金融渠道管理精選(九篇)

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第1篇：金融渠道管理范文

一、引言

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化以提升自身價值，稅收支出作為企業(yè)的價值減項之一，其籌劃管理逐漸受到理論界和實務(wù)界的重視。我國稅收籌劃雖然發(fā)展時間較短，但在短暫的發(fā)展歷程中，先后經(jīng)歷了單一稅負(fù)最低、稅后利潤最大化和企業(yè)價值最大化三個階段。由于以單一稅負(fù)最低與稅后利潤最大化為目標(biāo)的稅收籌劃活動經(jīng)常與企業(yè)的其他運營管理活動產(chǎn)生矛盾，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)價值的提升，而以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的稅收籌劃則能夠?qū)崿F(xiàn)稅收籌劃活動與業(yè)務(wù)管理的有效融合，利于企業(yè)長遠(yuǎn)價值目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，我國稅收籌劃逐漸過渡至以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向的稅收籌劃高級階段。

以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的稅收籌劃要求企業(yè)將稅收籌劃內(nèi)嵌于日常的運營管理中，而目前，渠道管理已經(jīng)成為企業(yè)提升運營能力的重要途徑，它是指企業(yè)為實現(xiàn)公司分銷目的而對渠道進行協(xié)調(diào)規(guī)劃，以確保渠道成員間密切協(xié)作的一種活動，最終謀求渠道成員共同體長遠(yuǎn)利益的最大化，企業(yè)稅收便形成于渠道的一系列連續(xù)性管理環(huán)節(jié)中。因此，這要求企業(yè)必須結(jié)合所在渠道的具體狀況、稅收環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略訴求等，將稅收籌劃內(nèi)嵌于渠道管理活動中，重構(gòu)有利于渠道長期價值提升的稅收籌劃方案。

二、基于渠道管理的稅收籌劃概念重構(gòu)

基于渠道管理的稅收籌劃應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)的價值管理需求，企業(yè)的價值管理并不僅僅包括財務(wù)衡量指標(biāo)，它還包括客戶服務(wù)、內(nèi)部運營管理、學(xué)習(xí)和成長等方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、生產(chǎn)流程、組織結(jié)構(gòu)等。因此，基于渠道的稅收籌劃不僅需要考慮稅收以及財務(wù)、金融等各種技術(shù)，更需要和渠道關(guān)系管理相結(jié)合，它的評價指標(biāo)也不能僅僅局限在財務(wù)方面，更不能局限在稅負(fù)簡單降低的目標(biāo)層面。而且，現(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮渠道成員的相對專業(yè)優(yōu)勢，利用外部力量來完成自身的非增值作業(yè)，這要求基于渠道的稅收籌劃的組織邊界應(yīng)當(dāng)超越單一個體層面。另外，由于渠道的成員關(guān)系隨著市場競爭的變化而變化，具有動態(tài)性特征，這要求基于渠道管理的稅收籌劃也必須具有動態(tài)性特征。

正因為如此，基于渠道管理的稅收籌劃可以界定為企業(yè)通過自身作業(yè)流程再造、組織架構(gòu)重構(gòu)以及渠道成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)，保持整個渠道的同步運轉(zhuǎn)，運用法律的各種稅收法律、法規(guī)的優(yōu)惠政策、結(jié)合財務(wù)、金融知識，對渠道內(nèi)的稅負(fù)事項進行整體籌劃、從而實現(xiàn)渠道長期稅后收益最大化前提下的企業(yè)長期稅后收益最大化的一項持續(xù)性、動態(tài)性籌劃過程。

三、基于渠道管理的稅收籌劃體系重構(gòu)

基于渠道管理的稅收籌劃包括內(nèi)部渠道的稅收籌劃和外部渠道的稅收籌劃。內(nèi)部渠道主要指企業(yè)的生產(chǎn)渠道，而外部渠道主要指營銷渠道和采購渠道，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各個渠道的各個環(huán)節(jié)中，以渠道價值的可持續(xù)增長為目標(biāo)導(dǎo)向，將企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)中所涉及的稅種及其計稅依據(jù)、適用稅率等作為渠道價值管理的重要統(tǒng)籌內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部渠道關(guān)系。

1.采購渠道稅收籌劃體系重構(gòu)。采購渠道的稅收籌劃是指基于更先進的采購渠道管理模式諸如VMI模式等，通過與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立與采購組織架構(gòu)的重構(gòu)等，并適當(dāng)選擇進貨渠道及其起點與物資采購時點，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略采購利益的籌劃體系。

傳統(tǒng)的采購活動一般由企業(yè)的采購職能部門完成，為增強企業(yè)的采購渠道專業(yè)化管理能力，企業(yè)可以設(shè)置專門的采購公司，此時，采購模式的確定將直接影響企業(yè)的稅負(fù)水平。若采取代購模式，采購公司將繳納采購服務(wù)提成5%的營業(yè)稅，并通過損益核算，為公司帶來25%的所得稅優(yōu)惠；若采取買斷式采購方式，企業(yè)將繳納采購服務(wù)增值17%的增值稅，此時將涉及服務(wù)提成與采購加價比例的權(quán)衡，若不考慮其他因素，加價比例應(yīng)當(dāng)?shù)陀诜?wù)費提成比例的4/17。

2.生產(chǎn)渠道稅收籌劃體系重構(gòu)。生產(chǎn)渠道的稅收籌劃是指企業(yè)通過生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，外包并不增值的生產(chǎn)作業(yè)，整合自身與渠道其他成員之間的研發(fā)活動，實現(xiàn)生產(chǎn)渠道成本與稅負(fù)降低的有效平衡。

第2篇：金融渠道管理范文

一、專業(yè)化銷售渠道劃分

隨著保險行業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，以客戶細(xì)分、開發(fā)、維護和服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)的渠道分類更能根據(jù)客戶的不同需求提供個性化的服務(wù)，更能有效開拓目標(biāo)市場。以客戶為導(dǎo)向，可將營銷渠道劃分為：集團客戶渠道、專兼業(yè)中介渠道、政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道、新興渠道。

（一）集團客戶渠道

集團客戶渠道以大型企事業(yè)單位為主，特點是保險標(biāo)的眾多。這類客戶通常對公司的保險服務(wù)水平要求較高。

（二）專兼業(yè)中介渠道

專兼業(yè)中介渠道主要包括：保險專業(yè)公司、、保險經(jīng)紀(jì)公司、個人人和保險兼業(yè)公司。

（三）政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道

在現(xiàn)代社會，保險的社會管理職能越來越受到政府的重視，最典型的即政策性農(nóng)業(yè)保險。近年來，在一些新的領(lǐng)域，特別是責(zé)任險領(lǐng)域，也出現(xiàn)了一些準(zhǔn)政府強制保險。教育、環(huán)境、衛(wèi)生、消防和建筑等領(lǐng)域的政府主管部門，在其主管行業(yè)的保險業(yè)務(wù)開展中往往具有決定性作用。

（四）新興渠道

隨著電子商務(wù)的興起，電銷、網(wǎng)銷等新的銷售渠道日益受到各保險公司的重視。該渠道適合銷售車險、個人意外險等相對比較簡單的險種。

二、財產(chǎn)保險公司各級專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

（一）總公司層級專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

在渠道專業(yè)化建設(shè)中，總公司有必要設(shè)置專門的渠道管理和拓展部門，在部門下根據(jù)渠道細(xì)分，設(shè)置集團客戶渠道部、專兼業(yè)中介渠道部、政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道部、新興渠道部等二級部門，負(fù)責(zé)各專業(yè)渠道的管理。

總公司渠道管理和拓展部門除主要履行管理、考核等職能外，還需要參與同銀行、大中型企業(yè)集團、全國性中介機構(gòu)等部分總對總渠道的拓展。

（二）分公司層級專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

在分公司層級，應(yīng)設(shè)與總公司對口部門對接的渠道管理和拓展部門，按照總公司要求完成各項工作，對下級機構(gòu)的渠道管理和拓展工作進行指導(dǎo)，并積極拓展本省的各專業(yè)渠道。該部門既要履行一定的管理職責(zé)，還要積極拓展和維護相關(guān)渠道，對綜合素質(zhì)和技能要求較高。

（三）基層機構(gòu)專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

渠道專業(yè)化最終需要各基層機構(gòu)（含中心支公司、支公司、營銷服務(wù)部）去推動和落實。各基層機構(gòu)可在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理部門下設(shè)渠道管理和拓展專崗，時機成熟時組建各渠道專業(yè)團隊。渠道管理和拓展專崗主要負(fù)責(zé)本機構(gòu)渠道的管理和渠道拓展的推動，落實總分公司各項渠道建設(shè)政策，收集渠道建設(shè)相關(guān)信息并及時反饋上級公司。各渠道專業(yè)團隊的主要負(fù)責(zé)本渠道業(yè)務(wù)的拓展和日常維護。

三、各專業(yè)化銷售渠道的業(yè)務(wù)推動

（一）集團客戶渠道的業(yè)務(wù)推動

集團客戶對于保險業(yè)務(wù)的采購流程往往較長，參與者下到一般經(jīng)辦人員，上到公司決策層，涉及財務(wù)、人事、生產(chǎn)、后勤等眾多部門。因此集團客戶渠道的業(yè)務(wù)推動應(yīng)避免單打獨斗，盡量采用團隊展業(yè)方式。團隊人員構(gòu)成既要有善于人際交往者，也要有專業(yè)能力較強者，以形成優(yōu)勢互補。

對于集團大項目，保險公司應(yīng)從承保政策和前期費用投入支持到業(yè)務(wù)保護、業(yè)績劃分等方面，建立系統(tǒng)的管理辦法，為推動集團業(yè)務(wù)提供有效支撐。

（二）專兼業(yè)中介渠道的業(yè)務(wù)推動

（1）專業(yè)公司多以車險和意外險業(yè)務(wù)為主，對手續(xù)費率敏感，對承保政策的穩(wěn)定性要求較高。專業(yè)公司的業(yè)務(wù)推動需要有競爭力的銷售費用支撐，另外往往需要在公司配置電腦等出單設(shè)備。

