技術負責人任命書精選(九篇)

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第1篇：技術負責人任命書范文

一、確認競聘崗位的信息

1、依據(jù)崗位編制及空崗情況，確認競聘崗位是否可以競聘

2、競聘崗位的詳細要求

3、安排時間、地點

4、確認報名截止時間

二、制作納賢榜

1、制作納賢榜應注意的事項

（1）確定崗位名稱

（2）確認薪資(年薪)＋獎金

（3）確認報名截止日期

（4）注明報名方式：書面申請

（5）注明演講內容及事項要求

2、張貼納賢榜

三、報名

1、人力資源部到相關部門和對象群體作動員報名的宣傳

2、填寫報名申請表

四、資格審查

1、審查部門：人力資源部干部處

2、審查條件、標準

（1）身體健康情況

（2）是否認同公司的文化及理念

（3）心態(tài)是否積極

（4）穩(wěn)定性

（5）各項能力（組織能力、溝通能力、控制能力、表達能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行力等）

（6）學歷及專業(yè)技術

（7）個人簡歷

（8）其他條件 （性別、年齡、婚否、民族等）

3、確認候選人名單：依據(jù)審查條件，從申請報名人員中確認候選人名單

4、報總經(jīng)理審批

5、公布候選人名單

6、提前一天抽簽，確定競聘順序

五、對競聘前的情況進行打分

包括學歷、專業(yè)、經(jīng)驗和考核情況，然后是自評和主管、同事、相關部門人員對競聘者的日常表現(xiàn)進行打分，此項占競聘結果的60％

六、邀請評委

1、確認評委結構：領導、直接上級主管、相關的業(yè)務部門負責人、各行政職能部門負責人、下級等組成

2、依據(jù)評委結構，確認評委名單

3、在評委邀請表上請評委簽字確認

4、評委一般為單數(shù)，總數(shù)為7人左右

5、旁聽人員一般不超過5人

6、文化記者參與競聘活動并及時宣傳報道

七、競聘程序

（一）提前20分鐘召開評委會議

1、介紹競聘崗位要求

2、宣布評委紀律

（1）近親回避

(2) 關閉通訊設備

（3）嚴禁中途離場

（4）評委發(fā)言內容保密

（5）公平、公正的評分

3、評分方法：10分制，可帶小數(shù)點

（二）召集所有候選人入場

1、介紹評委及旁聽人員

2、宣布競聘原則

（1）遵守公司規(guī)章制度，體現(xiàn)公司用人理念，堅持把合適的人放在合適的崗位上

（2）遵循公司的用人原則

① 公平、公正、公開的選拔人才

② 能者上、平者讓、庸者下

③ 任人唯賢

④不論資排輩

（3）宣布規(guī)則

①演講時間：10分鐘以內（工作人員舉倒計時間提示牌）

②提問時間：10分鐘以內，（工作人員舉倒計時間提示牌）

③按抽簽順序輪流入場競聘，其余人員回避，在指定地點等候

④在演講前，主持人簡要介紹競聘者的個人情況

⑤演講和提問結束后，評委對競聘現(xiàn)場情況進行評分，此項占競聘結果的40％

⑥評委進行綜合評選，最后由人力資源部負責人對整個競聘的情況進行分析，對競聘者進行點評，說明競選差距。時間在30分鐘以內。

⑦其他規(guī)則：演講稿交書記員

（三）按規(guī)則實施競聘活動

八、競聘結果調研

把競聘的情況和評委意見反饋給每個競聘者，再次對競聘者進行考察。

九、競聘結果和調研情況報公司董事會研究決定

十、公布競聘結果

制作人事任命決定，并對競聘結果進行為期兩個月的公示。

人力資源部代表公司到相關部門宣讀人事任命書（祝賀當選者，明確行政工作關系，激勵部門員工，傳播公司競聘理念，簡介競聘過程，分析當選原因，引導員工積極參與競聘活動，當選者講話、表態(tài)）

在公示期間員工若無異意，當選者即順利通過期。

第2篇：技術負責人任命書范文

關鍵詞：GLP；檔案管理

中圖分類號：S482 文獻標識碼：A DOI：10.11974/nyyjs.20150733198

我國是農藥生產、使用和出口大國，促進我國農藥GLP 管理體系和農藥GLP 實驗室的建設，是農藥管理和形勢發(fā)展的需要。農藥檢（環(huán)境）函〔2014〕187號中明確規(guī)定從2015年1月1日起，農藥環(huán)境試驗單位應嚴格按照NY/T 1906-2010 《農藥環(huán)境評價良好實驗室規(guī)范》的要求開展試驗。筆者所在農藥環(huán)境評價實驗室從建立之初便嚴格遵循GLP管理體系，現(xiàn)結合實際情況，介紹本實驗室GLP 管理體系中的檔案管理。

檔案是實驗室運行及開展各類試驗時直接形成的對機構和社會具有保存價值的各種文字、圖表、數(shù)據(jù)等不同形式的歷史記錄，是反映和追溯農藥環(huán)境評價真實歷史面貌的一項重要工作，是GLP 管理體系中的重要組成部分[1]。

1 GLP檔案管理規(guī)范

1.1 制定科學研究的檔案管理SOP

制定檔案管理SOP時應結合本單位特點，參考檔案工作的國家標準和行業(yè)標準，使之符合GLP要求并具有權威性。本實驗室經(jīng)歷數(shù)次現(xiàn)場檢核和國內GLP檢查專家指導后，結合實驗室日常檔案管理工作，多次修改檔SOP，不斷完善和改進檔案管理程序。目前本實驗制定了檔案管理總則、研究檔案的歸檔程序、儀器設備檔案的歸檔程序、人事檔案的歸檔程序、管理檔案的歸檔程序、留樣的歸檔程序、檔案借閱程序、保密檔案降密及解密程序、檔案銷毀程序、項目負責人暫存資料的管理等SOP。

