供應鏈管理的基本原理精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理的基本原理范文

[關鍵詞] 綠色供應鏈管理可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展

一、綠色供應鏈管理的內(nèi)涵

綠色供應鏈管理的概念和內(nèi)涵正在不斷發(fā)展，但是至今尚無一個權(quán)威統(tǒng)一的定義。1996年密歇根州立大學制造研究協(xié)會在進行“環(huán)境負責制造（ERM）”研究時提出了綠色供應鏈的概念，認為綠色供應鏈是環(huán)境意識、資源能源的有效利用和供應鏈各個環(huán)節(jié)的交叉融合，其目的是資源利用效率最高，對環(huán)境影響最小和系統(tǒng)效益最優(yōu)。后來，Min等人討論了在選擇供應商的決策中如何考慮環(huán)境保護的作用。Beeman將一些環(huán)境因素引入供應鏈模型，提出更廣泛的供應鏈設計方式。Hock研究了供應鏈實際運作過程中如何保持生態(tài)平衡。

綜合前人的研究成果，我們認為：綠色供應鏈管理是在可持續(xù)發(fā)展的指導下，在整個供應鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它以供應鏈管理技術為基礎， 涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業(yè)和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程中，達到經(jīng)濟發(fā)展、環(huán)境保護、資源節(jié)約三重目標的統(tǒng)一。

從上述定義可以看出，綠色供應鏈管理具有深刻的內(nèi)涵:首先，經(jīng)濟發(fā)展的同時也帶來了環(huán)境污染、資源枯竭、生態(tài)失衡等令全球矚目的問題，綠色供應聯(lián)管理成為解決問題的有效模式。其次，人類社會正在實施全球化的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，綠色供應鏈管理實質(zhì)上是人類社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)代企業(yè)的體現(xiàn)。

二、綠色供應鏈管理與傳統(tǒng)供應鏈管理的比較

1.研究的領域不同。綠色供應鏈管理涉及的問題領域包括三部分：供應鏈管理問題；環(huán)境保護問題；資源優(yōu)化問題。綠色供應鏈管理就是這三部分內(nèi)容的交叉和集成，而傳統(tǒng)供應鏈管理很少涉及環(huán)境保護和資源節(jié)約的問題。

2.獲得的效益不同。傳統(tǒng)上，企業(yè)的唯一目標是追求最大的經(jīng)濟效益。企業(yè)為了追求自身利益，勢必以犧牲外部利益為代價，卻不愿意承擔社會責任。綠色供應鏈管理則綜合考慮經(jīng)濟效益、環(huán)境保護、資源節(jié)約三個效益的統(tǒng)一。

3.傳遞的信息不同。傳統(tǒng)供應鏈的信息傳遞非常普遍，幾乎無處不在，無時不有。而綠色供應鏈管理還增加了環(huán)境影響信息和資源保護信息的傳遞，并且將供應鏈管理的信息流、物流、能量流有機的結(jié)合，系統(tǒng)的加以集成和優(yōu)化。

4.管理的過程不同。綠色供應鏈管理經(jīng)歷設計、采購、制造、包裝、銷售、使用、回收處理的整個閉合循環(huán)過程，它涵蓋了產(chǎn)品生命周期的每一過程。但是傳統(tǒng)供應鏈管理則只是從供應商到消費者的一個單向過程，其過程可形象的稱為從搖籃到墳墓。

5.追求的目標不同。傳統(tǒng)供應鏈管理的功能目標只包含T（時間）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、S（服務）四個目標。而綠色供應鏈管理的功能目標則包括T（時間）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、S（服務）、E（環(huán)境）和R（資源）這六個因子的目標。

三、綠色供應鏈管理的理論基礎

1.共生進化論。人類社會與自然共生是任何經(jīng)濟系統(tǒng)必須遵循的客觀規(guī)律。也是綠色供應鏈管理應遵循的基本原理之一?？茖W技術的發(fā)展，使人類在20世紀創(chuàng)造了前所未有的財富，加速了經(jīng)濟全球化的進程，同時也促進了供應鏈時代的到來。這在一定程度上促進了經(jīng)濟的發(fā)展，但同時也帶來了環(huán)境污染、資源枯竭、生態(tài)失衡等令全球矚目的問題，如何最大限度的利用資源、保護環(huán)境，成為人們共同關心的焦點。這充分說明，人類社會與資源環(huán)境之間存在著相互依存的關系，如果這種和諧的關系遭到破壞，則發(fā)展到一定程度時，就必然會產(chǎn)生一種全新模式取代舊有模式，導致內(nèi)部或外部的直接或間接的改進，從而使人類社會可持續(xù)發(fā)展。

2.閉合循環(huán)論。閉合循環(huán)論是指能量在綠色供應鏈內(nèi)各子系統(tǒng)之間循環(huán)做功, 直到變成熵為止。熵是指最終被消耗的不能再做功的能量總和, 熵越大, 說明人類活動所消耗的該能量總和越大,說明其活動對環(huán)境的負影響越大。循環(huán)原理是來自于物理學中的熱力學第二定律, 對于綠色供應鏈內(nèi)的各行為主體, 其活動同樣要受到循環(huán)原理的約束: 任何經(jīng)濟活動或者社會活動均不可能使地球的總熵減少, 而只能加速或者延緩總熵的增加。但是，通過實施綠色供應鏈管理，可以充分的考慮環(huán)境影響和資源利用的因素，通過環(huán)境保護和節(jié)約資源使熵減少，或延長產(chǎn)品的生命周期。

3.外部效應論。外部效應指在實際經(jīng)濟活動中，生產(chǎn)者或消費者的活動對其他生產(chǎn)者或消費者帶來的非市場性影響。這種影響可能是有益的，也可能是有害的，有益的影響被稱為外部經(jīng)濟性；有害的影響被稱為外部不經(jīng)濟性。在綠色供應鏈管理中，節(jié)約資源、環(huán)境保護不僅給企業(yè)帶來了經(jīng)濟收益，也給其它公民提供了良好的生存環(huán)境，為子孫后代節(jié)約了后續(xù)資源；不僅實現(xiàn)了當前經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，也促進了人類社會的可持續(xù)發(fā)展。因此，綠色供應鏈管理具有外部經(jīng)濟性。

4.替代轉(zhuǎn)換論。具體來看, 替代轉(zhuǎn)換原理在綠色供應鏈運作中的含義是指, 在綠色供應鏈管理中的各子系統(tǒng)層面的變量之間、在一定的邊界條件下所具有的替代轉(zhuǎn)換功能，即生產(chǎn)系統(tǒng)、消費系統(tǒng)、環(huán)境系統(tǒng)之間的替代轉(zhuǎn)化。在綠色供應鏈管理中，供應商、制造商、分銷商、消費者、回收商以及環(huán)境之間進行著源源不斷的替代轉(zhuǎn)化，由此可見，綠色供應鏈運作存在制衡的機制，如果改變供應鏈某一子系統(tǒng)，就會對整個供應鏈產(chǎn)生影響。

第2篇：供應鏈管理的基本原理范文

摘要：基于在水利工程項目建設中推行綠色供應鏈管理的思考，依據(jù)綠色供應鏈理論和工程供應鏈理論，討論了綠色工程供應鏈的定義、基本內(nèi)涵和工作內(nèi)容，并對實施水利工程綠色供應鏈管理給出了具體建議。

關鍵詞：可持續(xù)發(fā)展；綠色供應鏈；綠色工程供應鏈

引言

隨著人類社會和經(jīng)濟的快速發(fā)展，資源枯竭、環(huán)境污染、生態(tài)失衡等現(xiàn)象愈加嚴重，走可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之路已是必然選擇。實施綠色供應鏈管理便是其有效手段之一。

水利工程項目建設活動是人類作用于生態(tài)環(huán)境最重要的生產(chǎn)活動之一，也是消耗自然資源很大的生產(chǎn)活動之一。一方面，工程項目建設和生產(chǎn)階段對資源有著巨大消耗。另一方面，在工程項目建設期間，會對自然環(huán)境造成一定的傷害，如河流的自然面貌、生態(tài)環(huán)境，甚至對區(qū)域氣候，都將產(chǎn)生不可逆轉(zhuǎn)的影響。而實施綠色工程供應鏈就是在水利工程項目建設過程中強調(diào)對環(huán)境、資源的影響，通過對整個工程供應鏈的綠色化管理，，最小化對環(huán)境的副作用和資源的浪費。這也是積極響應國家提出的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