（2）經(jīng)紀(jì)公司以大中型非車險業(yè)務(wù)為主，對特定行業(yè)的保險業(yè)務(wù)有較深的了解，保險標(biāo)的的投保條件通常較為個性化。與經(jīng)紀(jì)公司合作，保險公司需要有很強的專業(yè)技術(shù)支持，對公司資本金和償付能力等指標(biāo)往往也有較高要求。

（3）營銷員面對的客戶類別十分豐富，險種覆蓋面很寬，但隊伍穩(wěn)定性較差。對于營銷員團隊，公司首先要通過制訂基本法，為營銷員作好職業(yè)生涯規(guī)劃；其次，加強早夕會和培訓(xùn)等日常管理；第三，要采用精神鼓勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的多種激勵手段。

（4）兼業(yè)中介類別較多，通常以銀行和車商為主。

銀行擁有網(wǎng)點優(yōu)勢，客戶資源通常較為優(yōu)質(zhì)，業(yè)務(wù)類型涵蓋了各類財產(chǎn)險和意外險。銀行渠道的推動需要銷售人員具備較高的綜合素質(zhì)，公司則需提供總對總協(xié)議、較高的銷售費用、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)政策等作為支撐。

車商擁有大量的車險客戶資源，因此備受保險公司關(guān)注。推動車商業(yè)務(wù)，不僅需要由熟悉該渠道的銷售人員組成專門的業(yè)務(wù)團隊，更需要公司提供綜合的承保理賠政策支撐。

（三）政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道

政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)的推動需要與政府部門保持密切聯(lián)系，以便獲得政府招標(biāo)活動等業(yè)務(wù)信息，要求銷售人員擁有或者能夠與政府部門建立良好的人際關(guān)系，對銷售人員綜合素質(zhì)也有較高要求。

（四）新興渠道

新興渠道的推動需要公司加大廣告宣傳力度，簡化承保、理賠手續(xù)，并針對不同的銷售方式做好相應(yīng)的人力、物力投入。

電話直銷業(yè)務(wù)需要公司設(shè)立電話營銷中心，并建立持續(xù)、大量的客戶信息資料獲取來源，以便通過主動呼出擴大業(yè)務(wù)量。

網(wǎng)絡(luò)直銷業(yè)務(wù)需要公司在主流門戶網(wǎng)站上展示公司形象，增加網(wǎng)民對公司的認(rèn)知程度；同時還要有生動、簡潔的保險產(chǎn)品和理賠服務(wù)介紹以及操作簡便的網(wǎng)上投保程序。

四、各專業(yè)化銷售渠道的管理

（一）人員管理

公司可根據(jù)各銷售渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和人力配置，設(shè)定若干團隊層級和崗位。保險公司應(yīng)遵循合法合規(guī)的原則，制定各渠道銷售人員崗位管理細(xì)則。

（二）日常管理

日常管理項目包括：例會管理、出勤管理、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理和培訓(xùn)管理等。保險公司應(yīng)制定各級團隊日常管理細(xì)則。

（三）業(yè)務(wù)管理

保險公司要列明各渠道業(yè)務(wù)范圍，形成渠道之間互不重疊又互為補充的業(yè)務(wù)政策。各渠道人員在開展業(yè)務(wù)時，不得涉足其他渠道業(yè)務(wù)范圍。

五、專業(yè)化銷售渠道的考核

專業(yè)化渠道的KPI績效考核的指標(biāo)、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發(fā)展?fàn)顩r及投入產(chǎn)出等，制定合理的底線。各專業(yè)化渠道的KPI績效考核的指標(biāo)、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發(fā)展?fàn)顩r及投入產(chǎn)出等，制定合理的底線。各渠道通用的KPI考核項目包括：保費計劃達(dá)成率、保費同比增長率、綜合賠付率、團隊管理/日常行為考核等。

第3篇：金融渠道管理范文

訊：工行淮安分行充分發(fā)揮渠道管理委員會作用，聘請外部機構(gòu)科學(xué)制定渠道建設(shè)的總量和結(jié)構(gòu)目標(biāo)，加快推進從選址、設(shè)計、施工、驗收，到運營、評價的全過程管理，進一步提升營銷功能和分銷能力。

1、突出抓好物理網(wǎng)點規(guī)劃。加快自助銀行布點步伐。在網(wǎng)點總體規(guī)劃上統(tǒng)籌兼顧到營業(yè)網(wǎng)點與自助銀行的布局，在區(qū)域位置上形成互補，嘗試在經(jīng)濟發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立離行自助銀行。抓好金融便利店的規(guī)劃工作。積極探索“中心+衛(wèi)星”錯位經(jīng)營、互為補充的模式，嘗試5家縣區(qū)支行網(wǎng)點實行“中心加衛(wèi)星”模式，即以支行營業(yè)室或貴賓理財網(wǎng)點為中心，覆蓋全部業(yè)務(wù)，其它部分網(wǎng)點只辦理非現(xiàn)金等有限業(yè)務(wù)，把一部分金融便利店改造成為“自助＋理財”的新業(yè)態(tài)，在一定區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)差異化有層次的服務(wù)。

2、推行網(wǎng)點營運標(biāo)準(zhǔn)化管理。實行網(wǎng)點資源配置標(biāo)準(zhǔn)化。按照網(wǎng)點類別、客戶資源和發(fā)展?jié)摿?，對網(wǎng)點的崗位設(shè)置、人員配備、營銷職能、產(chǎn)品銷售范圍以及考核評價進行統(tǒng)一規(guī)范，逐步實現(xiàn)同一類網(wǎng)點同一種配置。大型網(wǎng)點將充實配備一定數(shù)量的外勤人員，通過“走出去”營銷，提高網(wǎng)點輻射能力。推行網(wǎng)點操作和服務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化。以“制度到崗、責(zé)任到人、管理到位”為目標(biāo)，建立網(wǎng)點管理指引和崗位履職手冊，使網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和每一個崗位都有明確的工作指引。抓好網(wǎng)點主任管理的標(biāo)準(zhǔn)化。以網(wǎng)點主任培訓(xùn)、考試和資格認(rèn)證為抓手，實行網(wǎng)點主任準(zhǔn)入制；實行網(wǎng)點主任值班制，強化網(wǎng)點日常管理和陣地營銷；選拔和建立一支網(wǎng)點主任后備隊伍，實行網(wǎng)點主任培養(yǎng)的長效制。

3、提升電子渠道分銷能力。以匯款優(yōu)惠和黃金交易等功能為賣點，和手機運營商、生產(chǎn)商加強合作，重點營銷商務(wù)人士、投資群體和年輕人群。在深化網(wǎng)上銀行資金管理、收繳費用、電子商務(wù)、金融理財、銷售和營銷服務(wù)等六大平臺宣傳和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，借鑒產(chǎn)品專賣、限時搶購等更加流行的網(wǎng)絡(luò)營銷方法，全面激發(fā)客戶潛在需求。更加注重電話回訪、呼出喚醒和產(chǎn)品營銷等工作，切實把電話銀行打造成為繼物理網(wǎng)點、客戶經(jīng)理之后，集交易、營銷、服務(wù)為一體的第三大主動營銷渠道。

4、進一步充實和完善自助設(shè)備。明確電子渠道的管理責(zé)任。以存取款一體機為主，匹配自助終端、自助繳費機、自助查詢打印機，到2012年，爭取每個理財以上網(wǎng)點自助設(shè)備不少于5臺，金融便利店不少于2臺。（來源：中國金融網(wǎng)）

第4篇：金融渠道管理范文

戰(zhàn)略規(guī)劃是陳德彪的重點工作，2009年，他協(xié)助高級管理層對中國食品歷年的戰(zhàn)略規(guī)劃進行了修訂，完成了業(yè)績回顧、5年規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、信息化建設(shè)規(guī)劃等財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并根據(jù)公司戰(zhàn)略及時調(diào)整修訂了未來5年的投資及融資計劃，為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。

每年底，中國食品都會召開財務(wù)年會。2009年底的財務(wù)年會上，陳德彪根據(jù)中國食品業(yè)務(wù)發(fā)展最新形勢和管理層對財務(wù)管理工作的總體要求，將財務(wù)定位為：“管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、卓越理財、創(chuàng)造價值”，在完善服務(wù)的基礎(chǔ)上，強化財務(wù)管控職能。與此同時，提出2010年經(jīng)營中心、各事業(yè)部及下屬企業(yè)財務(wù)部總指導(dǎo)思想為“一個中心”即以促進公司健康、長期、持續(xù)穩(wěn)定的增長為目標(biāo)；“兩個基本點”即以凈利潤導(dǎo)向的全過程管理、營運效率管理；“三種平衡”：服務(wù)與控制、個體與總體利益、盈利、增長和健康的平衡；“四項策略”：數(shù)字化、流程化、系統(tǒng)化、精細(xì)化；“五種能力”：學(xué)習(xí)、分析、預(yù)警、溝通、領(lǐng)導(dǎo)力。

圍繞著財務(wù)的核心指導(dǎo)思想，集團財務(wù)以緊密支持業(yè)務(wù)，降低集團總體資本成本為原則，持續(xù)提升資金集中管理的廣度和深度，2009年以內(nèi)部集中的資金替換了60～70％的外部貸款，不僅有力地保障各企業(yè)的平穩(wěn)資金供應(yīng)，同時為集團公司節(jié)約了幾千萬元的財務(wù)費用。與此同時，強化全面風(fēng)險管理，嚴(yán)格控制營運風(fēng)險，取得了良好的效果。

流程再造

了解陳德彪的人都知道，他熟悉財務(wù)與業(yè)務(wù)流程，精通會計、稅務(wù)與金融，具備敏銳的眼光與理性分析能力，更擅長利用最新IT技術(shù)提升財務(wù)管理現(xiàn)代化，幫助企業(yè)梳理流程，提升精細(xì)化管理水平。2009年，陳德彪被評為“2009年度最具價值CIO”。然而，他本人卻告訴記者，他并非IT技術(shù)背景出身，之前也未做過相關(guān)的工作。