1.2 檔案管理中人員的要求

實驗室記錄種類和數(shù)量繁多，涉及不同崗位的人員，檔案管理員需認真負責，才能做好檔案資料的收集、整理和更新工作。檔案管理員上崗前應進行G LP 體制下的檔案管理培訓，并由GLP機構負責人以書面形式任命，檔案管理員長期離崗， 須以書面形式委托其他人代為管理[2]。各類資料文件的收集整理也是檔案管理中的重要環(huán)節(jié)，各部門負責人應按照SOP中的要求，收集和整理需歸檔的材料，并按規(guī)定期限交送檔案室。

2 檔案分類及歸檔要求

GLP管理系統(tǒng)中對檔案的分類無硬性規(guī)定，各機構的檔案室可按照本單位實際情況來對檔案進行分類。檔案的分類應當依據(jù)檔案的性質、內容和相互之間的聯(lián)系分成一定類別，建立1個具有一定隸屬關系的不同級別的檔案管理系統(tǒng)。對于各類記錄資料進行分類時要注意用統(tǒng)一的標準進行分類，按照一定的層次逐級進行，避免出現(xiàn)分類重疊和分類過程中的邏輯錯誤。本實驗室的檔案分類和歸檔要求為：

2.1 管理檔案

包括SOP及表格管理記錄、工作人員管理記錄、實驗室管理、實驗設施管理、試驗項目管理、樣品管理、試驗系統(tǒng)管理、檔案管理、合格供應商記錄等相關材料。管理檔案由各相關管理人員按照年度收集整理管理材料，每年第1季度歸檔。

2.2 研究檔案

包括各類專題申請書、開題論證報告及批復、各類專題的技術總結、論文、專著以及測試項目的測試申請表（復印件）、SD任命書、計劃書、受試物前處理原始記錄、原始記錄、測試報告等。項目研究結束后，SD負責收集實驗過程中產生的記錄資料并整理成冊，歸檔材料的順序為：檔案封面、卷內目錄、項目負責人任命書、受試物前處理原始記錄、研究計劃、預試驗封面及記錄、正式試驗封面及記錄、2次數(shù)據(jù)處理封面及記錄、研究報告、備考表。QAU審查、FM審批并簽署意見后，進行歸檔。檔案管理員對歸檔材料的完整性進行審查并對檔案材料編寫頁碼后裝訂成冊。根據(jù)裝訂情況，統(tǒng)一定義檔案1盒為1卷，在檔案編號中注明；1本為1冊。對檔案進行編號管理后放入檔案室，并填寫相關記錄。

2.3 SOP檔案

包括質量手冊、程序文件、現(xiàn)行所有SOP及表格原件和SOP及表格歷史文件。按照文件版次進行歸檔，現(xiàn)行有效的版本SOP新增時要及時歸檔。

人員檔案：包括所有工作人員的身份證明、學歷證明、資格/培訓證書（復印件）、培訓登記、考核記錄、健康記錄等。實驗室人員在轉正之后建立人員檔案，新增材料每年第1季度進行歸檔。

儀器設備檔案：包括實驗室所有儀器設備的說明書、附件材料、SOP（復印件）、檢定證書、儀器使用與維護記錄、校準記錄等。儀器設備到貨驗收合格后，儀器設備管理人員負責將儀器設備的全部資料收齊，移交檔案管理人員歸檔。檔案管理人員對所送資料進行核實并對儀器檔案進行編號。儀器使用與維護記錄每年第1季度歸檔；其他記錄應在產生后及時歸檔保存。

2.4 QAU檔案

包括QAU所有基于研究、過程和設施的檢查記錄以及年度檢查計劃和培訓計劃。QAU負責檔案立卷工作，F(xiàn)M審批后由檔案管理員進行裝訂歸檔。

2.5 設施檔案

包括實驗室的基建、結構、布局等相關材料。

2.6 留樣檔案

留樣受試物及相關材料。樣品管理員在接收樣品時分裝受試物留樣材料，移交至檔案室進行歸檔和保管。

2.7 電子檔案

研究計劃、2次整理數(shù)據(jù)、研究報告、研究檔案紙質版的掃描文件等。電子文件應存儲在光盤類儲存介質中，歸檔時標明檔案編號、收集人及刻錄者。

其他檔案：上述檔案類別之外的檔案。

3 檔案保存與期限

檔案室屬于受控區(qū)域并由專人保管，檔案保存設施和環(huán)境條件需要符合GLP要求。設備安全、保密，需要防盜、防火、防潮、防霉、防蟲蛀鼠咬。留樣檔案為農藥受試物，應有配備帶抽風系統(tǒng)的保存柜，保存條件應與對應的農藥受試物保持一致。電子檔案保存還需要防光、防塵、防磁。檔案保存期限由檔案管理員根據(jù)SOP規(guī)定及檔案類型進行確定。管理檔案、SOP檔案、人員檔案、設施檔案、儀器設備檔案、QAU檔案中的非研究項目檢查及其他類檔案中重要性較強的檔案和電子檔案一般需長期保存，如遇檔案重要性出現(xiàn)變化等特殊情況或其他重大事件須銷毀檔案，首先由檔案管理員提出申請，由QAU及FM進行評審。研究檔案、QAU檔案中的研究項目檢查檔案及其他類非重要的檔案為短期保存檔案，保存期限一般為5a。留樣檔案的保存期限根據(jù)受試物特點以及同委托單位協(xié)商結果，一般留樣期限為接收樣品之日起2a。

4 檔案借閱

檔案借閱需經(jīng)過實驗室最高管理者書面批準，借閱者限在辦公室查閱。外單位人員原則上不允許借閱實驗室檔案材料。借閱檔案時需做好借閱登記手續(xù)，未經(jīng)實驗室最高管理者批準不得將實驗室檔案資料擅自復印、帶離實驗室和轉借他人。