1 綠色供應鏈

綠色供應鏈的概念提出于上世紀90年代，至今對綠色供應鏈還沒有一個統(tǒng)一的定義，在我國關于這方面的研究也是剛剛起步，綠色供應鏈是一種在整個供應鏈內(nèi)綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它是以綠色生產(chǎn)理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產(chǎn)商、銷售商和用戶，其目的是使得產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中對環(huán)境的影響(負作用)最小、資源利用效率最高[1]。其核心是將集成管理的思想應用到綠色供應鏈的領域中。汪應洛與王能民等人指出實施綠色供應鏈管理應遵循共生原理、循環(huán)原理、替代轉(zhuǎn)換原理與系統(tǒng)開放原理[2]。

綠色供應鏈與傳統(tǒng)的供應鏈不同的是：傳統(tǒng)的供應鏈是以鏈上伙伴企業(yè)共贏為目標，并沒有考慮在此過程中對環(huán)境的影響、資源的浪費以及廢棄物、排放物的處理、回收和再利用。綠色供應鏈是將“綠色”的思想融入到供應鏈中，綜合考慮對環(huán)境和資源的影響，運用綠色方法和技術，在資源消耗和環(huán)境影響最小的前提下，降低供應鏈的成本，因此綠色供應鏈管理更能體現(xiàn)系統(tǒng)性、集成性、實用性和環(huán)保性。

2、水利工程項目綠色工程供應鏈

2.1 綠色工程供應鏈

水利工程有其自身的特點：①單件性和一次性投資比較大；②影響的范圍廣，特別是對流域面積內(nèi)水環(huán)境的影響；③工程建設的周期長，規(guī)模大，涉及的行業(yè)也比較多，建設過程中影響因素比較多；④依賴于周圍地質(zhì)環(huán)境和水利環(huán)境。

水利工程供應鏈涵蓋了從工程的需求產(chǎn)生階段到工程報廢整個過程，根據(jù)水利工程的特點和長期在實踐中總結(jié)的經(jīng)驗，確定綠色工程供應鏈的基本內(nèi)涵：綠色工程供應鏈為一種融合環(huán)境保護思想的現(xiàn)代經(jīng)營模式，從環(huán)境、社會、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，對工程項目從環(huán)境和地域的評估、規(guī)劃、勘察、設計、施工 、經(jīng)營管理、維護及擴建、報廢拆除或處置等各個環(huán)節(jié)進行綠色生態(tài)設計，通過工程項目供應鏈中雙核心“項目業(yè)主”、“總承包方”[3]的管理，利用綠色技術與綠色供應鏈管理手段對信息流、物流、資金流進行控制，將業(yè)主、總承包方、設計單位、監(jiān)理單位、分包商、設備生產(chǎn)企業(yè)、物流企業(yè)和相關企業(yè)連成一個系統(tǒng)，以達到環(huán)境代價最小，資源利用率最高的供應鏈整體績效最優(yōu)目標。

所以，綠色工程供應鏈就是在工程建設的整個過程中融入環(huán)境保護和資源節(jié)約的思想，利用綠色技術和科學的管理手段，對工程建設程序各個環(huán)節(jié)進行綠色管理，對信息流、物流、資金流進行控制，以達到流域、區(qū)域環(huán)境代價最小，資源利用最高。

綠色工程供應鏈管理是把綠色供應鏈管理運用到工程建設中，把環(huán)境保護和資源利用率在工程中充分體現(xiàn)，通過對鏈上企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部之間進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，使整個供應鏈達到最優(yōu)狀態(tài)，以使工程在整個過程中對環(huán)境的影響最小，資源利用率最高。綠色工程供應鏈管理的內(nèi)容包括：綠色設計、綠色材料選擇、綠色施工、綠色營運、綠色報廢。

2.2 綠色工程供應鏈管理的工作內(nèi)容

綠色工程供應鏈管理包括從項目建議書到后評價的全過程，其體系如圖1所示。

圖1 綠色工程供應鏈管理的體系結(jié)構(gòu)

2.2 項目建議書

項目建議書要要根據(jù)國民和社會經(jīng)濟的發(fā)展，對流域、區(qū)域進行綠色、綜合的規(guī)劃，按照國家、行業(yè)的有關政策，對擬建工程進行初步說明，

2.3 可行性研究

根據(jù)項目建議書對工程方案進行比較，對工程技術進行科學的分析和論證，重點分析工程對環(huán)境和資源造成的影響，針對工程實際為初步設計提供充分的理論和技術支持。

2.4 初步設計

初步設計堅持綠色設計的原則，綠色設計是對工程建設全過程進行設計，充分考慮工程建設對資源和環(huán)境的影響，在充分考慮工程的功能、質(zhì)量、開發(fā)周期和成本的同時，更要優(yōu)化供應鏈內(nèi)各種相關因素，使工程建設對環(huán)境的負影響減到最小，使工程的各項指標符合綠色環(huán)保的要求。

2.5 施工準備

施工準備階段要制定環(huán)境保護、節(jié)水、節(jié)能、接地和保護施工用地等措施，認真貫徹執(zhí)行國家、地方關于移民征地的方針、政策，同時也包括規(guī)范、合理的招標設計、綠色供應商的選擇、綠色原材料的選擇以及綠色采購，為下一步實施綠色施工提供理論和技術上的支持。

2.6 建設實施

建設實施階段重點就是要進行綠色施工，在保證安全、質(zhì)量、工期的前提下，通過科學管理和技術改進，最大限度的減少對環(huán)境的影響和節(jié)約資源的施工活動，大力推行綠色施工的新技術、新工藝等，實現(xiàn)環(huán)境、社會、經(jīng)濟效益的統(tǒng)一[4]。

2.7 生產(chǎn)準備

生產(chǎn)準備階段要制定詳細的生產(chǎn)計劃，在保證流域、區(qū)域環(huán)境的基礎上，對流域、區(qū)域做處科學、合理調(diào)度計劃。完善各項管理措施，為工程綠色運營做好前期準備工作。

2.8 竣工驗收

竣工驗收是全面考核建設工作，對該項目的規(guī)劃設計、建設施工、設備安裝和工程質(zhì)量進行全面檢驗，同時也要對工程建設全過程中對環(huán)境和資源的影響作出客觀的評價。

2.9 后評價

后評價主要是對項目從建議書階段到生產(chǎn)運行等全過程進行綜合評價，同時也對項目投入運營后對環(huán)境以及各方面的影響評價和經(jīng)濟效益的評價，建立規(guī)范的評價體系，并把環(huán)境和資源作為兩個重要指標進行考核，最終對工程整個過程作出綠色度的評價。

3、實施水利工程綠色供應鏈管理的策略和建議

雖然我國水利工程建設積累的實踐經(jīng)驗比較豐富，但是目前實施綠色工程供應鏈存在很多的問題：①國家以及行業(yè)有關 “綠色”的政策、法規(guī)不健全，環(huán)境破壞和資源浪費嚴重；②行業(yè)管理水平落后，缺少信息共享；③沒有規(guī)范的評價體系對工程的綠色度進行評價。對于以上存在的問題，本文基于綠色工程供應鏈在水利工程上的應用提出了以下實施建議：

3.1 制定規(guī)范的政策、法規(guī)，并積極的貫徹實施

目前，我國部分企業(yè)為了謀求自身利益最大化的同時，不惜以犧牲環(huán)境為代價。造成這種現(xiàn)象的一個主要原因是相應的法律法規(guī)不健全、缺乏有效的監(jiān)督。雖然目前我國出臺了一些關于“綠色”政策，但是由于相應的政策不夠全面，實施也缺乏力度，這就加大了實施“綠色建設”的難度。所以制定專項的政策、法規(guī)是實施“綠色建設”的前提。制定嚴格的項目審批制度，在項目的可行性研究分析評價中，把環(huán)境評價作為一項重要的指標，并且對通過審批的項目在建設過程中進行全方位評定，凡是在此過程中對環(huán)境造成影響的，強令其進行整改，并制定相應的懲罰措施。

3.2 建立快速的共享信息網(wǎng)絡

綠色工程供應鏈和綠色供應鏈在信息共享方面是一樣的，需要各個企業(yè)之間的協(xié)作，要求供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)根據(jù)共享信息，及時調(diào)整企業(yè)自身計劃，減少庫存，降低成本，從而盡量避免企業(yè)不必要的損失。

3.3 建立有效的綠色工程供應鏈績效評價體系

綠色工程供應鏈管理在我國是一種新興的管理方法，在水利工程項目中的運用較少，現(xiàn)在也沒有專門的機構(gòu)對此管理方法進行系統(tǒng)的研究。如何對綠色供應鏈的績效做出客觀、有效的評價已成為一大難點，這也是制約綠色工程供應鏈在工程項目中的實施。因此綠色供應鏈績效評價的優(yōu)劣對整條供應鏈上節(jié)點企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。故建立有效的評價體系，對綠色供應鏈的實施有很重要的促進作用。在水利工程項目中實施“綠色”管理勢必會出現(xiàn)成本增加，利潤減少等一系列問題，從而也制約著綠色工程供應鏈的實施。因此針對工程的特點制定相應的激勵和獎勵措施，對工程推行“綠色”也有積極的作用。