上任之初，集團原有的4個事業(yè)部的歷史背景、團隊、文化都不同，財務(wù)和業(yè)務(wù)流程也都不同，總部的統(tǒng)一管理功能較弱，陳德彪就意識到首先需要做的是企業(yè)流程的再造，而這一點離不開信息化建設(shè)的支持。因此，陳德彪全面梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程，作為E506項目的總協(xié)調(diào)人，為境內(nèi)下屬30多家企業(yè)導(dǎo)人SAP的ERP系統(tǒng)，實施了采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售、財務(wù)管理等主要模塊以及BW、BPS、BCS等商業(yè)智能模塊。通過SAP系統(tǒng)上線，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度協(xié)同，保證財務(wù)核算管理的時效性和準(zhǔn)確性，在實施ERP過程中通過全面的會計流程再造，財務(wù)核心管理，對公司的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

2009年2月份，實施《中國食品會計工作手冊》，有效規(guī)范和統(tǒng)一了中國食品下屬企業(yè)會計核算方法和政策。同年5月，啟動中國食品合并報表系統(tǒng)BCS項目的工作，年底前已基本完成，在進行系統(tǒng)搭建的同時通過對下屬核算要求進行了改進，實現(xiàn)系統(tǒng)自動出具合并報表。目前，公司的財務(wù)信息系統(tǒng)已建成業(yè)務(wù)和管理的核心平臺，并且為打造現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式奠定基礎(chǔ)。

陳德彪說：“ERP是一個信息系統(tǒng)，也是一種管理方法，更是一種管理理念，實施ERP的過程，同時也是導(dǎo)入管理理念的過程，必須使系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境、管理、文化、團隊有很好的融合，系統(tǒng)才有生命力?！?/p>

CRM管理

應(yīng)該說，金融危機對中國食品這家以生產(chǎn)基礎(chǔ)消費品為主的企業(yè)的影響并不算太大，公司仍在穩(wěn)健發(fā)展之中，陳德彪認(rèn)為企業(yè)還需要深挖潛力，提高利潤空間?！叭缤堑叵侣裰牡V，我們現(xiàn)在要把它挖掘出來。尤其是渠道中的費用效率提升問題，是我們現(xiàn)在必須做的事情。”

中國食品所處的行業(yè)特點決定，企業(yè)每年要在市場宣傳方面投入大量費用，包括廣告費、促銷費、市場費等等，而且渠道中多層級經(jīng)銷商的管理也非常復(fù)雜。原先總部財務(wù)比較被動，常常是下面的費用報銷完了，才匯總到總部。

陳德彪意識到加強渠道管理以及對相關(guān)費用的管控勢在必行。

第5篇：金融渠道管理范文

王成江表示，雖然今年的經(jīng)濟環(huán)境不太好，但曙光的服務(wù)器業(yè)務(wù)仍然處于健康成長狀態(tài)，主要得益于以下幾方面的因素：

一是曙光今年對行業(yè)和渠道銷售結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，采取“減員增效”、“抓大放小”等一系列措施，尤其是在區(qū)域市場上取得了不錯的業(yè)績；二是曙光推出的“宏計劃”開始發(fā)揮效力，與廣東、成都、深圳、北京、中科院等達(dá)成了一系列建立區(qū)域超級計算中心的協(xié)議；三是充分利用國家4萬億元投資政策，調(diào)整行業(yè)策略，集中資源進行項目攻堅，在政府、教育、科研、國資委下轄大企業(yè)市場上斬獲頗豐；四是針對大規(guī)模數(shù)據(jù)庫的信息化應(yīng)用，曙光高端的4路、8路x86服務(wù)器增長較快，其增長率在48%左右，在許多項目中取代了傳統(tǒng)的小型機。

據(jù)王成江介紹，今年曙光的渠道數(shù)量并沒有增加，相反渠道管理人員還有所減少，但“我們對于渠道管理卻進行了優(yōu)化，比如在各省分別設(shè)立了專職的渠道經(jīng)理和若干行業(yè)客戶經(jīng)理，各司其職，一方面加強總代制，加大對各級經(jīng)銷商的技術(shù)培訓(xùn)和市場推廣支持力度；另一方面，通過行業(yè)客戶經(jīng)理，集中資源，加大高端的增值方案產(chǎn)品如4-8路服務(wù)器、機群服務(wù)器在區(qū)域行業(yè)項目中的推廣應(yīng)用?！?/p>

在渠道結(jié)構(gòu)方面，目前曙光采取的是“復(fù)合型”渠道結(jié)構(gòu)，主要包括以下幾種類型，一是27家省級區(qū)域總（2008年是22家），每家總代下面有數(shù)量較多的金牌商；二是各省設(shè)置若干行業(yè)經(jīng)銷商，由當(dāng)?shù)厥锕獾钠脚_經(jīng)理和行業(yè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)管理；三是在一些發(fā)達(dá)的二、三級城市如蘇州、無錫、佛山等地還各設(shè)置一家核心商。

第6篇：金融渠道管理范文

【關(guān)鍵詞】 營運資金管理；研究現(xiàn)狀；展望

一、企業(yè)營運資金的地位及管理意義

營運資金（Working Capital），也叫營運資本，存在廣義與狹義之分。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金，具體包括現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營運資金是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，是一般意義上的營運資金，也是從會計的角度對營運資金的表達(dá)，即流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的凈額，是可用來償還支付義務(wù)的流動資產(chǎn)與支付義務(wù)的流動負(fù)債的差額，即營運資金= 流動資產(chǎn)－流動負(fù)債＝（總資產(chǎn)-非流動資產(chǎn)）-（總資產(chǎn)-所有者權(quán)益-長期負(fù)債）＝（所有者權(quán)益+長期負(fù)債）-非流動資產(chǎn)＝長期資本-長期資產(chǎn)。如果流動資產(chǎn)等于流動負(fù)債，則占用在流動資產(chǎn)上的資金是由流動負(fù)債融資；如果流動資產(chǎn)大于流動負(fù)債，則與此相對應(yīng)的“凈流動資產(chǎn)”要以長期負(fù)債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源。從財務(wù)角度看，營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和，“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，強調(diào)從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面加強對企業(yè)營運資金的管理。

營運資金具有周轉(zhuǎn)時間短、非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金（如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券）容易變現(xiàn)、數(shù)量具有波動性、來源具有多樣性等特點。營運資金是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的資金保證。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。加強營運資金的管理，也就是加強流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的管理，即解決好以下兩個問題：第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理?？梢?，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二、我國企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀及成果

文獻(xiàn)檢索表明，長期以來我國企業(yè)的營運資金管理停留在單個營運資金項目的管理上，如貨幣資金的管理、應(yīng)收賬款和存貨的管理等，缺乏對企業(yè)營運資金進行整體性、系統(tǒng)性研究，在一定程度上影響了營運資金的使用效率。

2009年8月8日，由中國會計學(xué)會和中國海洋大學(xué)共同發(fā)起創(chuàng)建“中國企業(yè)營運資金管理研究中心”（以下簡稱“中心”）。該“中心”作為全國會計領(lǐng)軍人才培養(yǎng)工程設(shè)立的第一個合作研究基地，接受中國會計學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)，吸收企業(yè)類、學(xué)術(shù)類領(lǐng)軍班學(xué)員參與研究。除研究中心專職研究人員外，目前已有27名實務(wù)界專家或理論界學(xué)者成為中國企業(yè)營運資金管理研究中心的首批特邀研究員，并有12名國內(nèi)著名專家學(xué)者擔(dān)任研究中心的顧問。該研究中心的成立，標(biāo)志著我國企業(yè)營運資金管理研究發(fā)展到了一個新的階段，具有里程碑意義。

（一）“中心”對企業(yè)營運資金管理的研究成果

該“中心”成立以來，持續(xù)開展中國企業(yè)營運資金管理調(diào)查，定期“中國企業(yè)營運資金管理績效排行榜”，研究開發(fā)“中國營運資金管理數(shù)據(jù)平臺”和“中國營運資金管理案例庫”，并積極開展?fàn)I運資金管理的專題咨詢和培訓(xùn)。以全國會計首批領(lǐng)軍人才、中國海洋大學(xué)管理學(xué)院副院長、會計系主任、博士生導(dǎo)師王竹泉教授為帶頭人的課題組，研究、探索、跟蹤、調(diào)查我國上市公司自1997年以來的營運資金管理狀況，自2005年以來先后在我國會計學(xué)最高權(quán)威期刊《會計研究》等發(fā)表了系列高水平研究成果（見表1），對我國上市公司及企業(yè)加強營運資金管理具有巨大的推動作用。

王竹泉、馬廣林（2005）認(rèn)為，跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理具有跨度大、層次多、環(huán)節(jié)多和不確定性高等特點。從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，企業(yè)客觀上存在一條從客戶到供應(yīng)商的價值鏈，即營銷上所稱的“渠道”。目前大部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式。該模式不是以市場、客戶需求為中心，而是以產(chǎn)品為分銷渠道中心，向下游企業(yè)逐級推銷，制造企業(yè)成為分銷渠道動力的原點，分銷渠道成員之間缺乏有效的信息溝通，容易造成資金沉淀。下游企業(yè)的資金沉淀成為上游企業(yè)資金回籠困難的主要原因。跨區(qū)分銷企業(yè)多環(huán)節(jié)、多層次的組織機構(gòu)特點，也容易產(chǎn)生大量的在途資金。此外，“推式”模式下企業(yè)過分看重短期利益，忽視分銷渠道管理，容易造成客戶流失，從而失去市場占有率。因此，有必要對跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理進行重新定位，將營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移到分銷控制上來。提出建立并實施以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉(zhuǎn)的“拉式”分銷渠道管理模式。通過建立“大渠道”、甄別與選擇客戶、建立內(nèi)部分銷渠道一體化模式實現(xiàn)對分銷渠道的重組與整合，并通過對青島海爾和青島澳柯瑪兩家以家電產(chǎn)品為主業(yè)的上市公司進行案例分析比較，驗證了“拉式”分銷渠道管理模式較“推式”營銷模式在營運資金管理上的優(yōu)勢。該論文強調(diào)了“營運資金管理以分銷渠道控制為重心”的營運資金管理理念和思路，對企業(yè)營運資金管理具有很強的指導(dǎo)意義。