5 檔案補充、修改和處理

當檔案需要修改或增加內容時，由立卷人提出申請，經(jīng)QAU確認、FM批準后補充或修改，補充或修改后應在備考表中詳細注明修改情況。保存期限已滿和經(jīng)鑒定確已失去保存價值的檔案資料，由檔案管理員提出處理申請，列出處理文件清單，經(jīng)QAU及FM審定批準后，在監(jiān)督人員的監(jiān)督下處理或銷毀，并做好處理或銷毀記錄。

資料檔案是記錄研究過程和實驗室運行情況的重要文件，真實、規(guī)范、完整的記錄才能保證農藥環(huán)境評價結果的真實可靠[3]。今年起，農藥登記環(huán)境試驗單位已按照GB/T 31270-2014標準進行試驗，試驗方法和要求較之前的舊標準都有很大的不同，例如開展水生物試驗時，試驗體系應為真溶液，需測定真實濃度，這樣就增加了理化分析方面的記錄跟圖譜。如何適應新標準實施后的變化也值得各機構檔案管理人員思考。

參考文獻

[1] 王愛平，李海艷，包捷.GLP實驗室資料檔案的管理[J].中國衛(wèi)生質量管理，2005，12（5）：45.

[2] 王菱章，張曦，柴海燕.GLP機構檔案管理之我見[J].中國藥事，2008，22（6）469-470.

第3篇：技術負責人任命書范文

0 引言

建筑工程中電梯安裝較為復雜，質量控制涉及到的內容眾多。本文就結合在實際監(jiān)理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的一些現(xiàn)象進行淺析及提出一些相應監(jiān)理措施。

電梯開箱隨意，不認真按圖及裝箱資料核對部件。筆者所在一個項目出現(xiàn)過如下現(xiàn)象：本來安電梯設計圖紙底部應有4個緩沖器，但施工人員在拆開一個箱體后發(fā)現(xiàn)有兩個緩沖器（另兩個包裝在別的箱體中），憑經(jīng)驗以為只有兩個緩沖器，就在底坑按兩個緩沖器的做法安裝緩沖器。后來發(fā)現(xiàn)還有兩個緩沖器時才意識到不對而返工。

土建交接工作時不認真。這主要表現(xiàn)在交接后仍然會出現(xiàn)井道垂直偏差過大、導軌支件無法按要求安裝在混凝土構件中、層門洞偏差過大、電梯底坑積水等現(xiàn)象。

現(xiàn)場質量保證體系沒有落實到位。這經(jīng)常在導軌安裝、鋼絲繩布放中得到體現(xiàn)：導軌開箱后隨意堆放、安裝前不做檢查、安裝時不做必要的清潔工作；鋼絲繩直接在地面拖放、繩上沾有水、解繩時滾筒平放于地上等現(xiàn)象。

針對上述現(xiàn)象筆者覺得應采取一些措施才能將監(jiān)理工作做到位。

1 開工前對施工單位有關資料的審查

審查施工合同內容的合法性，齊全性。

審查施工單位安裝資質證書，是否在其資質等級許可范圍內承攬業(yè)務。

檢查施工單位是否有轉包、分包行為，其它單位個人以本單位的名義承包工程。

檢查施工單位項目負責人任命書是否有公司蓋章，法人簽字。

檢查項目負責人是否有相應的安裝企業(yè)項目經(jīng)理資質證書。

檢查技術負責人是否有相應的專業(yè)資格證書。

檢查管理人員（安全員、質量員、施工員、資料員）是否有相應的崗位資質證書。

2 熟悉設計圖紙

圖紙是建筑工程電梯安裝工作開展的重要依據(jù)，只有對施工圖紙有深入的了解，才能明確電梯安裝的重點和難點所在，才能在電梯安裝施工中及時的發(fā)現(xiàn)不良問題，并且在第一時間進行糾正。想要提升電梯安裝監(jiān)理工作開展成效，對不良質量問題的產生進行有效預防，監(jiān)理人員需要聯(lián)合土建施工人員一同對施工圖紙進行審核，避免施工圖紙與建筑工程電梯安裝實際情況存在偏差。此階段監(jiān)理人員需要審核電梯豎井的尺寸是否與土建井道相一致，電梯安裝施工開展需求的導軌支架梁固定區(qū)域是否與設計要求相符合。電梯機房的預留孔洞是否滿足標準，電梯供電系統(tǒng)設計是否存在不良漏洞。在此階段電梯安裝監(jiān)理部門需要組織眾多施工部門進行圖紙會審，積極找尋圖紙中存在的不良問題，避免對后續(xù)電梯安裝工作開展造成不良影響。

3 根據(jù)施工圖紙及相關施工規(guī)范審查施工方案是否符合要求

施工方案應根據(jù)現(xiàn)場實際情況有針對性地編制施工進度計劃及施工安全措施；施工方案應有詳細的施工工藝闡述、應突出施工過程中的重點及難點、針對各工序應有明確的質量控制方法，質量控制標準是否符合規(guī)范要求。

4 嚴格要求施工單位將設備開箱驗收及土建井道交接驗收工作做好（此點在實際工作往往被忽略）

開箱時必須依據(jù)設計圖紙及裝箱清單核對各箱體部件是否完備，對四大安全部件，即限速器、門鎖裝置、安全鉗及緩沖器的型式試驗報告進行審查，審查其各安全參數(shù)是否符合標準及出具試驗機構名稱，（特別要注意審查試驗報告時間是否在有效期范圍內）；在井道交接時主要審核電梯豎井的尺寸、垂直度是否符合要求、電梯安裝施工開展需求的導軌支架梁建設區(qū)域是否與設計要求相符合、電梯機房的預留孔洞是否滿足標準、電梯底坑是否會存在滲水現(xiàn)象。以避免對后續(xù)電梯安裝工作開展造成不良影響。