3.4 加強工程參建各方的管理

加強各個企業(yè)內(nèi)部管理, 規(guī)范職能部門職責和考核機制，使其在有效的管理過程中, 減少工程建設過程中的資源、能源浪費和環(huán)境污染，積極、有效地把環(huán)境目標、社會目標和經(jīng)濟目標同綠色供應鏈聯(lián)系在一起。

4、結(jié)語

當今人類社會面臨著十分嚴峻的環(huán)境問題和資源問題，特別是水利工程項目的建設，由于建設期歷時較長并對周邊生態(tài)環(huán)境破壞較大，故在水利工程項目整個生命周期中推行綠色供應鏈管理是整個水利行業(yè)發(fā)展的需要。本文僅從理論上做了一些淺層次的分析，并結(jié)合水利工程建設項目的特點，提出了綠色工程供應鏈的定義，并對綠色工程供應鏈管理在水利工程中的具體實施提出了一些建議。但是目前綠色工程供應鏈理論知識還不成熟，需要進一步的研究和完善。（作者單位：華北水利水電學院）

參考文獻：

［1］ 但斌，劉飛．綠色供應鏈及其體系結(jié)構(gòu)研究［J］.中國機械工程，2000。

［2］ 汪應洛，王能民，孫林巖．綠色供應鏈管理的基本原理［J］．中國工程科學，2003。

第3篇：供應鏈管理的基本原理范文

[關鍵詞]供應鏈 采購管理 采購策略分析

1.引言

英國的馬丁?克里斯多夫曾經(jīng)說過：“21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！惫溩鳛榧~帶將企業(yè)和供應商緊密的連接在一起，構(gòu)成一個雙贏的系統(tǒng)。供應鏈環(huán)境下采購管理作為企業(yè)活動的起始環(huán)節(jié)，也必然引起了企業(yè)的重新思考，提升企業(yè)的采購效率和生產(chǎn)能力，以便更好地降低自身運營成本。

2.傳統(tǒng)采購與供應鏈采購

2.1傳統(tǒng)采購

傳統(tǒng)的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標主要是購買物美價廉的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的采購管理把工作重心放在與供應商之間的價格談判方面，供應商和采購部門之間經(jīng)常要進行詢價、報價、還價等來回談判，一般多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。傳統(tǒng)的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應用戶、質(zhì)量監(jiān)控滯后以及短期合作關系。

2.2供應鏈采購

供應鏈管理是一種現(xiàn)代管理思想和方法，是利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，采用系統(tǒng)方法整合供應商、生產(chǎn)制造商、零售商的業(yè)務流程，提高成員企業(yè)的合作效率，使產(chǎn)品及服務以正確的數(shù)量、質(zhì)量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產(chǎn)與銷售。

2.3傳統(tǒng)采購與供應鏈采購的區(qū)別

3.供應鏈環(huán)境下的采購戰(zhàn)略

3.1雙贏采購戰(zhàn)略

雙贏采購是一種新興的采購模式，它強調(diào)在合作關系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡。雙贏采購是供應鏈良性循環(huán)的支撐，雙贏采購的關鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。

建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運營成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能針對產(chǎn)品變化做出更快的反應：對于供應方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

3.2準時化采購戰(zhàn)略

JIT采購即準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提高恰當?shù)奈镔Y。JIT以訂單為驅(qū)動，將供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物質(zhì)儲備、大大地減少了庫存，提高了生產(chǎn)效率。

4.供應鏈管理模式下的采購策略分析

4.1做好前期準備工作，找對供應廠商

想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質(zhì)量不佳，而且花費的時間還較長。所以在采購前，采購員應該多收集供應商的資料，提前做好調(diào)查，對供應商進行詳細的了解，采購產(chǎn)品的時候才會心中有數(shù)。

4.2學會借力使力

優(yōu)秀的采購者漸漸摒棄傳統(tǒng)的采購方式，不再與供應商進行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產(chǎn)品，讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產(chǎn)成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產(chǎn)的產(chǎn)品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產(chǎn)成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內(nèi)部管理績效調(diào)整，自動降低價格，若確實有困難，買方也可以派出相關技術人員進行輔導，幫助供應商改善生產(chǎn)能力，最后既能實現(xiàn)供應商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。

4.3進行全球采購

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，世界各國經(jīng)濟交流越來越頻繁。實現(xiàn)全球采購是主張資源在全世界范圍內(nèi)實現(xiàn)優(yōu)化配置的有效方法，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產(chǎn)品。

5.總結(jié)

第4篇：供應鏈管理的基本原理范文

關鍵詞：知識網(wǎng)絡；供應鏈管理

1引言

從知識管理的角度來看，知識日漸成為優(yōu)化供應鏈的重要因素。然而供應鏈系統(tǒng)內(nèi)知識不易明確，交叉、復雜很難識別；供應鏈系統(tǒng)內(nèi)知識散亂，缺乏管理。這就要求科學地管理和運用供應鏈中的知識，優(yōu)化供應鏈上各成員企業(yè)之間的業(yè)務關聯(lián)，提高供應鏈的敏捷性、柔性和創(chuàng)新效率[1]。

供應鏈知識網(wǎng)絡是一種能在知識層次上描述知識的模型，其目的在于以一種通用、直觀的方式來獲取、組織與呈現(xiàn)知識，實現(xiàn)供應鏈知識的共享和重復利用[2]。供應鏈知識網(wǎng)絡是知識目錄，能將散落在供應鏈不同決策主體間的知識匯整起來，進行有效的維護和管理，以方便人們檢索、存取、再使用、創(chuàng)新知識。

2知識網(wǎng)絡適應性分析

根據(jù)姜永常[03]學者提出的知識在動態(tài)知識構(gòu)建空間中的流動及形態(tài)轉(zhuǎn)化六步過程：（1）組織；（2）傳遞；（3）應用；（4）情境嵌入；（5）融合；（6）創(chuàng)造。在此知識流轉(zhuǎn)過程中，知識從基礎的信息資源中獲取到創(chuàng)造出新知識元。借助知識網(wǎng)絡，將一條條縱橫交錯的知識串接成知識鏈，構(gòu)成企業(yè)知識活動過程的軌跡。

針對供應鏈管理，構(gòu)建出基于供應商、制造商和經(jīng)銷商的知識網(wǎng)絡，各個知識網(wǎng)絡形象的描述了企業(yè)業(yè)務活動流程，抽取出在此過程的核心知識元，可以輕而易舉查詢、搜集所需知識，并根據(jù)實際問題需要，將嵌入情境的最好選擇、隱顯性知識的融合點和提升知識創(chuàng)造。供應商、制造商和經(jīng)銷商的知識流不是獨立的，而是相互關聯(lián)、流動?；谶@三者構(gòu)建出的知識網(wǎng)絡也存在著關聯(lián)，知識的組織、傳遞、應用、情境嵌入、融合和創(chuàng)造可以清晰的由知識網(wǎng)絡表達，且三種知識流也可以清晰的由知識網(wǎng)絡的關聯(lián)關系展現(xiàn)出來。

3供應鏈知識管理框架

傳統(tǒng)的知識管理都是基于企業(yè)已有的資源庫、網(wǎng)絡資源基礎上，對數(shù)據(jù)和信息建立數(shù)據(jù)倉庫，或進行數(shù)據(jù)的分析處理，或進行數(shù)據(jù)的集成匯總，很難滿足決策者對知識的需求和知識創(chuàng)新。在對已有供應鏈知識管理模型研究的基礎上，基于知識網(wǎng)絡的供應鏈知識管理能不僅滿足知識管理、決策分析所需要的大量信息，即包括反映企業(yè)內(nèi)部競爭能力的信息和反映企業(yè)所處宏微觀環(huán)境，為決策過程提供了匯總的并且非細節(jié)化的知識，該框架關聯(lián)出供應鏈上三個決策主體的相關知識，進行了知識融合、創(chuàng)新。在此基礎上對知識進一步分析、處理加以領域?qū)＜蚁到y(tǒng)的輔助，設計出供應鏈知識管理框架，如下圖1所示。

在此框架中，分為三層：知識網(wǎng)絡層、方法工具層和知識管理層。

(1)方法工具層為知識管理提供技術支持和工具，它包括本體推理、模擬分析、OLAP和專家系統(tǒng)四個模塊。本體推理模塊在知識網(wǎng)絡上對構(gòu)建的知識元本體元素進行推理分析，模擬分析則對企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境分別進行模擬，從而為供應鏈管理者進行決策提供現(xiàn)實模擬。OLAP則針對不同子系統(tǒng)中的子模塊，通過使用多維分析處理方法對數(shù)據(jù)資源進行分析，使管理人員從多視角、多層面對企業(yè)所需信息提供支持。專家系統(tǒng)則根據(jù)領域內(nèi)的知識，通過正向、反向推理輔助分析，對結(jié)果進行一系列的驗證和完善，從而在需要解決問題時給出支持。