王竹泉、逄詠梅、孫建強（2007）論文主要從國外與國內(nèi)兩個視角對營運資金管理研究進行了回顧，并對營運資金管理研究提出展望與建議。首先，文章分析國外營運資金管理研究動態(tài)，指出營運資金管理研究內(nèi)容從單獨流動資產(chǎn)管理擴展到整體營運資金管理，績效評價指標(biāo)從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)變?yōu)闋I運資金周轉(zhuǎn)期，管理方法從單純的數(shù)學(xué)方法轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈優(yōu)化和管理為中心。這些轉(zhuǎn)變拓展了營運資金管理的研究視野和研究內(nèi)容。然后，針對國內(nèi)營運資金管理研究的回顧與現(xiàn)狀，客觀評價了目前我國大多數(shù)研究僅是對某個營運資金項目的孤立研究，如從流動資產(chǎn)與流動負(fù)債間的關(guān)系分析，從存貨營運效率評價指標(biāo)細(xì)化等單獨項目來研究。認(rèn)為與發(fā)達(dá)國家相比，我國對營運資金管理缺乏系統(tǒng)研究，企業(yè)的營運資金管理的績效也還處于較低水平。因此，論文從四個角度提出了對營運資金管理研究未來發(fā)展的展望與意見：第一，以營運資金的界定和重新分類為切入點，探索營運資金管理基本理論的創(chuàng)新。提出將營運資金分為經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金的基礎(chǔ)上，進一步將經(jīng)營活動營運資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系分為營銷渠道、生產(chǎn)渠道以及采購渠道的營運資金，從而能夠涵蓋各個運營項目以及清晰反映出營運資金在渠道上的分布狀況。第二，建立新型的營運資金管理績效評價體系。這種評價體系能夠有機銜接營運資金總體管理績效與經(jīng)營活動營運資金以及各渠道營運資金管理績效。第三，深入開展?fàn)I運資金管理策略和管理模式的研究。對營運資金管理的策略中引入先進管理理念和管理理論，針對企業(yè)的具體情況分類設(shè)計其相適應(yīng)的營運資金管理模式。第四，加快進行我國上市公司營運管理數(shù)據(jù)平臺建設(shè)。該數(shù)據(jù)平臺應(yīng)包括營運資金總額、理財活動營運資金、經(jīng)營活動營運資金、營銷渠道營運資金及其周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營運資金及其周轉(zhuǎn)期、采購渠道營運資金及其周轉(zhuǎn)期等核心指標(biāo)和其他補充指標(biāo)。

王竹泉、劉文靜、高芳（2007）對1997―2006年10年間中國上市公司營運資金管理績效變化趨勢和2006年度中國上市公司的營運資金管理績效狀況進行了調(diào)查，在對上市公司營運資金管理的調(diào)查研究中，用樣本采集和分析并采用描述性統(tǒng)計，反映我國上市公司營運資金管理績效的實際狀況，未對任何樣本數(shù)據(jù)進行修正，采用EXCEL分析軟件進行分析。調(diào)查結(jié)果表明：各個行業(yè)在經(jīng)歷過1997―1999年的經(jīng)濟波動后，近十年的營運資金周轉(zhuǎn)期從總體上來看均處于下降的趨勢，說明上市公司營運資金管理的績效在不斷提升。同時，營運資金管理績效水平在行業(yè)之間存在較大的差異，且行業(yè)之間存在相互作用。提出改善供應(yīng)鏈管理和渠道關(guān)系管理是提升營運資金管理績效的一個重要途徑。

王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009）以深市和滬市2007和2008年所有A股上市公司為研究對象，注意數(shù)據(jù)完備并剔除了金融類公司，以中國證監(jiān)會2001年4月4日公布的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)分行業(yè)進行研究，選取了按渠道分類的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期、理財活動營運資金周轉(zhuǎn)期、營運資金周轉(zhuǎn)期及按要素分類的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期作為評價企業(yè)營運資金管理績效的指標(biāo)，采用描述性統(tǒng)計，以EXCEL為分析軟件，數(shù)據(jù)來源于2007年、2008年樣本企業(yè)年度財務(wù)報表中的所有流動性項目的年初、年末金額、營業(yè)收入項目及報表附注中的存貨項目，采用比率指標(biāo)，分行業(yè)對2007―2008年中國上市公司營運資金管理的狀況進行研究，并用“經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期（按要素）”和“經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）”指標(biāo)對上市公司營運資金管理績效進行了排行。通過對比分析發(fā)現(xiàn)：在金融危機背景下，2/3行業(yè)的中國上市公司營運資金管理績效在2008年度顯著降低；2/3行業(yè)在至少兩個渠道上的營運資金管理績效同時降低；但也有三個行業(yè)（農(nóng)林牧漁行業(yè)、金屬非金屬行業(yè)、交通運輸及倉儲業(yè)）的營運資金管理績效不降反升，且采購、生產(chǎn)、營銷三個渠道營運資金管理績效同時提升。通過對通威股份、七匹狼、青島軟控等典型企業(yè)的經(jīng)營管理活動分析研究，提出渠道管理、供應(yīng)鏈管理與營運資金管理相結(jié)合成為一種新的趨勢，供應(yīng)鏈融資、出口信用保險成為金融危機背景下企業(yè)改善營運資金管理的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式。該研究對企業(yè)加強供應(yīng)鏈管理、渠道管理及供應(yīng)鏈融資，具有重要的指導(dǎo)意義和參考價值。

中國海洋大學(xué)企業(yè)營運資金管理研究課題組（2010）從營運資金管理績效的行業(yè)分析、企業(yè)分析、地區(qū)比較分析和外向型行業(yè)專題分析等方面，對2009年度中國上市公司營運資金管理進行調(diào)查分析，選取了按渠道分類的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期、理財活動營運資金周轉(zhuǎn)期、營運資金周轉(zhuǎn)期及按要素分類的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期作為評價企業(yè)營運資金管理績效的指標(biāo)，以中國證監(jiān)會2001年4月4日公布的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)選擇1 619家企業(yè)為樣本，以深市和滬市2009年所有A股上市公司為研究對象，采用描述性統(tǒng)計方法和EXCEL軟件，從營運資金管理績效的行業(yè)分析、企業(yè)分析、地區(qū)比較分析和外向型行業(yè)專題分析等方面進行了分析，研究發(fā)現(xiàn)：金融危機對我國上市公司營運資金管理的負(fù)面影響仍然十分顯著，經(jīng)營活動營運資金管理績效持續(xù)降低或總體持續(xù)降低的行業(yè)數(shù)量顯著多于持續(xù)提高或總體持續(xù)提高的行業(yè)數(shù)量；生產(chǎn)渠道控制是經(jīng)營活動營運資金管理的重點和難點；我國上市公司營運資金管理水平波動較大、管理風(fēng)險較高；大多數(shù)上市公司采用延長付款期的方式來解決營運資金短缺問題，采購渠道營運資金管理績效逆勢回升的原因不在于存貨管理水平的大面積改善，應(yīng)付賬款延期支付是其主要原因。此外還發(fā)現(xiàn)，營運資金管理績效在地區(qū)之間不平衡、紡織服裝和電子兩個外向型程度較高的行業(yè)外銷比例較大的樣本組與外銷比例較小的樣本組營銷渠道營運資金管理績效差異明顯。

該研究采用的研究思路與方法及數(shù)據(jù)來源等同王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009），但調(diào)查的對象是2009年深滬兩市的A股上市公司，除了分析金融危機和宏觀經(jīng)濟政策的影響外，加強了地區(qū)營運資金管理績效的分析和外向型企業(yè)的分析。為了分析不同地區(qū)企業(yè)營運資金的管理績效，以我國行政區(qū)劃為依據(jù)，選擇東部地區(qū)、中部地區(qū)和西部地區(qū)，進行同一行業(yè)不同地區(qū)營運資金管理績效的比較，將東部地區(qū)進一步分為環(huán)渤海、長江三角洲和珠江三角洲三個經(jīng)濟區(qū)域。外向型企業(yè)選擇了出口銷售收入占主營業(yè)務(wù)較高的紡織服裝業(yè)和電子業(yè)兩個行業(yè)。最后得出研究結(jié)論包括，金融危機對上市公司營運資金績效管理的負(fù)面影響仍然很明顯，應(yīng)付賬款延期付款較為普遍，營運資金管理水平波動較大，有效控制生產(chǎn)渠道營運資金管理績效是經(jīng)營活動營運資金管理的重點和難點，營運資金管理績效存在較大的地區(qū)不平衡，外向型程度較高企業(yè)的營運資金管理績效較好。

王竹泉（2011）指出，近年來，美國企業(yè)積極探索通過供應(yīng)商、企業(yè)、客戶之間的整合和供應(yīng)鏈優(yōu)化來提升營運資金管理績效的新思路，戴爾、蘋果等企業(yè)更是實現(xiàn)企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期為負(fù)，堪稱基于供應(yīng)鏈管理營運資金的典范。營運資金管理的重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈和渠道關(guān)系優(yōu)化這一新理念在我國也日益受到關(guān)注。海爾自20世紀(jì)末以來針對其營運資金管理中出現(xiàn)的問題采取了業(yè)務(wù)流程再造、分銷渠道整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈等舉措破解了一系列難題，實現(xiàn)了零營運資金、負(fù)營運資金的良好績效。論文提出，面對全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)營運資金管理要做到以下轉(zhuǎn)變：（1）確立以供應(yīng)鏈整體績效提升為根本的目標(biāo)導(dǎo)向；（2）樹立以渠道管理為重心的管理理念；（3）實施與客戶需求無縫對接的延遲策略；（4）推行基于渠道的營運資金管理績效評價體系；（5）充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)的增值效應(yīng)。