5 根據(jù)審核后符合要求的施工方案，監(jiān)理部門應配備相應的檢測工具、儀器，并且及時進行巡檢

導軌安裝要注意事項：

開箱后安裝前，必須對每根導軌做外觀檢查，無可視質量問題后再使用測量工具進行檢查。①目視檢查導軌在水平和垂直方向是否平直。②使用1m長刀口尺對導軌頂面及側面逐段進行平直度檢查，在觀察面的另一側通過燈光檢查量具與導軌面的縫隙。如果發(fā)現(xiàn)漏光則該段導軌不能使用。

導軌安裝時應注意：①導軌吊進底坑前，先對導軌接頭導向面進行清潔，去除粘附物。②導軌放進底坑前在底坑內墊上厚木板防止導軌端部損傷。導軌吊裝時使用專用工具保護導軌上端連接頭或將對應號碼的連接板裝到導軌上端進行吊裝。③每次連接時都應清潔連接表面。④導軌裝運或吊裝時避免任何形式的撞擊。

導軌安裝后應用導軌測量尺測量導軌頂面及側面與基準線間的偏差是否符合要求、用塞尺及鋼尺測量導軌接頭臺階尺寸及縫隙是否符合要求。

鋼絲繩現(xiàn)場裝卸、搬運、保管、拖放注意事項：

①鋼絲繩在裝卸搬運時，都不得從高處落下。以免鋼絲繩產生外損、壓痕、變形等問題。

②不得在小石子或鋼材等凹凸不平的物體上滾動或拖曳鋼絲繩。

③在放置鋼絲繩的場所應不使鋼絲繩沾上水，而且應避開直射的陽光。

④鋼絲繩拖放時應不出現(xiàn)扭曲現(xiàn)象而應平順拖出。

電氣施工時，應按照電氣原理圖對電氣元件接線是否正確。筆者曾經(jīng)在一個項目發(fā)現(xiàn)過電梯急停按鈕安裝位置接錯的現(xiàn)象。該項目一臺有緊急電動運行功能的電梯，但是安裝人員沒有認真按圖接線，將曳引機邊上急停按鈕的電氣裝置與附近的限速器等電氣裝置串接如下圖：

而實際上設計圖紙為下圖：

6 電梯安裝完成后必須督促施工單位在制造單位技術人員的指導下進行調試與檢驗

現(xiàn)列舉一些涉及安全運行的試驗項目如下：

電氣開關安裝檢查、電氣安全裝置的作用方式、電氣安全裝置及其安全觸點；

門開著情況下的平層和再平層控制、檢修運行控制、緊急電動運行控制；

制動系統(tǒng)、限速器與安全鉗聯(lián)動、轎廂上行超速保護裝置、緩沖器、層門與轎門連鎖、極限開關；

電梯管理機構的應急響應、轎廂內報警裝置、緊急操作處對講裝置、井道內報警裝置、報警裝置電源、報警裝置通話要求等項目。

上述試驗項目必須依照相應規(guī)范進行試驗，試驗結果必須符合要求。

第4篇：技術負責人任命書范文

第二條  凡在本省行政區(qū)域內經(jīng)營物業(yè)管理的企業(yè)，均應遵守本辦法。

第三條  省建設行政主管部門負責本省物業(yè)管理企業(yè)資質的綜合管理工作。

各地、市、縣房地產管理部門負責本行政區(qū)域內物業(yè)管理企業(yè)資質管理工作。

第四條  經(jīng)營物業(yè)管理的企業(yè)必須具備下列條件：

（一）必須是實行獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧，具有法人資格的經(jīng)濟實體；

（二）有自己的名稱、組織機構和章程，有符合國家規(guī)定的財務制度，有明確的經(jīng)營負責人；

（三）按照規(guī)定配備物業(yè)管理專業(yè)技術、業(yè)務管理人員；

（四）注冊資金和自有流動資金應達到規(guī)定的最低限額；

（五）具備管理房屋及其附屬設施的能力；

（六）有固定的辦公和經(jīng)營場所。

第五條  城市物業(yè)管理企業(yè)資質等級按條件分為一、二、三級。

（一）資質一級：

1.注冊資金不少于50萬元，自有流動資金不少于25萬元；

2.從事總建筑面積10萬平方米以上（含10萬平方米）的物業(yè)管理2年以上；

3.具備有高級工程人員1人，有中級職稱以上的土建類、水電、房地產經(jīng)濟、會計專業(yè)技術業(yè)務人員各1人以上；

4.有固定職工人數(shù)20人以上，其中70％以上獲省級以上《物業(yè)管理崗位合格證書》。

（二）資質二級：

1.注冊資金不少于40萬元，自有流動資金不少于20萬元；

2.從事過總建筑面積5萬平方米以上（含5萬平方米）的物業(yè)管理2年以上；

3.具備有中級職稱以上土建類、水電、房地產經(jīng)濟、會計專業(yè)技術業(yè)務人員各1人以上；

4.固定職工人數(shù)14人以上，其中70％以上獲省級以上《物業(yè)管理崗位合格證書》。

（三）資質三級：

1.注冊資金不少于30萬元，自有流動資金不少于15萬元；

2.有初級職稱以上的土建類、水電、房地產經(jīng)濟、會計專業(yè)技術業(yè)務人員各1人以上；

3.有固定職工人數(shù)10人以上，其中70％以上人數(shù)獲省級以上《物業(yè)管理崗位合格證書》。

兼職的技術、經(jīng)濟管理人員不計入物業(yè)管理企業(yè)人數(shù)。

第六條  物業(yè)管理企業(yè)資質審批權限：一、二級企業(yè)由省建設行政主管部門審批；三級企業(yè)，由地區(qū)或者設區(qū)的市房地產管理部門審批，由省建設行政主管部門頒發(fā)《江西省物業(yè)管理企業(yè)資質證書》。

