中小企業(yè)成本管理精選(九篇)

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第1篇：中小企業(yè)成本管理范文

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國中小企業(yè)在成本管理中遇到較多困難和問題。傳統(tǒng)的成本管理模式由于不能全面分析企業(yè)成本’越來越不適應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境下的企業(yè)競爭。企業(yè)要想獲得生存和持續(xù)發(fā)展并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須突破傳統(tǒng)的成本管理模式,從自身價值鏈、行業(yè)價值鏈以及競爭對手價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動,提高戰(zhàn)略成本管理水平。

二、傳統(tǒng)成本管理模式及其缺陷傳統(tǒng)的成本管理模式

   按照產(chǎn)品品種劃分和核算產(chǎn)品成本，主要有品種法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的輔助成本核算方法。產(chǎn)品成本按照成本性態(tài)劃分為固定成本和變動成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解為固定成本和變動成本。通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量可以降低單位固定產(chǎn)品，通過降低產(chǎn)品單位消耗和間接損耗來降低單位變動成本。在現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)已經(jīng)融人整個社會經(jīng)濟生活，成為社會經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)中的一個紐結(jié)，企業(yè)僅通過內(nèi)部成本核算管理已難以謀得生存和發(fā)展。傳統(tǒng)成本管理在新經(jīng)濟環(huán)境中存在以下缺陷：

(一）關(guān)注企業(yè)成本管理，忽略市場銷售情況傳統(tǒng)成本管理模式下，產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本由單位變動成本和單位固定成本組成。企業(yè)為了提高利潤，通常是通過增加產(chǎn)量來降低單位固定成本，從而降低產(chǎn)品單位成本。這種利潤有一個假設(shè)前提，即生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部銷售出去。這種核算方法讓企業(yè)的關(guān)注焦點落在提高產(chǎn)量、降低單位成本上，忽視了其假設(shè)前提是產(chǎn)量等于銷量，也即是說企業(yè)忽略了產(chǎn)品在市場中的銷售情況。

(二）關(guān)注內(nèi)部價值鏈的分析，忽略為客戶創(chuàng)造價值

傳統(tǒng)的成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通過擴大產(chǎn)量來降低單位固定成本外，企業(yè)力求在生產(chǎn)中降低單位變動成本,表現(xiàn)為盡量的節(jié)約成本開支，通過大量采購提高議價能力來降低直接材料成本，通過雇傭低廉的人工或者壓低直接人工計件單價來降低直接人工成本，通過減少廢品損失、節(jié)約能耗等來降低制造費用等。這種成本管理模式立足在降低成本上，通過對企業(yè)經(jīng)營活動的成本控制進行內(nèi)化管理來實現(xiàn)。其管理思想是在相同的售價下,通過降低成本來實現(xiàn)企業(yè)的利潤，表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”，并沒有過多關(guān)注是否給客戶創(chuàng)造了更大的價值。

(三)關(guān)注自身價值鏈分析，忽視對整個價值鏈的全面系統(tǒng)分析

傳統(tǒng)的成本管理模式關(guān)注的重點是企業(yè)內(nèi)部的成本降低,就其本質(zhì)而言是源于生產(chǎn)者的經(jīng)驗曲線效應(yīng)，盡可能的提高生產(chǎn)效率擴大產(chǎn)量,屬于靜態(tài)管理模式。企業(yè)缺乏對自身價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等進行全面分析，同時不能及時根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境變化積極采取競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。

(四）注重顯性成本,輕視企業(yè)隱性成本

傳統(tǒng)成本管理模式注重有形成本動因,如直接材料、直接人工、制造費用等,忽視了許多對企業(yè)有深遠影響的隱形成本，如企業(yè)的規(guī)模、分廠設(shè)立、廠址選擇、業(yè)務(wù)整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局、品牌創(chuàng)立、組織文化建設(shè)等。對企業(yè)而言，傳統(tǒng)成本管理模式不予考慮的隱形因素會對成本產(chǎn)生重大影響，因為這些隱形成本要素不易形成，從戰(zhàn)略分析上來說屬于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的資源，所以企業(yè)需要從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃。

三、價值鏈與成本管理理論

(一）價值鏈基本思想的提出

價值鏈(ValueChain)最早由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年提出，之后得到發(fā)展并在很多方面得到了廣泛應(yīng)用。波特的價值鏈理論基本思想包括：（1)企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。(2)在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標而不是成本指標。（3)同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。(4)價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻增加值最多的活動,并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進行改善。

(二）價值鏈成本管理模式

價值鏈是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法,其意義在于尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢(成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢）,分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。真正的核心能力是關(guān)鍵的價值増值活動,它們構(gòu)成企業(yè)真正的核心競爭能力。

基于價值鏈的成本管理理論是戰(zhàn)略成本管理理論，它是以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的基于價值鏈理念的一種管理思想，是從戰(zhàn)略角度來研究成本的各個環(huán)節(jié),從而進一步找出降低成本的途徑。

四、價值鏈分析方法在我國中小企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

前巳述及,價值鏈就是企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。按照價值鏈理論,企業(yè)為了滿足長期的市場目標應(yīng)注重從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面。本文以重慶某汽車配件制造企業(yè)為例,分析價值鏈理論在成本管理中的應(yīng)用。

(一）優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動

某汽車配件企業(yè)的內(nèi)部價值鏈為：接收訂單—汽車配件設(shè)計—原材料采購—生產(chǎn)作業(yè)—發(fā)貨后勤—銷售及售后服務(wù)，這一內(nèi)部價值鏈涵蓋了企業(yè)的五種基本活動和四種輔助活動。其中，價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業(yè)短期成本減少,但從長期的市場目標來看,每種單一活動的成本減少并不是越少越好，我們需要結(jié)合整個價值鏈來優(yōu)化企業(yè)價值，即我們應(yīng)該把每個活動結(jié)合企業(yè)長期的市場目標來提高企業(yè)整個鏈條的價值。例如全面削減成本會忽視汽車配件設(shè)計和生產(chǎn)成本的關(guān)系，因為削減汽車配件的設(shè)計成本可能會導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低、質(zhì)量下降，進而影響下游企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，最后反過來影響企業(yè)的產(chǎn)品銷售。同時，配件設(shè)計和對客戶產(chǎn)品的吻合度也關(guān)系著企業(yè)的市場競爭力。我們不應(yīng)該簡單的削減單個環(huán)節(jié)的成本。又如原材料的人庫檢驗，雖然作為輔助活動的檢査費用不能創(chuàng)造價值，但是對材料的人庫檢驗可以降低廢品率及不合格品的返修費用，只要檢査費用低于廢品損失和返修費用，檢査費用的發(fā)生都是可以接受的。所以我們對成本的削減不是越低越好，我們要把成本的降低和價值的保持或提高結(jié)合起來，而且價值的概念要從消費者的角度來理解。

(二）重構(gòu)企業(yè)間價值鏈聯(lián)盟

不同企業(yè)在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有各自不同的獨特優(yōu)勢,企業(yè)可以通過優(yōu)勢互補,在不同上下游企業(yè)間進行產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，也可以在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進行價值鏈聯(lián)盟。通過上下游企業(yè)之間的協(xié)作可以降低交易成本;通過同業(yè)聯(lián)盟可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。每個企業(yè)都可以增強自身的競爭力，使同盟中的每一成員都能從中受益。該配件生產(chǎn)企業(yè)在多年的發(fā)展中積累了大筆的現(xiàn)金流量，但是業(yè)務(wù)拓展方面卻出現(xiàn)了問題,此時另一企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展方面有較多業(yè)務(wù),但生產(chǎn)能力有限。兩個企業(yè)最后通過建立合營企業(yè)的方式優(yōu)勢互補，共同管理、共擔風(fēng)險并最終共獲利益。企業(yè)間價值鏈聯(lián)盟方式多種,企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況進行選擇。比如,麥當勞采用特許經(jīng)營的方式得到持續(xù)發(fā)展，耐克公司則通過委托制造和OEM方式做大做強。

(三）重視上下游企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系以及利益相關(guān)者的聯(lián)系