劉寧（2011）指出，企業(yè)只有合理地充分利用營運資金，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。針對營運資金的管理模式進行探究，首先提出了管理模式中存在的問題：營運資金的短缺、營運資金的管理比較薄弱、營運資金運營效率低等，認(rèn)為營運資金管理是當(dāng)前企業(yè)管理工作的薄弱環(huán)節(jié)，營運資金管理有必要趨向于創(chuàng)新一體化發(fā)展。企業(yè)要努力實現(xiàn)工程工期成本最優(yōu)化，建立成本控制運行機制，同時還要解決好現(xiàn)金管理混亂，應(yīng)收賬款失控，存貨控制薄弱，造成資金呆滯等問題。提出企業(yè)在經(jīng)營管理中，要建立財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)體系，加強風(fēng)險管理，不斷創(chuàng)新與完善資金管理，以使企業(yè)運營適應(yīng)環(huán)境變化的要求，以立于不敗之地。

（二）“中心”研究生學(xué)位論文對企業(yè)營運資金管理的研究成果

“中心”研究人員除上述發(fā)表在期刊上的研究成果外，王竹泉教授等研究生導(dǎo)師積極指導(dǎo)研究生們從事企業(yè)營運資金管理的研究（見表2）。

從表2可以看出，自2007年至2010年，“中心”研究生15人的學(xué)位論文進行企業(yè)營運資金管理研究。從研究方法看，既包括規(guī)范研究也包括實證研究；從研究的企業(yè)類型看，既包括上市公司也包括非上市公司；從研究企業(yè)的行業(yè)看，既包括制造業(yè)、家電業(yè)，也包括房地產(chǎn)企業(yè)；從研究的視角看，既包括營運資金要素管理，也包括營運資金營銷渠道管理；從研究的層面看，既包括基于全球化的戰(zhàn)略性研究，也包括基于業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)術(shù)性研究等。上述研究生學(xué)位論文關(guān)于企業(yè)營運資金管理的研究成果，代表了學(xué)位論文層面對企業(yè)營運資金管理研究的主要觀點，對加強企業(yè)營運資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，具有積極的借鑒作用。

（三）營運資金管理其他研究成果

除上已述及的企業(yè)營運資金管理的研究成果外，還有不少學(xué)者、專家對企業(yè)營運資金做了有益的探索（見表3）。

王興俊、王奇、張新英 （2010）探討了營運資金管理政策問題，認(rèn)為將企業(yè)的籌資劃分為恒久性資金需要和波動性資金需要兩部分。據(jù)此，可以把營運資金管理政策劃分為中庸型政策、穩(wěn)健型政策和激進型政策。這三種政策體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)經(jīng)理對營運資金管理中盈利性與風(fēng)險性的不同態(tài)度，如何選擇最佳營運資金管理政策需要結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險程度、實際運營以及面對的環(huán)境。企業(yè)營運資金管理政策制定的實質(zhì)就是企業(yè)風(fēng)險性與盈利性權(quán)衡的過程，最佳的營運資金政策應(yīng)該是在考慮風(fēng)險的前提下以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。

干勝道、楊鵬 （2010）指出了企業(yè)對于營運資金管理認(rèn)識上存在的5個誤區(qū)：（1）營運資金是企業(yè)經(jīng)營活動正常進行的基礎(chǔ)，應(yīng)越多越好。（2）任何企業(yè)都適用零營運資金管理模式。所謂零營運資金管理模式是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足流動資產(chǎn)基本需求的前提下盡可能降低在流動資產(chǎn)上的投資額。這一管理方法的顯著特點是高盈利與高風(fēng)險并存，并不是所有的企業(yè)都適用，需要具備較高的管理水平、雄厚的資產(chǎn)、穩(wěn)定的盈利能力、良好的信用度、較好的存貨管理能力、高度的業(yè)務(wù)流程信息化等條件。（3）營運資金周轉(zhuǎn)率越大越好。這種認(rèn)識忽視了企業(yè)是否盈利，如果不盈利，則追求營運資金周轉(zhuǎn)率無異于加速滅亡。單純的從周轉(zhuǎn)率來評價營運資金管理效率也是不恰當(dāng)?shù)摹＃?）績效評價只要達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等流動資產(chǎn)項目指標(biāo)就可以。但是這些指標(biāo)只是孤立地考察營運資金中流動資產(chǎn)部分的管理情況，忽視了指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時沒有考慮流動負(fù)債的項目，沒有將營運資金和業(yè)務(wù)流程以及渠道管理結(jié)合起來。（5）營運資金管理只考慮企業(yè)個體價值就可以。任何企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個節(jié)點，營運資金在產(chǎn)業(yè)鏈上的流動客觀上形成了一條連接企業(yè)和上下游企業(yè)的價值鏈，價值鏈上的每個企業(yè)對于其他企業(yè)都有很強的依賴性，營運資金管理應(yīng)該將整個價值鏈作為最終目標(biāo)而不是企業(yè)個體利益最大化。論文指出，產(chǎn)生這些誤區(qū)的原因是多方面的，其根本原因是有關(guān)營運資金管理的理論與實務(wù)中新情況的脫節(jié)。營運資金管理必須與時展、企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。

徐麗萍、陳潔 （2010）認(rèn)為，金融危機導(dǎo)致銀行一段時間內(nèi)采取“惜貸”的策略，使企業(yè)面臨營運資金緊張的問題。企業(yè)所處行業(yè)狀況、地理位置、國別的不同，適合企業(yè)采用的營運資金管理政策也會有所不同。但總體來說都是為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金需要，并在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)資金管理的利益最大化。營運資金管理的核心內(nèi)容是資金運用和資金籌措，包括兩個方面：其一，營運資金持有量策略。根據(jù)預(yù)測的可靠性，企業(yè)可選擇的營運資金持有量政策有以下三種：適中的營運資金政策；緊縮的營運資金政策；寬松的營運資金政策。其二，營運資金籌集策略。企業(yè)在安排臨時性流動資產(chǎn)和永久性資產(chǎn)的來源時，有三種可選擇的籌資政策：配合型籌資政策；激進型籌資政策；穩(wěn)健型籌資政策。其中，配合型籌資政策是理想的融資模式，對企業(yè)有較高資金使用要求，在實際生活中較難實現(xiàn)；激進型籌資政策收益最高，但同時風(fēng)險最大；穩(wěn)健型籌資政策風(fēng)險低，收益也低，但最保險。建議新經(jīng)濟形勢下企業(yè)營運資金管理應(yīng)考慮三個方面：（1）將應(yīng)對突況的措施寫入公司章程。（2）儲備人才。（3）定期儲備資金。

程博 （2009）指出，企業(yè)營運資金管理存在的問題主要表現(xiàn)在：（1）營運資金不足。營運資金不足甚至資金鏈條斷裂，將直接影響企業(yè)交易活動的正常進行。（2）營運資金低效運營。流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，不良資產(chǎn)比重較大；預(yù)付賬款和其他應(yīng)收款等項目居高不下；企業(yè)受“銷售至上、沖指標(biāo)”觀念的影響，企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額龐大，銷售部門和財務(wù)部門內(nèi)部責(zé)任劃分不清。（3）信貸資金比重較大。公司在進行固定資產(chǎn)投資后，充當(dāng)“流動”角色的資金捉襟見肘。除了上市融資以外，銀行貸款獲取流動資金，然后借新還舊，維持生產(chǎn)經(jīng)營。（4）營運資金結(jié)構(gòu)不合理。（5）營運資金管理弱化。企業(yè)在營銷、生產(chǎn)、采購渠道等方面的營運資金管理弱化。（6）缺乏管理績效評價。缺乏營運資金管理績效指標(biāo)評價系統(tǒng)，更沒有對指標(biāo)進行有效分解，責(zé)任無法落實。

上述研究分別從企業(yè)營運資金管理政策、營運資金管理影響因素、營運資金管理存在的5個誤區(qū)及原因、營運資金管理存在的6個方面的問題等開展研究，研究成果具有實踐指導(dǎo)意義和理論研究參考價值。

三、企業(yè)營運資金管理研究展望

營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，在現(xiàn)有企業(yè)營運資金管理研究成果的基礎(chǔ)上，探索依托企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范、學(xué)位論文開展研究，加強行業(yè)與地區(qū)企業(yè)營運資金管理研究，期待企業(yè)營運資金管理學(xué)術(shù)繁榮和績效提高。

（一）依托企業(yè)內(nèi)部控制開展企業(yè)營運資金管理研究

從古代會計看，內(nèi)部控制是會計的主要特征。為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，要求于2011年1月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》都強調(diào)資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，被視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，企業(yè)需要防范資金風(fēng)險、維護資金安全、提高資金效益。其中《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引第6號――資金活動》明確指出，資金只有在不斷流動的過程中才能帶來價值增值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強資金營運全過程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求，切實做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，全面提升資金營運效率。另外，內(nèi)部控制配套應(yīng)用指引還通過第7號采購業(yè)務(wù)、第8號資產(chǎn)管理、第9號銷售業(yè)務(wù)等對營運資金管理進行了直接規(guī)范；并通過第12號擔(dān)保業(yè)務(wù)、第16號合同管理、第15號全面預(yù)算等應(yīng)用指引間接強調(diào)內(nèi)部控制對于營運資金管理的重要性。因此，可以依托內(nèi)部控制規(guī)范，進一步研究探索企業(yè)營運資金管理，避免出現(xiàn)資金閑置和沉淀等低效現(xiàn)象，提高營運資金的營運績效。

（二）依托學(xué)位論文開展企業(yè)營運資金管理研究

學(xué)位論文中所研究的問題以及其解決問題的對策等具有填補性、開拓性和創(chuàng)造性。它是建立在前人或他人對學(xué)術(shù)問題的研究成果基礎(chǔ)上的一種補充、強化或提升。因此，學(xué)位論文能夠推動學(xué)術(shù)的進步，延伸研究領(lǐng)域的知識系統(tǒng)，傳承研究領(lǐng)域的精髓。所以學(xué)位論文是促進研究領(lǐng)域理論與實務(wù)創(chuàng)新和進步的重要形式，是其他研究者獲得最新的思想、知識、技能和信息的渠道之一，是其得到同行認(rèn)可的重要紐帶。很多圈內(nèi)的同行想了解到特別是一流專家最近最有價值的研究動向，了解最新的發(fā)展趨勢，但是這些一流的研究專家的精力是有限的，更多地通過有意識地指導(dǎo)課題組成員或?qū)W生進行研究。所以學(xué)位論文是導(dǎo)師有意識指導(dǎo)下的產(chǎn)物，它集中反映一定時期研究的主流。如中國海洋大學(xué)營運資金管理研究一直引領(lǐng)前沿，學(xué)生在導(dǎo)師思想指導(dǎo)下，通過學(xué)位論文的撰寫和思考過程，將對營運資金管理有一個更深入地理解，同時撰寫論文，也是對營運資金管理研究領(lǐng)域的一個貢獻(xiàn)，是研究領(lǐng)域發(fā)展的重要源泉之一?？傊疇I運資金的理論與實務(wù)研究正是在無數(shù)學(xué)位論文等論文的點滴積累下進步、升華的。營運資金管理研究的開展可以依托學(xué)位論文這一好平臺，傳播新動態(tài)，促進新發(fā)展。

