低成本戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：低成本戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

一、緒論

西南航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),引發(fā)了航空運(yùn)輸行業(yè)的低成本革命。20世紀(jì)90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營(yíng)運(yùn)模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個(gè)行業(yè)的基本架構(gòu)和發(fā)展方向。各種跡象表明,在全球范圍內(nèi)低成本航空公司在持續(xù)發(fā)展(見(jiàn)表1),市場(chǎng)份額也不斷增長(zhǎng)。

亞太地區(qū)的低成本航空起步較歐美地區(qū)要晚,但是其增長(zhǎng)速度要高于其他地區(qū),隨著亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、航權(quán)的逐步開(kāi)放以及旅游事業(yè)的發(fā)展,這一地區(qū)在未來(lái)的幾十年會(huì)成為全球航空市場(chǎng)最有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。亞太航空公司協(xié)會(huì)預(yù)測(cè)到2014年低成本航空公司在亞太區(qū)的市場(chǎng)份額會(huì)增長(zhǎng)到20% 左右。國(guó)際知名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)萬(wàn)事達(dá)的報(bào)告中稱(chēng),未來(lái)數(shù)年,低成本航空有望在中國(guó)崛起,只不過(guò)中國(guó)航空業(yè)還沒(méi)有利用這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國(guó)航空市場(chǎng),對(duì)中國(guó)航空業(yè)形成潛在的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。

本文希望通過(guò)研究探討國(guó)外低成本航空公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)的特點(diǎn),分析中國(guó)的低成本航空公司之路應(yīng)該怎樣走。希望本文的研究能為中國(guó)低成本航空公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供有益的建議。

二、從模型到創(chuàng)新――低成本航空新典范瑞安航空

瑞安航空于1985年創(chuàng)立,總部設(shè)在愛(ài)爾蘭的都柏林。在1989年公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了下滑,為挽救公司邁克爾?奧利里(Michael O'Leary)臨危受命出任CEO。在學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)后,邁克爾引入了低成本航空的運(yùn)營(yíng)模式,這是歐洲出現(xiàn)的第一個(gè)低成本航空公司。

在歐洲低成本航空市場(chǎng)發(fā)展的初期,瑞安航空就成了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%,平均每個(gè)員工的服務(wù)旅客數(shù)也高于平均水平40%。當(dāng)瑞安航空的飛機(jī)只要坐夠一半乘客就能獲利時(shí),它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻要有75%的客座率才能夠勉強(qiáng)彌補(bǔ)成本。在1990年,瑞安航空運(yùn)載的旅客數(shù)還不到100萬(wàn),但在2001年時(shí)就達(dá)到了900萬(wàn),在2005年更是突破了3 500萬(wàn)人次,而平均每名乘客只要花費(fèi)53美元。

雖然到2007年為止瑞安航空在整個(gè)歐洲航運(yùn)市場(chǎng)所占份額還不到6%,但年平均利潤(rùn)率卻超過(guò)20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤(rùn)率,而整個(gè)歐洲航空業(yè)則只有近6%的利潤(rùn)率。雖然它借鑒了西南航空的運(yùn)營(yíng)模式,但卻“青出于藍(lán),更勝于藍(lán)”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強(qiáng)度的成本控制;第二,創(chuàng)新的盈利模式。

(一)超強(qiáng)度的成本控制

瑞安航空已經(jīng)向西南航空學(xué)到了成功的秘訣:采用統(tǒng)一機(jī)型、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客的周轉(zhuǎn)率,同時(shí)丟棄一切不必要的服務(wù)。除了對(duì)西南航空的完美復(fù)制之外,瑞安還進(jìn)一步削減了成本。

第一,瑞安航空采用了直線式的管理模式。這一模式指的是,瑞安的高級(jí)管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問(wèn)題。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,它也只是增加了飛機(jī)、飛行員、乘務(wù)員等而已,并沒(méi)有隨之雇傭更多的管理人員。瑞安內(nèi)部的人稱(chēng),無(wú)論是誰(shuí),都能夠在五分鐘內(nèi)聯(lián)系到公司的CEO。簡(jiǎn)單的管理層級(jí),使得瑞安在傳遞信息和解決問(wèn)題之時(shí)節(jié)省了許多時(shí)間,也提高了效率。而且,也節(jié)省了支付給管理人員的高額薪酬。

第二,瑞安在多個(gè)方面壓低飛機(jī)的營(yíng)運(yùn)成本。它除了采用同一機(jī)型外,大部分購(gòu)買(mǎi)的是二手飛機(jī)。在機(jī)艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅后面難以清洗的清潔袋;不鋪設(shè)地毯,也沒(méi)有靠墊和機(jī)窗遮陽(yáng)板。在飛機(jī)的利用率方面,瑞安是行業(yè)當(dāng)中最高的。它的飛機(jī)一天能夠執(zhí)行8個(gè)班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機(jī)的數(shù)量,也就降低了采購(gòu)飛機(jī)的成本。據(jù)統(tǒng)計(jì),瑞安平均服務(wù)每位乘客所需要的成本是1.5美元,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均要22美元左右。

第三,盡可能降低一切運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。瑞安的人力成本非常之低,因?yàn)樗膯T工常常身兼數(shù)職。比如空姐,在起飛前要核對(duì)登機(jī)號(hào),起飛后要售賣(mài)餐飲和免稅商品,降落之后還要對(duì)機(jī)艙進(jìn)行打掃。瑞安不提供任何的免費(fèi)食品和刊物,如需要乘客只能自己購(gòu)買(mǎi)。另外,瑞安單機(jī)配備的人員數(shù)也要遠(yuǎn)低于其他航空公司。比如,瑞安一架飛機(jī)上只有2個(gè)空姐,而其他航空公司則一般有5個(gè)空姐。這無(wú)疑大大降低了運(yùn)營(yíng)成本,而且機(jī)票是超低價(jià),乘客也不會(huì)計(jì)較。

第四,運(yùn)用網(wǎng)上直銷(xiāo)方式降低銷(xiāo)售成本,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。瑞安之前大部分的機(jī)票是通過(guò)旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的傭金。還有一部分是通過(guò)一些預(yù)定系統(tǒng)售出,要支付4.5%的費(fèi)用。為了解決銷(xiāo)售成本居高的問(wèn)題,瑞安先是與商談判要求降低傭金,停止使用預(yù)定系統(tǒng),另一方面推出自己的銷(xiāo)售網(wǎng)站。自從2000年開(kāi)發(fā)了內(nèi)部預(yù)定系統(tǒng),到了2003年就有約94%的機(jī)票是在網(wǎng)上售出的。

正是在日常的營(yíng)運(yùn)和管理活動(dòng)當(dāng)中都想方設(shè)法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價(jià)。低成本不但為公司贏得了對(duì)價(jià)格敏感的乘客,也提高了生產(chǎn)效率從而獲得豐厚的利潤(rùn)。

(二)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式

盡管瑞安在執(zhí)行低成本戰(zhàn)略上做得十分出色,但并不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在于它創(chuàng)新的盈利模式。在不斷降低成本的同時(shí),瑞安也在不斷想方設(shè)法地增加收入。

一方面,瑞安提供的機(jī)票價(jià)格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務(wù)就得付費(fèi)。比如說(shuō)餐飲服務(wù),一般的航空公司都有免費(fèi)提供,而瑞安則安排空姐在機(jī)艙上銷(xiāo)售食品。在2005年瑞安光是食品銷(xiāo)售的收入就有6 100萬(wàn)美元。行李托運(yùn)服務(wù)也是需要收費(fèi)的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運(yùn)輸?shù)男欣?進(jìn)一步降低了成本。

瑞安在飛機(jī)上也增設(shè)了諸如賭博、游戲等收費(fèi)業(yè)務(wù)。部分旅客出于愛(ài)好,或?yàn)榱舜虬l(fā)無(wú)聊的時(shí)間,會(huì)使用這些服務(wù)。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心里留下了獨(dú)特的印象。所以,很多賭博和游戲愛(ài)好者都喜歡乘坐瑞安的航班。

廣告占了瑞安收入的重要一部分。飛機(jī)變成了巨大的廣告牌,機(jī)艙椅背后的托盤(pán)也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤(pán)就能看到。在瑞安的網(wǎng)站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業(yè)務(wù)的廣告,比如保險(xiǎn)、理財(cái)服務(wù)等。憑借網(wǎng)站每月1 500萬(wàn)瀏覽者的訪問(wèn)量,截至2006年3月31日的財(cái)年內(nèi),瑞安獲得了3.32億美元的收入。

瑞安與一些酒店和租車(chē)公司建立了合作關(guān)系,只要旅客在瑞安的網(wǎng)站預(yù)定酒店或租車(chē),瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了移動(dòng)通信服務(wù),并且根據(jù)電話的使用情況收取傭金。

瑞安在不斷地降低成本,提供越來(lái)越多的免費(fèi)座位。與此同時(shí),瑞安還在不斷地開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目,而這些項(xiàng)目不但吸引了客戶(hù)也方便了客戶(hù)的旅行,更重要的是不斷地公司帶來(lái)收益。

三、西南航空與瑞安航空的比較

西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運(yùn)營(yíng)模式和戰(zhàn)略都存在著很大的差異。

西南航空運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于低成本。西南航空的發(fā)展,要靠從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引旅客。隨著規(guī)模的擴(kuò)大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無(wú)法維持低成本,它也將失去競(jìng)爭(zhēng)力。并且隨著市場(chǎng)飽和程度的加大,西南航空的發(fā)展速度也會(huì)減慢。

反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù),以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來(lái)源的擴(kuò)大。除了向乘客出售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收入,廣告、傭金也為瑞安貢獻(xiàn)了很大部分的利潤(rùn)。隨著業(yè)務(wù)的種類(lèi)增加,瑞安從每個(gè)旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那里奪取客戶(hù),瑞安也能從增加的服務(wù)項(xiàng)目當(dāng)中獲得豐厚的收益。這種創(chuàng)新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過(guò)了西南航空,被評(píng)價(jià)為“世界上最賺錢(qián)的航空公司”。

假如說(shuō)西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以說(shuō)是“空中百貨”了。瑞安的成功,在于把運(yùn)輸業(yè)與零售業(yè)結(jié)合起來(lái)。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式,將飛機(jī)看成不僅只是交通工具而已,而是一個(gè)百貨商店――乘客乘坐飛機(jī)不需要花費(fèi)多少錢(qián)甚至不用花錢(qián),但購(gòu)買(mǎi)服務(wù)和商品就要付錢(qián)。

四、結(jié)論與啟示

中國(guó)的低成本航空公司在面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境,面對(duì)未來(lái)時(shí),只能主動(dòng)去構(gòu)建創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式,才能在與國(guó)營(yíng)航空公司和國(guó)外低成本航空公司的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。假設(shè)一家航空公司打算開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式,以下的幾點(diǎn)建議或許可行。

第一,從短期來(lái)講,中國(guó)低成本航空公司的目標(biāo)是優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。比如春秋航空在航班延誤時(shí)不支付乘客誤機(jī)費(fèi)以降低成本。然而此舉可能會(huì)引起旅客的不滿(mǎn),最終導(dǎo)致部分客戶(hù)的流失。如此一來(lái),低成本航空公司需要以一種平衡的方式實(shí)施業(yè)務(wù)優(yōu)化,在成本、收入、客戶(hù)服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等各個(gè)方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務(wù)的模式。