邁克爾波特在對戰(zhàn)略管理進行分析時提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。該模型用于分析企業(yè)的外部環(huán)境時非常管用，但也低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系，這給我們提供了思路。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，企業(yè)之間并不完全是你死我活的競爭，企業(yè)與上下游之間可以通過強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值，達到博弈雙方的共贏。該配件企業(yè)作為中小企業(yè),借鑒豐田汽車的及時生產(chǎn)系統(tǒng)，對維持最低生產(chǎn)需要的保有庫存量外,推行零庫存管理，降低了原材料的庫存,節(jié)約了庫存管理成本,又避免了原材料的過時浪費,這是發(fā)揮供應(yīng)鏈益處的一個很好的例子。同時,該配件生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立質(zhì)量控制部狠抓生產(chǎn)質(zhì)量,雖然質(zhì)檢成本有所上升,但降低了返修成本。由于質(zhì)量穩(wěn)定,一直作為客戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商，保持著多年的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

五、結(jié)論

第2篇：中小企業(yè)成本管理范文

【關(guān)鍵詞】快速消費品類中小企業(yè) 成本控制 財務(wù)管理 周轉(zhuǎn)率

當前我國快速消費品類中小企業(yè)成本管理雖取得長足進步，卻仍然存在若干問題，應(yīng)執(zhí)行采用全員成本管理，強化一線統(tǒng)計，并作好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制。同時還要堅決壓縮行政開支，提高資金運行效率，估算機會成本，尋求滿意決策方案，從根本上降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)市場競爭能力。與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，快速消費品類中小企業(yè)雖有結(jié)構(gòu)簡單、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點，但亦存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術(shù)進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導(dǎo)致快速消費品類中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)。而快速消費品類中小企業(yè)技術(shù)起點相對較低，工藝、設(shè)備往往落后，高級專門人才不足，加之資金因素，很難實施全面技術(shù)更新。因此，快速消費品類中小企業(yè)更應(yīng)強化成本意識，注重成本管理。

一、實行全員成本管理

不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務(wù)負責(zé)人，還是全體員工，都應(yīng)樹立成本意識。要進行全員成本教育，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系，把員工的個人利益與填報原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關(guān)心成本，個個獻計獻策的良好氛。

二、強化一線統(tǒng)計

全員成本管理，既是全面成本管理，又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯誤認識。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責(zé)任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導(dǎo)致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產(chǎn)品市場競爭能力。應(yīng)設(shè)計科學(xué)、簡明的統(tǒng)計表格。產(chǎn)品生產(chǎn)過程是成本形成與統(tǒng)計的過程，對生產(chǎn)流程中的每道工序、每臺設(shè)備、每位操作者所發(fā)生的材料與工時消耗數(shù)據(jù)，都要及時記錄，準確填報。

三、做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制

在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要作到市場可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設(shè)備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。

有的企業(yè)強調(diào)市場導(dǎo)向，也有的企業(yè)搞成本導(dǎo)向，其實二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉(zhuǎn)向買方市場，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。

四、選擇適宜的目標市場，按單生產(chǎn)

根據(jù)市場集中原則，應(yīng)在全面市場分布和動態(tài)分析基礎(chǔ)上，選擇一個或少數(shù)幾個目標市場，投入企業(yè)全部力量。由于快速消費品類中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場占有率，且能節(jié)省營銷開支，

獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。

五、科學(xué)決策，降低非生產(chǎn)成本

企業(yè)的一切經(jīng)濟和管理活動，都是有成本的，且最終影響到產(chǎn)品成本。廣義的成本管理，既包括生產(chǎn)成本管理，也包括非生產(chǎn)成本管理。

六、講求資本運行效率

中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，遭到挫敗，可能一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽工業(yè)”戰(zhàn)車上。對欲采取的投資方案，大到調(diào)整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行技術(shù)經(jīng)濟可行性分析，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風(fēng)險，企圖一步到位，對

企業(yè)實施脫胎換骨式的改造。但亦不能因循守舊，一味維持現(xiàn)狀，要不斷改革工藝，更新設(shè)備，還要關(guān)注我國乃至世界范圍產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級，積蓄資金、技術(shù)和人才力量，瞅準時機，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，最大限度發(fā)揮資金運行效率。

七、縮短存貨周轉(zhuǎn)期

存貨周轉(zhuǎn)期是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品并出售所需要的時間。存貨的周轉(zhuǎn)是實現(xiàn)現(xiàn)金流入的前提，因此，存貨周轉(zhuǎn)期越短，現(xiàn)金流動越快：反之，存貨周轉(zhuǎn)期越長，現(xiàn)金流動越慢。

八、縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期

應(yīng)收帳款回收期可分為兩個時間段，一是從企業(yè)賒銷產(chǎn)品開始至客戶付款開出支票（或其他結(jié)算單據(jù)）這段時間：二是從客戶開出支票到貨款劃入企業(yè)開戶銀行存款帳戶這段時間。為縮短第一段時間，中小企業(yè)應(yīng)加強應(yīng)收帳款管理，促使第六章快速消費品類中小企業(yè)現(xiàn)金流管理客戶及早付款。為縮短第二段時間，企業(yè)應(yīng)盡量讓客戶選用一種速度較快的結(jié)算方式，將款項及早劃入企業(yè)開戶行帳戶。當企業(yè)收到客戶的支票或其他結(jié)算單據(jù)時，應(yīng)及時送交開戶行。一般來說，應(yīng)收帳款平均周轉(zhuǎn)期太長不是好現(xiàn)象，但是太短也未必就好。如果企業(yè)奉行嚴格的信用政策，使每筆客戶欠款能夠及時收回，保證了應(yīng)收帳款帳面良好，但是企業(yè)因此而減少銷售降低的收益可能會超過加速帳款回收帶來的好處。因此，應(yīng)收帳款平均周轉(zhuǎn)期應(yīng)和賒銷條件相適應(yīng)，和行業(yè)水平相適應(yīng)，不可過低，但也不可過高。應(yīng)收帳款平均周轉(zhuǎn)期長說明企業(yè)信用政策過松，應(yīng)收帳款平均周轉(zhuǎn)期短表明企業(yè)信用政策過嚴，如何適度掌握，要根據(jù)企業(yè)自身情況進行調(diào)整。

九、延長應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期

第3篇：中小企業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 成本 成本管理

中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要力量。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國中小企業(yè)越來越重視成本管理，但在成本管理的實際操作中也遇到了各種困難和問題，現(xiàn)有的成本管理模式普遍落后于現(xiàn)實需要。如何在激烈的市場競爭中，不斷通過成本管理創(chuàng)新獲得生存和持續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢，這也是我國中小企業(yè)必須解決的重要課題之一。

1 中小企業(yè)成本管理的內(nèi)涵

成本的概念是中小企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。個人認為：所謂成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品及提供某種服務(wù)所需費用的總和，主要包括生產(chǎn)成本（如直接材料、直接人工和制造費用）、管理費用、銷售費用和服務(wù)費用等。而中小企業(yè)成本管理則是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行為所構(gòu)成的管理活動的總稱，其構(gòu)成情況（見圖1）。可見，成本管理的過程包括以下環(huán)節(jié)：一是通過成本預(yù)測對企業(yè)將來的成本狀況及其變化態(tài)勢作出合理估計；二是通過成本決策選擇最優(yōu)成本方案；三是通過制定成本計劃，作為控制與考核成本的依據(jù)；四是通過成本核算為成本管理的各個環(huán)節(jié)提供準確的會計信息；五是通過成本控制對影響成本的因素采取一系列預(yù)防和適時調(diào)控措施，保證企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)；六是通過成本分析，確定導(dǎo)致成本目標、計劃與實際執(zhí)行時產(chǎn)生差距的原因以及改良方法；七是通過成本考核來考核、評價目標成本計劃的完成情況，并在此基礎(chǔ)上進行獎懲。

當前中小企業(yè)成本管理的特點主要有：一是使用方法日益多樣化，除傳統(tǒng)的全額成本法外，還包括變動成本法、ABC法、ABM法和標準成本法等；二是一般都采用ERP工具進行自動計算；三是更加關(guān)注事前和事中，實施成本預(yù)警，關(guān)注研發(fā)成本；四是關(guān)注戰(zhàn)略層面，強調(diào)與供應(yīng)商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重與客戶溝通，考慮從功能設(shè)計等方面降低成本。

2 中小企業(yè)成本管理的模式分析

中小企業(yè)管理模式主要有傳統(tǒng)成本管理模式、目標成本管理模式、作業(yè)成本管理模式、全生命周期成本管理模式及價值鏈成本管理模式等，這些管理模式各有特點（表1）：

3 當前中小企業(yè)成本管理的誤區(qū)