第七條  申請資質等級時須提交下列材料：

（一）物業(yè)管理企業(yè)資質申報表一式三份；

（二）企業(yè)法人代表任命書與營業(yè)執(zhí)照；

（三）企業(yè)法人代表、部門經(jīng)理、技術業(yè)務人員的證明文件或職稱等級證書和省級以上核發(fā)的《物業(yè)管理崗位合格證書》；

（四）企業(yè)章程；

（五）企業(yè)辦公地點的證明或房屋所有權證書；

（六）資信證明；

（七）有主管部門的，須主管部門審批意見；

（八）外資企業(yè)須有對外經(jīng)貿主管部門的批準文件、批準證書、境外開具的資信證明、資金到位證明；

（九）向省建設行政主管部門提出申請資質的報告。報告內容應包括成立物業(yè)管理企業(yè)的必要性、委托意向、經(jīng)濟性質、經(jīng)營范圍、注冊資金、專業(yè)技術、管理狀況、辦公地點、聯(lián)系電話、擬申報資質等級等。

第八條  各資質等級可以承接的業(yè)務范圍：

（一）資質一級可以不受建筑面積限制承接各類物業(yè)管理業(yè)務。

（二）資質二級可以承接總建筑面積不超過10萬平方米的各類物業(yè)管理業(yè)務。

（三）資質三級可以承接總建筑面積不超過3萬平方米，層數(shù)不超過7層的物業(yè)管理業(yè)務。

資質一、二級物業(yè)管理企業(yè)可在省內跨市、縣承接物業(yè)管理業(yè)務，但須到物業(yè)所在市、縣房地產管理部門備案。

第九條  物業(yè)管理企業(yè)變更法人代表、企業(yè)名稱、辦公地點等，應當在變更30日內向當?shù)胤康禺a管理部門申請辦理變更登記，按原審批程序逐級上報換發(fā)資質證書。

第十條  物業(yè)管理企業(yè)實行年審制度。

物業(yè)管理企業(yè)應于下年二月十日前向當?shù)胤康禺a管理部門提交統(tǒng)計年報資料，資產負債和損益表；從業(yè)人員機構設置情況；物業(yè)委托管理合同書；物業(yè)管理基本情況（包括房屋及其配套設施、綠化、市政設施、環(huán)境衛(wèi)生、服務、保安、經(jīng)營等方面）。各級房地產管理部門按照資質審批程序，根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)提交的年審材料進行初審，報省建設行政主管部門審驗。

經(jīng)審驗合格的企業(yè)，《江西省物業(yè)管理企業(yè)資質證書》繼續(xù)有效；對物業(yè)管理業(yè)績比較突出的，晉升資質等級；審驗不合格的，限期改正或降低資質等級。

第十一條  任何單位和個人不得偽造、涂改、出租、出借、轉讓、出售資質證書。

遺失資質證書的，須登報申明作廢后，方可補領。

第十二條  有下列情形之一的，可降低資質等級或收回資質證書重新審驗，視情節(jié)輕重予以處理：

（一）申請資質等級證書時隱瞞真實情況；

（二）委托方投訴較多，經(jīng)房地產管理部門批評后又無明顯改進的；

（三）由于物業(yè)管理不善，造成委托方或物業(yè)使用人重大質量安全事故的；

（四）因物業(yè)管理服務質量問題，被委托方終止物業(yè)管理合同的；

（五）由于條件變更，已達不到原審批資質等級條件的。

第十三條  沒有領取資質等級證書的，不得從事物業(yè)管理經(jīng)營活動；超越資質等級規(guī)定的范圍承接物業(yè)管理業(yè)務的，由市、縣房地產管理部門責令其限期改正，并依法予以處罰。

第十四條  當事人對房地產管理部門作出的行政處罰不服的，可以在接到處罰通知之日起15日內向作出處罰決定的上一級機關申請復議；對復議決定不服的，可在接到通知之日起15日內向人民法院起訴；當事人也可以直接向人民法院起訴。逾期不申請復議，也不向人民法院起訴，又不履行決定的，由作出處罰決定的機關申請人民法院強制執(zhí)行。

第十五條  本辦法前已取得營業(yè)執(zhí)照并已開展物業(yè)管理活動的企業(yè)，應在本辦法后，持本辦法第七條規(guī)定的材料在三十日內到當?shù)胤康禺a管理部門申請核發(fā)資質等級證書。

第5篇：技術負責人任命書范文

關鍵詞：建筑工程；資料整理；施工方案；施工管理

1 建筑工程資料管理技術

1.1 及時收集、整理原始資料

工程的技術資料和影像資料可以為施工生產出現(xiàn)的索賠提供十分有力的證據(jù)；培訓資料要及時跟進，每一項單項工程的每一項技術工作都要進行三級培訓，應根據(jù)培訓內容和主題進行培訓資料的整理歸檔，做到有培訓有考核，有得分，有總評。工程原材料抽檢及時，分項工程檢測抽檢及時，資料的編寫與整理及時，人員簽字及時，執(zhí)行指令回復及時，匯總及時。

1.2 重視資料的邏輯性、真實性和可追溯性

資料要經(jīng)得起推敲，經(jīng)得起細看，平時收集資料時要細心，注意細節(jié)。比如時間的前后性，事情的因果性，人員的流動性，工程工藝的銜接性等。檢測的時間要真實準確，原材料的標本要真實，不可弄虛作假，檢測部位及數(shù)量要真實可靠，檢測方法要真實準確，數(shù)據(jù)結果要真實準確。管理性文件要求規(guī)范齊全；現(xiàn)場施工記錄要根據(jù)實際情況填寫，并做好簽字及時和齊全，描述具體并具有可追溯性。工程內業(yè)資料的可追溯性要求非常嚴格，這要求工作中每個細節(jié)都不能出錯，也就是說，從原材料的一進場，各部門就要進行全程跟蹤，直至形成工程實體。