(2)知識管理層則根據(jù)管理需求的描述，通過問題分析模塊對問題進行分析和篩選，同時再進一步基于專家知識和經(jīng)驗及歷史診斷信息，給出最后的解決方案，供供應鏈管理人員參考。

在此框架中，可以看出，在知識網(wǎng)絡的基礎上對供應鏈數(shù)據(jù)、信息資源的集成、鏈接和關聯(lián)，而不是局限在以往直接對數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫進行數(shù)據(jù)挖掘或案例分析，加深了對數(shù)據(jù)、信息的推理、整合和創(chuàng)新過程，這樣呈現(xiàn)在管理人員面前的不僅僅是經(jīng)過統(tǒng)計計算的數(shù)字信息，而是經(jīng)過關聯(lián)發(fā)現(xiàn)的知識。繼而經(jīng)過方法工具層的一系列分析處理，運用智能手段對知識進行進一步的加工，得出供管理人員挖掘的有效資源。管理人員在面對提供的需求時，可以根據(jù)所需進一步數(shù)據(jù)挖掘、分析專家領域知識或直接進行判斷。

4總結(jié)

知識網(wǎng)絡是對知識管理和構(gòu)建的一種理想知識組合方式，貼近現(xiàn)實世界中知識的流動過程，能有效的滿足供應鏈主體在應用過程中對信息資源的整合、知識的提取、知識的鏈接和創(chuàng)新。雖然知識的不確定性，增加了知識網(wǎng)絡的復雜程度，但是綜合分析知識的本質(zhì)屬性和網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)特點，結(jié)合知識網(wǎng)絡能有效滿足人們對知識的動態(tài)需求，本研究就根據(jù)供應鏈上不同決策主體分別對其構(gòu)建各自知識網(wǎng)絡，之后通過關聯(lián)各決策主體知識網(wǎng)絡，構(gòu)建出一張整體供應鏈的知識網(wǎng)絡圖，保證了各決策主體進行知識管理、創(chuàng)新，整體知識網(wǎng)絡圖則更進一步支撐各單位知識共享、知識協(xié)同，增強供應鏈協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)基于供應鏈管理的高層決策。

參考文獻：

[1]姜永常，基于知識網(wǎng)絡的動態(tài)知識構(gòu)建：空間透視與機理分析[J]，中國圖書館學報，2010(3)：115-124.

[2]朱祖平，謅議知識管理及其體系框架[J]，科研管理，2000(1): 20-21.

第5篇：供應鏈管理的基本原理范文

Abstract： At present， the enterprises which implement operational performance of supply chain management is few， particularly tobacco this particular industry. How to improve the overall performance of cigarette sales supply chain， is the focus of the tobacco industry. Therefore， the evaluation of cigarette sales supply chain performance is the key to effective for cigarette sales supply chain management， this would not only help description and analysis of cigarette sales history and current status of the supply chain， also can be used to make cigarette factory performance targets in order to determine the cigarette companies should focus on the aspects of the future. This article using the analytic hierarchy process （AHP）， constructs tobacco supply chain performance measurement system based on the SCOR model， and then analyzes the process factors， gets the process elements in the evaluation index system of weights and weight for the order， provides an available basis for improving supply chain performance of tobacco.

關鍵詞： SCOR模型；煙草供應鏈；AHP；績效評價

Key words： SCOR model；tobacco supply chain；AHP；performance evaluation

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0017-02

0 引言

煙草供應鏈績效評價是近年來煙草行業(yè)為提高“卷煙上水平”所提出的。為了響應國家局的號召，煙草企業(yè)尋求科學合理的績效評價方法，其目的是為提高煙草供應鏈的績效水平。因此，本文基于SCOR模型，采用AHP對煙草供應鏈流程績效指標進行分析，對提高煙草供應鏈的績效有著重要的現(xiàn)實意義。

1 模型介紹

SCOR模型是一個供應鏈運作參考模型，主要是通過分層的方法采用流程績效指標對企業(yè)所運作的供應鏈進行流程優(yōu)化，以提高企業(yè)的整體運作績效。SCOR模型的每一層都支持績效評價。SCOR的第一層指標主要是通過宏觀層面上對企業(yè)供應鏈績效指標進行評估，其評估的績效指標可以分為五類，即：可靠性、反應度、靈活性、成本和資產(chǎn)管理（如表1所示）。其中可靠性、反應度和靈活性是企業(yè)外部績效指標，主要目標是提高客戶的服務水平；而成本和資產(chǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部績效指標，主要目標是提高企業(yè)的利潤[1][2]。SCOR的第二層和第三層主要描述了更具體的運作流程以及更詳細的績效指標。本文以SCOR的第一層流程績效指標為主，為評價煙草供應鏈運作績效提供必要的決策依據(jù)[3]。

2 卷煙銷售供應鏈整體績效指標評價體系的構(gòu)建

結(jié)合SCOR模型中的流程績效指標與卷煙銷售供應鏈的實際運作狀況可知，影響卷煙銷售供應鏈整體績效流程指標包括可靠性、反應度、靈活性、成本和資產(chǎn)管理等[4]?？煽啃允侵赴雌谕麍?zhí)行任務的能力，可靠性主要是對一個流程結(jié)果的預測。反應度是指執(zhí)行任務的速度。也就是供應鏈提品到客戶的速度。靈活性是指反應內(nèi)部影響的能力，反應市場改變，增加或維持競爭優(yōu)勢的能力。成本是指供應鏈的運作流程成本。資產(chǎn)管理是指有效使用資產(chǎn)的能力[5]。

根據(jù)AHP的基本原理和方法，本文將構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。首先是目標層：要表明企業(yè)實際面臨的問題，依據(jù)管理者的決策來構(gòu)建目標層，本文的目標是提高煙草供應鏈管理整體績效水平。其次是中間層：作為測評一個目標的準則。SCOR模型將測評的績效指標分為5類，即：可靠性、反應度、靈活性、成本和資產(chǎn)管理，這5類基本全部囊括了煙草企業(yè)供應鏈的所有流程要素。最后是流程要素層：由于影響煙草企業(yè)供應鏈流程的要素有很多，本文主要考慮SCOR中提出的主要因素（如表1所示）。通過前面的分析以及對煙草企業(yè)的實際調(diào)研，并參考相關文獻的研究成果，構(gòu)建的績效指標評價體系層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1所示）。

3 煙草供應鏈績效指標體系的評價

通過對卷煙商業(yè)企業(yè)實地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)影響卷煙銷售供應鏈整體績效的流程因素很多，并且構(gòu)成的指標評價體系具有層次性、復雜性，因此采用層次分析法。將目標層的問題歸納為5個績效指標組成的中間層，將每個中間層流程指標分解為3個影響因素，組成一個三層的績效指標層次結(jié)構(gòu)模型。然后確定每個流程要素的權(quán)重并對其進行排序，其主要步驟如下。

第一步：構(gòu)造成對比較矩陣

根據(jù)對AHP的研究，結(jié)合對煙草企業(yè)供應鏈的調(diào)研，并充分考慮煙草企業(yè)供應鏈的流程指標，構(gòu)造成對比較矩陣，如表3-表7所示。

第二步：層次單排序及其一致性檢驗

對于每個成對比較矩陣，求出其最大特征值λmax以及其對應的特征向量，然后對其進行歸一化處理，記為W。

λ■=■■■ （1）

W=W■，W■，W■，…，W■■，W■=■ （2）

第三步：需要通過一致性檢驗來確認層次單排序。

層次單排序一致性指標用CI表示，隨機一致性指標用RI（如表2所示）表示，層次總排序的一致性比率為CR。

CI=■CR=■ （3）

第四步：目標層次綜合權(quán)值排序

當一致性比率CR

通過上述分析并結(jié)合圖2可知，運用SCOR模型優(yōu)化煙草供應鏈運作流程，提高卷煙銷售供應鏈整體績效時，對上述分析的15個流程因素考慮的優(yōu)先次序依次如下：訂單完成提前期、訂單完好履行率、訂單計劃周期、信息傳遞準確性、卷煙準時交付率、現(xiàn)金流量周期、增值生產(chǎn)力成本、供應鏈響應時間、供應鏈管理成本、卷煙配送績效、運營資本回報、固定資產(chǎn)回報、卷煙采購的柔性、卷煙銷售成本和卷煙配送的柔性。

4 結(jié)論

自從國家局提出力爭“卷煙上水平”的目標以來，供應鏈的績效評價受到煙草企業(yè)的高度重視。鑒于此，本文基于SCOR模型，運用AHP分析方法，對煙草企業(yè)供應鏈整體績效指標影響流程因素進行分析，得出了影響煙草企業(yè)供應鏈整體績效的15個流程因素的優(yōu)先次序，為改善煙草企業(yè)供應鏈的運作績效提供科學的依據(jù)，為提高煙草企業(yè)的整體水平奠定了堅實的基礎。

參考文獻：

[1]張靜.供應鏈績效評價體系構(gòu)建和模糊方法研究[J].中國物流與采購，2010（16）：70-71.