第二,管理層必須對(duì)旅客的想法進(jìn)行深入的了解,無(wú)論是現(xiàn)在或?qū)?lái)的。乘客的想法在不斷地發(fā)生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶(hù)提供價(jià)值,以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,是中國(guó)低成本航空公司在轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式時(shí)必須認(rèn)真考慮的。

第三,中國(guó)的低成本航空要在旅客心目中創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。比如西南航空宣稱(chēng)它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因?yàn)樗麄兊墓芾韺訉?duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了思考,從而進(jìn)行改革,同時(shí)也迎合了消費(fèi)者的價(jià)值觀。

第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價(jià)值在員工和消費(fèi)者之間發(fā)展,形成強(qiáng)有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業(yè)務(wù)理念,采取各種措施激勵(lì)員工去創(chuàng)新。同時(shí),要讓客戶(hù)在接受服務(wù)時(shí),接受企業(yè)要傳達(dá)的價(jià)值。這樣,中國(guó)的低成本航空公司才能形成強(qiáng)有力的品牌。

【參考文獻(xiàn)】

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第2篇：低成本戰(zhàn)略范文

如今，該渠道已占據(jù)重慶的土要新興社區(qū)和所有高校，從戰(zhàn)略角度控制了通信業(yè)務(wù)和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的吧喉。

假如重慶移動(dòng)通過(guò)自建終端(每個(gè)營(yíng)業(yè)廳成本約300萬(wàn)元左右)，無(wú)論耗資耗時(shí)，要達(dá)到如今“心連心”特許渠道的成就，幾乎無(wú)法想象。另外，如果這個(gè)特許連鎖渠道奉身穩(wěn)定性不高，最后的成果也要大打折扣。

那么該渠道究竟是如何打造的?在不同階段如何管理?這里將做詳細(xì)介紹。重慶移動(dòng)的案例，對(duì)以下企業(yè)很有借鑒意義：

■該企業(yè)的對(duì)手實(shí)力同樣強(qiáng)大，與我方在區(qū)域市場(chǎng)的拉鋸戰(zhàn)情況明顯，雙方相持不下；

■該企業(yè)以前根本沒(méi)有考慮過(guò)開(kāi)設(shè)自控連鎖店；

■該企業(yè)在某區(qū)域已經(jīng)擁有眾多的社會(huì)性終端網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在想開(kāi)辦自控終端連鎖；

■該企業(yè)擁有豐富的傳統(tǒng)渠道管理經(jīng)驗(yàn)，但在開(kāi)連鎖店方面沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)。

計(jì)算渠道容量

如果該區(qū)域已經(jīng)有成熟的終端渠道，那么要開(kāi)設(shè)新的自控連鎖，該如何計(jì)算其市場(chǎng)容量？這就需要一個(gè)數(shù)學(xué)模型，在假定不增加通信營(yíng)運(yùn)成本的前提下，計(jì)算區(qū)域性市場(chǎng)容量R，即該區(qū)域理論上還可以開(kāi)多少家店。

這雖然是個(gè)理論值，但對(duì)于保證以后店間距離和單店盈利性非常有用。

計(jì)算公式為：R＝(φι－P－C)／ι。本表應(yīng)用并不復(fù)雜，其中：

1．中表示費(fèi)總額。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示業(yè)務(wù)的筆數(shù)，p表示單價(jià)。

2．ι表示費(fèi)分配系數(shù)，即企業(yè)費(fèi)收入總額中，用于返還終端的分配系數(shù)(0≤ι≤1)。當(dāng)時(shí)重慶移動(dòng)渠道收入分配系數(shù)系數(shù)ι＝0．65(即0．35用于現(xiàn)有渠道的分配)。

3．P表示可控制的渠道利潤(rùn)，當(dāng)時(shí)重慶移動(dòng)公司的可控渠道利潤(rùn)為100萬(wàn)元／月。

4．C表示可控制的渠道總成本，當(dāng)時(shí)重慶移動(dòng)開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)可控制的渠道總成本為100萬(wàn)元。

5．ι表示單個(gè)連鎖店的經(jīng)營(yíng)成本，重慶移動(dòng)ι＝0．814萬(wàn)元／月。

以2000年重慶移動(dòng)主城區(qū)市場(chǎng)為例，說(shuō)明公式的應(yīng)用(見(jiàn)表1)。

則重慶上城區(qū)的連鎖店容量為：

R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。

截止2000年底，重慶主城區(qū)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的終端總數(shù)為563家。在維持原有業(yè)務(wù)體系框架穩(wěn)定的前提下，主城區(qū)終端理論上可新增175家。

實(shí)施步驟

第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)和核，u理念

特許渠道建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：在原有分銷(xiāo)渠道的基礎(chǔ)上，建立一張深入社區(qū)、能盈利，服務(wù)形象好的業(yè)務(wù)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使移動(dòng)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)象有序的蜘蛛網(wǎng)一樣遍布整個(gè)重慶主城區(qū)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

發(fā)展特許的核心理念：服務(wù)對(duì)象社區(qū)化，只有這樣才能夠保證商業(yè)模式的成功，即吸引顧客為便利和快捷的服務(wù)放棄其他消費(fèi)選擇，同時(shí)也保證了新業(yè)務(wù)推廣的效果，在小范圍、近距離樹(shù)立中國(guó)移動(dòng)的統(tǒng)一品牌形象。

第二步：制定獨(dú)特的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃一功能性市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃

即根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)本身屬性，再按照產(chǎn)品或服務(wù)的顧客消費(fèi)特點(diǎn)，將市場(chǎng)劃分為若干個(gè)區(qū)域，然后按照既定區(qū)域一個(gè)―個(gè)地開(kāi)發(fā)，快速繁殖。

第三步：?jiǎn)?dòng)市場(chǎng)

啟動(dòng)期間的土要任務(wù)是建立10個(gè)樣板店。樣板店遵循以下原則：

定位為移動(dòng)公司社區(qū)服務(wù)點(diǎn)，避開(kāi)現(xiàn)有營(yíng)業(yè)廳和同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不選人氣差的環(huán)境，確保盈利的安全；店址盡量分開(kāi)，仙同時(shí)側(cè)重丁新興的強(qiáng)消費(fèi)社區(qū)群和高等學(xué)府。具體選址范圍和原則如下：

女細(xì)分市場(chǎng)備選范圍：“重大重師高校群”、“川外西政高校群”，“西師西農(nóng)高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括學(xué)校本身及周邊社區(qū)，其優(yōu)勢(shì)足文化水平高，消費(fèi)水平高、學(xué)生周期性更換。

新興社區(qū)群優(yōu)勢(shì)：中高消費(fèi)群體相對(duì)集中，中青年為主，消費(fèi)傾向于追趕便利和時(shí)髦。

商業(yè)區(qū)備選范圍：重百商場(chǎng)、大都會(huì)商場(chǎng)等。優(yōu)勢(shì)是人流量大，宣傳效果好，服務(wù)更直接。

第四步：拓展市場(chǎng)

通過(guò)示菹店，總結(jié)不同功能市場(chǎng)的特點(diǎn)和操作方法之后，才開(kāi)始規(guī)?；B鎖。重慶移動(dòng)采取了謹(jǐn)慎和穩(wěn)重的拓展策略：從首批10個(gè)店逐漸發(fā)展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最終完成整個(gè)渠道的建設(shè)工作。

管理特許渠道

一、管理受許方

在發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)一開(kāi)始，重慶移動(dòng)基于精細(xì)的設(shè)計(jì)，嚴(yán)格界定了受許方的責(zé)權(quán)利，以保證重慶移動(dòng)的通路建設(shè)主體地位，并擁有對(duì)通路的絕對(duì)控制權(quán)。主要采取以下措施進(jìn)行管理：

1．雙方簽署約束嚴(yán)格的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。

在協(xié)議巾，除了明確雙方的權(quán)利與義務(wù)外，重點(diǎn)約定以下內(nèi)容：(1)協(xié)議期限：(2)品牌使用約定；(])業(yè)務(wù)許可范圍并規(guī)范經(jīng)營(yíng)；(4)同業(yè)禁止；(5)信息反饋；(6)違約處罰；(7)業(yè)務(wù)返費(fèi)。每一方面約定都細(xì)致到“點(diǎn)”，具有很強(qiáng)的操作性。

2．成立扁平高效的“二級(jí)管理體制”。

除了特許管理部門(mén)，重隊(duì)移動(dòng)還設(shè)立專(zhuān)門(mén)的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)――片區(qū)管理小組，該管理組一般由2―3人組成，是日常的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，與公司高層、其他邪門(mén)和加盟商都有聯(lián)系，專(zhuān)門(mén)對(duì)口管理特許渠道，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理和上傳下達(dá)。

整體上他們采取差異化政策米管理和刺激特許渠道，但對(duì)政策內(nèi)容的設(shè)計(jì)又采用獨(dú)特方法，與其他終端商不同。比如，代收話費(fèi)政策方面，非特許渠道的經(jīng)銷(xiāo)商，返費(fèi)按收取話費(fèi)總額的一定比例(2％～3％)計(jì)算，而特許渠道一般按筆數(shù)(一般為5元／筆)計(jì)算，力度更大。

3．“量化管理”特許渠道。

嚴(yán)格管理特許渠道，考核范圍包括服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)方面：服務(wù)方面為服務(wù)禮儀、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技巧、服務(wù)質(zhì)量；營(yíng)銷(xiāo)方面包括營(yíng)銷(xiāo)技巧、新用戶(hù)發(fā)展數(shù)等。

根據(jù)量化考核的結(jié)果，在遵循協(xié)議的前提下，對(duì)特許渠道嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。

4。針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)，鼓勵(lì)特許渠道創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。

例如在分銷(xiāo)“動(dòng)感地帶”業(yè)務(wù)時(shí)，就充分發(fā)揮特許渠道獨(dú)占細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，直接將任務(wù)壓給他們，最終快速搶占了高校校同中場(chǎng)。

5．高度強(qiáng)調(diào)溝通重要性。

由于特許店自身管理特性與企業(yè)管理特性有天然的“沖突”，為解決矛

盾，就需要雙言不同層面的人員經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。這時(shí)企業(yè)高層就會(huì)向連鎖管理者方面進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。

二、特許總部的管理

在強(qiáng)化管理加盟商的同時(shí)，總部自身的管理更為重要?？偛抗芾淼暮诵氖菍?zhuān)業(yè)化和靈活性的結(jié)合，即根據(jù)特許渠道的不同發(fā)展階段，落實(shí)不同的專(zhuān)業(yè)管理內(nèi)容。

1．項(xiàng)目啟動(dòng)初期的管理。

重點(diǎn)在廠驗(yàn)證和總結(jié)，是整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的“種子階段”時(shí)期。

該階段管理特點(diǎn)在于：沒(méi)汁適合項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；物色適合項(xiàng)目運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)核心人才：初步開(kāi)發(fā)連鎖網(wǎng)點(diǎn)；初步制定各項(xiàng)制度。管理重點(diǎn)在于組織機(jī)構(gòu)建沒(méi)和制度建設(shè)。