1.3 合理篩選，提取有用資料

資料不是越多越好，能反映施工現(xiàn)場、施工過程，施工結果等現(xiàn)實情況的資料才是有用的，才能對項目形象、效益等產生作用。如原材料的隨車材質書上不僅要有生產廠家的公章，還要有供應商的公章，這樣當材質出現(xiàn)質量問題時，才可憑借材質書追究其責任，追溯生產廠家的產品質量，從而保證項目利益不會受損；再如，及時收集項目各類活動的文字、聲音、圖片及視頻等資料，并提取能反映項目企業(yè)文化、良好形象的資料。

2 建筑工程資料管理存在的問題

2.1 管理資料中存在的問題

第一，管理機構的組織形式與投標承諾書中的不符；沒有總管理工程師的任命書；或總監(jiān)代表沒有職業(yè)崗位證書；總監(jiān)變更不符合程序規(guī)定要求；專業(yè)管理工程師不具備執(zhí)業(yè)資格；管理員無證上崗等。

第二，管理規(guī)劃和實施細則編制人、批準人不符合要求；無針對性不符合工程特點和管理的實際；內容不符合規(guī)范要求，需要變更部分未隨設計或工藝的改變及時作出修改。

第三，對建設單位未辦妥施工許可手續(xù)擅自要求施工單位開工不作處理，或不及時向建設行政主管部門報告。

第四，管理工程師通知單整改工作跟蹤不力，未能發(fā)現(xiàn)施工質量隱患，通知單回復無復查意見或復查意見不規(guī)范、不明確或是用表不正確、不規(guī)范，簽發(fā)人不符合要求等。

第五，設計變更未按管理規(guī)范規(guī)定的程序辦理，見證取樣送檢未按規(guī)定程序和要求執(zhí)行，未建立見證送檢臺帳或未跟蹤、記錄檢測結果。

第六，需要驗收的未及時組織人員進行分項工程及檢驗批驗收、分部工程驗收和單位工程竣工預驗收，對施工單位的報審資料審批隨意拖延。對報驗資料的真實性、準確性和完整性不認真審核。冒簽、代簽、無資格亂簽現(xiàn)象常有發(fā)生。對原材料、構配件、設備報驗和分項、分部工程報驗因責任心不強或專業(yè)知識缺乏盲目簽認。

2.2 施工資料存在的主要問題

第一，項目經(jīng)理不穩(wěn)定，更換時程序不符合要求。

第二，施工組織設計或施工方案的編制、審核和批準不符合要求；材料內容針對性差甚至照搬照抄，錯漏百出，應編制專項施工方案而未編制，即使有內容也不完整、方案不齊全。工程施工技術交底資料不全，交底人和被交底人不符合要求。

第三，對管理工程師通知不按時回復，材料中缺乏必要的附件。

第四，建筑材料、構件等質量證明文件和復驗復試報告等附件不全、不完整或不清晰、不真實，需要現(xiàn)場見證取樣送檢的未及時報驗，未能做到先試后用。甚至根本未建立原材料、試件試塊送檢臺帳。

第五，隱蔽驗收記錄中內容不齊全，填表不規(guī)范，內容不完整。檢驗批、分項工程、分部工程驗收不及時，嚴重滯后，質量驗收記錄表填寫錯漏多。建筑節(jié)能分部工程和住宅工程質量分戶驗收的資料、無編制或不完整、不齊全。

第六，施工記錄中出現(xiàn)錯記、漏記現(xiàn)象，在鋼結構工程、設備安裝工程和裝飾裝修工程中表現(xiàn)稍明顯。施工測量記錄無沉降觀測等記錄或臆造記錄。安全和功能試驗記錄不真實、不齊全。

第七，施工日志記錄不及時，內容不規(guī)范、不全面?？偘鼏挝粚Ψ职鼏挝坏氖┕べY料缺乏指導、檢查和管理。有的工程不做中間交接驗收或未形成驗收資料。

3 建筑工程資料管理原因與建議

3.1 原因

第一，主觀認識存在偏差。認為工程資料是資料員一個人的事，造成資料員大包大攬，資料員的優(yōu)劣代表了工程質量的優(yōu)劣，這是錯誤的認識，有的工程甚至不設專職資料員，由其它崗位的人員兼任。

第二，知識結構不盡合理，人才投入明顯不足。工程資料編制和整理歸檔的人員應該具備崗位資格證書，具有相關的法律法規(guī)知識、專業(yè)技術知識、以及信息管理知識和科技檔案管理知識，同時，還要熟悉地方主管部門的相關政策文件。資料問題更多的是由其它問題引發(fā)產生，資料問題也是工程質量問題的綜合反映。

第三，管理制度不夠健全，職責不清，責任心不強。工程資料管理制度、管理工作制度等不健全、不完善、不落實，直接或間接影響工程資料的質量。沒有認真落實崗位責任制或者因人員設置或崗位調整造成職責不清，相關崗位的相關資料編制、整理工作無人落實，責任無法追究。有的工程技術人員、質量管理（檢查）人員、施工管理人員和管理人員有重實體輕資料的思想，資料的編制、收集、分類和歸檔工作與工程進度不同步，往往一拖再拖，最后臨時拼湊或杜撰，制作假資料應付。

第四，硬件設施不完善。工作條件和環(huán)境對工程資料的影響也很大。無辦公場地或辦公場地簡陋、無資料存放柜或資料柜不合要求、無電腦設施、文印設備和辦公臺凳等均對工程資料的編制、保管、安全產生不利影響。