[2]許樹柏.層次分析法原理[M].天津：南開大學出版社，2000.

[3]http：///.

第6篇：供應鏈管理的基本原理范文

關鍵詞：存貨管理 存貨管理方法 存貨管理過程

我國臺灣學者傅和彥認為，“物料成本占制造業(yè)總成本的50%以上，現(xiàn)代物料管理是‘中國制造’企業(yè)之關鍵成功因素”，由此可見存貨管理在企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)了非常重要的地位。存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等。如果工業(yè)企業(yè)能在生產(chǎn)投料時隨時購入所需的原材料，或者商業(yè)企業(yè)能在銷售時隨時購入該商品，就不需要存貨。但實際上，企業(yè)總有儲存存貨的需要，并因此占用或多或少的資金。因此存貨管理的目的是在充分發(fā)揮存貨作用的同時降低存貨成本，實現(xiàn)存貨效益和存貨成本的最佳結(jié)合。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別很大。正確的存貨管理方法可以通過降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、存貨管理發(fā)展過程

（一）經(jīng)濟訂貨批量管理

工業(yè)革命以后，工廠制度逐漸形成。物料的采購、儲存、存量管理、加工及廢料的處理等，均影響工廠經(jīng)營的績效，物料管理因而逐漸引起普遍的重視，許多學者也一直致力于庫存管理的研究。

雷蒙德?費爾菲爾德在1931年著作的《論經(jīng)濟訂購批量》一書中發(fā)展了存貨管理的數(shù)學模型――經(jīng)濟訂貨批量（Economic Order Quantity，EOQ ），開啟了決策模型的先河。EOQ模型是指利用數(shù)學方法求得在一定時期儲存成本和訂購成本總和最低時的訂購批量。當時西方工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)特點是品種少、批量大、生產(chǎn)準備成本高且產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，規(guī)模生產(chǎn)效益可以帶來低成本，從而為企業(yè)贏得競爭力。EOQ模型的運用可幫助企業(yè)控制其存貨成本，加強資金的規(guī)劃，從而增強了企業(yè)的競爭力。EOQ模型是建立在一定的假設基礎之上的，比如原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的需求是已知且穩(wěn)定的；每次的采購費用是已知的且不變的；單位儲存成本也是已知的且不變；且任何時候儲存量是以平均量的一半來計算的等。然而隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，這些假設條件很難滿足，所以由EOQ所確定的訂貨批量在一定程度上是不真實的。

（二）ABC法庫存管理

1951年，管理學家戴克（H.F.Dickie）首次將ABC法應用于庫存管理。ABC分類法具體地說，就是根據(jù)各項存貨在全部存貨中的重要程度（金額比重、產(chǎn)品種類）將存貨分為ABC三大類。A類存貨的品種、數(shù)量約占全部存貨的10%左右，資金約占金額的70%左右；B類存貨數(shù)量約占全部存貨的20%-30%，資金約占金額的20%左右；C類存貨的品種、數(shù)量約占全部存貨的60%-70%，資金約占金額的10%。A類存貨品種少，價值大，占用資金多，應作為庫存的重點管理。B類存貨則應在定貨數(shù)量和定貨時間上加以控制，不必像A類存貨那樣經(jīng)常進行分析對比。C類存貨一般可集中采購，并適當加大安全存貨量，簡化手續(xù)，節(jié)約定貨費用。該種方法的主要優(yōu)點是分清主次，抓住重點，有效地控制主要品種的存貨，提高控制的效率。但是這種方法并不能準確提供應該保持存貨的數(shù)量，并且不能形成一個系統(tǒng)，各存貨被孤立起來了。

（三）物料需求計劃（MRP）管理

20世紀六七十年代最大的突破便是物料需求計劃（Material Requirements Planing，MRP）應用于生產(chǎn)管理上，這階段屬于生產(chǎn)導向的大眾市場階段，組織管理的重點集中于大量生產(chǎn)，旨在降低成本。MRP是一種以計算機為基礎的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，它根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，規(guī)定必須完成各項作業(yè)的時間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度計劃，對外計劃各種零部件的采購時間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按計劃完成時，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進度的時間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項作業(yè)的優(yōu)先順序符合實際情況，實現(xiàn)對企業(yè)的庫存和生產(chǎn)的有效管理。MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品出產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP的庫存狀態(tài)文件的數(shù)據(jù)主要有兩部分：一部分是靜態(tài)的數(shù)據(jù)，在運行MRP之前就確定的數(shù)據(jù)，如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等；另一部分是動態(tài)的數(shù)據(jù)，如總需求量、庫存量、凈需求量、計劃發(fā)出（訂貨）量等。

20世紀80年代屬于消費者導向階段。市場對品質(zhì)及產(chǎn)品多樣化的要求，使生產(chǎn)模式進入多種少量階段，此階段信息系統(tǒng)的應用以MRP-II為主。MRP-II是將生產(chǎn)活動中的主要環(huán)節(jié)銷售、財務、成本、工程技術等與閉環(huán)MRP集成為一個系統(tǒng)，成為管理整個企業(yè)的一種綜合性的制定計劃的工具。它可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化，以最佳的產(chǎn)品和服務占領市場。MRP和MRP-II的使用提高了存貨管理的效率和精確度，但是MRP和MRP-II是按預測的需求編制的固定計劃進行，是一種需求推動式的系統(tǒng)，它仍然認為存貨成本在企業(yè)中是必須存在的。

（四）適時制（JIT）系統(tǒng)管理

適時制（Just In Time，JIT）系統(tǒng)是一種現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理手段，而存貨控制是該系統(tǒng)中的一項非常重要的輔助功能。適時制存貨管理最早可以追溯到20世紀六七十年代。日本豐田汽車公司實行適時制生產(chǎn)，在管理手段上采用看板管理，單元化生產(chǎn)等技術實行拉動式生產(chǎn)，以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本上沒有原材料和半成品的積壓。這不僅大大降低了生產(chǎn)過程中的庫存及資金占用，而且提高了相關生產(chǎn)活動的管理效率。JIT系統(tǒng)主要通過以下幾個方面可以使存貨的訂貨成本為零：（1）與供應商建立緊密聯(lián)系。簽訂長期合同，持續(xù)供給，從而減少訂貨的次數(shù)和降低相關的訂貨成本。（2）電子數(shù)據(jù)交換（electronic data interchange，EDI）系統(tǒng)。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進行交易。EDI實行無紙化操作，不需要訂貨單或銷售發(fā)票，極大地提高了工作效率，降低了存貨成本。（3）縮短生產(chǎn)準備時間?？s短生產(chǎn)準備時間可以縮短公司的生產(chǎn)周期，并最終降低存貨成本。

企業(yè)持有存貨的原因包括：滿足顧客要求（如按期交貨）；避免由于機器發(fā)生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺貨等造成的生產(chǎn)中斷；生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定；避免存貨未來價格上升帶來的不利影響等。而JIT系統(tǒng)認為沒必要持有存貨，該系統(tǒng)采用現(xiàn)代化物流技術和管理手段極大地降低了訂貨成本，并通過強調(diào)全面預防性維護，全面質(zhì)量控制以及與供應商建立良好的合作關系，縮短生產(chǎn)周期等一系列方式提高企業(yè)的適時能力，從根本上解決持有存貨問題，是更適于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化存貨管理方式。但是JIT對企業(yè)的管理技術和管理能力都有較高的要求，所以企業(yè)應盡可能提高管理水平，達到存貨管理中的零庫存目標。

（五）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）管理

20世紀90年代至21世紀初的生產(chǎn)模式屬于大量生產(chǎn)模式，信息系統(tǒng)的應用以企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）為主軸，涵蓋研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、配送、服務與財務等所有資源，并加以整合，以達到快速應變及提升競爭力的目標。ERP是從MRP發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。它對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。ERP在庫存控制方面主要體現(xiàn)在控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度地占用資本。它是一種相關的、動態(tài)的、真實的庫存控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的功能又涉及：為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)；收到訂購的物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫；收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作記錄。

