公司考核管理制度精選(九篇)

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第1篇：公司考核管理制度范文

［關(guān)鍵詞］石油工程企業(yè)；內(nèi)控制度；管理；融合

內(nèi)控管理是石油工程企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成體系，也是完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，內(nèi)控管理與經(jīng)營管理存在目標(biāo)趨同、路徑融合的關(guān)系。全面推行內(nèi)控制度，在日常經(jīng)營管理活動中建立風(fēng)險識別、風(fēng)險防控機(jī)制，不斷提高經(jīng)營績效是十分重要的。

1內(nèi)控的定義與內(nèi)涵

內(nèi)部控制是由公司董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。推行內(nèi)控制度的目標(biāo)是經(jīng)營管理合法合規(guī)、保障資產(chǎn)安全性和可靠性、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)是實施內(nèi)部控制的主體。其他經(jīng)濟(jì)組織、政府機(jī)構(gòu)也需要內(nèi)控，但內(nèi)控的概念和外延存在差異。企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)組織對內(nèi)控的需要更為迫切和必要，本質(zhì)上是由企業(yè)的性質(zhì)決定的。企業(yè)尤其是公司制企業(yè)，是以營利為目的的、由投資人出資設(shè)立的、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)擔(dān)負(fù)的使命是實現(xiàn)價值的最大化，滿足企業(yè)投資者的投資回報。要實現(xiàn)價值最大化，保障投資回報以及承擔(dān)社會責(zé)任，必須規(guī)范管理、嚴(yán)格控制、防范風(fēng)險、創(chuàng)造效益。公司制企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，造成企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間存在受托關(guān)系以及因所有者與經(jīng)營者之間信息的不對稱而存在道德風(fēng)險，所有者希望經(jīng)營者加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范風(fēng)險，保障投資安全。對上市公司而言，除了股東要求控制風(fēng)險外，證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及政府也要求控制風(fēng)險。內(nèi)部控制首先是企業(yè)內(nèi)部的管理行為，內(nèi)控的邊界首先在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存和運(yùn)營，必然存在內(nèi)部與外部兩個環(huán)境、兩種條件，內(nèi)部主要指企業(yè)占用的各種資源、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)等環(huán)境，外部主要指企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、社會、文化等環(huán)境。外部環(huán)境難以改變，企業(yè)要主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化與沖擊，外部環(huán)境的影響通過內(nèi)部作為化解。內(nèi)部控制一方面是強(qiáng)化內(nèi)部管理的需要，另一方面也承擔(dān)著溝通內(nèi)外部環(huán)境的功能。企業(yè)管理中的“控制”跟生活中的“控制”內(nèi)涵不一樣，管理學(xué)中定義的管理活動包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五種因素，多數(shù)教材中將現(xiàn)代管理過程劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四種職能。無論是五種因素還是四種功能，控制都是其中必備的一個要素。概括起來，控制是企業(yè)管理的主要職能之一，現(xiàn)代企業(yè)的管理離不開控制職能。

2內(nèi)控制度與管理活動的關(guān)系

2．1內(nèi)控制度與管理制度的關(guān)系

內(nèi)部控制是石油工程企業(yè)經(jīng)營管理的一部分，與經(jīng)營管理過程結(jié)合在一起，而不是脫離于企業(yè)的基本活動之外，它使經(jīng)營達(dá)到預(yù)期的效果，并監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營過程的持續(xù)進(jìn)行。內(nèi)控制度與管理制度的異同點(diǎn)比較如下。2．1．1相同點(diǎn)1）都以業(yè)務(wù)為管理線條，內(nèi)控按業(yè)務(wù)類型設(shè)計管理流程，管理制度按業(yè)務(wù)類別制定或修訂，如生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源、財務(wù)管理等；2）內(nèi)控中的控制點(diǎn)的設(shè)計多來源于管理制度的規(guī)定，是管理制度中重要風(fēng)險點(diǎn)、重要管理節(jié)點(diǎn)的梳理和再造。2．1．2不同點(diǎn)1）內(nèi)控以風(fēng)險管控為出發(fā)點(diǎn)，內(nèi)控側(cè)重于管理與生產(chǎn)經(jīng)營價值、風(fēng)險、損失等密切相關(guān)的領(lǐng)域，而管理制度包容的內(nèi)容較多，與企業(yè)管理有關(guān)的活動都可以制定管理制度，但不一定是內(nèi)部控制重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域；2）內(nèi)控側(cè)重程序、權(quán)限和流程管理，要求程序合規(guī)、權(quán)限適度和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，而管理制度更多側(cè)重政策、標(biāo)準(zhǔn)管理，如績效考核政策、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等；3）內(nèi)控側(cè)重財務(wù)方面的控制，多數(shù)內(nèi)控的業(yè)務(wù)流程都與財務(wù)相關(guān)，由財務(wù)參與或配合；管理制度中財務(wù)是重要的方面，但有些業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)系不密切；4）內(nèi)控側(cè)重層級式管理，一本內(nèi)控手冊管到底，下級單位不需要再制定自己的內(nèi)控制度，只需嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控手冊，只用回答“有效執(zhí)行、未有效執(zhí)行和未發(fā)生”三個問題，而管理制度下級單位可以根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充，也可以制定自己的管理制度；5）內(nèi)控評價重點(diǎn)在通過對內(nèi)控五要素的檢查、分析進(jìn)行風(fēng)險評估和缺陷認(rèn)定，整體評估企業(yè)管理現(xiàn)狀和控制能力，管理制度有考核體系，但沒有評價體系，考核是對單個問題、單個事項的考核，沒有整體的管理評價。