初期組織包括：開(kāi)發(fā)部、營(yíng)運(yùn)部、行政部、財(cái)務(wù)部。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)選點(diǎn)調(diào)研、場(chǎng)地租賃的談判、協(xié)議簽署、門(mén)店的建設(shè)。營(yíng)運(yùn)部負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)、網(wǎng)點(diǎn)稽核、營(yíng)狀申報(bào)，績(jī)效設(shè)置。

店鋪成敗，首先就在于選址。因此在項(xiàng)目初期，開(kāi)發(fā)部是整個(gè)公司的龍頭，其余三個(gè)部門(mén)的工作都圍繞開(kāi)發(fā)部來(lái)開(kāi)展。營(yíng)運(yùn)部確保網(wǎng)點(diǎn)的正常開(kāi)業(yè)運(yùn)行和各種規(guī)章制度的執(zhí)行；行政部、財(cái)務(wù)部各負(fù)其責(zé)，同網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對(duì)較少，兩個(gè)部門(mén)的人員配置相對(duì)較少。

啟動(dòng)期間整個(gè)人力資源配置約為36人，公司本部人員約9人～12人，連鎖網(wǎng)點(diǎn)為32人。

在做好網(wǎng)點(diǎn)日常建設(shè)時(shí)，要做準(zhǔn)備擴(kuò)充網(wǎng)點(diǎn)，抓好以下制度建設(shè)：

■市場(chǎng)開(kāi)發(fā)制度，例如：市場(chǎng)調(diào)查作業(yè)辦法、社區(qū)關(guān)系制度。

■營(yíng)運(yùn)制度，主要包括營(yíng)業(yè)廳促銷(xiāo)活動(dòng)管理辦法、新門(mén)市隆重開(kāi)幕活動(dòng)、營(yíng)業(yè)員制度、門(mén)店月會(huì)管理辦法、能見(jiàn)度制度、品質(zhì)檢驗(yàn)制度，危機(jī)處理制度、顧客關(guān)系制度、顧客關(guān)系與服務(wù)管理制度、營(yíng)業(yè)額與行銷(xiāo)管理制度。

■加盟制度包括：加盟申請(qǐng)方式、加盟申請(qǐng)的審批程序、開(kāi)業(yè)制度、加盟經(jīng)營(yíng)制度、特許經(jīng)營(yíng)加盟協(xié)議書(shū)。

2．項(xiàng)目建設(shè)中期的管理。

項(xiàng)目建設(shè)中期的主要矛盾在于：一方面網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)已初步形成，另一方面隨著網(wǎng)點(diǎn)的增加，管理細(xì)節(jié)問(wèn)題倍增，必須調(diào)整原有管理組織。

與項(xiàng)目啟動(dòng)期相比，建設(shè)期的管理最顯著的變化是：

女增設(shè)二級(jí)管理機(jī)構(gòu)一一片區(qū)骨理組，配備3人：片區(qū)經(jīng)理、片區(qū)助理和督察各1人。

片區(qū)經(jīng)理主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)該區(qū)域營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的日常運(yùn)營(yíng)安全和盈利水平監(jiān)控，負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)銷(xiāo)量任務(wù)，負(fù)責(zé)公司會(huì)議精神的下傳，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)情況的上傳。

片區(qū)助理和督察均足協(xié)助角色，前者協(xié)助片區(qū)經(jīng)理完成財(cái)務(wù)方面的工作，后者協(xié)助片區(qū)經(jīng)理按照公司制度督察營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的工作。

女總部增設(shè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部，主要職責(zé)是日常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析及通報(bào)、經(jīng)營(yíng)政策的制定、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的下達(dá)，業(yè)務(wù)考核、績(jī)效政策的制定、新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)。該部門(mén)非常重要。

根據(jù)重慶移動(dòng)的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：當(dāng)連鎖網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到100多家后，整個(gè)渠道體系的員工達(dá)到四五百人，主要矛盾集中在績(jī)效管理上，這將直接影響到連鎖渠道效益的好壞：

一方面，隨著加盟商自身資源的不斷積累，其盈利導(dǎo)向的需求日益多元化，促使其必須向新領(lǐng)域拓展。比如進(jìn)軍非移動(dòng)通信領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

另一方面，隨著連鎖業(yè)績(jī)上升，各級(jí)員工對(duì)回報(bào)的期望值也逐漸增加，如何平衡資本利益與員工利益?

我們的經(jīng)驗(yàn)是：設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效體系，確保員工隊(duì)伍旺盛的斗志。自2003年以來(lái)，重慶移動(dòng)先后嘗試了幾種績(jī)效管理辦法，最終摸索出了一套“績(jī)效量化管理法”：在一定時(shí)間內(nèi)，將公司不同業(yè)務(wù)種類(lèi)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)換算成分值，公司根據(jù)分值多少確定山總績(jī)效；然后根據(jù)不同崗位所在的績(jī)效系數(shù)分配總績(jī)效。

該方法通過(guò)業(yè)務(wù)分值標(biāo)準(zhǔn)的確立、崗位保底分值的設(shè)立、崗位績(jī)效的考評(píng)等系列環(huán)節(jié)，確保了管理效率，同時(shí)確保了公司各業(yè)務(wù)種類(lèi)能夠平衡發(fā)展，用品類(lèi)結(jié)構(gòu)搭配出效益。

成本－收益分析

重慶移動(dòng)從一開(kāi)始就深知，非盈利性的渠道建設(shè)不可能換來(lái)長(zhǎng)久穩(wěn)定的自控連鎖體系。因此企業(yè)在計(jì)算自身和加盟商的投入產(chǎn)出時(shí)，一直采取謹(jǐn)慎姿態(tài)。下面對(duì)其分析稍作介紹：

移動(dòng)公司方面

重慶移動(dòng)投資主要包括兩個(gè)方面(見(jiàn)表2)：一是作為營(yíng)業(yè)設(shè)施的固定資產(chǎn)投入，主要為用于單店數(shù)據(jù)傳輸?shù)腉PRS傳輸設(shè)備和計(jì)算機(jī)終端，二是無(wú)形資產(chǎn)投入。除此之外，重慶移動(dòng)在推廣方面也有人量，比如為新店開(kāi)業(yè)時(shí)制作的橫幅和DM等。

從這個(gè)基本標(biāo)推算，在不計(jì)算品牌價(jià)值投人前提下，重慶移動(dòng)在極短時(shí)間內(nèi)就已收回向特許渠道的所有投資。這無(wú)疑是一筆投資成本相當(dāng)?shù)投顿Y收益相當(dāng)高的項(xiàng)目。

加盟單店的收益

單店固定資產(chǎn)包括：裝修費(fèi)用15000元，一臺(tái)打印機(jī)2000元，一臺(tái)飲水機(jī)200元，其中固定資產(chǎn)按照36個(gè)月折舊分?jǐn)偅吭路謹(jǐn)傤~為478元。

單店每月?tīng)I(yíng)業(yè)費(fèi)用：房租2000元，水電100元，人員工資2500元，耗材等雜費(fèi)150元。

第3篇：低成本戰(zhàn)略范文

文 李富康

項(xiàng)目群管理與項(xiàng)目管理的比較

現(xiàn)代建筑施工企業(yè)大都不局限于某一地域，很多大中型的企業(yè)往往布局全國(guó)甚至往海外發(fā)展。在企業(yè)層面上對(duì)單一項(xiàng)目進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)，已經(jīng)變得越來(lái)越復(fù)雜和繁瑣。管控和授權(quán)的度不易把控，經(jīng)常出現(xiàn)管得過(guò)死而僵化或授權(quán)過(guò)大而失控的現(xiàn)象。而項(xiàng)目群管理模式的出現(xiàn)，比較好地解決了這一問(wèn)題。（見(jiàn)表1）

項(xiàng)目群管理的低成本優(yōu)勢(shì)

單個(gè)項(xiàng)目無(wú)法協(xié)調(diào)資源投入強(qiáng)度不均等的情況，因此經(jīng)常出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，需求強(qiáng)烈的時(shí)候投入不足，需求弱的時(shí)候還必須“窩工”供養(yǎng)。任何企業(yè)資源都是有限的，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的壓力之下，單個(gè)項(xiàng)目部之間容易形成對(duì)資源的爭(zhēng)奪，常常出現(xiàn)項(xiàng)目部“養(yǎng)”資源的現(xiàn)象，讓企業(yè)整體表現(xiàn)資源更為緊張，近年來(lái)多數(shù)建筑施工企業(yè)抱怨的人才資源缺乏現(xiàn)象，即是項(xiàng)目間無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象之一。而在統(tǒng)一的大目標(biāo)責(zé)任制的約束下，一個(gè)項(xiàng)目群組織可以有效管理同一地域內(nèi)三至五個(gè)處于不同施工階段的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目群管理模式可以有效平衡資源投入強(qiáng)度。

對(duì)于資源投入強(qiáng)度的平衡，建筑工程項(xiàng)目群管理模式可以實(shí)現(xiàn)類(lèi)似工廠化生產(chǎn)的效果，極大降低單個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)成本，有助于實(shí)現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略。另外，工程項(xiàng)目生產(chǎn)的各個(gè)階段，涉及不同的專(zhuān)業(yè)細(xì)分，這些專(zhuān)業(yè)資源的資金支付時(shí)限需求是不同的。在地基基礎(chǔ)施工階段，專(zhuān)業(yè)分包資源一般施工時(shí)長(zhǎng)短，支付時(shí)限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時(shí)限剛性更高；主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了勞務(wù)分包資源外，材料類(lèi)、機(jī)械類(lèi)和專(zhuān)業(yè)類(lèi)可以充分使用財(cái)務(wù)杠桿：到機(jī)電和裝修階段，支付壓力轉(zhuǎn)移至業(yè)主。

單個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目施工周期內(nèi)的支付強(qiáng)度很不均衡：與此同時(shí)，受業(yè)主資金條件、開(kāi)發(fā)環(huán)境、銷(xiāo)售情況的影響，單一項(xiàng)目的收入在項(xiàng)目施工周期內(nèi)同樣不均衡。收入和支出的強(qiáng)度波峰和波谷難以對(duì)應(yīng)，在單項(xiàng)目管理模式下的工程進(jìn)度延遲，除了受技術(shù)難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項(xiàng)目群模式容易平衡資金流動(dòng)，在市場(chǎng)化發(fā)育良好的地區(qū)，僅在項(xiàng)目群內(nèi)部就可以實(shí)現(xiàn)正的凈現(xiàn)金流入。

對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，項(xiàng)目群比企業(yè)更敏感、更靈活，有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)上，業(yè)主的要求各異：有的要求建設(shè)周期短、有的要求建造質(zhì)量高、有的付款周期長(zhǎng)、有的技術(shù)難度高等，不一而足。項(xiàng)目群以現(xiàn)有的項(xiàng)目為依托．可以有針對(duì)性地對(duì)業(yè)主需求進(jìn)行策劃，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，滿(mǎn)足差異化需求。

項(xiàng)目群管理應(yīng)注意的事項(xiàng)