（六）供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)管理

進入21世紀后，企業(yè)內(nèi)部的資源整合已不足以順應全球競爭的需求。企業(yè)除強化其ERP系統(tǒng)外，還須整合供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）系統(tǒng)，網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡與工作流程技術將內(nèi)部資源與外部資源有效地結(jié)合在一起而形成虛擬競爭實體，進而適應未來電子商務及全球競爭的變局。供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）在正確的時間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place），并使總成本達到最佳化。供應鏈管理是圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商的關系，與用戶、用戶的用戶的關系。協(xié)調(diào)好該網(wǎng)絡各個節(jié)點的銷，由顧客需求確定銷售量，根據(jù)銷售量由生產(chǎn)制造商確定生產(chǎn)量，進而得出需要采購的原料數(shù)量，由供應商提供原料的供應量，該過程消除了一切不增值的過程，提高了生產(chǎn)運營效率。但是供應鏈管理對預測和內(nèi)部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）強調(diào)應該緩解需求放大或者是避免出現(xiàn)長鞭效應（“bullwhip”effect）。

二、結(jié)論

長期以來，學術界一直致力于改進存貨管理系統(tǒng)，存貨管理也隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化而改進，滿足管理的要求。雖然管理理論不斷的豐富，但并不意味著以前的方法已經(jīng)陳舊落后，不再適用，管理方法的選擇與運用要根據(jù)實際情況，每個方法也不是孤立的，我們可以根據(jù)各自方法的優(yōu)缺點結(jié)合適用。

由于經(jīng)濟訂貨批量在一定的假設條件下才能成立，而經(jīng)濟環(huán)境很難使得那些假設條件同時成立，所以經(jīng)濟訂貨批量在一定程度上很難起到它應有的價值。ABC分類法分級別的管理存貨，在一定程度上降低了存貨管理的難度，使得管理時有重點，節(jié)省了人力、物力和財力，但是在現(xiàn)代激烈競爭的環(huán)境下，ABC分類法是一種比較粗略的管理方法，所以難以滿足現(xiàn)在企業(yè)及顧客的要求。ERP是在MRP的基礎上發(fā)展起來的，強調(diào)了整體資源的考慮，彌補了MRP只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在競爭激烈強調(diào)共贏的環(huán)境下，僅考慮企業(yè)內(nèi)部的資源是不夠的，應該在ERP的基礎上建立供應鏈管理，通過與上下游溝通協(xié)調(diào)，使得企業(yè)實現(xiàn)零存貨。由于供應鏈管理可能會出現(xiàn)長鞭效應，因此應該建立動態(tài)控制和預測機制，使得供應鏈上的各環(huán)節(jié)能及時應對變化，減少因預測顧客需求夸大或者是需求短缺造成存貨積壓或者是產(chǎn)品供應不足，導致企業(yè)經(jīng)濟損失。Z

參考文獻：

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第7篇：供應鏈管理的基本原理范文

1 基于互聯(lián)網(wǎng)+的中小企業(yè)物流管理模式相關概念

1.1 互聯(lián)網(wǎng)+

互聯(lián)網(wǎng)+就是互聯(lián)網(wǎng)+各個傳統(tǒng)行業(yè)，是利用信息通信技術及互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，創(chuàng)造出新的發(fā)展生態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)+是互聯(lián)網(wǎng)思維的進一步實踐結(jié)果，推動經(jīng)濟形態(tài)不斷發(fā)生演變，從而帶動社會經(jīng)濟實體的生命力，為改革、創(chuàng)新、發(fā)展提供廣闊的網(wǎng)絡平臺。

1.2 物流管理

物流管理是指在社會再生產(chǎn)的過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。

1.3 中小企業(yè)物流管理模式

物流管理過程實際上是人對企業(yè)商品及物流的控制過程，在這個過程中，人的作用處于第一位。人才是中小企業(yè)長遠發(fā)展，提高市場綜合競爭力的關鍵，對提高企業(yè)物流管理水平，為企業(yè)贏得足夠利潤具有至關重要的作用。目前中小企業(yè)運營過程中，倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動，分散在不同部門，沒有納入一個部門來對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一管理。

2 中小企業(yè)主要的物流管理模式分析

2.1 目前中小企業(yè)物流管理主要模式

（1）自營物流模式：指企業(yè)由自己營業(yè)的物流，其有先進的物流管理系統(tǒng)，采用領先的物流技術，企業(yè)的原材料采購和產(chǎn)品的銷售等所有物流環(huán)節(jié)全部由自身獨立經(jīng)營完成的一種物流管理模式，而企業(yè)的主要經(jīng)濟來源不在于物流。

（2）第三方物流模式：指生產(chǎn)企業(yè)注重核心業(yè)務的發(fā)展而不開展物流活動，向?qū)I(yè)物流公司購買服務的一種物流管理模式。

（3）聯(lián)合物流模式：指在企業(yè)間形成相互信任，共同承擔風險，共同分享利益的物流伙伴關系的一種物流管理模式。中小企業(yè)利用這種物流管理模式以求達到優(yōu)勢互補、多向流動的中間組織。這樣讓自營模式的分散物流活動形成一個規(guī)?；奈锪髂Ｊ?。

以上三種物流管理模式，是我國中小企業(yè)現(xiàn)行物流管理的主要模式，它們各有優(yōu)缺點，且適用于不同類型的中小企業(yè)。其中，聯(lián)合物流模式在中小企業(yè)中采用比較普遍。

2.2 中小企業(yè)物流管理模式的優(yōu)缺點

自營物流模式的優(yōu)點是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理的一體化，以便企業(yè)對物流運輸活動的統(tǒng)一管理，保證企業(yè)對物流進行較為全面的控制以及正常運行，能夠保證不會出現(xiàn)斷貨、斷原料等現(xiàn)象，同時，自營物流管理模式具有較強的專業(yè)性。缺點是需要有專門的物流管理機構(gòu)，配送的成本過高且效率低下，所以將會給企業(yè)的經(jīng)營增加很大的成本，限制了企業(yè)的發(fā)展。因此，中小企業(yè)不適宜完全采用自營物流管理模式。

第三方物流模式的優(yōu)點是企業(yè)可以集中精力于核心業(yè)務，提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創(chuàng)造更多的價值，降低物流管理運行的成本。缺點是企業(yè)不能直接控制物流的職能，不能保證顧客服務的質(zhì)量和維護與顧客的長期關系，連帶經(jīng)營風險大。因此，第三方物流管理模式也不是中小企業(yè)的最佳選擇。

聯(lián)合物流模式的優(yōu)點是中小企業(yè)可以利用這種物流管理模式形成集約化的物流伙伴關系，減少有關交易的費用，降低中小企業(yè)的物流成本及風險，它是中小企業(yè)比較容易接受的物流管理模式。缺點是物流配送的專業(yè)化程度較低，受周圍企業(yè)類型的限制較大，如果沒有足夠的企業(yè)聯(lián)合，聯(lián)合物流管理模式往往難以順利運行。

我國中小企業(yè)物流管理落后的主要原因是：物流管理的方法比較落后、資金周轉(zhuǎn)率低、沒有規(guī)模優(yōu)勢、物流成本高，物流管理體系不健全、不規(guī)范，物流信息化管理程度偏低，物流管理人員不夠?qū)I(yè)化，物流基礎設施差、效率低等。因此，中小企業(yè)在選擇自己所運用的物流管理模式時，要結(jié)合企業(yè)自身的實際，在綜合考慮各方面因素的基礎上做出恰當?shù)倪x擇。

3 基于互聯(lián)網(wǎng)+的全新物流管理模式的優(yōu)點

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡成為人們工作、生活不可或缺的一部分。在互聯(lián)網(wǎng)時代，由于信息技術的使用，使得各個交易對象間的時空距離縮小成為可能?；ヂ?lián)網(wǎng)使得物流管理的模式更加智能，而且可以自動控制。近年來，全球各大公司都通過互聯(lián)網(wǎng)來降低采購和運輸成本。在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下，企業(yè)能夠接觸更多的供應商，這些供應商也會通過競爭，想方設法獲得購買企業(yè)的認可，從而降低報價。同時，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，物流運輸?shù)倪^程非常集中，有利于節(jié)約物流成本。

4 基于互聯(lián)網(wǎng)+的中小企業(yè)物流管理新模式

物流管理的主要目的是在盡可能低的總成本條件下實現(xiàn)既定客戶服務水平，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。根據(jù)這個目標，物流管理迫切需要解決的問題是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量、合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。因此，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，中小企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身的實際情況和所處的社會環(huán)境而采取恰當?shù)倪x擇策略，改變傳統(tǒng)管理思維，更新物流管理理念，建立物流管理的新思路、新模式，選擇有效的物流管理模式，以達到經(jīng)濟效益和社會效益最大化。所以，中小企業(yè)物流管理除了自營物流、第三方物流、聯(lián)合物流等模式可供選擇外，還要結(jié)合自身特點和發(fā)展需要，考慮采用物流管理新模式。