2．2內(nèi)控制度與“三重一大”的關(guān)系

“三重一大”指由石油工程企業(yè)黨委會、黨政聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會集體研究決定的重大決策、重要人事任免、重大項目安排及大額度資金運(yùn)作事項。內(nèi)控制度與“三重一大”的異同點(diǎn)比較如下。2．2．1相同點(diǎn)1）內(nèi)控中關(guān)于集體決策權(quán)限的范圍與“三重一大”基本相同，尤其在重大決策、重大項目安排和大額度資金運(yùn)作方面比較一致；2）在重大和重要問題上都強(qiáng)調(diào)集體研究和集體決定。2．2．2不同點(diǎn)1）內(nèi)控業(yè)務(wù)范圍要寬，非重大重要項目也是內(nèi)控關(guān)注和規(guī)范的內(nèi)容；2）內(nèi)控中關(guān)于重大重要問題的規(guī)定，只規(guī)定由最高權(quán)力機(jī)構(gòu)（如股東大會）批準(zhǔn)或企業(yè)辦公會審定或?qū)徸h，即只規(guī)定了決策的形式，沒有規(guī)定具體的決策程序。

2．3內(nèi)控與風(fēng)險的關(guān)系

風(fēng)險是指影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項，按照風(fēng)險造成的后果可分為純粹風(fēng)險（只帶來損失）和機(jī)會風(fēng)險（損失和盈利的可能性并存），按照管理對象可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險。內(nèi)控與風(fēng)險的關(guān)系是：內(nèi)部控制研究的是純粹風(fēng)險，即對可能帶來的損失進(jìn)行分析、評估、應(yīng)對。內(nèi)部控制主要是對能預(yù)見的潛在風(fēng)險進(jìn)行識別、評估以及制定防范措施，難以預(yù)見的風(fēng)險具有突發(fā)性，內(nèi)控不能全面覆蓋。風(fēng)險評估主要是在識別的基礎(chǔ)上，采取定性或定量方法對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行評定，是內(nèi)部控制實施的前提。石油工程企業(yè)的內(nèi)控制度中專門配有風(fēng)險清單，內(nèi)控業(yè)務(wù)流程中每個控制點(diǎn)都對應(yīng)一個風(fēng)險編號，風(fēng)險編號來源于風(fēng)險清單，在內(nèi)控手冊中，內(nèi)控與風(fēng)險是一一對應(yīng)的，即控制點(diǎn)是針對潛在的、特定的風(fēng)險而設(shè)置的，目的就是防范和控制風(fēng)險。

2．4內(nèi)控與預(yù)算的關(guān)系

預(yù)算是通過預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與考核等活動，合理分配企業(yè)資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的管理行為。預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成。內(nèi)控與預(yù)算的異同點(diǎn)比較如下。2．4．1相同點(diǎn)1）目的都是實現(xiàn)石油工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；2）預(yù)算控制是內(nèi)部控制的重要措施，內(nèi)控流程中的諸多控制點(diǎn)都要求進(jìn)行預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、考核；3）預(yù)算組成內(nèi)容與內(nèi)控管理范疇存在重疊。2．4．2不同點(diǎn)1）預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值管理，可以量化、可以比較、可以考核，而內(nèi)部控制更多強(qiáng)調(diào)程序和權(quán)限、業(yè)務(wù)與流程，很難量化和比較，考核主要通過缺陷識別、檢查和評估手段；2）預(yù)算更多體現(xiàn)為數(shù)量、價格和金額等數(shù)額式關(guān)系，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動價值運(yùn)動的高度概括，預(yù)算表現(xiàn)載體主要是預(yù)算報表、預(yù)算分析報告和預(yù)算績效考核報告等，而內(nèi)控較少涉及數(shù)額式關(guān)系，表現(xiàn)載體是在日常業(yè)務(wù)處理過程中，載體相對分散，沒有單獨(dú)的集中報表、分析報告等進(jìn)行反映。