項(xiàng)目群管理模式要符合項(xiàng)目管理規(guī)范的要求，企業(yè)至少要建立和完善三個(gè)核心機(jī)制：一是要有明晰的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制對(duì)企業(yè)和項(xiàng)目群之間的責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，目標(biāo)責(zé)任制要起到同時(shí)約束企業(yè)和項(xiàng)目群的作用：二是要有以項(xiàng)目群為主的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制，充分發(fā)揮項(xiàng)目群的靈活性和一線客戶(hù)敏感性，刺激項(xiàng)目群團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)力，通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)差異化的市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)循環(huán)市場(chǎng)。三是落實(shí)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目群的成本監(jiān)控機(jī)制：多數(shù)現(xiàn)代建筑施工企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、環(huán)境等顯性目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控，但由于建筑產(chǎn)品和建造過(guò)程的復(fù)雜性，很多企業(yè)還沒(méi)有做到過(guò)程監(jiān)控項(xiàng)目成本。建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理理論和信息化的發(fā)展使企業(yè)及時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控成本成為可能。

項(xiàng)目群管理模式不排斥單項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，允許多種模式并存。并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，加以引導(dǎo)。項(xiàng)目群規(guī)模不宜過(guò)大，地域應(yīng)該集中。項(xiàng)目群內(nèi)部比較適合的項(xiàng)目數(shù)約三到五個(gè)，數(shù)量少了資源不易平衡，數(shù)量過(guò)多，協(xié)調(diào)過(guò)于復(fù)雜，容易失控。企業(yè)應(yīng)注意區(qū)分項(xiàng)目群和分公司的區(qū)別，大多分公司是強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)，而項(xiàng)目群仍然是項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)。如項(xiàng)目群發(fā)展成分公司，就失去了低成本、靈活和市場(chǎng)敏感的特點(diǎn)。

項(xiàng)目群管理既要服從公司的戰(zhàn)略，又要與企業(yè)文化一致。企業(yè)文化由組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)積淀而成?；陂L(zhǎng)期實(shí)踐和共同經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)形成自己獨(dú)特的文化。項(xiàng)目群團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該了解企業(yè)文化，并推動(dòng)在群內(nèi)部形成與企業(yè)相適應(yīng)和一致的項(xiàng)目群文化。項(xiàng)目群經(jīng)理應(yīng)該熟悉企業(yè)中的決策者和影響者，并通過(guò)他們提高項(xiàng)目成功的可能性。

李富康

第4篇：低成本戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]：成本戰(zhàn)略；國(guó)外石油石化公司；剖析

進(jìn)入90年代以來(lái)，面對(duì)世界石油石化工業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，全方位降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為國(guó)外各大石油石化公司孜孜以求的目標(biāo)。對(duì)成本最低化的追求推動(dòng)了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了資產(chǎn)的運(yùn)作水平，優(yōu)化了資源和市場(chǎng)的配置，促進(jìn)了技術(shù)的進(jìn)步，強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，精簡(jiǎn)了人員機(jī)構(gòu)，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

隨著世界跨入21世紀(jì)，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟(jì)的全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使石油石化工業(yè)擴(kuò)大了市場(chǎng)，提高了技術(shù)水平，但同時(shí)也使競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國(guó)外大石油石化公司提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加效益的主要做法。

1、國(guó)外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略

1.1、通過(guò)兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本

大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是國(guó)外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購(gòu)阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，減少了在阿拉斯加和美國(guó)其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國(guó)東西海岸的油品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜ⅲa(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤(rùn)），由于運(yùn)營(yíng)效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤(rùn)10億美元，2003年之前將增加凈利潤(rùn)約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國(guó)的道達(dá)爾公司與比利時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將為其在2001年、2002年分別增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約3億美元和4.6億美元，在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.8～3.5億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專(zhuān)用化學(xué)品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學(xué)收購(gòu)聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。

由此可見(jiàn)，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2、通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營(yíng)成本

進(jìn)行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級(jí)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)，是國(guó)外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。

殼牌集團(tuán)在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過(guò)資產(chǎn)置換實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開(kāi)發(fā)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團(tuán)以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購(gòu)了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購(gòu)使殼牌在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)了連片開(kāi)發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近1/4的原油產(chǎn)能）出售給Apache公司，使其勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)集中在大規(guī)模、低成本和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的油氣田，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的升級(jí)。1999年6月，殼牌集團(tuán)出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達(dá)科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過(guò)與其他公司成立合資企業(yè)來(lái)降低操作成本。殼牌集團(tuán)就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國(guó)第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司，減少了重復(fù)基礎(chǔ)設(shè)施，提高了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低了操作成本。

殼牌化學(xué)公司從1998年開(kāi)始進(jìn)行了較大力度的業(yè)務(wù)重組，目的是將保留業(yè)務(wù)的運(yùn)用資本回報(bào)率從12%提高到15%.殼牌化學(xué)公司把核心業(yè)務(wù)定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎(chǔ)原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務(wù)，只保留21種化學(xué)品業(yè)務(wù)中的13種。這次調(diào)整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產(chǎn)引起裁員3500人，保留業(yè)務(wù)將進(jìn)一步裁減1000人。

通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的升級(jí)換代，提高經(jīng)營(yíng)效率，是國(guó)外石油石化公司降低經(jīng)營(yíng)成本的有效措施，也是保持較高運(yùn)用資本回報(bào)率的有效途徑。

1.3、通過(guò)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減人增效減少人工成本和管理費(fèi)用

以貼近市場(chǎng)，提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力為目的的機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國(guó)外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費(fèi)用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級(jí)管理層，使公司成為“一級(jí)法人”，減少了管理層次，更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶(hù)。阿莫科公司還將原來(lái)14個(gè)輔助科室編入一個(gè)共享的公共服務(wù)部。這次調(diào)整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開(kāi)支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期間，對(duì)全球范圍內(nèi)的原料供應(yīng)服務(wù)部門(mén)進(jìn)行了重大調(diào)整，減少了約5000名雇員，還對(duì)其美國(guó)的上下游業(yè)務(wù)、歐洲煉油業(yè)務(wù)及油調(diào)和廠進(jìn)行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費(fèi)用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國(guó)達(dá)拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬(wàn)美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

減人增效是國(guó)外石油石化公司管理上的一貫主題?！皽p人”廣義上是指業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)及所帶來(lái)的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的重組、精簡(jiǎn)而提高了管理和運(yùn)作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長(zhǎng)期的效益增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

1.4、通過(guò)加強(qiáng)資金管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)減少財(cái)務(wù)成本和投資費(fèi)用

國(guó)外大石油公司資金實(shí)力雄厚，但仍然非常注重財(cái)務(wù)和資金的管理，注重對(duì)投資方向和具體投資項(xiàng)目的選擇，以保證投資高的回報(bào)率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽(yù)，注重提高投資效率，搞好投資項(xiàng)目的優(yōu)化選擇?！?A”級(jí)信用等級(jí)使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財(cái)務(wù)成本。雪佛龍公司由于注重投資項(xiàng)目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國(guó)埃爾夫公司由于長(zhǎng)期注重選擇低成本的油田項(xiàng)目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通過(guò)優(yōu)化組合、開(kāi)拓市場(chǎng)降低營(yíng)銷(xiāo)成本和流通費(fèi)用

在煉油與油品銷(xiāo)售領(lǐng)域，面對(duì)近年煉油利潤(rùn)下降，油品銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)，國(guó)外石油公司采取了各種措施鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

1.5.1、通過(guò)成立合資公司擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高競(jìng)爭(zhēng)地位

在煉油與油品銷(xiāo)售領(lǐng)域?qū)嵭袇^(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，是近幾年來(lái)國(guó)外大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況的主要做法之一。

殼牌集團(tuán)1998年將其在美國(guó)煉油與油品銷(xiāo)售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與德士古、沙特?zé)捰凸竞腺Y為Equilon和Motiva，改變了美國(guó)煉油市場(chǎng)的格局，提高了殼牌集團(tuán)在美國(guó)煉油與油品銷(xiāo)售市場(chǎng)的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。由于低成本和協(xié)同效應(yīng)，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過(guò)3000萬(wàn)美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國(guó)石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬(wàn)美元。殼牌集團(tuán)還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應(yīng)和海上運(yùn)輸?shù)男剩档土瞬少?gòu)成本，2000年前每年可節(jié)省成本約8000萬(wàn)美元，在非經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。

1.5.2、通過(guò)將加油站集中在煉廠和油庫(kù)附近降低流通成本

在油品流通領(lǐng)域，國(guó)外石油公司對(duì)加油站進(jìn)行互換或收購(gòu)，使其集中在本公司的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，尤其是集中在本公司煉廠和油庫(kù)附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購(gòu)、交換等手段將其美國(guó)油品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集中在其煉廠附近的美國(guó)西部和南部的16個(gè)州，它在1992年收購(gòu)了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站；1993年將其在美國(guó)鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達(dá)東南部的加油站進(jìn)行了交換。菲納石油公司在1997年將德國(guó)東部大部分加油站與其它公司進(jìn)行了交換，獲得了德國(guó)西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時(shí)安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運(yùn)輸成本。

1.5.3、實(shí)行加油站規(guī)模大型化和服務(wù)多元化

第5篇：低成本戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：深化；物流管理；低成本；競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)略

一、物流管理在企業(yè)中的位置和作用

首先，什么是物流管理？物流管理是指社會(huì)在生產(chǎn)過(guò)程中，根據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體流動(dòng)的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。而在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，又沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)可以避免物流的發(fā)生，甚至說(shuō)物流在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中所占的比例還相當(dāng)大。那么，什么又是物流呢？物流是指利用現(xiàn)代信息技術(shù)和設(shè)備，將物品從供應(yīng)地向結(jié)接收地準(zhǔn)確的、及時(shí)的、安全的、保質(zhì)保量的、門(mén)到門(mén)的合理化服務(wù)模式和先進(jìn)的服務(wù)流程。所以，一個(gè)企業(yè)要盈利，要達(dá)到利益最大化，就必須最大可能的降低生產(chǎn)成本。而降低生產(chǎn)成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企業(yè)中的位置不可替代，而他的作用也是顯而易見(jiàn)的。

二、物流成本的重要性

據(jù)報(bào)道，國(guó)際社會(huì)以物流成本占GDP的比重這一指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)國(guó)家的物流發(fā)展水平。我國(guó)目前的這一比重是18%左右，比2005年的18.3%略有下降。而發(fā)達(dá)國(guó)家的這一比重只有10左右，而美國(guó)，在2002年甚至只有8.7%。可見(jiàn)，我們國(guó)家的物流成本跟發(fā)達(dá)國(guó)家比差不多翻了一番。在中國(guó)國(guó)內(nèi)商品中，物流成本占了物價(jià)的20%—40%。假設(shè)可以降低物流成本，那么企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就會(huì)多出很多的利潤(rùn)來(lái)。以2010年為例，國(guó)有企業(yè)一共實(shí)現(xiàn)了近20000億元的利潤(rùn)，而如果物流成本降低到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的10%來(lái)算，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)要節(jié)約31000億元的成本，即2010年全年國(guó)有企業(yè)的利潤(rùn)不過(guò)占了多付出31000億元成本中的三分之二?？梢?jiàn)，物流成本的居高不下，對(duì)中國(guó)企業(yè)的利益最大化影響是多么的深遠(yuǎn)。