4.1 電子供應鏈管理模式

電子供應鏈管理是以互聯(lián)網(wǎng)和電子供應鏈為基礎發(fā)展而成的一種新型的物流管理模式，它把供應商、制造商、分銷商、零售商和（物流）服務提供商以及消費者連接成一個具有一體化功能的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它以鏈主為核心，協(xié)調(diào)各參與主體的利益，充分利用現(xiàn)代信息技術手段來整合行業(yè)上下游資源，使商品可以按市場需求準確生產(chǎn)，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點。它降低了整個供應鏈體系的總成本，保證了參與主體各方的利益。電子供應鏈管理的本質(zhì)是通過客戶和供應商網(wǎng)絡進行有效的協(xié)作，不僅提高了生產(chǎn)率，降低了成本，而且增強了對客戶的服務能力。在激烈的市場競爭環(huán)境下，中小企業(yè)充分認識互聯(lián)網(wǎng)的作用和發(fā)展趨勢，利用電子供應鏈管理模式開展物流活動和對物流活動進行管理，是其必然選擇之一。

4.2 第四方物流管理模式

第四方物流專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應鏈管理等活動。第四方物流是在第三方物流的基礎上發(fā)展而來，其并不實際承擔具體的物流運作活動。第四方物流是一個供應鏈的集成商，對整個供應鏈的優(yōu)化，它能更好地控制和管理整個物流過程，充分利用供應鏈上各企業(yè)所擁有的資源以及自身技術資源等多方面的能力，加以整合、優(yōu)化，然后提供一套完整的供應鏈解決方案，以提高供應鏈的整體運作績效，再把這個過程通過電子商務集成起來，以提高物流效能，降低物流成本，同時也能為顧客贏得更多的利益。第四方物流是物流社會化的一種表現(xiàn)形式，是社會分工的具體表現(xiàn)，是企業(yè)降低成本的有效途徑。第四方物流有兩個顯著的特點：一是提供一整套完善的供應鏈解決方案。它能更加有效地適應需方多樣化和復雜化的需求，集成所有資源為客戶提供完美的解決方案，同時進行供應鏈再建、功能轉(zhuǎn)化、業(yè)務流程再造等。二是通過影響整個供應鏈來獲得價值。這主要包括利潤增長、運營成本降低、工作成本降低和提高資產(chǎn)利用率。隨著在我國深圳、廈門、天津等地的物流園區(qū)實踐，第四方物流在國內(nèi)很快普及，中小企業(yè)采用第四方物流管理模式也是大勢所趨。

4.3 互聯(lián)網(wǎng)+動態(tài)物流管理模式

《國務院關于積極推進互聯(lián)網(wǎng)+行動的指導意見》（國發(fā)〔2015〕40號）對大力推進互聯(lián)網(wǎng)+動態(tài)物流這一管理模式提出了比較明確的指導意見。各中小企業(yè)可以充分利用國家這一優(yōu)惠政策，積極主動試行這一物流管理的新模式?？梢越柚鷩液蜕鐣鞣酱罱ǖ奈锪餍畔⒎掌脚_，開展物流活動，實現(xiàn)信息的充分共享。借助國家大力建設深度感知智能倉儲系統(tǒng)的契機，提高自身貨物調(diào)度效率以及倉儲運管水平和效率，中小企業(yè)應抓住國家完善智能物流配送調(diào)配體系的機遇，提高自身商品的配送效率，解決制約中小企業(yè)發(fā)展物流配送的最后一公里問題。

第8篇：供應鏈管理的基本原理范文

【關鍵詞】企業(yè)，生產(chǎn)物流，問題，管理

生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的重要組成部分，企業(yè)的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)效益，收到企業(yè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)是否具有科學性的影響。加強生產(chǎn)物流可以提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，降低企業(yè)生產(chǎn)的成本。 傳統(tǒng)的人工生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)濟和生產(chǎn)的發(fā)展逐漸顯得不相適應，生產(chǎn)物流計算機信息化管理，成為企業(yè)現(xiàn)代化管理的大方向。

一、生產(chǎn)物流及其特性與主要功能要素

企業(yè)的生產(chǎn)物流活動，就是企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的一種物流活動，是一種工藝過程性物流。生產(chǎn)物流的起點為原材料、外購件的投入，終點為產(chǎn)成品倉庫，在這中間的一個個的節(jié)點上，加工、搬運、倉儲等活動。此過程與生產(chǎn)過程聯(lián)系緊密，在對生產(chǎn)過程的管理上采用的管理技術要求有相應的物流手段與之相對應。企業(yè)生產(chǎn)物流，實現(xiàn)價值的特點與和社會物流不同，即企業(yè)物流最本質(zhì)的特點，是實現(xiàn)加工附加價值的經(jīng)濟活動，而不是實現(xiàn)時間價值和空間價值的經(jīng)濟活動。企業(yè)生產(chǎn)物流，一般是在企業(yè)的小范圍內(nèi)完成，空間距離的變化不大，在企業(yè)內(nèi)部的儲存是對生產(chǎn)的保證，并不是追求利潤上的獨立。企業(yè)生產(chǎn)物流伴隨加工活動而發(fā)生，為的是實現(xiàn)加工附加價值。

企業(yè)生產(chǎn)物流主要功能要素不是運輸和儲存，而是搬運活動。生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程，即使是配送企業(yè)和批發(fā)企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部物流，實際上是物料不停的搬運過程中的加工和形態(tài)上的改變，通過搬運，商品完成了分貨、揀選、配貨工作，完成了大改小、小集大的換裝工作，從而使商品形成了可配送或可批發(fā)的形態(tài)。

二、生產(chǎn)物流管理可降低企業(yè)成本、提高競爭力

企業(yè)物流的穩(wěn)定性，企業(yè)物流的可控性、計劃性便很強，一旦進入這一物流過程，選擇性及可變性便很小。對物流的改進只能通過對工藝流程的優(yōu)化，即物流管理。物流管理是在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應用管理的基本原理和科學方法，對原材料、燃料、外購件投人生產(chǎn)后，經(jīng)過下料、發(fā)料，對物流活動計劃，進行組織指揮、協(xié)調(diào)控制加工點和存儲點，運送監(jiān)督，從一個倉庫流入下一個生產(chǎn)單位火生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按照規(guī)定流程，對于產(chǎn)品的加工、儲存，通過運輸裝置，將產(chǎn)品進行點對點的轉(zhuǎn)入與流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。

現(xiàn)代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用，物流管理是“降低成本的最后邊界”。供應鏈可以耗費企業(yè)30%的運營成本。而通過物流管理和供應鏈優(yōu)化，可以實現(xiàn)原材料采購成本將減少10%；將整個供應鏈庫存下降30%；使得企業(yè)的運輸成本下降15%；供應鏈整體上的運作費用下降25%?？梢?，物流能使得企業(yè)的總成本大幅度降低的同時，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，庫存積壓降低，提高企業(yè)整體利潤率，為企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟效益，成為企業(yè)的提高整體利潤的最大源泉。生產(chǎn)物流管理可以使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，通過企業(yè)生產(chǎn)物流對自身資源的配置優(yōu)化，實施管理和決策的科學化，實現(xiàn)物流成本的大幅度降低，用最小的成本為企業(yè)帶來最大的效益，提高企業(yè)的生產(chǎn)物流效率和企業(yè)的整體上的經(jīng)濟效益，從而提高企業(yè)競爭力。

三、優(yōu)化生產(chǎn)物流降低物流成本的途徑

1、優(yōu)化生產(chǎn)線設置，實施效率化配送。企業(yè)產(chǎn)品一般都是體積龐大，一般都是尺寸超過寬度lin的線體，質(zhì)量重，產(chǎn)品的型號也不同，艱難地在線體上移動。工人在裝配時，有的爬到線體上，有的登在凳子上。還有就是原設定的生產(chǎn)線，僅僅為生產(chǎn)而設定，剛性較強，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應性較差，都會給生產(chǎn)企業(yè)物流出現(xiàn)內(nèi)部不平衡的現(xiàn)象?？梢姡驶呐渌涂梢越档臀锪鞒杀?。合理安排配車計劃，提高裝載率，選擇最佳運送手段可以實現(xiàn)生產(chǎn)物流效率化。

2、利用物流供應鏈管理，優(yōu)化生產(chǎn)物流管理。企業(yè)為了降低投資成本，可以將物流外包給專業(yè)化的第三方，不僅可以減少商品周轉(zhuǎn)過程的費用和損失，而且可以大大縮短商品在途時間。讓第三方物流公司直供上線，實現(xiàn)零庫存，降低成本，優(yōu)化生產(chǎn)物流管理，對商品流通的全過程，實現(xiàn)供應鏈管理。使由生產(chǎn)企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費者組成的供應鏈的整體化和系統(tǒng)化，實現(xiàn)物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本。