（三）加強行業(yè)與地區(qū)企業(yè)營運資金管理研究

行業(yè)是指其按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務(wù)劃分的經(jīng)濟活動類別。企業(yè)所處的行業(yè)不同，其營運資金的構(gòu)成項目存在差別，如煤炭、石油等采掘業(yè)，外購材料較少，外購材料不構(gòu)成產(chǎn)品的實體，流動資產(chǎn)中存貨占用的資金相對較少。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)的特點，加強營運資金的管理。地區(qū)指設(shè)立行政專員公署指導(dǎo)工作的區(qū)域。如沿海地區(qū)、內(nèi)陸地區(qū)、中西部地區(qū)、省、市等區(qū)域。前已述及的研究成果中已經(jīng)包含了上市公司按區(qū)域和行業(yè)的研究，還可以再進行更深入、細(xì)化研究，以便使研究成果對行業(yè)和地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展具有更好的指導(dǎo)意義。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心［J］.會計研究，2005（6）.

［2］ 王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望［J］.會計研究，2007（2）.

［3］ 王竹泉，劉文靜，高芳.中國上市公司營運資金管理調(diào)查: 1997-2006［J］. 會計研究，2007（12）.

［4］ 王竹泉，劉文靜，王興河，張欣怡，李麗霏. 中國上市公司營運資金管理調(diào)查：2007-2008［J］.會計研究，2009（9）.

［5］ 中國海洋大學(xué)企業(yè)營運資金管理研究課題組.中國上市公司營運資金管理調(diào)查：2009［J］. 會計研究，2010（9）.

［6］ 王竹泉.企業(yè)營運資金管理該向何處去［J］.財務(wù)與會計， 2011（2）.

［7］ 劉寧.對企業(yè)營運資金管理模式的探究［J］.經(jīng)營管理， 2011（5）.

［8］ 王興俊，王奇，張新英.淺談企業(yè)營運資金管理政策的制定［J］.商業(yè)經(jīng)濟，2010（4）.

［9］ 干勝道，楊鵬.我國企業(yè)營運資金管理的認(rèn)識誤區(qū)［J］.財會學(xué)習(xí)，2010（9）.

第7篇：金融渠道管理范文

本人概況

姓名：XXX

性別：男

民族：漢

政治面目：團員

學(xué)歷(學(xué)位)：大學(xué)本科

專業(yè)：工業(yè)電器自動化

聯(lián)系電話：12345678

手機：1390001234

聯(lián)系地址：北京市東城區(qū)XX大街10號

郵編：100007

Email Address：

呼機：66881122-1234

教育背景

畢業(yè)院校：山東經(jīng)濟管理學(xué)院 1993.9--1997.7 金融

另：其他培訓(xùn)情況

有會計員證書

熟悉應(yīng)用計算機及其他各種辦公軟件

接受Hayes技術(shù)培訓(xùn)獲得Hayes工程師認(rèn)證

具有豐富的Internet經(jīng)驗

工作經(jīng)歷

*1999年9月---至今 XX網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司

市場主管

建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立和維護基礎(chǔ)渠道

市場調(diào)查并向公司提出需求

擬訂市場計劃并付之實施

成績:1999年度聯(lián)想激光機華北區(qū)銷售第二名

*1997年9月---1999年9月 XX電腦公司

客戶部項目經(jīng)理

負(fù)責(zé)激光打印機、3Com、Hayes、Legend Modem在山西市場的渠道管理和維護

發(fā)展了30余家商、建立了良好的客戶關(guān)系及信譽、取得了優(yōu)秀的銷售成績

個人簡介

優(yōu)秀的銷售成績，具有豐富的客戶拓展經(jīng)驗，良好的產(chǎn)品渠道開發(fā)和管理能力，舉辦過產(chǎn)品展示會的經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，并具備豐富的Internet經(jīng)驗。性格開朗，具有強烈的團隊意識，喜愛體育運動、音樂、交友。

本人性格

開朗、謙虛、自律、自信（根據(jù)本人情況）。

第8篇：金融渠道管理范文

工程材料銷售新模式

為應(yīng)對市場形勢，占據(jù)工程材料銷售戰(zhàn)略先機，公司于2012年正式成立工程材料銷售部。旨在以獨有和領(lǐng)先產(chǎn)品帶動同質(zhì)化產(chǎn)品銷售，進一步建立工程用鋼銷售模式，提升寶鋼重大工程的市場競爭力，實現(xiàn)公司整體盈利目標(biāo)，為公司實施整體營銷戰(zhàn)略發(fā)揮支撐作用。

一、工程材料銷售部成立以來成績與不足

在資源有限，交貨節(jié)點較難控制的情況下，啟動以梅鋼為主要產(chǎn)線的互供坯業(yè)務(wù)。實現(xiàn)互供板坯2.6萬噸，完成了梅鋼X70批量煉鋼的生產(chǎn)實踐。通過互供，梅鋼積累了高等級管線鋼的生產(chǎn)制造管理經(jīng)驗，為后續(xù)自行生產(chǎn)1.7萬噸X70管線鋼提供了有利條件。突破了原工程材料銷售僅限于直屬廠部的資源量限制，為推進今后銷售工作、置換直屬廠部高效益產(chǎn)能帶來保障。

因合同執(zhí)行周期長達(dá)6個月，長周期價格風(fēng)險的管控成為一個突出問題。資金回籠速度較慢，對渠道公司財務(wù)成本和金融風(fēng)險控制帶來一定影響。在個別月份出現(xiàn)實際生產(chǎn)節(jié)奏和工程進度節(jié)奏脫節(jié)，造成催交，打亂了正常的大生產(chǎn)計劃。在現(xiàn)階段，集中出現(xiàn)信息滯后、不對稱，交貨不及時，渠道尚不規(guī)范、有沖突，工程用戶分類尚待完善等問題。

二、未來寶鋼工程材料銷售的總體設(shè)想

當(dāng)前國內(nèi)工程材料銷售采購領(lǐng)域普遍存在著一些問題：在設(shè)計過程中，材料選擇、國產(chǎn)化推進屬于被動型，與國內(nèi)鋼鐵供應(yīng)商的交流較少；在招標(biāo)過程中，評標(biāo)不夠透明、片面追求工程造價最低，忽視性價比因素、競爭對手之間沒有價格上的協(xié)同、技術(shù)條件和交付計劃與招標(biāo)承諾存在偏差；在執(zhí)行過程中，資金回籠速度慢，審批繁復(fù)、工程全生命周期管控水平不高，在付款、交付計劃和質(zhì)量控制方面表現(xiàn)尤為突出。現(xiàn)階段，寶鋼工程材料銷售將努力解決如下六個問題：

1、通過成本管理，推行長期的大宗工程材料品種套期保值的常態(tài)成本管理，穩(wěn)定收益，深化合作，實現(xiàn)價值最大化。對于股份產(chǎn)品，在一定時期內(nèi)，鎖定產(chǎn)品成本中比例最高的鐵礦石，利用金融杠桿工具，減少市場波動對大宗工程材料銷售利潤的影響，對沖股份公司因礦價波動所承擔(dān)的收益風(fēng)險。利用股份公司已有的操作條件，最大程度地適應(yīng)工程項目造價相對固定的特性。

目前，已就原材料采購與鋼鐵成品銷售的價格聯(lián)動機制進行了探討，初步形成工程類銷售合同利用鐵礦石相關(guān)金融工具實施套期保值的方案。

下一步，制訂鐵礦石套保管理以及供銷聯(lián)動機制等業(yè)務(wù)操作流程，在今年四季度選擇合適的銷售訂單實際執(zhí)行。

2、通過策劃管理，實現(xiàn)優(yōu)勢制造和優(yōu)勢產(chǎn)品的最佳組合，最大程度實施整體解決方案，在推進集團整體制造優(yōu)勢的過程中，提升技術(shù)能力和管理能力，為用戶創(chuàng)造最優(yōu)價值。根據(jù)工程材料銷售周期長的特點，策劃不同的商務(wù)方案，是整體解決方案的重要補充。立足用戶與項目需求，在協(xié)同銷售策劃的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)整體解決方案，以提升工程材料銷售的競爭力。

目前已初步形成以股份為主，八鋼、韶鋼及集團其它金屬制品為輔的協(xié)同銷售體系，可供資源進一步放大。整體供貨方案初具雛形，通過板坯互供--加工的模式，使得不同制造單元的技術(shù)能力和標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一。初步形成了儲罐、核電、高層建筑的整體供貨方案。

下一步，將對集團范圍各制造單元的能力進行梳理，結(jié)合項目需求，提出技術(shù)引導(dǎo)和擴大優(yōu)勢產(chǎn)品銷售的路線。凝聚渠道公司銷售集團鋼鐵產(chǎn)品的團隊力量，發(fā)揮各自優(yōu)勢，建立優(yōu)勢產(chǎn)品庫，梳理相關(guān)渠道公司的銷售組織和人員配置。固化整體供貨系列產(chǎn)品/項目的方案，并在執(zhí)行過程中加以優(yōu)化，擴大優(yōu)勢。細(xì)化商務(wù)解決方案中的授信服務(wù)管理，盡量避免臨時授信現(xiàn)象的發(fā)生。利用電子商務(wù)平臺，解決工程項目中小批量材料的供應(yīng)，撬動大宗材料的銷售，帶動寶鋼現(xiàn)貨、無委托和庫存品的銷售。對整體供貨中寶鋼無法生產(chǎn)的品種，可以開展外購業(yè)務(wù)。在與競爭對手的業(yè)務(wù)交往中尋求合作。