盡管中小企業(yè)越來越重視成本管理，但部分中小企業(yè)主要實行一種以短期利益為導(dǎo)向、以事后核算為重點、狹義的算賬報賬型成本管理模式，在管理觀念、管理內(nèi)容和實際操作中普遍存在著以下幾個誤區(qū)：一是僅重視事后的成本核算，缺少事前的成本預(yù)測和成本決策；二是局限于形式上的成本管理工作，僅強調(diào)生產(chǎn)中的成本節(jié)約與成本降低，忽視領(lǐng)導(dǎo)者決策所導(dǎo)致的失誤成本；三是只關(guān)注投產(chǎn)后的成本節(jié)省，忽略投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計成本和研發(fā)成本；四是只關(guān)注日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的顯性成本管理（如直接材料、直接人工、制造費用等成），忽視了企業(yè)在籌資管理、組織機構(gòu)管理、品牌創(chuàng)立、組織文化建設(shè)等方面的隱性成本管理；五是只關(guān)注成本費用的報賬數(shù)，忽略成本費用的實際發(fā)生數(shù)，導(dǎo)致成本費用真實性的下降；六是只關(guān)注生產(chǎn)領(lǐng)域的成本節(jié)約和產(chǎn)量提高，忽視了流通領(lǐng)域的產(chǎn)品銷售成本；七是缺乏對自身價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等的全面分析，也不能及時根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境變化積極采取競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。

4 中小企業(yè)成本管理創(chuàng)新的意義

毫無疑問，成本高低影響著中小企業(yè)對社會貢獻的大小，決定著中小企業(yè)自身發(fā)展的程度；降低成本是中小企業(yè)增加利潤的重要來源，也是增加社會物質(zhì)財富的重要途徑之一。具體來說，成本管理創(chuàng)新對中小企業(yè)有以下幾個方面的現(xiàn)實意義：一是成本管理創(chuàng)新是保證中小企業(yè)正常運行的需要，有利于中小企業(yè)更加節(jié)約人力物力財力消耗，遏制資源浪費，從而保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；二是成本管理創(chuàng)新是提高中小企業(yè)經(jīng)濟效益的需要，有利于中小企業(yè)更好地控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費，增加企業(yè)利潤，提高其經(jīng)濟效益；三是成本管理創(chuàng)新是提升中小企業(yè)市場競爭力的需要，有利于中小企業(yè)的產(chǎn)品成本和服務(wù)成本等低于其他企業(yè)同類產(chǎn)品及服務(wù)，使其取得更大的價格競爭優(yōu)勢，更為有效地提高其市場競爭力；四是成本管理創(chuàng)新是走出中小企業(yè)成本管理誤區(qū)的需要，有利于廣大中小企業(yè)通過成本管理切實獲得生存和持續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。

5 中小企業(yè)成本管理創(chuàng)新的策略

5.1 更新成本管理觀念，營造成本管理氛圍 一要增強成本管理意識，樹立創(chuàng)新的成本管理理念；二要實施成本管理戰(zhàn)略，根據(jù)自身實際情況和全員的參與對成本管理進行規(guī)劃；三要管理者及全體員工進行教育成本管理的宣傳和培訓(xùn)力度，向其灌輸生產(chǎn)與管理并重的思想；四是建設(shè)成本管理文化，充分調(diào)動全體員工力量，營造較為良好的成本管理氛圍。

5.2 實施全面成本管理，完善成本管理體系 一要將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，實行全面成本管理，加強過程成本控制；二要采用產(chǎn)品生命周期報告法，關(guān)注產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)（包括設(shè)計、銷售及消費階段的成本控制），從全局上控制企業(yè)成本；三要建立和完善成本管理的相關(guān)規(guī)章制度，明確相關(guān)職責(zé)，充分調(diào)動和發(fā)揮全體職工成本管理的積極性；四要構(gòu)建和完善包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等環(huán)節(jié)的成本管理體系。

5.3 優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理降低生產(chǎn)消耗 一要合理配置企業(yè)資源，合理利用共享資源，特別是提高設(shè)備的利用廣度和強度，提高設(shè)備利用的合理性，保證設(shè)備的工作精度；二要堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，嚴格控制材料成本，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率；三要選擇合格的供應(yīng)商集中統(tǒng)一采購，制定科學(xué)合理的批生產(chǎn)計劃，嚴格控制不合格品率，保證合理的庫存；四要加強安全生產(chǎn)責(zé)任意識，制定合理的工時定額。

5.4 加強科研創(chuàng)新投入，提高勞動生產(chǎn)效率 一要通過改善勞動條件、改進操作規(guī)程、使用新材料、提高員工的文化素質(zhì)和技術(shù)水平等方式，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不斷提高勞動生產(chǎn)率；二要培養(yǎng)企業(yè)的科技隊伍，不斷完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝技術(shù)，提升自主創(chuàng)新能力；三是要加強新產(chǎn)品研制過程中的質(zhì)量控制，降低質(zhì)量風(fēng)險；四要加強產(chǎn)學(xué)研合作，加速科技成果轉(zhuǎn)化。

5.5 提高財務(wù)人員素質(zhì)，提升成本管理水平 一要提高財務(wù)人員的素質(zhì)，特別是加強對成本核算人員的培訓(xùn)，強化其專業(yè)技能，提高其專業(yè)水平；二要培養(yǎng)財務(wù)人員的職業(yè)道德，強化其法律意識，使其能約束自己的行為；三要加強財務(wù)部門與其他各部門的溝通與交流；四要引進ERP信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，實現(xiàn)成本管理水平的提升。

5.6 優(yōu)化內(nèi)外價值鏈條，發(fā)揮聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng) 一要從消費者的角度來理解價值，把成本降低和價值保持或提高結(jié)合起來，并結(jié)合整個價值鏈來優(yōu)化企業(yè)價值；二要通過優(yōu)勢互補，在上下游的不同企業(yè)間進行產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)；三要在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進行價值鏈聯(lián)盟，通過優(yōu)勢互補、共同管理、共擔風(fēng)險并最終共獲利益；四要重視和開發(fā)上下游企業(yè)間價值鏈以及利益相關(guān)者資源。

參考文獻：

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第4篇：中小企業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 成本管理 對策

一、中小企業(yè)成本管理的意義

根據(jù)中國中小企業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，截至2011年上半年，中小企業(yè)達4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的95%以上；就業(yè)人數(shù)約占全國的80%左右，GDP占全國的60%，稅收占全國的50%，外貿(mào)出口全國的占68%，發(fā)明專利占全國的70%，新產(chǎn)品開發(fā)占全國的82%。而且，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)比例將提高。為此，加強中小企業(yè)成本管理，具有極其現(xiàn)實的意義。

（一）有利于經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展

80年代以來，中小企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于總的經(jīng)濟增長速度，90年代以來，我國的工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。

（二）有利于社會和諧穩(wěn)定

中小企業(yè)大部分是從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)，吸納勞動力的容量相對較大，從農(nóng)村轉(zhuǎn)移出來的勞動力主要是由中小企業(yè)吸納，對我國農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程起到了推動作用。

二、中小企業(yè)成本管理的問題及成因分析

（一）管理觀念落后

中小企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在成本管理的認識偏差。不能應(yīng)用成本效益原則，通過成本動態(tài)控制實現(xiàn)更大的收益。

（二）創(chuàng)新投入不足

中小企業(yè)大多沒有科研投入或較低投入，產(chǎn)業(yè)重復(fù)和產(chǎn)品檔次低是普遍現(xiàn)象。忽視產(chǎn)品設(shè)計階段各零部件成本核算工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。

（三）管理方法錯位

據(jù)中國中小企業(yè)協(xié)會統(tǒng)計調(diào)查，中小企業(yè)55.7%的企業(yè)使用品種法，42.8%的企業(yè)使用分布步法。而國際趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，我國目前僅有6.2%的企業(yè)采用。

（四）管理人才匱乏

很多中小企業(yè)的成本管理人員匱乏，內(nèi)部控制制度基礎(chǔ)薄弱，管理流于形式，造成管理脫節(jié)。同時，財務(wù)工作流程不規(guī)范，無法提供有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。

三、進一步加強中小企業(yè)成本管理的對策

（一）強化成本效益理念，實現(xiàn)企業(yè)社會共贏

低成本不等于低品質(zhì)，低成本不能來自于偷工減料，也不等于減少產(chǎn)品功能。 企業(yè)應(yīng)樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念，向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)的成本管理活動應(yīng)從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，不僅要做到產(chǎn)品適銷對路、市場可行；還要注重產(chǎn)品有利潤空間、經(jīng)濟可行。