3、借現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變管理模式。企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，為實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制，企業(yè)可以借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制，準確而快捷地對各種物流作業(yè)，對企業(yè)各項業(yè)務進行處理。企業(yè)借現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，通過信息數(shù)據(jù)匯總，做出科學的預測分析，有效地控制物流成本。

4、加強企業(yè)職工的“戰(zhàn)略性成本意識”。物流管理部門要加強職工的成本管理意識，從產(chǎn)品的開發(fā)，到生產(chǎn)，到銷售，這一整個過程，都要進行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。

總之，各國的企業(yè)把生產(chǎn)物流管理作為新的戰(zhàn)略視角，越來越重視通過物流管理，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的新著眼點。制定各種物流戰(zhàn)略，優(yōu)化物流管理途徑，為企業(yè)獲取更大的利潤空間，從而增強企業(yè)的競爭力。

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第9篇：供應鏈管理的基本原理范文

[關鍵詞]三級供應鏈；回購契約；Stackelberg博弈；突發(fā)事件

[中圖分類號]F710 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2013）03-0074-04

在供應鏈環(huán)境中，企業(yè)的決策應該從整個供應鏈合作最優(yōu)的角度出發(fā)，實現(xiàn)全局最優(yōu)化，而不僅僅是各節(jié)點企業(yè)滿足各自目標最優(yōu)[1]。供應鏈管理的一個重要問題就是尋找可協(xié)調(diào)各獨立企業(yè)收益的合理分配機制，以獲得供應鏈整體績效的最優(yōu)[2]。

近年來關于供應鏈利潤分配的研究也日益受到重視。王利等[4]建立了分銷商占主導地位時廠商供應鏈的利潤分配模型，并應用博弈論的基本原理，求出了制造商、分銷商及整個流通渠道的利潤函數(shù)表達式，而且對合作關系系數(shù)做了經(jīng)濟性分析；周嫄媛等[1]由一個制造商和兩個零售商組成的二級供應鏈，建立了成員之間的利潤分配模型；潘會平等[5]分析了供應商和零售商的不同分配比例對合作雙方的利潤產(chǎn)生的影響；張貴磊等[6]利用利潤共享契約作為供應鏈利潤再分配的手段，分別討論了供應商占主導和零售商占主導時的利潤分配模型。

本文研究三級供應鏈中供應商和制造商占主導地位零售商占從屬地位的供應鏈利潤分配Stackelberg博弈模型，并引入回購契約作為供應鏈利潤再分配的手段。另外，還考慮了在突發(fā)事件發(fā)生的條件下，利用新的回購契約分析供應鏈的Stackelberg利潤分配博弈情況。

一、假設及模型

本文考慮由供應商—制造商—零售商構(gòu)成的簡單的三級供應鏈模型（見圖1）。

圖1中相關符號的意義與模型的假設條件完全相同于文獻[7]。假設D為零售商面臨的隨機需求分布，且設D的分布函數(shù)為，密度函數(shù)為， 是可微和嚴格遞增的，且；為期望需求。為給定訂貨量下零售商的期望銷售量，則

。

為銷售季末的期望剩余產(chǎn)量，則。

為銷售季末未滿足的期望需求量，則。

為三級供應鏈下的回購契約，且滿足，，， 。

設、、、分別表示零售商的期望利潤、制造商的期望利潤、供應商的期望利潤、供應鏈的期望利潤。則有

二、供應鏈的Stackelberg博弈

假設在整個三級供應鏈中，供應商和制造商處于主導地位，零售商處于從屬地位。制造商與零售商的Stackelberg博弈過程為：首先，制造商制定回購契約，給出其最優(yōu)回購價格。然后，零售商根據(jù)制造商給出的回購價格決定其最優(yōu)訂購量。制造商擁有完全信息并清楚地知道零售商是理性的參與者，其選擇的會盡量使利潤最大化。求解Stackelberg博弈一般采用逆推法。先假設給定零售商采取最優(yōu)選擇，求解最優(yōu)訂貨量。

對于零售商來說，所面臨的決策問題可以表示為

為的凸函數(shù)且有唯一的最優(yōu)訂貨量。

所以，零售商的最優(yōu)決策為

在制造商能夠遇見零售商的最優(yōu)反應式（6）時，他的決策問題可以表示為

在合作的情況下，制造商要確定的值，使得供應鏈的整體利潤達到最大值。

由（4）式得

為的凸函數(shù)且有唯一的最優(yōu)訂貨量。

在供應鏈協(xié)調(diào)的情況下，零售商的最優(yōu)訂貨量也就是整個供應鏈的最優(yōu)訂貨量，應有，又 為單調(diào)增函數(shù)，所以由式（5）和式（7）可得

此時，將供應商考慮進來，在預測到零售商的反應時，供應商決定使得自己的期望利潤最大化的回購價格。

從而可知，在訂貨量一定的情況下，供應商的期望利潤隨著的提高而減少。所以，供應商為了獲得最大利潤，希望將的值訂得越小越好。

將代入（2）式且對求導，得

說明在訂貨量一定的情況下，制造商的期望利潤隨著的提高而增大。所以，制造商希望的值越大越好。

由以上分析可知，在供應鏈協(xié)調(diào)的情況下，制造商將回購價格訂為，零售商的最優(yōu)訂貨量為。此時供應鏈的利潤和零售商的利潤一定，分別為和，剩余的利潤[]由制造商和供應商分配，制造商和供應商各分配多少視他們的談判能力而定，供應商在談判中的地位越強，其制訂的就越小，所獲得的利潤也就越大；反之，所獲得的利潤越小。

三、突發(fā)事件發(fā)生后供應鏈的Stackelberg博弈

若突發(fā)事件發(fā)生導致市場需求分布函數(shù)發(fā)生了變化，可能造成市場需求增加或減少。先考慮市場需求變化對供應鏈最優(yōu)訂貨量的影響。設新的需求分布函數(shù)為，密度函數(shù)為，同樣滿足。

供應鏈的利潤函數(shù)變?yōu)椋?/p>

突發(fā)事件發(fā)生后，如果供應鏈新的訂貨量不是原計劃的，將導致額外成本。其中，分別是時，增加生產(chǎn)而給制造商和供應商帶來的單位成本，記；分別是時，零售商、制造商和供應商處理剩余產(chǎn)品帶來的單位成本，記。其中，，。

當突發(fā)事件造成市場需求變化較大時，原協(xié)調(diào)的供應鏈不再協(xié)調(diào)，調(diào)整回購價格可得到抗突發(fā)事件性的回購契約，其中

在新的回購契約下，供應鏈重新達到協(xié)調(diào)。此時，零售商、制造商、供應商的期望利潤分別為

下面分兩種情況進行分析。

第一種情況：突發(fā)事件造成市場需求增大，零售商的最優(yōu)訂貨量。

則供應鏈、零售商、制造商、供應商的期望利潤分別為

此時，應用一般情況下的Stackelberg博弈進行分析。

故為的凸函數(shù)且有唯一的最優(yōu)訂貨量。

為的凸函數(shù)且有唯一的最優(yōu)訂貨量。

由以上分析可知，在突發(fā)事件造成市場需求增大的情況下，制造商將回購價格訂為，零售商的最優(yōu)訂貨量為。此時供應鏈的利潤和零售商的利潤一定，分別為和，剩余的利潤在制造商和供應商之間分配，制造商和供應商各獲得多少利潤視他們的談判能力而定。

第二種情況：突發(fā)事件造成市場需求減小，零售商的最優(yōu)訂貨量。

則供應鏈、零售商、制造商、供應商的期望利潤分別為

由以上分析可知，在突發(fā)事件造成市場需求減小的情況下，制造商將回購價格訂為，零售商的最優(yōu)訂貨量為。此時供應鏈的利潤和零售商的利潤就已確定，分別為和，剩余的利潤在制造商和供應商之間分配，制造商和供應商各獲得多少利潤視他們的談判能力而定。

四、結(jié)論

本文對由一個供應商、一個制造商和一個零售商組成的三級供應鏈，建立了其Stackelberg利潤分配博弈模型，在回購契約的條件下，得到了如下結(jié)論：在供應鏈協(xié)調(diào)的情況下，制造商確定回購價格，零售商確定最優(yōu)訂貨量，此時供應鏈的利潤和零售商的利潤就確定了，剩余的利潤在制造商和供應商之間分配，制造商和供應商各分配多少視他們的談判能力而定，供應商在談判中的地位越強，其制訂的回購價格就越小，所獲得的利潤也就越大；反之，所獲得的利潤越小。

突發(fā)事件發(fā)生使得市場需求函數(shù)發(fā)生變化后的三級供應鏈的Stackelberg利潤分配博弈情況：只要制造商確定回購價格，零售商確定最優(yōu)訂貨量，此時供應鏈的利潤和零售商的利潤就可確定，剩余的利潤就在制造商和供應商之間分配，各分得多少利潤視他們的談判能力而定。

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