3、通過信息管理，實現(xiàn)工程信息系統(tǒng)化、模塊化、專業(yè)化和可評價化。利用《市場情報及客戶價值管理擴展項目》，整合各方的工程材料信息。實現(xiàn)信息可視化、過程管控、具體指導(dǎo)、里程碑管理、評價有據(jù)可依。目前，已確定系統(tǒng)開發(fā)邏輯和界面的大致內(nèi)容。下一步，完成細(xì)化信息系統(tǒng)界面，確定字段內(nèi)容，同時起草《寶鋼工程材料信息管理標(biāo)準(zhǔn)》。

4、通過客戶管理，對工程材料供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)客戶群實施分類管理和組合管理，尋求1+1>2的合作機會。對戰(zhàn)略用戶、行業(yè)重點用戶、總包方、設(shè)備制造商、設(shè)計院所、有實力的商等不同的用戶子群采取不同的策略。

通過主辦《首屆寶鋼工程材料用戶論壇》，梳理了71家客戶，建立了關(guān)鍵人物的部分信息。目前正在幫助部分戰(zhàn)略用戶建立寶鋼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)起草人和關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人等內(nèi)容。開始著手在戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)商之間建立橫向合作關(guān)系，策劃相關(guān)聯(lián)誼活動。

下一步，在營銷系統(tǒng)內(nèi)部建立橫向信息機制，工程項目的需求也就是終端用戶的需求，在項目跟蹤過程中，向各產(chǎn)品銷售部提品需求，工程材料銷售與產(chǎn)品銷售相結(jié)合，發(fā)揮整體帶動優(yōu)勢。在各渠道公司建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，按照客戶分類管理的要求定期走訪。與工程材料的信息管理相結(jié)合，確保所獲取信息的價值性和真實性。

5、通過資源管理，以滿足項目保供為第一原則，在項目材料整體銷售中探索如何實施資源運作。項目保供需要經(jīng)過產(chǎn)前交底、生產(chǎn)組織管理、重大工程生產(chǎn)綠色通道和相應(yīng)的激勵機制；資源能力是實施資源運作的基礎(chǔ)，需要摸清優(yōu)勢及劣勢能力提升途徑；資源運作首先是產(chǎn)品組合，最大限度利用資源，組合各有側(cè)重，相互配合“掩護”，有取有舍，最終取得最佳的平衡。

上半年保供的矛盾非常突出，生產(chǎn)節(jié)點的管理仍依賴人工干預(yù)。由于工程材料銷售的多品種特點，適合采用資源運作。目前已在多品種供貨方案策劃中有所體現(xiàn)，但優(yōu)劣資源的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚待完善和分析。

下一步，建立《寶鋼重大工程項目保供管理標(biāo)準(zhǔn)》，在制度上規(guī)范生產(chǎn)節(jié)點的控制和管理；渠道公司配合梳理集團內(nèi)各制造單元在重大工程材料銷售的主要品種、優(yōu)劣和規(guī)劃需求，為實施工程材料銷售的資源運作提供基礎(chǔ)；對有條件的項目實施資源運作試點，并在每一次的供貨投標(biāo)方案中予以明確，進而推廣成功經(jīng)驗。

6、通過渠道管理，實現(xiàn)工程材料銷售專業(yè)化和專一化的管理，避免渠道沖突，形成合力。專業(yè)化渠道，長期從事一類或幾類工程項目，具備業(yè)內(nèi)良好業(yè)績和技術(shù)生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力，獲得客戶高度認(rèn)可；信息化渠道，激發(fā)渠道主動尋求項目的積極性；屬地化渠道，對屬地范圍內(nèi)的制造單元和客戶群實施屬地化為主的渠道管理；專一化渠道，培養(yǎng)在某類工程項目中始終如一開拓某項產(chǎn)品的渠道，在相關(guān)領(lǐng)域已積累專業(yè)化的經(jīng)驗和穩(wěn)定的客戶群；服務(wù)型渠道，服務(wù)于大型戰(zhàn)略客戶和潛在戰(zhàn)略客戶的渠道，延伸和保持服務(wù)功能；協(xié)同渠道，以工程項目中核心產(chǎn)品銷售為主，并協(xié)同其它品種的銷售，為整體供貨方案的實施帶來益處。

確定渠道的原則可在上述六項功能上疊加評判，以工程材料銷售的最佳路徑選擇為目標(biāo)。目前，已初步形成幾個固定專業(yè)化、服務(wù)型、屬地化和協(xié)同型的渠道。下一步，將集中解決渠道公司反映的困惑、建議和問題。起草《工程材料銷售渠道管理標(biāo)準(zhǔn)》，確定渠道的原則和明確渠道服務(wù)的內(nèi)容。

第9篇：金融渠道管理范文

分銷渠道是完成從商品到貨幣的最后過程，充滿了挑戰(zhàn)和不確定性，是制造企業(yè)走出微笑曲線盈利低端，邁向可持續(xù)盈利高端的重要環(huán)節(jié)。如果制造企業(yè)能把分銷看成與產(chǎn)品設(shè)計和制造一樣，是企業(yè)經(jīng)營不可或缺的條件，并對分銷系統(tǒng)有更多的了解，那么制造企業(yè)就能從分銷渠道中獲益。“格力與國美大戰(zhàn)”推動了格力分銷系統(tǒng)的蛻變，使格力銷售異軍突起，空調(diào)銷量連續(xù)7年全球領(lǐng)先。本文從財務(wù)視角詮釋格力分銷渠道管理，為制造企業(yè)管理分銷系統(tǒng)貢獻(xiàn)力量。

二、格力電器企業(yè)分銷渠道管理分析

（一）渠道銷售管理 在制造企業(yè)世界里，渠道除了連接和服務(wù)客戶，獲得客戶需求信息外，還有凸顯產(chǎn)品差異，提升品牌價值，推動企業(yè)銷售成長的功效。蘋果公司咸魚翻身，除了產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)秀，性能卓著，喬布斯的激情演說推介外，分銷渠道——蘋果專賣店，功不可沒。透過專賣店的分銷渠道，讓客戶真實體驗蘋果產(chǎn)品簡略、充滿人性化設(shè)計，是蘋果公司打造品牌價值，擺脫其他品牌糾纏，推動企業(yè)銷售成長的核心戰(zhàn)略。格力專業(yè)做空調(diào)，專注于空調(diào)技術(shù)，在與家電連鎖銷售巨頭分道揚鑣之后，采取了自建分銷渠道，不與其他家電企業(yè)為伍，以二三線城市為突破口，穩(wěn)扎穩(wěn)打的分銷戰(zhàn)略，同樣把格力空調(diào)打造成世界名牌產(chǎn)品，異曲同工。

在財務(wù)管理方面，評價渠道銷售能力的指標(biāo)可用營業(yè)收入和營業(yè)收入增長率。營業(yè)收入大小反映了企業(yè)產(chǎn)品被市場接受和受歡迎的程度，是分銷渠道努力的成果，也是確定企業(yè)市場地位，評估產(chǎn)品市場占有率的財務(wù)指標(biāo)。如果營業(yè)收入只有區(qū)區(qū)10萬元，企業(yè)產(chǎn)品只是獲得了少數(shù)客戶青睞和認(rèn)可，對市場影響力和感召力將是有限的。如果營業(yè)收入達(dá)上百億元，產(chǎn)品已揚名天下，企業(yè)一舉一動將備受市場矚目。格力電器營業(yè)收入達(dá)百億之多（見表1），業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)，成為空調(diào)世界的領(lǐng)先者。

格力從窗式到分體式空調(diào)，從變頻式到中央空調(diào)，一路走來，依靠產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，推陳出新，促進渠道銷售成長。從格力自建分銷渠道，管理銷售增長以來，格力營業(yè)收入平均增長29.57%（見表1），2008到2009年度因遭遇金融風(fēng)暴影響，銷售增長起伏較大，盡管高于行業(yè)增長率17.22%，但T檢驗不顯著，反映家電行業(yè)備受宏觀經(jīng)濟波動影響。在正常經(jīng)濟環(huán)境下，格力渠道銷售保持高增長，超過家電市場自然增長，更超過當(dāng)年GDP增長，反映格力不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，依靠分銷渠道保留客戶，爭奪市場份額，管理渠道銷售增長。

（二）渠道關(guān)系管理 使渠道銷售行為符合企業(yè)銷售策略，杜絕串貨，全力以赴地執(zhí)行既定的銷售方針，是渠道關(guān)系管理的目標(biāo)。實現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)要有相應(yīng)的渠道關(guān)系管理。在渠道關(guān)系管理上，存在兩種基本的渠道關(guān)系管理，這就是產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理和契約式渠道關(guān)系管理。在渠道管理上，格力采取了產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理策略，透過參股打入渠道企業(yè)，影響左右渠道企業(yè)運作，使渠道銷售行為更符合格力的銷售意圖。通過向渠道成員受讓格力股份，實現(xiàn)交叉持股，進一步鞏固和強化格力與渠道企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，增強信任?！白尳?jīng)銷商賺錢”，既是格力的承諾，也是格力穩(wěn)定渠道資源的管理策略。在財務(wù)上表現(xiàn)為賺取穩(wěn)定的毛利率和發(fā)放現(xiàn)金股利（見表1）。在家電制造行業(yè)，行業(yè)平均銷售毛利率為22.42%，高于格力平均銷售毛利率20.29%，但差異并不顯著。反映了家電行業(yè)市場競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化難以拉開價差的事實。銷售毛利率差別不大，但穩(wěn)定的銷售毛利率反映出制造企業(yè)與分銷渠道之間穩(wěn)定的價差關(guān)系，格力銷售毛利率圍繞均值20.29%，在很小的范圍內(nèi)波動，體現(xiàn)了格力控制分銷渠道，與分銷渠道分享產(chǎn)品銷售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是無形的力量，也是無形的財富。信用管理恰當(dāng)，可以增進理解，共享信息，約束行為，強化責(zé)任，降低摩擦成本，減少交易成本，放大合作價值。如果渠道經(jīng)銷商信任制造商，信任度高的要比信任度低的銷售額高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在財務(wù)管理方面，制造企業(yè)與渠道企業(yè)的資金流表現(xiàn)為應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和預(yù)收款項的流轉(zhuǎn)。應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收款項管理相對簡單，應(yīng)收賬款管理成為渠道信用管理核心內(nèi)容。