（二）加大科技投入，加強技術(shù)創(chuàng)新

1、建立現(xiàn)代管理制度，健全技術(shù)創(chuàng)新機制

建立現(xiàn)代管理制度，落實經(jīng)營權(quán)利與責(zé)任，增強資本所有者對資本使用效率的監(jiān)督，從而增強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動力；通過建立健全技術(shù)創(chuàng)新機制，努力提高自主研發(fā)能力；通過積聚人才、大力育才、合理用才、充分調(diào)動科技人員的積極性，全面推進中小企業(yè)的技術(shù)進步。

2、優(yōu)化金融服務(wù)體系，拓寬企業(yè)融資渠道

全面落實2012年7月30日國務(wù)院出臺鼓勵民間投資的新36條細則，政府通過稅收優(yōu)惠政策，來降低企業(yè)的稅收負擔，通過財政補貼、貸款援助，來幫助中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新資金的需求；金融機構(gòu)通過適當放寬貸款期限，鼓勵和支持股份制銀行、城鄉(xiāng)合作金融機構(gòu)，提高中小企業(yè)的貸款比例，支持符合國家政策的中小企業(yè)的發(fā)展。此外，規(guī)范民間資本融資，制定法律法規(guī)規(guī)范民間借貸行為，有組織地提高民間閑置資金利用率。

（三）引入先進方法， 實現(xiàn)管理優(yōu)化

1、建立電算化制度，采用作業(yè)成本法

要通過建立領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)好人力、物力、財力等多項資源配合。同時，應(yīng)對會計崗位劃分、相應(yīng)組織的建立作出具體安排，制定出責(zé)任目標和績效考核辦法，以確保會計電算化的順利推行。要推行“不同目的下有不同成本” 的作業(yè)成本法，將著眼點從傳統(tǒng)的“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上，以作業(yè)為核算對象，根據(jù)資源動因?qū)①Y源費用分配到作業(yè)，再由作業(yè)動因追蹤到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最終得出產(chǎn)品成本。

2、落實以人為本，強調(diào)信任管理

企業(yè)要多關(guān)心員工及家庭，多體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，只有彼此信任了，才能實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；只有彼此信任了，才能實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展和個人價值的最佳表現(xiàn)。所以企業(yè)在用人時，一定要讓職工明白職工的利益和企業(yè)利益、社會效益是同比關(guān)系，要學(xué)會抓大放小，掌握好信任這個度的問題，才能使職工從“要我節(jié)約”到“我要節(jié)約”的根本性轉(zhuǎn)變。

（四）提高全員素質(zhì)，健全管理隊伍

1、強化領(lǐng)導(dǎo)成本認識，確保成本管理全員化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是會計行為的責(zé)任主體，要做到率先垂范，樹立起高度的成本意識，不應(yīng)只僅僅把精力放在訂單、銷售額上面；要加強對企業(yè)經(jīng)營管理層人員的培訓(xùn)；要將成本目標指標逐級下達，層層分解，做到“成本重擔人人挑，人人肩上有指標”，讓每一位員工清醒認識到“產(chǎn)品成本不是計算出來，而是生產(chǎn)出來的”。

2、提高財務(wù)人員素質(zhì)。完善責(zé)任考核體系

企業(yè)要積極支持財會人員參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)；要建立財會人員繼續(xù)教育檢查和考核制度，從制度上保證財會人員素質(zhì)的不斷提高；要注重對在職財會人員加強職業(yè)道德教育，促使財會人員樹立愛崗敬業(yè)、誠實守信、遵紀守法、廉潔奉公和無私奉獻的良好風(fēng)尚，使其成為維護財經(jīng)紀律的模范帶頭人。

參考文獻：

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第5篇：中小企業(yè)成本管理范文

精益成本管理理論最早發(fā)源于日本，是從豐田公司提出的“準時化生產(chǎn)”演變而來，對于強化生產(chǎn)型企業(yè)的成本控制與供應(yīng)鏈管理具有顯著作用。在我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟下行壓力大，國家提出“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念背景下，借鑒日本的精益成本管理理論對我國企業(yè)的成本管理有著較強的適應(yīng)性和實用性。

寧夏地區(qū)地處偏遠，是我國經(jīng)濟發(fā)展水平較為落后的省份，寧夏地區(qū)中小企業(yè)的總體管理水平落后于東部沿海地區(qū)。因此在國家實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略的進程中，寧夏地區(qū)中小企業(yè)必須抓住機遇，利用精益成本管理進行企業(yè)管理的改革與創(chuàng)新，結(jié)合西部民族地區(qū)特點，將ERP、SCM、CMIS等一批先進制造管理技術(shù)融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，開發(fā)適合寧夏地區(qū)中小企業(yè)特點的精益生產(chǎn)模式和管理機制，從而逐步提升寧夏地區(qū)中小企業(yè)的國際競爭力，在經(jīng)濟全球化的浪潮中與國際市場接軌。

目前，寧夏地區(qū)廣大的中小企業(yè)還是普遍采用粗放式管理模式，成本管理手段較為落后。隨著企業(yè)原材料價格、人員工資不斷上漲，中小企業(yè)生存和發(fā)展面臨的壓力越來越大。要想改變成本管理的現(xiàn)狀，中小企業(yè)必須改善和提高成本管理思想和方法，由傳統(tǒng)的粗放式管理轉(zhuǎn)為精益管理才能保持低成本優(yōu)勢。因此，以消滅“浪費”為理念的精益成本管理方式值得寧夏地區(qū)的中小企業(yè)采用。

二、寧夏地區(qū)中小企業(yè)實施精益成本管理的影響因素分析

筆者通過訪談和問卷調(diào)查的方式對寧夏地區(qū)的服裝、餐飲、食品、貿(mào)易流通、制造加工、文教體育等行業(yè)的中小企業(yè)進行了調(diào)查，調(diào)查對象主要為企業(yè)的財務(wù)人員和中高層管理者。通過對調(diào)研資料進行整理分析與歸納，發(fā)現(xiàn)以下因素影響與制約著寧夏地區(qū)中小企業(yè)精益成本管理的實施。

（一）企業(yè)管理者對精益成本管理的實施在思想認識上存在重大誤區(qū)。

1.認為企業(yè)成本管理水平低，硬件基礎(chǔ)差，無法實施精益成本管理。在訪談中，談到精益成本管理時，有些管理者和財務(wù)人員就會說：“我們企業(yè)人員素質(zhì)較低，技術(shù)落后，還不具備實施精益成本管理的條件”。他們認為精益成本管理要求零庫存和快速應(yīng)對市場變化，要從采購、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制企業(yè)的供應(yīng)鏈成本，這對寧夏地區(qū)中小企業(yè)來說要求過高；他們認為，這樣的管理模式只適合于日本豐田這樣具有先進技術(shù)的大公司，寧夏地區(qū)的中小企業(yè)根本做不到。

2.認為精益成本管理僅僅是一項技術(shù)，只要花錢就可以照搬。一些受訪者認為，精益成本管理不過是一項技術(shù)。企業(yè)只需進行一定的投資引進優(yōu)質(zhì)的軟件和設(shè)備，通過培訓(xùn)就可以掌握精益成本管理的精髓，就可以在企業(yè)全面開展實施。事實上，即便有些企業(yè)應(yīng)用了精益成本管理的工具和方法，也并不代表它就是精益成本管理企業(yè)，關(guān)鍵在于企業(yè)要培養(yǎng)精益文化，使精益成本管理深入人心，實現(xiàn)員工自主管理，并且長期堅持，這是一個持續(xù)改進的“精益之旅”。

3.認為精益成本管理只單純用于降低成本，是生產(chǎn)部門的工作，與其他部門無關(guān)。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多受訪者認為，實施精益成本管理的目的就是降低成本，而降低成本是生產(chǎn)車間的事情，和其他部門無關(guān)，即使有關(guān)，關(guān)系也不大。實際上，精益成本管理的宗旨以消滅“浪費”為理念，它要求企業(yè)在日常運營過程中不僅要維持正常的生產(chǎn)運行，還要在企業(yè)整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中“杜絕一切浪費”。

（二）缺乏精益成本管理方面的人才。由于在實施精益成本管理過程中涉及到許多精益生產(chǎn)和成本管理的專業(yè)技能和知識，只有掌握了精益成本核心理念的中高級管理人才才能更好地推進實施，只依靠企業(yè)自身的力量很難學(xué)習(xí)到精益成本管理的精髓。而寧夏地區(qū)中小企業(yè)本來就缺乏中高級的管理人才，在推行上很難達到要求。