三、控制物流成本的措施

首先，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，降低物流成本。原來(lái)的供應(yīng)鏈，主要是通過(guò)供貨商之間的競(jìng)爭(zhēng)，使商品進(jìn)價(jià)降低，從而降低企業(yè)的成本?，F(xiàn)可改為與供貨商之間的合作伙伴關(guān)系，直接降低成本。在進(jìn)貨上，采取少批量多頻率進(jìn)貨，零庫(kù)存管理，使倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，資金占用成本都大大降低。在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中，加快周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存，縮小庫(kù)房空間，調(diào)整庫(kù)房結(jié)構(gòu)，降低倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用。其次，優(yōu)化顧客服務(wù)，降低物流成本。在物流配送過(guò)程中，優(yōu)化顧客信息，分揀、配貨、統(tǒng)一發(fā)送，大大提高物流效率，減輕服務(wù)強(qiáng)度，降低物流成本。第三，開(kāi)發(fā)物質(zhì)信息管理系統(tǒng)，降低物流成本。利用信息系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)閑置資源進(jìn)行清理，對(duì)最新的信息資源進(jìn)行運(yùn)用，降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)空間，合理配置，降低物流成本。

四、推進(jìn)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

首先，推進(jìn)物流一提化。企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)物流服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和歸并。對(duì)自己企業(yè)的各個(gè)信息進(jìn)行綜合，找到兩個(gè)或則兩個(gè)以上信息的結(jié)合點(diǎn)，從而讓兩個(gè)或則多個(gè)信息融會(huì)貫通，形成一整條流通的鏈條。從服務(wù)上達(dá)到一體化服務(wù)，打造具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的物流服務(wù)體系。第二，運(yùn)用科學(xué)的管理方法。物流管理，包括企業(yè)外部的物流和企業(yè)內(nèi)部的物流管理。很多企業(yè)往往只注意到了企業(yè)外部購(gòu)進(jìn)物質(zhì)的費(fèi)用，想方設(shè)法降低購(gòu)進(jìn)物質(zhì)過(guò)程中的物流費(fèi)用。而事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部的物流管理同樣相當(dāng)重要，甚至企業(yè)內(nèi)部的物流管理還更為重要。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的物流管理包括了倉(cāng)儲(chǔ)管理，閑置資源管理等等。運(yùn)用科學(xué)的管理方法，依靠物流信息化和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)物流技術(shù)、作業(yè)規(guī)范、物流服務(wù)等方面加強(qiáng)物流的管理。第三，加強(qiáng)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈，包括了從原材料供應(yīng)到最終用戶(hù)的整個(gè)環(huán)節(jié)。在這一整個(gè)過(guò)程中，運(yùn)用現(xiàn)代化信息技術(shù)，與供貨商充分合作，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及達(dá)到零庫(kù)存。在物流過(guò)程中，合理配置資源，科學(xué)的選擇最佳配送路線。提高物流效率，減少采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。第四，重視市場(chǎng)運(yùn)銷(xiāo)與物流管理的融合。在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程中，要充分運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。注重對(duì)市場(chǎng)的分析，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的包裝，優(yōu)化運(yùn)輸服務(wù)等促進(jìn)降低物流成本。結(jié)合科學(xué)的技術(shù)統(tǒng)計(jì)分析，精確把握市場(chǎng)行情，在保證企業(yè)正常生產(chǎn)的前提下，以盡量低的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)，最大可能地降低采購(gòu)成本。最大限度的選擇經(jīng)濟(jì)運(yùn)送方式線路，降低物流成本。

總之，企業(yè)是以盈利為目的的，追求的都是利潤(rùn)的最大化。降低成本無(wú)疑是提高企業(yè)利潤(rùn)的最科學(xué)、最重要的手段和方法。企業(yè)的成本又多來(lái)自于物流的成本，所以深化物流管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，甚至對(duì)整個(gè)國(guó)家發(fā)展都是影響深遠(yuǎn)的。深化物流管理，企業(yè)實(shí)行低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是一個(gè)科學(xué)系統(tǒng)的管理學(xué)問(wèn)，要求企業(yè)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷改革創(chuàng)新，摸索出一條通往利潤(rùn)最大化的陽(yáng)光大道。

作者單位：貴州大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)

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[2]崔異，施路.第三方物流企業(yè)成本控制超循環(huán)模型研究[J].中國(guó)物流與采購(gòu).2011(5):66~67.

第6篇：低成本戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]百貨商場(chǎng) 低成本戰(zhàn)略 戰(zhàn)略成本管理 購(gòu)物中心

根據(jù)美國(guó)學(xué)者邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)的基本戰(zhàn)略只有三種――差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能否獲得成本優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)立于不敗之地的重要保證，甚至可以說(shuō)是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的必然選擇。本文試從實(shí)施低成本戰(zhàn)略的角度入手，探討中國(guó)百貨商場(chǎng)良性發(fā)展的道路。

一、何為低成本戰(zhàn)略

對(duì)于低成本戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，通過(guò)內(nèi)部成本控制，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

從這一定義中我們可以得知：首先，低成本是一個(gè)相對(duì)概念，需要通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比才能確定。其次，低成本戰(zhàn)略并不意味著放棄品質(zhì)甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)”之基礎(chǔ)上的。這也就意味著，判斷企業(yè)是否具備成本優(yōu)勢(shì)，必須選取恰當(dāng)?shù)膮⒄瘴铩?/p>

百貨商場(chǎng)也是如此。要對(duì)其實(shí)施低成本戰(zhàn)略規(guī)劃，必須選取合適的零售業(yè)態(tài)作為參照物。超市顯然不合適，二者所經(jīng)營(yíng)的商品門(mén)類(lèi)、檔次價(jià)位截然不同。專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)業(yè)店經(jīng)營(yíng)的品牌或品類(lèi)較為單一，不具備百貨商場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)，也不適合用以比較。網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售雖方興未艾，但目前終究無(wú)法提供如實(shí)體零售一般的溝通體驗(yàn)功能和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)。因此，筆者認(rèn)為，只有購(gòu)物中心這一零售業(yè)態(tài)，適合作為百貨商場(chǎng)的參照物。

雖然二者的功能定位和運(yùn)營(yíng)模式不盡相同，但所提供的商品檔次、服務(wù)檔次相接近，且具備類(lèi)似的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和人流效應(yīng)，廣大顧客往往將購(gòu)物中心誤認(rèn)為擴(kuò)大了規(guī)模的百貨商場(chǎng)，具備相互比較的基礎(chǔ)。而從近幾年零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的不斷升溫，集購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)為一體的大型商業(yè)綜合體頻頻上馬，以其更勝一籌的規(guī)模體量和服務(wù)功能，對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)的零售主導(dǎo)地位發(fā)起了最有力的沖擊，成為了百貨商場(chǎng)目前最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此我們可以這樣推論：當(dāng)百貨商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)成本和費(fèi)用明顯低于購(gòu)物中心時(shí)，才具備低成本優(yōu)勢(shì)。

二、百貨商場(chǎng)和購(gòu)物中心的成本比較

百貨商場(chǎng)（department store）是指在一個(gè)建筑物內(nèi)，實(shí)行統(tǒng)一管理，按樓層、區(qū)位和專(zhuān)柜銷(xiāo)售若干類(lèi)別商品，并為便利顧客選購(gòu)提供必要服務(wù)的零售業(yè)態(tài)。其經(jīng)營(yíng)的商品類(lèi)別多，各類(lèi)商品的花色、品種、規(guī)格齊全，實(shí)際上是匯聚眾多專(zhuān)業(yè)商店的綜合體。隨著品牌商營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)的提高，中國(guó)百貨商場(chǎng)逐步擯棄了自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式，普遍實(shí)行引柜入店、聯(lián)營(yíng)代銷(xiāo)。品牌商以專(zhuān)柜形式進(jìn)駐百貨商場(chǎng)，商品按品牌陳列，但需在一定程度上服從商場(chǎng)的管理。百貨商場(chǎng)從賺取經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c品牌商分享利潤(rùn)。

購(gòu)物中心（shopping-mall）是多種零售店鋪、服務(wù)設(shè)施集中在一個(gè)建筑物內(nèi)或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，由企業(yè)有計(jì)劃地開(kāi)發(fā)、管理、運(yùn)營(yíng)并向消費(fèi)者提供綜合的商業(yè)結(jié)合體。購(gòu)物中心是聚集若干零售商店的場(chǎng)所，人們到購(gòu)物中心，不僅可以買(mǎi)到一切生活用品，而且還可以得到吃喝玩樂(lè)的綜合享受。與自發(fā)形成的商業(yè)街相比，購(gòu)物中心在開(kāi)發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理上，均是作為一個(gè)單體來(lái)操作：一般是物業(yè)公司建樓、出租場(chǎng)地，專(zhuān)業(yè)商業(yè)管理公司實(shí)行統(tǒng)一招租、管理、促銷(xiāo)，承租戶(hù)分散經(jīng)營(yíng)。

二者在運(yùn)營(yíng)模式的差別如下表所示：

從上表不難看出，購(gòu)物中心扮演的是出租人的角色，百貨商場(chǎng)扮演的是經(jīng)營(yíng)者的角色，承擔(dān)了更多的管理職能。因此，在相同的體量規(guī)模下，在稅金、營(yíng)銷(xiāo)成本、物業(yè)成本、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)方面，百貨商場(chǎng)的各項(xiàng)成本明顯偏高。筆者認(rèn)為，百貨商場(chǎng)的高成本問(wèn)題主要來(lái)源于兩方面。

一是高昂的人力成本。因管理職能少，購(gòu)物中心只需要較少的員工便可承擔(dān)整幢建筑的運(yùn)營(yíng)管理，而百貨商場(chǎng)則需負(fù)擔(dān)更多的營(yíng)銷(xiāo)管理人員、財(cái)務(wù)管理人員甚至幾十人編制的收銀員隊(duì)伍等。因此，對(duì)于3萬(wàn)平方米的購(gòu)物中心而言，員工數(shù)不會(huì)超過(guò)150名，但同樣規(guī)模的百貨商場(chǎng)，員工數(shù)可能多達(dá)三四百名。

二是更為高昂的交易成本。首先，與購(gòu)物中心里各店鋪?zhàn)孕惺湛畈煌?，由于百貨商?chǎng)對(duì)商品銷(xiāo)售款實(shí)行統(tǒng)一開(kāi)票收銀，代管各店鋪的營(yíng)業(yè)收入，因此更具談判籌碼。為了盡快回籠資金，品牌商不得不忍受百貨商場(chǎng)更高水平的扣率和收費(fèi)，甚至于某些經(jīng)營(yíng)主管的盤(pán)剝受賄。這固然在一定程度上彌補(bǔ)了百貨公司的成本負(fù)擔(dān)，但這種“超額利潤(rùn)”最終要由消費(fèi)者買(mǎi)單。其次，由于百貨商場(chǎng)的收益與銷(xiāo)售額的關(guān)聯(lián)度更高，難免會(huì)對(duì)品牌商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置更為嚴(yán)苛的考核標(biāo)準(zhǔn)，這在很大程度上影響了商場(chǎng)與業(yè)主合作的穩(wěn)定性，與此相對(duì)應(yīng)的是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、裝修費(fèi)用和“心儀”品牌的搜尋成本。第三，管理者與被管理者之間存在天然的摩擦阻力。全面放棄經(jīng)營(yíng)職能的購(gòu)物中心是品牌商的物業(yè)服務(wù)者，而百貨商場(chǎng)卻會(huì)出于企業(yè)整體的利益形象考慮，或多或少干涉品牌商的促銷(xiāo)、用工、庫(kù)存甚至專(zhuān)柜形象等各個(gè)方面，難免引起品牌商的不滿(mǎn)，這種摩擦有可能演變?yōu)橛憙r(jià)還價(jià)、敷衍塞責(zé)、延遲發(fā)貨、貨品漲價(jià)等對(duì)抗，從而進(jìn)一步推高商場(chǎng)的協(xié)調(diào)成本和貨品的成交價(jià)格。雖然這些均為可轉(zhuǎn)嫁的隱形成本，但消費(fèi)者勢(shì)最終將支付更高的價(jià)格才能享受到同等質(zhì)量的商品和服務(wù)，長(zhǎng)此以往必將削弱百貨商場(chǎng)的吸引力。