對應(yīng)收賬款信用管理常采用“5C”的信用標(biāo)準(zhǔn)。也就是從客戶品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件控制信用風(fēng)險。娃哈哈管理信用的策略是如果客戶抵押5萬元，拿5萬元貨，記作5萬元應(yīng)收賬款，只有客戶下次付了5萬貨款才能再次進貨，抵押的5萬元按市場利率計算利息付給客戶。這是娃哈哈在“抵押”上的管理創(chuàng)新，簡略了其他4個“C”的信用標(biāo)準(zhǔn)和管理費支出?！案F人的銀行”每次以十家為一組而不是按戶發(fā)放小額貸款。一家獲得貸款，關(guān)乎其他九家將來貸款，通過鄰里、鄉(xiāng)情關(guān)系相互牽制，控制貸款品質(zhì)，省略了監(jiān)管成本。窮人依靠小額貸款發(fā)家致富，心懷感恩，貸款壞賬損失低于國際優(yōu)秀銀行，業(yè)績非凡。這是“窮人的銀行”在信用標(biāo)準(zhǔn)第一個“C”，“品質(zhì)”上的管理創(chuàng)新。企業(yè)信用管理功敗垂成就在執(zhí)行細(xì)節(jié)上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“窮人的銀行”，格力用產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理替代契約式渠道關(guān)系管理，這種策略能從根上降低信用風(fēng)險隱患，并通過大量使用票據(jù)，進行財務(wù)運作，在高的財務(wù)杠桿下滿足企業(yè)營運資金需求。

在渠道信用管理方面，格力創(chuàng)新管理表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率很高（見表1），高出行業(yè)均值34.65次，應(yīng)收票據(jù)與應(yīng)收賬款之比的均值為14.02倍，超出行業(yè)均值13.05倍。只是格力銷售商品，提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金/營業(yè)收入就沒那么幸運，每銷售1元錢要低于行業(yè)均值0.359元，這是應(yīng)收票據(jù)“惹的禍”，原因是格力大量采用票據(jù)銷售，應(yīng)收票據(jù)延緩了銷售現(xiàn)金流入。這是從渠道信用管理的角度折射出的，格力對分銷渠道的控制力和影響力。從應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)收賬款在流動資產(chǎn)中的比率來看（見表1），格力應(yīng)收分銷渠道款項占流動資產(chǎn)均值達(dá)44.6%，高出行業(yè)均值12%。從自建分銷渠道以來，格力應(yīng)收款項在流動資產(chǎn)中的比例最高達(dá)59%，最低達(dá)28%。格力采用更多的應(yīng)收票據(jù)銷售，為格力利用高的財務(wù)杠桿，提高股東價值創(chuàng)造了條件。

（四）渠道促銷管理 促銷管理的核心是灌輸。灌輸要與客戶產(chǎn)生共鳴，讓產(chǎn)品品質(zhì)扎入客戶心田，在客戶需要的時候成為客戶首選目錄。成功的企業(yè)背后有成功的促銷策略?！昂每照{(diào)，格力造”，是格力打天下，創(chuàng)品牌，搶市場的經(jīng)典促銷策略。格力采用統(tǒng)一和清晰的廣告促銷策略，可以向客戶灌輸產(chǎn)品品質(zhì)，達(dá)成品牌共識，幫助格力分銷渠道實現(xiàn)銷售質(zhì)的飛躍。

促銷僅靠廣告竭力吆喝，單打獨斗，效果有限。要有經(jīng)銷商的默契配合，要有組合促銷工具，打出促銷組合拳，才可能奏效。進貨獎勵，價格調(diào)整，銷售返利等促銷工具是制造商激勵和撬動經(jīng)銷商努力促銷的策略，付出的代價顯而易見，銷售費用在增長，盈利風(fēng)險在放大。

從財務(wù)角度來看，渠道促銷的效果是營業(yè)收入的增長，代價是銷售費用在提高，綜合衡量促銷成果可采用銷售費用與營業(yè)收入之比。在保持銷售增長的前提下，穩(wěn)定或降低銷售費用/營業(yè)收入，是改善促銷效果，促進銷售長期成長的財務(wù)表現(xiàn)。格力90%的空調(diào)產(chǎn)品通過設(shè)置專賣店和電子商務(wù)網(wǎng)直銷，為了激活分銷渠道促銷，格力采取了淡季讓利，年終返利的促銷策略，推動產(chǎn)品銷售成長。為了維持格力空調(diào)與眾不同，不斷灌輸格力品牌價值，獲得可持續(xù)增長目標(biāo)，格力每年拿出幾十億資金做渠道建設(shè)和渠道促銷（見表1），促銷花費（按自然對數(shù)計算）比行業(yè)超前3.5年。銷售費用/營業(yè)收入則穩(wěn)定在10%到14%之間，高出行業(yè)均值2.5%。顯示格力在促銷方面不遺余力，印證了自建分銷渠道，控制和影響渠道促銷是要付出高的代價的。

（五）渠道融資管理 企業(yè)融資不僅是融企業(yè)經(jīng)營資源，更重要的是融經(jīng)營資源背后的關(guān)系，還有企業(yè)承諾的責(zé)任。預(yù)收款項或其他應(yīng)付款是制造企業(yè)在分銷渠道中融資的財務(wù)表現(xiàn)。像娃哈哈以抵押的方式，用其他應(yīng)付款方式從渠道中融資。“窮人的銀行”以十家存款為基數(shù)向其中一家發(fā)放小額貸款方式的融資，是企業(yè)分銷渠道融資創(chuàng)新管理。

格力利用產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系，吸收了大量的渠道資金，表現(xiàn)為預(yù)收款項/流動負(fù)債最高達(dá)31%，均值為24.1%，遠(yuǎn)超過行業(yè)均值的8.1%（見表1）。這是格力控制或?qū)Ψ咒N渠道實施重大影響的又一例證。由于格力幾乎沒有長期負(fù)債，流動負(fù)債就成了格力全部債務(wù)。預(yù)收款項是企業(yè)的準(zhǔn)銷售，只要貨物送達(dá)，預(yù)收款項就一筆勾銷。這樣，即便格力資產(chǎn)負(fù)債率很高，也不會出現(xiàn)償債問題。格力資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80%，均值為78%，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值51.9%。如果扣除預(yù)收款項/流動負(fù)債均值24.1%，格力資產(chǎn)負(fù)債率與行業(yè)類似，并沒有想象的那么高。高的資產(chǎn)負(fù)債率為格力提供了高的財務(wù)杠桿，創(chuàng)造了高的凈資產(chǎn)收益率。

三、結(jié)論

綜上所述，可以得到以下結(jié)論：

一是如果要削減10%的成本，經(jīng)營者心領(lǐng)神會，知道該怎么做。如果要提高10%的銷售收入，經(jīng)營者不知如何下手。管理銷售增長的切入點是細(xì)分收入增長來源，尋找銷售增長動力。制造企業(yè)銷售增長之本源于產(chǎn)品優(yōu)秀。制造企業(yè)唯有專注，專注于設(shè)計、技術(shù)、性能和細(xì)節(jié)，才能生產(chǎn)客戶喜愛的產(chǎn)品。渠道銷售能力源于產(chǎn)品優(yōu)秀。只有產(chǎn)品給力，分銷渠道才能借力打力，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，取得最佳銷售業(yè)績。

二是制造企業(yè)管理渠道存在兩種基本關(guān)系，產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系和契約式渠道關(guān)系，與制造企業(yè)在渠道中的話語權(quán)相關(guān)。分銷渠道關(guān)系選擇與產(chǎn)品行業(yè)特性相關(guān)，像軟飲料行業(yè)選擇契約式渠道關(guān)系是最佳抉擇，產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系的運營成本是軟飲料行業(yè)難以承載之重。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品市場競爭特點和管理水平確定企業(yè)的分銷渠道關(guān)系類型。

三是用“5C”信用標(biāo)準(zhǔn)管理信用風(fēng)險是制造企業(yè)常用的管理方法。執(zhí)行“5C”標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品市場競爭力，企業(yè)渠道特點進行管理創(chuàng)新。成在細(xì)節(jié)，在信用管理細(xì)節(jié)方面，制造企業(yè)創(chuàng)新管理就能整合外部渠道資源，控制信用風(fēng)險，降低交易和管理成本，達(dá)到一舉多得的目的。在產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系下，產(chǎn)權(quán)紐帶從根上降低了信用風(fēng)險隱患，可以節(jié)省信用管理成本，集中精力做好市場促銷。

四是好的產(chǎn)品也要有好的宣傳，才能借助分銷渠道的力量，盡顯產(chǎn)品魅力。企業(yè)促銷要能吸引眼球，讓客戶產(chǎn)生心跳，唯有簡潔清新的促銷策略，才能達(dá)到這種灌輸?shù)男Ч?。促銷需要策劃，需要整合渠道資源，需要組合促銷工具，才能事半功倍，放大產(chǎn)品市場競爭力。整合渠道企業(yè)要有激勵措施和利益分享機制，渠道企業(yè)才能與企業(yè)同心同德，優(yōu)勢互補，合作競爭，實現(xiàn)共贏。

五是企業(yè)融資追求的還是經(jīng)營資源，不同經(jīng)營資源受制于屬性和形態(tài)的束縛，使用起來可能不便利，但經(jīng)營資源本身蘊藏著意想不到的獨特能力，或許是市場上買都買不到的，需要開發(fā)和利用。如果企業(yè)能從渠道資源中獲得更多資金，企業(yè)渠道管理就是錦上添花的事。

參考文獻(xiàn)：