（三）成本管理模式落后。寧夏地區(qū)中小企業(yè)多屬于勞動密集型企業(yè)，成本控制一般采用傳統(tǒng)的成本管理流程，以勞動分工為基礎(chǔ)，運用臺賬進行成本統(tǒng)計與核算。這種成本管理方法屬于事后分析，成本信息一方面不夠精確全面，另一方面，由于成本信息的統(tǒng)計與傳輸無法做到快速及時，不能被企業(yè)各個相關(guān)部門共享，因此無法為精益生產(chǎn)提供成本分析的全貌，不能為消除浪費提供決策依據(jù)。

（四）基礎(chǔ)設(shè)施與信息技術(shù)條件薄弱。實施精益成本管理需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施，其中交通運輸和通信條件是實施精益成本管理的重要保證，企業(yè)間通用標準的使用、信息的相互交換、資源的共享等，都有賴于一定的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)與完善。而寧夏地區(qū)地處偏遠，交通運輸不便，通信設(shè)施較為薄弱，嚴重制約了企業(yè)實施精益成本管理。

三、寧夏地區(qū)中小企業(yè)實施精益成本管理的對策

（一）?淞⑷?員精益生產(chǎn)方式下的成本管理意識。寧夏地區(qū)中小企業(yè)如果要持續(xù)健康地發(fā)展，全員上下必須樹立精益生產(chǎn)方式下的成本管理意識。一方面，通過協(xié)調(diào)發(fā)揮職能部門在精益推進過程中的重要作用、加強精益培訓(xùn)工作的力度、提高員工的精益意識來營造精益氛圍，達到“上質(zhì)量、下成本、提效率、增效益”的目的；另一方面，要求全員參與精益生產(chǎn)，對企業(yè)處處存在的浪費現(xiàn)象進行思考，并進行持續(xù)不斷的改善活動。特別要求企業(yè)車間生產(chǎn)人員必須具有強烈的成本意識，要深入了解現(xiàn)場存在的浪費現(xiàn)象，諸如在生產(chǎn)過程中經(jīng)常存在的人力、物力、財力各方面使用不當?shù)那闆r；或者沒有節(jié)制、管理不善造成的浪費。要堅決反對并且糾正在生產(chǎn)過程中存在的各種嚴重浪費現(xiàn)象。另外，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是產(chǎn)品成本的形成過程，生產(chǎn)人員需要合理采取各種措施，把成本控制在規(guī)定的目標成本范圍內(nèi)，樹立控制成本的觀念。只有在全企業(yè)范圍內(nèi)強化全員精益生產(chǎn)方式下的成本管理意識，才能更好地開展成本管理工作。

（二）采用培?B和引進的方式，打造寧夏地區(qū)的精益成本管理人才隊伍，切實推進精益成本管理。針對寧夏地區(qū)中小企業(yè)缺乏精益成本管理人才的現(xiàn)狀，本文認為，政府、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)三方攜手，采用送出去和引進來的方式，積極培養(yǎng)、打造屬于寧夏地區(qū)的精益成本管理人才隊伍，全面切實推進精益成本管理，提升寧夏地區(qū)企業(yè)的市場競爭力。在具體做法上，一方面可以和國內(nèi)外的一些在精益成本管理方面具有資深經(jīng)驗的咨詢公司合作，或者委托類似的第三方市場機構(gòu)對寧夏地區(qū)企業(yè)開展精益成本管理的咨詢與整改活動；另一方面，邀請國內(nèi)知名專家深入到寧夏本地的中小企業(yè)中，開展精益成本管理技術(shù)指導(dǎo)，并對企業(yè)生產(chǎn)車間優(yōu)秀的一線一級員工進行精益生產(chǎn)成本管理基本理論和方法的培訓(xùn)，以便在把握宏觀方向不出錯的同時培養(yǎng)企業(yè)自身的中高級應(yīng)用型管理人才。

（三）構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+精益成本”管理模式，推行供應(yīng)鏈管理和目標成本管理。為了在寧夏地區(qū)中小企業(yè)中推行精益成本管理，需要構(gòu)建基于“互聯(lián)網(wǎng)+精益成本”的管理模式，大力推行供應(yīng)鏈管理和目標成本管理。

一方面，由政府相關(guān)部門搭建商貿(mào)與物流綜合的電子商務(wù)平臺，同時利用原有的電子商務(wù)協(xié)會和物流與采購聯(lián)合會的組織資源優(yōu)勢與社會關(guān)系資源優(yōu)勢，對寧夏地區(qū)中小企業(yè)進行分類、整合，將具有類似業(yè)務(wù)的中小企業(yè)整合為一類大規(guī)模的松散型的聯(lián)合組織，實行采購、銷售、物流的聯(lián)合協(xié)作行為，在相互共享資源的同時，從大供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，運用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商、第三方物流等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與業(yè)務(wù)流程等相關(guān)活動的全面融合，將企業(yè)的原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)過程、銷售狀況、物流和服務(wù)等環(huán)節(jié)全部納入到成本核算的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，使企業(yè)能夠在事前、事中、事后全方位地控制供應(yīng)鏈成本，不斷消除無法為客戶增值的作業(yè)，盡可能降低資源耗費，在實現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)管理目標的同時，提高企業(yè)完成作業(yè)的效率和質(zhì)量，顯著提高企業(yè)的競爭力。

第6篇：中小企業(yè)成本管理范文

中小企業(yè)在危機環(huán)境下除了遭遇人民幣升值、原材料漲價、融資難度大等外部生存壓力外,在其成長過程中也暴露了很多不足之處,其表現(xiàn)體現(xiàn)在如下方面:

一是產(chǎn)品技術(shù)含量較低,缺乏自主品牌意識。我國大多數(shù)中小企業(yè)技術(shù)含量較低,主要側(cè)重于勞動密集型低技術(shù)附加值的生產(chǎn),缺少自己的核心技術(shù)。這樣導(dǎo)致的最終結(jié)果是,一方面由于國外技術(shù)壟斷而使高新技術(shù)產(chǎn)品利潤大量流入國外;另一方面為國外加工或組裝的產(chǎn)品會沖擊我國所擁有的自有品牌,這種狀況將嚴重制約我國中小企業(yè)發(fā)展自己的民族品牌,也不利于國民經(jīng)濟的長遠發(fā)展。

二是成本管理方法陳舊,管理觀念不夠清晰。目前,有相當一部分中小企業(yè)初具規(guī)模后,只注意產(chǎn)品產(chǎn)量的不斷擴大及銷售收入的增長,而忽略了產(chǎn)品成本和費用的消耗;即使有的企業(yè)開始重視生產(chǎn)過程中的成本管理,但又忽視了除生產(chǎn)外還有技術(shù)、管理、銷售整個產(chǎn)銷過程的成本管理。另外,很多中小企業(yè)使用的成本管理方法單一,大多數(shù)企業(yè)使用品種法和分步法,使用分批法的企業(yè)很少,這樣勢必使企業(yè)成本核算比較簡單,致使產(chǎn)品整個效益情況分析不細致、不準確,影響企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭能力。

三是成本管理機制存在缺陷。目前,我國很多中小企業(yè)成本管理核算還是以事后算賬為主,對成本管理中的事前預(yù)測和事中決策缺乏重視,這樣會導(dǎo)致賬表流于形式,未發(fā)揮成本核算的真正目的,也會給企業(yè)未來發(fā)展和決策產(chǎn)生不利影響。

另外,我國中小企業(yè)由于沒有一套有效而規(guī)范的成本管理機制,造成相應(yīng)的采購成本、制造成本、營銷成本明顯偏高。這與中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏必要的成本管理專業(yè)知識及建立有效的成本管理體系有很大的關(guān)系。例如,中小企業(yè)采購原材料渠道不合理;制作產(chǎn)品技術(shù)沒有找到最佳的制造方法,增加了生產(chǎn)成本;在營銷中只注重銷售產(chǎn)量和收入,沒有有效控制銷售成本及存貨成本,等等,這些忽視成本管理的做法都會不同程度地增加企業(yè)負擔,減少企業(yè)的利潤總額。

通過以上分析不難看出,優(yōu)化企業(yè)成本管理體系已成為我國中小企業(yè)在危機環(huán)境中抵御外來壓力的最有效途徑。筆者就近年來在中小企業(yè)工作中積累的一點成本管理的經(jīng)驗,談?wù)勛约旱目捶?