第五，監(jiān)督檢查不嚴格，監(jiān)督服務跟不上。首先，有的監(jiān)督人員對工程實體存在的質量隱患能認真嚴格處理，但對工程資料往往疏于檢查、不嚴格檢查或檢查發(fā)現(xiàn)問題不處理或輕處理。其次，有的監(jiān)督人員自身素質和能力跟不上，對工程資料存在的問題發(fā)現(xiàn)不了，對建設、施工、管理單位無法提供權威、有效的指導意見和監(jiān)督服務。

3.2 建議

第一，工程建設各責任主體的單位責任人和項目負責人，應該端正態(tài)度、正確認識、消除誤區(qū)、熟悉并掌握工程資料形成規(guī)律，對工程資料的整理必須專人負責。

第二，建設行政主管部門或質量監(jiān)督機構應加強法律法規(guī)的宣傳教育，加強監(jiān)管。

第三，工程建設各責任單位應該制定工程資料管理職責、管理規(guī)定和流程。

第四，建筑節(jié)能是現(xiàn)在工程的重點，各責任主體應按工程資料管理制度做好建筑節(jié)能分部工程資料編制和整理工作。

第五，建設單位應做好住宅工程分戶驗收的資料編制和整理工作。

第六，建設單位應組織竣工圖的繪制和組卷。

第七，施工資料的組卷工作是工程資料歸檔管理的重點和難點。

第八，對管理資料和施工資料，監(jiān)督機構應該狠抓資料的及時性和真實性。

4 結語

當前，在工程資料用表規(guī)范化方面取得顯著成績的基礎上，需要在工程資料編制質量，如及時性、真實性、準確性、完整性和科學分類、整理歸檔方面認真解決存在問題，需要在住宅質量分戶驗收、建筑節(jié)能工程資料管理方面積極探索和總結。建筑工程資料的編制和管理是一項長期的系統(tǒng)的工程，需要工程建設各責任單位主管（技術）負責人、項目負責人、各管理環(huán)節(jié)有關人員共同努力，需要各級建設行政主管部門、監(jiān)督機構、城建檔案館進行有效的監(jiān)督、檢查和指導。

參考文獻

第6篇：技術負責人任命書范文

【關鍵詞】建設企業(yè)；特種設備；安全管理；合理建議

Investigate highway construction special equipment safety management practices

LIU Min

(Chongqing transportation buildingLimited liability company China Chongqing 400060)

【Abstract】This paper analyzes the highway construction of special equipment safety management characteristics and the existence of a safety management issues, and how to strengthen the safety supervision of special equipment, scientific and rational planning and management, improve the management level of special equipment to put forward reasonable proposals available for the relevant highway construction enterprise as a reference.

【Key words】Construction companies;Special equipment;Safety management;Reasonable proposals

特種設備安全管理涉及到生命和財產的安全、危險性較大，故應特別重視。如何做好特種設備安全管理？有效防止各類特種設備事故的發(fā)生是特種設備使用單位必須關注的問題。

1.特種設備的概念

特種設備是指那些涉及生命安全、危險性較大的，使用、管理不當容易發(fā)生安全事故的設備。按照《特種設備安全監(jiān)察條例》(國務院2009年第549號)規(guī)定：特種設備主要包括鍋爐、壓力容器(含氣瓶)、壓力管道、電梯、起重機械、客運索道、大型游樂設施和場(廠)內專用機動車輛。

2.公路工程特種設備管理特點及范圍

（1）公路工程特種設備管理工作繁重，必須進行科學合理的規(guī)劃，有針對性的管理措施，要堅持動態(tài)管理。

公路是沿地面延伸的線性人工構筑物，施工流動性大，臨時工程多；公路施工作業(yè)面狹長，且工程數(shù)量分布不均勻；公路工程類型繁多，施工時技術條件（物資供應、機具設備、技術水平等）、自然條件（季節(jié)、氣候等）和工期要求等不盡相同的。因此，施工組織與管理的工作量大，考慮因素多，需針對本工程的特點個別進行。

特種設備的管理工作是施工組織中的重要環(huán)節(jié)，公路工程特種設備管理范圍及內容應針對具體的工程項目特點進行科學合理的規(guī)劃，具體問題具體分析，才能制定出切實有效的措施。同時特種設備安全管理過程是一個動態(tài)管理過程，隨著項目進展，其內容和重點也在發(fā)生變化。所以，在公路工程施工種設備安全管理方面要堅持動態(tài)管理的原則。

（2）特種設備安全管理的范圍包括：特種設備的購買、租賃與安裝；特種設備持證情況，包括：設備的出廠合格證、檢驗合格證、使用地報檢合格證、操作人員特殊工種證等；特種設備的保養(yǎng)、維修、使用、檢驗檢查記錄；操作人員安全教育、技術交底等。

3.特種設備管理目前存在的主要問題

國家對各類特種設備的安全管理十分重視，相繼制定了有關方面的法規(guī)、標準，有效地降低了特種設備事故的發(fā)生，特種設備使用單位在管理上也逐步規(guī)范，但特種設備管理工作依然存在許多不容忽視的問題：

（1）未認真組織學習《安全生產法》和《特種設備安全監(jiān)察條例》等有關特種設備安全的法律、法規(guī)和規(guī)章，對特種設備的概念認識不清，不能準確劃分使用設備是否是特種設備，不能確認特種設備是否符合安全技術規(guī)范要求，這些都為安全事故的發(fā)生留下了隱患。

（2）崗位安全責任制度落實不到位，導致特種設備未登記、未定期進行特種設備的安全檢驗；不能滿足安全技術規(guī)范要求的、臨界報廢以及存在嚴重隱患的特種設備依然運行。