綜上，百貨商場(chǎng)不具備低成本優(yōu)勢(shì)?；蛟S，其高昂的顯性成本可通過(guò)加大扣率和收費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)，在個(gè)別幾場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)中能提供購(gòu)物中心無(wú)法提供的優(yōu)惠價(jià)格，但這種所謂“降本”行為往往是以增加流通成本、哄抬商品原價(jià)為代價(jià)的?？紤]到百貨商場(chǎng)往往不像購(gòu)物中心那般集多方位服務(wù)功能為一體，傳統(tǒng)百貨難免陷入了高成本、低質(zhì)量的困境之中，若不能有效解決成本問(wèn)題，未來(lái)發(fā)展前景堪憂(yōu)，必須實(shí)施轉(zhuǎn)型。

三、解決方案

從上文的對(duì)比可以得知，從功能定位而言，購(gòu)物中心是高檔集市，百貨商場(chǎng)是銷(xiāo)售企業(yè)。存在即合理，企業(yè)之所以能獨(dú)立于市場(chǎng)而存在，自然有其過(guò)人之處?？稍诒疚牡睦又?，企業(yè)這一組織卻完全沒(méi)有發(fā)揮協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化配置、降本節(jié)支的功效，反不如市場(chǎng)有效率，這又是何故？筆者認(rèn)為，并非企業(yè)式經(jīng)營(yíng)不適用于零售業(yè)，而是百貨商場(chǎng)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)模式存在天然缺陷。

目前，國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)普遍采用聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)、引店入柜的代銷(xiāo)模式。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，商城的主營(yíng)業(yè)務(wù)從原來(lái)的商品買(mǎi)賣(mài)，轉(zhuǎn)變?yōu)槲放粕虂?lái)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地。廠商按品牌形象對(duì)柜臺(tái)進(jìn)行全面包裝后，派出自己的員工――廠方促銷(xiāo)員（營(yíng)業(yè)員）進(jìn)駐柜臺(tái)從事商品的銷(xiāo)售，貨品的進(jìn)、銷(xiāo)、存轉(zhuǎn)由品牌商規(guī)劃、組織、結(jié)算并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，商場(chǎng)只為廠商提供柜臺(tái)、后勤管理保障和一定的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)意見(jiàn)，并按一定的比例定期與品牌商分配利潤(rùn)、結(jié)算費(fèi)用（包括水電費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、管理費(fèi)等）。

因此，百貨商場(chǎng)雖然名義上扮演著經(jīng)營(yíng)者的角色，行駛部分經(jīng)營(yíng)職權(quán)尤其是促銷(xiāo)權(quán)，分享著經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，但由于商品、人員、資金不自有，對(duì)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)工作缺少話語(yǔ)權(quán)――只能更換品牌而不能直接調(diào)整商品。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，商場(chǎng)是名義上的銷(xiāo)售者，實(shí)際意義上的的場(chǎng)地出租人和品牌招商者，因此，其主營(yíng)收入相當(dāng)于一種變相的“租金”收入。附帶少量經(jīng)營(yíng)職能的百貨商場(chǎng)既不能突出經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，又無(wú)法像購(gòu)物中心那般專(zhuān)心于物業(yè)服務(wù)本身，雜而不純的業(yè)務(wù)屬性、重點(diǎn)不明的功能定位自然不可能帶來(lái)精兵簡(jiǎn)政、降本節(jié)支的效果。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，百貨商場(chǎng)若想獲得真正意義上的成本優(yōu)勢(shì)，就不能采用傳統(tǒng)的成本削減法，而應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度著眼，從調(diào)整主營(yíng)業(yè)務(wù)的角度入手，明確其功能定位和發(fā)展方向，從根本上提升運(yùn)營(yíng)效率。因此，我們可大致勾勒出傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)決戰(zhàn)未來(lái)的兩條轉(zhuǎn)型之路：

1.放棄現(xiàn)存的經(jīng)營(yíng)職能，以場(chǎng)地租賃、物業(yè)管理為主營(yíng)業(yè)務(wù)，甚至升級(jí)為集購(gòu)物、餐飲、休閑、娛樂(lè)為一體的大型城市綜合體。這一發(fā)展路線固然有例可循，因而相對(duì)容易操作，但由于購(gòu)物中心的扣率低于百貨商場(chǎng)，因而這種轉(zhuǎn)型是以犧牲經(jīng)濟(jì)收益為代價(jià)的，且在實(shí)體經(jīng)濟(jì)疲軟、商業(yè)地產(chǎn)投資過(guò)熱的大環(huán)境下，硬件設(shè)施的擴(kuò)張升級(jí)也同樣面臨嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和生存考驗(yàn)。

2.進(jìn)一步突出商品經(jīng)營(yíng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，逐步放棄引柜入店、聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的代銷(xiāo)模式，積極探索購(gòu)銷(xiāo)分離、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)甚至品牌自有的道路。這一發(fā)展方向能帶來(lái)兩方面成本的下降。一是流通費(fèi)用的下降。百貨商場(chǎng)的高價(jià)多年來(lái)為消費(fèi)者所詬病――商品的柜臺(tái)零售價(jià)是出廠價(jià)的數(shù)倍乃至數(shù)十倍?？闪钊穗y以置信的是，百貨商場(chǎng)早已告別了暴利時(shí)代，其普遍凈利率只有5%左右。巨額的流通利潤(rùn)被業(yè)務(wù)重疊、數(shù)量眾多的各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、商層層截留攤薄，再加上日見(jiàn)沉重的人工房租和稅負(fù)，行內(nèi)巨大的內(nèi)耗使得廣大工商企業(yè)只能低效經(jīng)營(yíng)、慘淡度日。在這種情況下，能否整合流通渠道、壓縮銷(xiāo)售層級(jí)、與制造商各司其職分工合作，是商業(yè)企業(yè)降本增效、決勝未來(lái)的關(guān)鍵所在。百貨商場(chǎng)如不拋棄聯(lián)營(yíng)模式，便不可能發(fā)起上述流通變革，畢竟“房東”關(guān)心的只可能是地價(jià)的高低，只有真正意義上的經(jīng)營(yíng)者才會(huì)關(guān)注流通效率。二是建設(shè)成本的下降。自營(yíng)模式下，商場(chǎng)可通過(guò)進(jìn)貨渠道直接調(diào)整商品，而不必通過(guò)更換品牌的方式間接控制，這將大幅降低商場(chǎng)的裝修頻率。而從另一個(gè)角度來(lái)看，由于地價(jià)在一定時(shí)期內(nèi)恒定，增加經(jīng)營(yíng)面積是出租人提高收入的惟一手段，因而難免陷入粗放式增長(zhǎng)的沼澤，可偏偏具有諷刺意義的是，商場(chǎng)單店面積存在“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的擴(kuò)張陷阱――顧客對(duì)百貨商場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積的生理最大承受量約為2.3萬(wàn)平方米，心理最大承受量約為1.7萬(wàn)平方米。由于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的來(lái)源不同，自營(yíng)式商場(chǎng)從經(jīng)濟(jì)效率的角度出發(fā)會(huì)適度約束單店的營(yíng)業(yè)面積，何況擁有自有品牌的百貨商場(chǎng)還可選擇商品專(zhuān)賣(mài)店、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售等低成本的擴(kuò)張策略，這些都將進(jìn)一步降低百貨商場(chǎng)的建設(shè)成本?？傊?，百貨商場(chǎng)倘若從聯(lián)營(yíng)成功轉(zhuǎn)入自營(yíng)，其所提供的商品售價(jià)和服務(wù)成本將大幅低于租賃式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而在消費(fèi)者中確立低價(jià)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，我們也應(yīng)看到，整個(gè)渠道的降本節(jié)支不等同于單個(gè)企業(yè)的低水平運(yùn)營(yíng)，購(gòu)銷(xiāo)分離、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的自營(yíng)模式背后，是強(qiáng)大的信息處理系統(tǒng)、高素質(zhì)的管理者團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)管理理念和雄厚的資金周轉(zhuǎn)能力，雖可通過(guò)利潤(rùn)率的提升來(lái)彌補(bǔ)成本的上升，但前期的成本投入和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的攀升也難免令經(jīng)營(yíng)者望而止步。

綜上，低成本戰(zhàn)略不等于低成本投入，更不代表低水平運(yùn)營(yíng)，只有立足企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局規(guī)劃業(yè)務(wù)、配置資源、合理投入，做到人盡其責(zé)、物盡其力、才盡其用，才能真正獲取良性的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：低成本戰(zhàn)略范文

其實(shí)，只要深刻地領(lǐng)悟品牌戰(zhàn)略的基本規(guī)律，通過(guò)規(guī)劃一流的品牌戰(zhàn)略并在營(yíng)銷(xiāo)傳播中貫徹品牌戰(zhàn)略，就能有效降低營(yíng)銷(xiāo)成本。

一、規(guī)劃個(gè)性化的品牌核心價(jià)值能低成本提升銷(xiāo)量與品牌資產(chǎn)

在生活多姿多彩的當(dāng)今社會(huì)，消費(fèi)需求越來(lái)越趨向個(gè)性化，沒(méi)有一個(gè)品牌可以成為“萬(wàn)金油”，對(duì)所有的消費(fèi)者都產(chǎn)生吸引力，一個(gè)品牌的核心價(jià)值如果能觸動(dòng)一個(gè)細(xì)分消費(fèi)群就已很了不起。此外，媒體爆炸、信息極速膨脹使消費(fèi)者身處廣告海洋的包圍之中，一個(gè)品牌的核心價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)品牌沒(méi)有鮮明的差異，就很難引起公眾的關(guān)注，會(huì)石沉大海，更別談?wù)J同與接受了。缺乏個(gè)性的品牌核心價(jià)值是沒(méi)有銷(xiāo)售力量的，不能給品牌帶來(lái)增值，或者說(shuō)不能創(chuàng)造銷(xiāo)售奇跡。所以，品牌戰(zhàn)略的一個(gè)重要原則就是規(guī)劃差異化、個(gè)性化的品牌核心價(jià)值。而高度差異化與個(gè)性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬(wàn)眾矚目的能力，以很低的成本提升銷(xiāo)量和品牌資產(chǎn)。如果新進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)洗發(fā)水品牌拾人牙慧，跟著寶潔的品牌去說(shuō)“去頭屑”、“頭發(fā)健康亮澤”，除了被寶潔先聲奪人的優(yōu)勢(shì)和雄厚的財(cái)力為依托的廣告罩住和淹沒(méi)掉外，不會(huì)有更好的下場(chǎng)，奧妮當(dāng)年一出手就是“植物一派”、風(fēng)影則是“去屑不傷發(fā)”，通過(guò)高度的差異化的定位以很低成本就引起消費(fèi)者的關(guān)注，品牌資產(chǎn)迅速提升，銷(xiāo)量隨之上升，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分出壁壘分明的敵我。農(nóng)夫山泉在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、幾無(wú)立錐之地的瓶裝水市場(chǎng)殺出一塊地盤(pán)，如果沒(méi)有“源頭活水”這一高度差異化的核心價(jià)值是難以想象的。光明的“卓越科技與品質(zhì)”、伊利的“綠色大草原”各有千秋，吸引不同的偏好的人群，低成本提升了銷(xiāo)售與品牌。張?jiān)Ｆ咸丫圃谛麄鳌皻v史和百年傳奇”，長(zhǎng)城在彰顯“天賦靈犀”的時(shí)候，我們?yōu)橄愀窭锢咸丫埔?guī)劃了“未經(jīng)化妝的紅酒”、“離太陽(yáng)最近，離凡塵最遠(yuǎn)”的核心價(jià)值，以非常少的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用進(jìn)入葡萄酒主流品牌行列。