(一)合理科學(xué)地設(shè)置管理機構(gòu),加強人員聘用制度。中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小,人員較少,沒有必要照搬大型企業(yè)的管理模式,可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況制定合理的組織結(jié)構(gòu),并且在平日的工作實踐中根據(jù)需要不斷完善制定的管理機構(gòu)編制,以達到充分調(diào)動職工積極性及提高工作效率的作用。一般中小企業(yè)設(shè)立2～3級的管理層就足夠了,以避免造成層級過多,審批繁瑣,影響工作效率的不利局面。企業(yè)在合理地制定出管理機構(gòu)結(jié)構(gòu)后,還應(yīng)不斷加強各個部門直接的合作意識,以避免各部門自立山頭,互相勾心斗角,影響企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。

我國的中小企業(yè)還有一個很顯著的特點就是很多都是家族式企業(yè)。我們對于家族式管理在企業(yè)創(chuàng)建初期的功勞是不能否認的,但是隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大,家族成員的管理水平和經(jīng)驗就會凸顯欠缺,這時中小企業(yè)就有必要制定合理的人員聘用制度,以人為本,積極招攬國內(nèi)外賢才,把人才制度和企業(yè)的經(jīng)營管理很好地結(jié)合起來,從而擁有一支高素質(zhì)、高技能的人員隊伍,這樣才能有效降低企業(yè)的管理成本,提高工作效率,在市場競爭中立于不敗之地。

(二)建立完善的采購管理制度,加強采購成本控制。降低產(chǎn)品成本應(yīng)該說是每個中小企業(yè)都面臨的長久問題,降低采購成本又是降低產(chǎn)品成本的重要環(huán)節(jié)。因此,降低采購成本實際上在產(chǎn)品開發(fā)初期就應(yīng)該加以考慮。原材料采購和產(chǎn)品銷售是成比例的,當原材料采購多于產(chǎn)品銷售需求時,會產(chǎn)生庫存積壓、資金占用等一系列問題的發(fā)生;但是,當原材料采購數(shù)量過少時,其價格很難降低。因此,面對產(chǎn)品銷售需求處于初級階段時,采購管理部門需要在數(shù)量中找個平衡點,即需要把達到性價比較為合適的最佳采購數(shù)量提交到企業(yè)計劃部。當銷售市場趨于正?；瘯r,企業(yè)如何提高采購人員的素質(zhì),包括道德素質(zhì)和職業(yè)技巧在降低采購成本時顯得尤為重要。我們可以從以下方面評測企業(yè)采購制度是否完善:

1、定位合理的產(chǎn)品采購價格。一個產(chǎn)品采購價格的合理確定必須考慮本企業(yè)所能承擔的成本,并且要由專門而且專業(yè)的負責(zé)人員來分析制定,經(jīng)過多種渠道廣泛搜集相關(guān)產(chǎn)品信息來分析比較。

2、采購產(chǎn)品供應(yīng)商的考察。其中,包括采購產(chǎn)品供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、付款方式、供貨能力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率以及供應(yīng)商的財務(wù)狀況,等等。

3、采購合同管理。如果供應(yīng)商一經(jīng)確定就必須簽訂供貨合同,經(jīng)過相關(guān)人員審核,但是要嚴禁集權(quán)現(xiàn)象的發(fā)生,不能出現(xiàn)合同簽訂、審核、執(zhí)行都是一個人負責(zé)的情況;另外,要嚴格區(qū)分小額產(chǎn)品采購、大宗商品采購、常用物品和不常用物品的采購方式來制定不同要求的采購合同。

4、集團或聯(lián)合采購,信息共享。如果企業(yè)規(guī)模大的產(chǎn)品盡量采用集團采購或聯(lián)合采購的方式,降低成本,但執(zhí)行過程中一定要嚴格避免權(quán)力集中的現(xiàn)象。中小企業(yè)如果專業(yè)的采購人員不多,可以從日常的管理細節(jié)入手,盡量做到采購信息共享,以使企業(yè)決策者了解所購物品的成本結(jié)構(gòu)以及是否為公平合理的價格。

(三)確定用量定額標準,控制生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本是指產(chǎn)品在制造過程中所發(fā)生的成本,一般由材料成本、人工成本及制造費用三部分組成。材料成本即直接原材料成本。人工成本一般指直接生產(chǎn)產(chǎn)品的人工成本。制造費用指除直接材料、人工成本外的各項費用支出。我們應(yīng)盡量以用量定額標準來控制生產(chǎn)成本。

1、材料成本控制。中小企業(yè)應(yīng)調(diào)動生產(chǎn)、財務(wù)、設(shè)計、銷售等各部門共同參與制定原料用量定額標準,即確定企業(yè)在特定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下完成單位產(chǎn)品工作量應(yīng)該消耗的合理的原材料標準數(shù)量。標準制定出來后各部門就要嚴格以此標準來控制材料成本。

2、人工成本控制。針對人工成本,亦應(yīng)建立人工耗用量定額。即規(guī)定完成單位產(chǎn)品所耗用的人工時間或是每個單位時間所完成的產(chǎn)品數(shù)量。人工耗用量標準的確定必須兼顧考慮機器設(shè)備的老化、維修及正常休息的狀況,也就是說這個指標一定是代表了企業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)效率水平;同時,我們還要把按照耗用量標準計算出的人工成本與實際發(fā)生的成本相比較,找出差異原因,以利于把耗用量定額制定得更加合理、準確。

3、制造費用控制。制造費用的控制主要取決于生產(chǎn)部門和財務(wù)部門的監(jiān)管把關(guān)的執(zhí)行力度。生產(chǎn)部門應(yīng)依據(jù)限額領(lǐng)料制度控制物料費,而且還要對企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)、維修及正確使用進行考核。對于企業(yè)大額、重要的制造費用支出項目,財務(wù)部門應(yīng)及時匯集歷史同期或近期各部門提供的開支材料,編制出合理客觀的預(yù)算,以爭取在宏觀面來控制制造費用。

(四)建立嚴格的費用審批制度,有效降低日常管理成本

1、當企業(yè)員工申請日常管理費用時,應(yīng)按照企業(yè)規(guī)定的申請流程正規(guī)申請。高級管理層應(yīng)對各項開支的原因與目的了解清楚,當確認申請的支出真正有必要才能決定簽發(fā)獲得批準;并且要求在申請和報銷時都要附注簡要說明,還應(yīng)明確此項費用支出是否已達到或即將達到預(yù)期效果。財務(wù)部門亦應(yīng)對各項重大支出做跟蹤調(diào)查和分析,以確定各項投入產(chǎn)出比例以及成果的收益率表現(xiàn)。

2、中小企業(yè)在為達到降低日常管理成本目的時,且忌搞“一刀切”。對于重大費用支出必須層層審批,審批后還應(yīng)在執(zhí)行過程中時刻關(guān)注實際結(jié)果與預(yù)期差異,在分析比較后盡量調(diào)整有關(guān)政策及管理制度使差異縮小。這樣我們的企業(yè)才能不斷提高管理服務(wù)水平和工作效率,繼而實現(xiàn)降低管理成本、提高企業(yè)利潤的目的。

第7篇：中小企業(yè)成本管理范文

    ―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和基本內(nèi)容

    （一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：

（1）長期性。戰(zhàn)略成本管理的最終目標是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是—種長遠策略，目的在于提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭地位；

    （2）外叫性：戰(zhàn)略成本管理突破企業(yè)圍墻的限制，延伸到了企業(yè)的外部，考慮到了企業(yè)外部供應(yīng)鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；

   （3）競爭性，戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業(yè)的競爭能力，提升企業(yè)的競爭地位，改善了傳統(tǒng)成本管理一味降低成本而忽視企業(yè)競爭能力的弊端；

   （4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。

（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問題

    戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。

    （三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。

三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的途徑及措施

（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。

（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。

    （三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負責(zé)提品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。

第8篇：中小企業(yè)成本管理范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 作業(yè)成本管理 創(chuàng)新應(yīng)用

一、作業(yè)成本管理的相關(guān)概念

（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法又稱ABC法，是以作業(yè)為中間橋梁來計算產(chǎn)品成本。通過按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，按作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，進而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用的一種成本計算方法。達到把有關(guān)的損失、浪費減少到最低限度，實現(xiàn)成本最低的企業(yè)目標。