（3）沒有建立健全特種設備安全管理制度，包括一些特種設備管理制度、設備操作規(guī)程及日常維護保養(yǎng)制度等。

（4）企業(yè)、職工對特種作業(yè)培訓持證上崗的認識不到位，特種設備作業(yè)人員無證操作等現(xiàn)象大量存在。

（5）未建立完善的特種設備安全技術檔案。

（6）沒有可行的特種設備事故應急預案以及針對性的事故演練。

4.提高公路施工特種設備管理水平的主要方法

4.1落實好責任主體

我國目前實行的“企業(yè)負責、行業(yè)管理、國家監(jiān)察、群眾監(jiān)督、勞動者遵章守紀”的安全生產管理體制，在這個管理體制中“企業(yè)負責”放在第一位，表明了企業(yè)在安全生產中所占的重要位置。按照《特種設備安全監(jiān)察條例》(國務院2009年第549號)規(guī)定：特種設備生產、使用單位的主要負責人應當對本單位特種設備的安全和節(jié)能全面負責。公路施工企業(yè)應制定安全生產責任制，確保企業(yè)的安全生產管理做到全面覆蓋，使安全責任落實到位。

4.2高度重視、加強學習

應高度重視特種設備安全管理工作，堅持“安全第一，預防為主”的方針，組織全體干部職工認真學習《安全生產法》和《條例》等有關特種設備安全的法律、法規(guī)和規(guī)章。特種設備數(shù)量多、分布廣，涉及生產、生活諸方面，是人們日常工作、生活中廣泛接觸且不可缺少的設備設施，因此特種設備的安全使用，直接關系到人民群眾的生命和財產安全、關系到社會穩(wěn)定、和諧發(fā)展的大局。

4.3建立健全各種特種設備安全管理制度

編制特種設備安全責任制：包括各職能部門安全責任制和各崗位安全責任制；編制特種設備安全規(guī)章制度：包括特種設備的使用、維護保養(yǎng)、監(jiān)督檢查管理制度；編制特種設備隱患排查和整改制度；編制特種設備報檢制度；編制特種設備安全培訓制度；編制特種設備安全技術交底制度；編制特種設備各崗位安全操作規(guī)程等。

4.4做好特種設備檢驗工作

根據(jù)有關規(guī)定，特種設備使用單位應當定期不定期對在用特種設備進行經(jīng)常性日常維護保養(yǎng)，做好自行檢查，并按規(guī)定向特種設備檢驗檢測機構提出定期檢驗要求。

4.5建立和完善特種設備安全技術檔案

特種設備安全技術檔案包括三類：①文件法規(guī)類，如特種設備的法律法規(guī)、文件等；②綜合管理類，如特種設備安全責任制、管理制度、操作規(guī)程、特種設備安全管理機構、管理結構圖、專職兼職安全管理員任命書、特種設備使用管理安全責任承諾書等；③特種設備臺賬類，如使用賬本或信息化管理系統(tǒng)對特種設備臺賬進行管理，賬物相符，能方便索引到相應的檔案信息。特種設備臺帳應包括如下內容：設備分布情況、特種設備臺賬、特種設備作業(yè)管理人員和作業(yè)人員臺賬、技術檔案、應急救援等。

4.6重視特種設備安全教育和培訓

按照《特種設備安全監(jiān)察條例》要求，特種設備使用單位應當對特種設備作業(yè)人員進行特種設備安全、節(jié)能教育和培訓，保證特種設備作業(yè)人員具備必要的特種設備安全、節(jié)能知識。特種設備的作業(yè)人員包括：設備的安裝、維修保養(yǎng)、操作等人員。特種設備作業(yè)人員在持證上崗的基礎上，做到有安全培訓計劃，有培訓記錄、有培訓考核。

4.7做好各種特種設備使用的相關記錄

應按規(guī)定做好各種特種設備使用的相關記錄，包括特種設備日常使用狀態(tài)記錄(特種設備運行記錄)、特種設備維護保養(yǎng)記錄以及特種設備檢查記錄。

4.8制定特種設備事故應急預案

根據(jù)項目使用特種設備的情況，制定特種設備重大事故應急預案和防范突發(fā)事故的應急措施，并定期開展各種特種設備事故演練。如發(fā)生特種設備事故要及時啟動應急專項預案。

4.9做好特種設備的現(xiàn)場管理

將特種設備管理制度、責任制、操作規(guī)程張貼到相應的部門、工作崗位、特種設備使用場所；特種設備的現(xiàn)場應按規(guī)定懸掛使用登記證、安全標志、標識。

5.結束語

公路工程由于自身的特點，特種設備管理工作繁重，容易出現(xiàn)管理不到位的問題，從而給使用單位造成重大損失，因此，在公路施工種設備的管理問題不容忽視。公路施工企業(yè)為了適應中國公路建設的迅速發(fā)展，為了進一步提高公路施工企業(yè)的市場競爭力，加強特種設備管理的工作很有必要。公路施工企業(yè)應該切實履行好相關職責，要建立健全特種設備安全管理制度和崗位責任制度，應當嚴格執(zhí)行《特種設備安全監(jiān)察條例》和有關法律、行政法規(guī)的規(guī)定，把特種設備安全生產的責任落實到每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個人，共同努力把特種設備管理工作真正落到實處，從而保證特種設備的安全使用。

【參考文獻】

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［7］王幼群.建筑施工用特種設備的安全管理[J].建筑安全.2007（3）:37-38.

第7篇：技術負責人任命書范文

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的

的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應該記?。喝瞬豢擅蚕?，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒?，給對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。

在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術人員的區(qū)別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上?；A夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結構分工結構圖（WBS）

啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關系，調節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。

2.啟動階段的主要任務

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上?；A夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑椋犉饋砥牌?**，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結構分工結構圖（WBS）

啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關系，調節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。