二、觸動(dòng)消費(fèi)者內(nèi)心的核心價(jià)值與品牌識(shí)別能以較少的傳播費(fèi)用使消費(fèi)者認(rèn)同品牌

卓越的品牌戰(zhàn)略要求規(guī)劃提煉的核心價(jià)值與品牌識(shí)別必須能有效引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，如銳步鞋“關(guān)愛(ài)與己無(wú)關(guān)的第三世界制鞋工人”、雅芳“自信的女人”、海爾“真誠(chéng)、人性化”。一個(gè)品牌具有了能引發(fā)消費(fèi)者共鳴的核心價(jià)值與識(shí)別，那么花較少的廣告?zhèn)鞑ベM(fèi)用也能使消費(fèi)者認(rèn)同和喜歡上品牌。如奧妮的“植物洗發(fā)”巧妙借勢(shì)，無(wú)需多費(fèi)口舌和廣告費(fèi)，消費(fèi)者一聽(tīng)心里就產(chǎn)生認(rèn)同，覺(jué)得奧妮比化學(xué)制成的洗發(fā)水更有利于頭發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康。

三、實(shí)施品牌戰(zhàn)略后能確保每一分營(yíng)銷(xiāo)傳播費(fèi)都為品牌作加法，這自然節(jié)省了品牌建設(shè)成本

品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)的所有價(jià)值活動(dòng)特別是營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)都要圍繞核心價(jià)值而展開(kāi)，即任何一次營(yíng)銷(xiāo)廣告活動(dòng)都要盡量體現(xiàn)、演繹出核心價(jià)值，從產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、電視廣告、報(bào)紙廣告、海報(bào)、掛旗、促銷(xiāo)品、新聞炒作、軟文宣傳、通路策略、終端生動(dòng)化到街頭促銷(xiāo)甚至每一次接受媒體采訪、與客戶(hù)溝通等任何與公眾、消費(fèi)者溝通的機(jī)會(huì)，都要去演繹出品牌的核心價(jià)值。

第8篇：低成本戰(zhàn)略范文

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，低碳經(jīng)濟(jì)需要實(shí)現(xiàn)在節(jié)能減排和能源合理使用的雙重架構(gòu)之下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其根本目的是降低現(xiàn)有企業(yè)的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產(chǎn)架構(gòu)。該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要制度和技術(shù)上的雙重創(chuàng)新，低碳經(jīng)濟(jì)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全球環(huán)境的長(zhǎng)期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。也就是說(shuō)，低碳經(jīng)濟(jì)需要依托政策的扶持與技術(shù)的進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)在能源消耗上的一場(chǎng)革命性轉(zhuǎn)變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要全新的能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，即通過(guò)技術(shù)上的進(jìn)步與更新，利用國(guó)家的扶持政策轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式。從我國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，需要在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)改變經(jīng)濟(jì)體系結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的煤炭經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕滦偷娘L(fēng)能、太陽(yáng)能等為代表的低碳高效的能源生產(chǎn)模式，在政策上指導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的能源消耗行為。其次，低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國(guó)必須全面推進(jìn)能源法律的立法進(jìn)程，利用健全的能源消耗體系來(lái)指引社會(huì)的低碳發(fā)展方向，鼓勵(lì)發(fā)展可再生能源，鼓勵(lì)企業(yè)參與國(guó)際化的低碳經(jīng)濟(jì)合作，建立合理的能源結(jié)構(gòu)和定價(jià)制度。在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)未來(lái)的能源市場(chǎng)，使現(xiàn)有能源市場(chǎng)在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還需要廣泛的宣傳。目前，我國(guó)低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的主要調(diào)度方是政府，但社會(huì)成員對(duì)低碳行業(yè)的消費(fèi)很大程度上會(huì)影響到行業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿?。因此，?yīng)當(dāng)在國(guó)內(nèi)廣泛宣傳低碳消費(fèi)的意義，在生活中培養(yǎng)節(jié)能減排的習(xí)慣，鼓勵(lì)百姓以低碳的方式生活。而從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，也需要在其經(jīng)營(yíng)管理中貫徹低碳的思想，在生產(chǎn)中使用更加綠色的設(shè)備和生產(chǎn)工藝。

2企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢(shì)

首先，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠幫助企業(yè)建立行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)的行業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。為了在高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)中建立自身的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須實(shí)施高效的成本管理。而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成本歸根結(jié)底是戰(zhàn)略成本，在生產(chǎn)中進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)踐，能顯著地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。其次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業(yè)參與現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)做出的必然選擇?，F(xiàn)代成本管理意味著在員工、過(guò)程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等方面實(shí)現(xiàn)全方位的成本管理，不僅僅是產(chǎn)品價(jià)值的管理，也是經(jīng)濟(jì)效益的管理。過(guò)去的成本管理僅僅在微觀范圍內(nèi)研究成本，這具有極大的局限性，戰(zhàn)略成本管理將其研究的方向轉(zhuǎn)為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這一方向可以幫助企業(yè)更好地進(jìn)行決策，更加準(zhǔn)確地決定未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式。再次，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以促進(jìn)成本管理水平的進(jìn)步。傳統(tǒng)的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進(jìn)行節(jié)約，而現(xiàn)代的成本管理將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛米钌俚闹С鰜?lái)?yè)Q取最多的利益輸入，為贏得利潤(rùn)奠定良好的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略成本的角度來(lái)說(shuō)，兩者概念的區(qū)別在于前者的成本降低是沒(méi)有限度的，后者將該限度進(jìn)行了重新定義和升級(jí)，企業(yè)的成本管理模式選擇需要遵從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，成本管理需要以整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)為指導(dǎo)方向。最后，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理可以幫助其更好、更快地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，既相輔相成，也相互約束，而企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能夠使其自身更好地堅(jiān)持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來(lái)利益的理念，盡快地在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行更新和升級(jí)，以最快速度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。

3低碳經(jīng)濟(jì)下我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施策略

當(dāng)前，我國(guó)的國(guó)情決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理尚未能夠完全得到實(shí)施，一些政策和環(huán)境上的不足仍然存在。政府應(yīng)當(dāng)在低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中起到?jīng)Q定性的引導(dǎo)作用，承擔(dān)更多的責(zé)任，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理營(yíng)造良好的環(huán)境。而在低碳經(jīng)濟(jì)下，需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行重新的解讀，由此衍生出內(nèi)涵和意義與以往均不同的戰(zhàn)略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的始終，擴(kuò)大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時(shí)間跨度和應(yīng)用范圍。現(xiàn)階段，我國(guó)在低碳經(jīng)濟(jì)中發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，需要外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強(qiáng)政策引導(dǎo)

我國(guó)在低碳經(jīng)濟(jì)的立法方面目前已經(jīng)有了雛形，但尚未成熟。從現(xiàn)有的法律體系來(lái)說(shuō)，不同類(lèi)型與種類(lèi)的條例數(shù)量眾多，但各種法律條例之間的關(guān)系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規(guī)模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關(guān)法律的執(zhí)行造成諸多限制。另外，我國(guó)當(dāng)前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點(diǎn)，各個(gè)職能部門(mén)之間在工作上容易因?yàn)槔鏇_突或者責(zé)任模糊等問(wèn)題產(chǎn)生能源管理工作執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式需要健全的政策環(huán)境，積極用法律為自身的低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展保駕護(hù)航。通過(guò)政府的積極引導(dǎo)，鼓勵(lì)新型低碳技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造；同時(shí)，積極開(kāi)發(fā)可再生能源，在政策給予實(shí)現(xiàn)低碳排放的企業(yè)資金上的扶持和稅收上的優(yōu)惠，對(duì)其生產(chǎn)中的能源消耗進(jìn)行一定的補(bǔ)貼。另外，還可以對(duì)企業(yè)在低碳生產(chǎn)方面的銀行信貸、低碳產(chǎn)品的采購(gòu)商進(jìn)行不同程度的支持，鼓勵(lì)全社會(huì)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)。只有如此，才能為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本提供良好的外部環(huán)境。

3.2推動(dòng)成本動(dòng)因研究，強(qiáng)化價(jià)值鏈解析

成本動(dòng)因是成本發(fā)生的驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)行成本動(dòng)因分析的目的是控制生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本、提高資源的使用效率。在低碳經(jīng)濟(jì)視域下，碳成本已經(jīng)融入到企業(yè)的價(jià)值鏈體系當(dāng)中，所以，企業(yè)必須考慮碳成本動(dòng)因，碳成本動(dòng)因決定了發(fā)生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環(huán)境污染所需支付的費(fèi)用等。進(jìn)行碳成本動(dòng)因的分析，可以幫助企業(yè)有效地控制成本，并且企業(yè)價(jià)值鏈分析具有了嶄新的內(nèi)容和意義，企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵竸?chuàng)造價(jià)值活動(dòng)的完整鏈條。隨著環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)和低碳經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)地位的確立，消費(fèi)者會(huì)更加關(guān)注產(chǎn)品的綠色化和低碳性，產(chǎn)品的價(jià)值也不再單純是指產(chǎn)品功能的貨幣化描述。這意味著，企業(yè)不僅局限于低碳化生產(chǎn)和低碳化服務(wù)，還要求企業(yè)在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)中實(shí)施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時(shí)，碳成本控制需要借助碳成本動(dòng)因分析，從價(jià)值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購(gòu)、生產(chǎn)工藝、貨物運(yùn)輸、產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和終端銷(xiāo)售等，整個(gè)流程均要對(duì)碳排放進(jìn)行成本分析和成本控制。

3.3加強(qiáng)內(nèi)外部分析，明確戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位分析要求企業(yè)對(duì)內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲋筮M(jìn)行準(zhǔn)確的定位，找出自己的優(yōu)勢(shì)所在，確定采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略定位的核心所在，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容一般包括兩個(gè)方面：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化。成本領(lǐng)先的產(chǎn)品由于低成本屬性使得其可以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格來(lái)占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)向客戶(hù)提供具有獨(dú)特價(jià)值功能的產(chǎn)品。在低碳經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)需要考慮低碳的因素；同時(shí)，低碳產(chǎn)品本身就意味著差異化，滿(mǎn)足客戶(hù)要求，履行社會(huì)責(zé)任。雖然在短期來(lái)看，實(shí)施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)和壓力，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展角度來(lái)分析，它能夠給企業(yè)帶來(lái)超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展?jié)摿?。因此，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，完成從傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)型，這也將成為有識(shí)企業(yè)的共同選擇。