（2）作業(yè)管理。作業(yè)管理（ABCM）是指以客戶需求為出發(fā)點，以作業(yè)分析為核心，以不斷降低成本，提高企業(yè)價值為目的，通過對作業(yè)鏈的不斷改進和不斷優(yōu)化，消除非增值作業(yè)，并使增值作業(yè)更有效，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種先進的成本管理模式。

二、作業(yè)成本在中小企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀

企業(yè)追求利潤的最大化，首要問題是成本的有效控制，是企業(yè)整體發(fā)展重中之重。隨著市場需求多樣化的要求，自作業(yè)成本管理引入我國經(jīng)濟市場以來，得到許多中小企業(yè)的認可，在應(yīng)用中利弊同是存在的，總體來看應(yīng)用率還是不高。

從中小企業(yè)固有的發(fā)展屬性來看，實施作業(yè)成本對一些中小企業(yè)還是有一定的挑戰(zhàn)，ABC法適用小批量產(chǎn)品種類多，生產(chǎn)水平和會計電算化要求較高，并且每種產(chǎn)品層次需求不同，而中小企往往存在融資難，產(chǎn)品發(fā)展單一等特點，使得企業(yè)在應(yīng)用中受到阻礙，但如果能的又可以減少企業(yè)的資源浪費，降低成本，促進企業(yè)發(fā)展。

從中小企業(yè)的內(nèi)部管理和外部經(jīng)濟環(huán)境來看，中小企業(yè)內(nèi)部核算制度不夠健全，企業(yè)中各部門人員缺乏成本的市場觀念和風(fēng)險預(yù)測以及缺乏對外部價值鏈的分析，同時經(jīng)濟全球化的影響加劇了市場的競爭。目前中小企業(yè)在合理的運用作業(yè)成本管理機制上還存在很大的問題，因此中小企業(yè)應(yīng)避其所短取其所長，發(fā)揮自身優(yōu)勢來降低成本，企業(yè)在激烈的市場競爭中才能經(jīng)得起嚴峻的考驗。

三、中小企業(yè)實施作業(yè)成本的益處

作業(yè)成本法逐漸被大多數(shù)的中小企業(yè)所青睞，是由于與其他管理方法相比，在成本的核算和控制方面具有一定的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：

（1）有利于全面高效地控制成本。作業(yè)成本最重要的是通過價值鏈的分析，識別和選擇主要作業(yè)，歸集資源費用到同一性質(zhì)的成本中，然后根據(jù)計算出的成本分配率將費用分配到每一產(chǎn)品上，最后進行成本核算。與簡單的成本歸納相比，企業(yè)分析各作業(yè)費用的內(nèi)在聯(lián)系，使生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)進行精確的成本控制，消除非增值作業(yè)，增加顧客價值，減少成本費用。

（2）有利于提供合理的非財務(wù)信息。非財務(wù)信息是不可量化的，在實際生產(chǎn)銷售中是比較繁雜的，選擇合理的非財務(wù)信息納入成本管理中尤為重要，例如，依據(jù)作業(yè)而定的市場份額，單位產(chǎn)品存貨的缺失情況，客戶的滿意程度等。

（3）有利于確定合理的經(jīng)營決策。獲取利潤是企業(yè)的經(jīng)營目的，通常情況下，企業(yè)利潤大部分來至少數(shù)特定的客戶，業(yè)務(wù)發(fā)生時，會產(chǎn)生一些與客戶相關(guān)的成本，例如，銷售折讓，現(xiàn)金折扣，運輸費等，傳統(tǒng)的核算方法是不將每個客戶作為成本對象核算的，作業(yè)成本恰好彌補這一點，按照各產(chǎn)品消耗的作業(yè)量比例分配到各產(chǎn)品成本中。同時，準確的成本信息可以幫助企業(yè)確定價格下調(diào)幅度，使企業(yè)保證產(chǎn)品獲利，進一步來確定真正盈利的產(chǎn)品，來決定相關(guān)產(chǎn)品是否停產(chǎn)，作為企業(yè)今后的經(jīng)營方向，使企業(yè)擁有更好的市場競爭力。

（4）有利于成本核算和預(yù)算管理二者有機結(jié)合。以作業(yè)為核心，確定主要的作業(yè)及相應(yīng)的成本動因，進一步考慮提供給各項作業(yè)的各項資源價值，計算出成本動因數(shù)，進而確定出預(yù)計耗用的資源價值。作業(yè)預(yù)算在作業(yè)成本的基礎(chǔ)上運用，而這在方法上保持一致，有利于企業(yè)優(yōu)化資源分配和消除非增值作業(yè)。

四、中小企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本控制應(yīng)注意的問題

（1）加強管理層的認識，提高員工的綜合素養(yǎng)。加強管理層的成本意識是作業(yè)成本法得以應(yīng)用的一個必要的前提條件，進而提高企業(yè)內(nèi)部成員的思想認識，管理層可以組織員工學(xué)習(xí)作業(yè)成本法的理論知識和管理模式，理性認識作業(yè)成本管理，重點培養(yǎng)財務(wù)人學(xué)習(xí)先進的信息技術(shù)培養(yǎng)的優(yōu)秀的人才。只有在企業(yè)每個成員共同協(xié)作，達成一致的認同下，才能提高企業(yè)的效益。

（2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，合理選擇實施方案。中小企業(yè)有它固有的屬性，實施作業(yè)成本要求企業(yè)信息化，自動化程度高，一些生產(chǎn)技術(shù)水平低，產(chǎn)品種類單一，間接制造費用比重很小的企業(yè)是不適合運用作業(yè)成本核算，盲目的實施可能會增加不必要的核算費用，內(nèi)部結(jié)構(gòu)混亂。因此在決定應(yīng)用前一定要做好自身的評估，分析利弊，遵循成本效益原則，只有在充分考慮實際阻礙因素符合條件前提下，作業(yè)成本法才能發(fā)揮其優(yōu)點。

（3）優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，有效確定各產(chǎn)品作業(yè)。應(yīng)用作業(yè)成本控制不單單集中于某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是關(guān)注于整個生產(chǎn)過程，根據(jù)顧客的需求和大的市場環(huán)境來組織實施，掌握適合生產(chǎn)類型，合理劃分作業(yè)，才能更好地成本控制，實現(xiàn)產(chǎn)品作業(yè)與資源供給結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、需求結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。重要的是，企業(yè)應(yīng)避免作業(yè)劃分粗細不當，兼顧內(nèi)部的垂直結(jié)構(gòu)和水平結(jié)構(gòu)的控制核算，作業(yè)量下降或增加對企業(yè)的成本控制都是不利的，因此，產(chǎn)品的準確作業(yè)劃分具有重要意義。

五、結(jié)語

作業(yè)成本法在一定程度上有利于中小企業(yè)面對新經(jīng)濟發(fā)展常態(tài)，給企業(yè)帶來了一定的益處，是成本核算中一種富有生命力的革新。但ABC法也有一定的局限性，中小企業(yè)仍應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒與同其他企業(yè)的管理模式，根據(jù)自身的實際情況，進行合理的組織實施，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，得到長足的發(fā)展。

參考文獻：

[1]尹樹博.淺談作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)管理，2008.

[2]張燕燕，彭亞松. 淺談企業(yè)成本管理和提高行業(yè)競爭力[J]. 創(chuàng)新科技，2014.