4結(jié)語(yǔ)

第9篇：低成本戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟(jì) 戰(zhàn)略成本 管理

業(yè)管理的重點(diǎn)是要加強(qiáng)成本管理，成本管理已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要手段，是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)考慮的一個(gè)重要問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有一定的推動(dòng)作用。低碳經(jīng)濟(jì)下，如何從戰(zhàn)略角度對(duì)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的企業(yè)成本進(jìn)行分析和管理，顯得尤為重要。

一、低碳經(jīng)濟(jì)與戰(zhàn)略成本管理

低碳經(jīng)濟(jì)是指以資源的高效、清潔利用和循環(huán)利用為核心，以“低能耗、低污染、低排放”為原則，遵循生態(tài)學(xué)規(guī)律，在能源開(kāi)采、企業(yè)生產(chǎn)消耗、產(chǎn)品消費(fèi)及廢棄的全過(guò)程中，不斷提高能源利用效率，以最少的能源消耗和環(huán)境成本實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一種重要的經(jīng)濟(jì)模式。

20世紀(jì)80年代，英國(guó)學(xué)者肯尼斯?西蒙茲首先提出了戰(zhàn)略成本管理思想，他認(rèn)為通過(guò)分析企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本資料，為企業(yè)管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息就是戰(zhàn)略成本管理。之后美國(guó)的邁克爾?波特教授提出價(jià)值鏈管理理論，論證了以?xún)r(jià)值鏈視角指導(dǎo)戰(zhàn)略成本管理的可行性。1993年美國(guó)學(xué)者桑克提出了以戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析為核心內(nèi)容的戰(zhàn)略成本管理模式，使戰(zhàn)略成本管理更具體化，逐漸被理論界與實(shí)務(wù)界所接受，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的主要形式。

在各國(guó)逐漸重視低碳的大環(huán)境下，企業(yè)要想生存發(fā)展，取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就得適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)下的戰(zhàn)略成本管理，只有加入到低碳經(jīng)濟(jì)中來(lái)的企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，最終達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，低碳經(jīng)濟(jì)是為企業(yè)節(jié)約成本。

二、低碳經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)成本管理的影響分析

（一）低碳經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成本的構(gòu)成

低碳經(jīng)濟(jì)理念下企業(yè)成本的構(gòu)成，不同于傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品成本僅從企業(yè)自身角度出發(fā)，其成本以可持續(xù)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，把企業(yè)外部成本內(nèi)部化，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)收益，而且體現(xiàn)了企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。因此，低碳經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成本應(yīng)由產(chǎn)品生命周期成本和碳成本兩部分結(jié)合而成，即研究產(chǎn)品從采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、使用直至棄置階段的全生命周期中所發(fā)生的與碳排放相關(guān)的總成本，主要包括低碳采購(gòu)、低碳設(shè)計(jì)、低碳生產(chǎn)、低碳營(yíng)銷(xiāo)、低碳能源、低碳廢棄處置等內(nèi)容?？梢哉J(rèn)為低碳經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成本是對(duì)產(chǎn)品生命周期成本核算范圍的進(jìn)一步擴(kuò)充，充分考慮了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)成本，使企業(yè)充分重視產(chǎn)品在其全生命周期內(nèi)發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的碳排放成本，使成本的核算和控制更加完整準(zhǔn)確，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)環(huán)境的和諧、可持續(xù)發(fā)展。

（二）低碳經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)成本的影響

哥本哈根會(huì)議上的新協(xié)定主要包括以下幾方面的內(nèi)容：首先，發(fā)達(dá)國(guó)家承諾履行到2020年的量化減排指標(biāo)；其次，發(fā)展中國(guó)家依據(jù)自身能力采用應(yīng)對(duì)氣候變化的舉措；再次，發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家提供新的、額外的，可預(yù)測(cè)的、充足的資金，幫助和支持發(fā)展中國(guó)家的進(jìn)一步減緩行動(dòng)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的任務(wù)有一定的差距。雖然國(guó)家有發(fā)展低碳的政策支持，使得企業(yè)具有一定的優(yōu)勢(shì)，并能為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造條件，但發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)短期成本的增加。

1.低碳經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成本管理面臨的機(jī)遇。首先，國(guó)家出臺(tái)了如稅收、貸款、補(bǔ)貼和技術(shù)培訓(xùn)等一系列政策，大力鼓勵(lì)企業(yè)參與低碳經(jīng)濟(jì)、節(jié)能減排行動(dòng)中，為企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展創(chuàng)造了良好環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低成本的目標(biāo)。其次，我國(guó)企業(yè)尚處于低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，使得更新改造舊設(shè)備及舊企業(yè)的成本較高，相對(duì)而言采購(gòu)新設(shè)備和成立新企業(yè)的成本則較低，將低碳經(jīng)濟(jì)理念用于產(chǎn)品整個(gè)生命周期，上游成本降低有利于下游成本的優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品的低成本化。因此，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的成本相對(duì)較低。最后，我國(guó)可再生資源豐富，部分可再生資源已形成商業(yè)化的低碳技術(shù)，這為我國(guó)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、企業(yè)采用低碳技術(shù)奠定了一定的成本優(yōu)勢(shì)。

2.低碳經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成本管理面臨的挑戰(zhàn)。首先，低碳能源開(kāi)發(fā)成本高。低碳經(jīng)濟(jì)主要是以利用低碳能源、使用低碳技術(shù)和生產(chǎn)低碳產(chǎn)品為核心，低碳能源是與煤炭、石油等高碳能源相對(duì)應(yīng)的概念。目前，大部分低碳能源的開(kāi)發(fā)成本均高于高碳能源，可見(jiàn)能源低碳化將是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的過(guò)程，低碳能源成本高成已成為發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的一個(gè)強(qiáng)大阻礙。其次，低碳技術(shù)成本高。企業(yè)要想通過(guò)低碳技術(shù)減少碳排放量，提高能源利用效率，以及對(duì)其生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品性能進(jìn)行改造，勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)低碳技術(shù)資金的投入，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)成本。

因此，低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展前期，我國(guó)企業(yè)在低碳能源開(kāi)發(fā)和低碳技術(shù)等方面成本是增加的，但企業(yè)從戰(zhàn)略角度考慮，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)是一種必然趨勢(shì)，可以享受?chē)?guó)家的相關(guān)政策支持，獲得成本優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。

三、低碳經(jīng)濟(jì)理念下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，戰(zhàn)略化將日益對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生重大影響。因此，企業(yè)在分析其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本時(shí)應(yīng)充分考慮低碳經(jīng)濟(jì)，而在發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)應(yīng)重視企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理由戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析三部分構(gòu)成，以此分析企業(yè)低碳下的戰(zhàn)略成本管理，將有助于企業(yè)進(jìn)一步控制成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)。

（一）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位是將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)成本管理相結(jié)合，通過(guò)戰(zhàn)略定位分析明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方向，確定企業(yè)的管理機(jī)制及配置資源的方式，以此獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略定位分析是企業(yè)在對(duì)其內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行周密詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)定位分析，以確定采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略使企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)。

低碳經(jīng)濟(jì)已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)清楚自己在社會(huì)環(huán)境中所處的位置，通過(guò)戰(zhàn)略定位對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)企業(yè)需投入一定量的資金，因此，短期來(lái)看可能會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但是，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，低碳經(jīng)濟(jì)勢(shì)必會(huì)降低企業(yè)的成本，使企業(yè)產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）價(jià)值鏈分析

美國(guó)邁克爾?波特教授在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出，價(jià)值鏈就是從最初的原材料到最終用途的產(chǎn)品輸送到最終用戶(hù)手中的整個(gè)過(guò)程中相互聯(lián)系的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的序列。企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造由相互聯(lián)系的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)構(gòu)成，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造和成本降低的影響也不盡相同。按照企業(yè)價(jià)值活動(dòng)單元的多少，價(jià)值鏈可分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈兩大類(lèi)。而低碳經(jīng)濟(jì)是以減少碳排放和促進(jìn)人類(lèi)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，這樣勢(shì)必會(huì)牽涉到企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化。因此，價(jià)值鏈分析對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)理念下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究極為重要。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。低碳經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與生態(tài)效益的有機(jī)結(jié)合。因此，與高開(kāi)采、高消耗及高排放的傳統(tǒng)工業(yè)相比，發(fā)展低碳的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的要求及廢棄物處理等方面均不相同。而企業(yè)通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，找出創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，從而確定企業(yè)內(nèi)部最基本的價(jià)值鏈，最大可能地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低碳化，優(yōu)化組合企業(yè)的價(jià)值作業(yè)，并提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)效益。

2.外部?jī)r(jià)值鏈分析。與企業(yè)有密切聯(lián)系的外部行為主體的相關(guān)價(jià)值活動(dòng)即為外部?jī)r(jià)值鏈，主要由供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈三部分內(nèi)容構(gòu)成，在低碳經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一方面通過(guò)對(duì)上游供應(yīng)商及企業(yè)自身生產(chǎn)工藝的低碳控制，另一方面，通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，找出差距、采取措施以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的成本降低并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)不但要重視內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，更要重視外部?jī)r(jià)值鏈分析，在二者共同作用下，通過(guò)對(duì)比分析揭示出決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異，以此制定企業(yè)成本管理策略。

（三）戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析

導(dǎo)致企業(yè)成本發(fā)生的因素即為成本動(dòng)因，其以企業(yè)價(jià)值鏈和戰(zhàn)略定位分析為基礎(chǔ)，考慮企業(yè)成本發(fā)生的根本原因，對(duì)整個(gè)企業(yè)的成本影響重大。成本控制應(yīng)站在企業(yè)戰(zhàn)略高度，從成本的源頭來(lái)分析企業(yè)成本控制方法，這就是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。從戰(zhàn)略成本動(dòng)因考慮成本管理，將影響企業(yè)整個(gè)成本的各種因素揭示出來(lái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低碳經(jīng)營(yíng)，控制企業(yè)成本。

傳統(tǒng)企業(yè)成本分析的范圍較窄，而戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)成本的分析更全面、范圍更寬廣。戰(zhàn)略成本動(dòng)因由結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性成本動(dòng)因構(gòu)成，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因用于制定企業(yè)戰(zhàn)略決策，而在日常成本控制中要重點(diǎn)關(guān)注執(zhí)行性作業(yè)及成本動(dòng)因。因此，對(duì)于發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的企業(yè)而言，其成本動(dòng)因的重要因素是制度創(chuàng)新、低碳技術(shù)及可持續(xù)發(fā)展?？梢?jiàn)，企業(yè)要獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要通過(guò)制度創(chuàng)新，整合企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟(jì)資源，采取低碳技術(shù)，從而發(fā)揮企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上所述，企業(yè)低碳發(fā)展已成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，政府為企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造了有利的內(nèi)、外部條件，促進(jìn)了低碳經(jīng)濟(jì)理念下我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)施。Z

參考文獻(xiàn)：

1.鄭曉青.低碳經(jīng)濟(jì)、企業(yè)環(huán)境成本控制：一個(gè)概念性分析框架[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011，（6）.