第9篇：中小企業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 成本管理 問題 可行途徑 非生產(chǎn)成本

與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結(jié)構(gòu)簡單、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點，但亦存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術(shù)進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導(dǎo)致中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)。而中小企業(yè)技術(shù)起點相對較低，工藝、設(shè)備往往落后，高級專門人才不足，加之資金因素，很難實施全面技術(shù)更新。因此，中小企業(yè)更應(yīng)強化成本意識，注重成本管理。

隨著深化改革，擴大對外開放，全面建立社會主義市場經(jīng)濟體制，實施和鞏固現(xiàn)代企業(yè)制度，我國中小企業(yè)自身素質(zhì)和管理水平已有很大進步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業(yè)發(fā)展壯大。

一、目前中小企業(yè)成本管理存在的問題

1.個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本意識不強。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時，不是認真按產(chǎn)品設(shè)計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大賬，按產(chǎn)品成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤；有的認為成本統(tǒng)計只是雞毛蒜皮之小事，很少過問；還有的認為企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本統(tǒng)計。凡此種種，自然難以發(fā)現(xiàn)成本形成中的問題。

2.未能及時收集原始成本數(shù)據(jù)。大多數(shù)中小企業(yè)尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，再由專業(yè)人員將報表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入微機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真；有的未能及時隨班填報，而是事后補填，由于時過境遷，單憑記憶湊數(shù)，很難保證準確；還有的字跡模糊，或?qū)⒈砀裾瓷嫌臀?，致使辨認困難。

3.統(tǒng)計表格不夠科學(xué)合理。有的企業(yè)印制的統(tǒng)計表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應(yīng)不同產(chǎn)品、不同工序的特點，填報費力，匯總困難，嚴重者能引起生產(chǎn)人員厭煩甚至反感，產(chǎn)生應(yīng)付心理，自然影響填報質(zhì)量。

4.產(chǎn)品設(shè)計的成本意識缺位。有的企業(yè)盡管采取措施強化成本統(tǒng)計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產(chǎn)品的設(shè)計關(guān)，忽視了產(chǎn)品設(shè)計階段各零部件成本的估算統(tǒng)計工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。

5.市場營銷費用過高。中小企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過時，有時會陷入要么退出市場，要么降價促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。

6.行政費用超支嚴重。麻雀雖小，五臟俱全，中小企業(yè)雖然組織結(jié)構(gòu)相對簡單，但隨著規(guī)模不斷擴大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能單位，加之對外應(yīng)酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。

7.決策失誤造成重大損失。俗話說“羊毛出在羊身上”，任何領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，都要由整個企業(yè)承擔損失。由于產(chǎn)品開發(fā)、市場選擇、資金運作不當，或由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決，喪失了發(fā)展機會，都直接或間接增加企業(yè)開支，導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升。

二、強化成本管理的可行途徑

為切實解決上述問題，充分發(fā)揮地利、利用人和，在市場競爭中樹立價格優(yōu)勢，爭得一席之地，應(yīng)做好以下幾個方面工作：

1.實行全員成本管理。不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財務(wù)負責(zé)人，還是全體員工，都應(yīng)樹立成本意識。要進行全員成本教育，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系，把員工的個人利益與填報原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣，進而造成人人關(guān)心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。

2.強化一線統(tǒng)計。全員成本管理，既是全面成本管理，又是全過程的動態(tài)管理。要糾正只抓產(chǎn)值、利潤等大指標，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯誤認識。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責(zé)任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導(dǎo)致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產(chǎn)品市場競爭能力。應(yīng)設(shè)計科學(xué)、簡明的統(tǒng)計表格。產(chǎn)品生產(chǎn)過程是成本形成與統(tǒng)計的過程，對生產(chǎn)流程中的每道工序、每臺設(shè)備、每位操作者所發(fā)生的材料與工時消耗數(shù)據(jù)，都要及時記錄，準確填報。要做好這項工作，就必須從本企業(yè)的產(chǎn)品與工藝、設(shè)備、人員的實際情況出發(fā)，設(shè)計好適用于本企業(yè)的統(tǒng)計表格。并盡量為一線人員著想，表格要簡單明了，不生歧義，且提倡一表多用。

3.做好產(chǎn)品設(shè)計的成本控制。在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要做到市場可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設(shè)備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。有的企業(yè)強調(diào)市場導(dǎo)向，也有的企業(yè)搞成本導(dǎo)向，其實二者是一致的。在生產(chǎn)力發(fā)達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉(zhuǎn)向買方市場，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。

產(chǎn)品設(shè)計者的成本意識至關(guān)重要。任何廠家開發(fā)的產(chǎn)品，不論其功能選擇如何科學(xué)合理，倘不注意簡化產(chǎn)品自身結(jié)構(gòu)，合理挑選制造材料，改進加工工藝，降低生產(chǎn)成本，都可能因價格高于同行企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品，市場競爭處于不利地位乃至夭折。

在產(chǎn)品設(shè)計階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等作好成本估算，既要保證關(guān)鍵部件的過硬質(zhì)量，又要防止對非關(guān)鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，造成因質(zhì)量過剩而引起的浪費。如果產(chǎn)品各零部件功能都能與其相應(yīng)成本相匹配，且與產(chǎn)品整體使用壽命基本一致，便實現(xiàn)了產(chǎn)品制造成本的優(yōu)化。

4.選擇適宜的目標市場，按單生產(chǎn)。根據(jù)市場集中原則，應(yīng)在全面市場分布和動態(tài)分析基礎(chǔ)上，選擇一個或少數(shù)幾個目標市場，投入企業(yè)全部力量。由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優(yōu)勢，提高局部市場占有率，且能節(jié)省營銷開支，獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。

中小企業(yè)資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產(chǎn)外，一般廠家宜采用訂貨生產(chǎn)。各協(xié)作廠家間可按訂單，形成產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)，既可避免生產(chǎn)的盲目性，又能保證產(chǎn)品質(zhì)量，且要特別重視按合同期限交貨，以建立良好市場信譽。訂貨生產(chǎn)能有效克服產(chǎn)品滯銷，加速資金周轉(zhuǎn)，在很大程度上彌補資金不足的困難。

三、科學(xué)決策，降低非生產(chǎn)成本

企業(yè)的一切經(jīng)濟和管理活動，都是有成本的，且最終影響到產(chǎn)品成本。廣義的成本管理，既包括生產(chǎn)成本管理，也包括非生產(chǎn)成本管理。

1.堅決壓縮行政開支。行政開支是非生產(chǎn)成本的重要組成部分，壓縮行政開支，說起來容易做卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級和部門之間的矛盾。在實際操作時，可參照現(xiàn)代管理學(xué)中的零基理論行事。

零基理論的含義，是說在遇到難題爭執(zhí)不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。據(jù)說該理論曾成功用于美國的國防預(yù)算：在美國討論軍備預(yù)算的參謀長聯(lián)席會議上，海、陸、空等各兵種、軍種巨頭均強調(diào)自身重要，擺出上屆已實現(xiàn)的預(yù)算數(shù)字，聲稱理應(yīng)繼續(xù)擴大投資，吵得“臉紅脖子粗”，再龐大的軍費總額也滿足不了各方胃口。此時國防大員請教管理學(xué)家如何穩(wěn)住和引導(dǎo)局面，學(xué)者則建議用“零基理論”：將以往按軍兵種分割預(yù)算予以改革，各方均按軍需項目呈報，說明該項目（如新建航母，新購換代戰(zhàn)機……）的重要意義和所需費用，且上屆各方所得實際軍費數(shù)目一律不再作為基數(shù)考慮。由國防部組織專家，對所有呈報項目按其對美國防務(wù)和全球戰(zhàn)略的重要性和緊迫性予以排隊，按次序分撥經(jīng)費，優(yōu)先保證重點項目獲取足夠資金。如此一來，排在后面的項目可能得不到所需資金，只能分步實施，或干脆下次再報。零基理論和成功應(yīng)用實例對我們很有啟示。行政費用超支，是領(lǐng)導(dǎo)頗為頭痛的事，就拿電話費來說，通常的作法是，在上月實際發(fā)生的費用上，各科室一律壓縮同樣的百分比。原本大手大腳的科室并未感到多么吃緊，原本就“精打細算”的科室卻可能就會受不了，怨聲載道在所難免。其實，若按零基理論，不管上月花了多少電話費，各科室重新申報業(yè)務(wù)需求和話費預(yù)算，再組織審核、評定，肯定比“一刀切”效果好得多。

企業(yè)不論規(guī)模大小，都要與外界聯(lián)系，開展公關(guān)活動。適當節(jié)省開支，是企業(yè)公關(guān)應(yīng)當注意的問題。公關(guān)活動不是為了擺闊比富，而要講求實效。切莫過分熱衷于轟轟烈烈，一味追求場面大、嘉賓多、規(guī)格高、禮品重，陷入越是奢華、影響越大、效果越好的認識誤區(qū)。中國有句古語，叫“好鋼用在刀刃上”，就是告誡我們不要亂花錢，而要會花錢。

2.講求資本運行效率。中小企業(yè)資金規(guī)模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，遭到挫敗，可能一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不能將自身拴到“夕陽工業(yè)”戰(zhàn)車上。對欲采取的投資方案，大到調(diào)整生產(chǎn)方向，小到增加花色品種，都要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行技術(shù)經(jīng)濟可行性分析，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風(fēng)險，企圖一步到位，對企業(yè)實施脫胎換骨式的改造。