3內(nèi)控執(zhí)行中常見的問題分析

3．1內(nèi)控認(rèn)識不到位

1）對內(nèi)控的認(rèn)識經(jīng)常視為是日常管理活動之外的一項獨(dú)立性的工作，內(nèi)控與管理往往割裂開來，沒有將內(nèi)控融合到日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中。2）對內(nèi)控的重視不夠，內(nèi)控工作沒有擺到日常管理工作的主界面上去，處理業(yè)務(wù)很少能想到去查查內(nèi)控怎么規(guī)定的，內(nèi)控是怎么流程，因為重視不夠所以執(zhí)行起來不主動。3）對內(nèi)控存在抵觸，認(rèn)為內(nèi)控是約束和限制管理行為的，不想被約束，核心問題是對內(nèi)控片面理解為授權(quán)問題，內(nèi)控除了授權(quán)控制，還有多種控制方式，授權(quán)不是內(nèi)控的唯一內(nèi)容。

3．2執(zhí)行過程中存在有選擇性地執(zhí)行的問題

如對自己有利的積極執(zhí)行，不利的被動執(zhí)行；抱怨節(jié)點(diǎn)流程多，審批環(huán)節(jié)多，經(jīng)常想變通或逾越流程；有的企業(yè)簽字前不熟悉情況，不認(rèn)真把關(guān)審核，權(quán)與責(zé)存在不匹配運(yùn)行；事前不申報不審批，事后遇到問題時要求通融或相互讓步解決；事前不請示不匯報，遇到節(jié)點(diǎn)“卡住”則埋怨業(yè)務(wù)部門或經(jīng)辦人員不作為，或者抱怨管理部門不替企業(yè)解決實際困難。

3．3存在突破內(nèi)控管理的“分散”傾向

主要表現(xiàn)有：缺少大局和整體意識，總強(qiáng)調(diào)本單位的特殊性和重要性，不能正確理解公司各項決策和政策的改革調(diào)整意義，總以個別現(xiàn)象、個體樣本、個人利益去挑企業(yè)政策的“毛病”，缺少自覺維護(hù)企業(yè)制度的主動性和嚴(yán)肅性；違背統(tǒng)一的費(fèi)用政策、費(fèi)用范圍和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，擅自擴(kuò)大費(fèi)用開支范圍，擅自制定標(biāo)準(zhǔn)，造成諸多矛盾，影響隊伍穩(wěn)定和結(jié)構(gòu)調(diào)整；市場管理制度執(zhí)行不夠，未批先施工、應(yīng)招標(biāo)而未招標(biāo)、服務(wù)商質(zhì)量監(jiān)控、服務(wù)商退出機(jī)制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企業(yè)機(jī)關(guān)部門的內(nèi)控程序意識較強(qiáng)，但所屬單位普遍存在程序和權(quán)限意識不到位的情況，該請示的沒請示，該匯報的沒匯報，該提到企業(yè)層面審批的沒審批，業(yè)務(wù)決定權(quán)應(yīng)該在企業(yè)而實際所屬單位自行決定。

3．4內(nèi)控執(zhí)行中審核環(huán)節(jié)力度不夠

對石油工程企業(yè)所屬單位的各級管理者而言，多數(shù)業(yè)務(wù)只有審核權(quán)，沒有審批權(quán)，審核權(quán)在企業(yè)來說是最高權(quán)限，但往往審核環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，應(yīng)研究未研究，應(yīng)過問未過問，應(yīng)審核未審核，注意力放在簽字上，沒有重視業(yè)務(wù)的必要性、業(yè)務(wù)的真實性、費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)性、流程的合規(guī)性等問題，管理責(zé)任實際上在弱化。有些所屬單位只強(qiáng)調(diào)簽字權(quán)，不強(qiáng)調(diào)審核責(zé)任，沒有認(rèn)識到簽字只是形式，審核和控制才是根本。審核簽字環(huán)節(jié)存在認(rèn)識模糊，在權(quán)利人沒有轉(zhuǎn)授權(quán)前，無權(quán)限人員不可以代為簽字，實際工作中存在交叉簽字、替代簽字的現(xiàn)象。

4深化執(zhí)行內(nèi)控制度的思路與措施

4．1領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵

內(nèi)控制度首先規(guī)范的是管理行為和管理權(quán)限，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為實施管理行為和擁有管理權(quán)限的管理者，既是內(nèi)控制度的執(zhí)行者，又是內(nèi)控制度的帶頭人，可以說內(nèi)控制度是企業(yè)管理層工程，內(nèi)控制度能否貫徹落實，核心在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和遵從。石油工程企業(yè)的各級管理者可以不熟悉具體業(yè)務(wù)流程的程序、控制點(diǎn)、控制文件等，但需要熟悉內(nèi)控的目標(biāo)、原則、要求和標(biāo)準(zhǔn)，需要提高對內(nèi)控的重視程度和尊重意識。具體業(yè)務(wù)處理過程中及時提醒經(jīng)辦人員按內(nèi)控要求去做，遇到內(nèi)控流程長、審批環(huán)節(jié)多的情況時堅持定力，穩(wěn)住心神，支持經(jīng)辦人員積極執(zhí)行內(nèi)控規(guī)定，樹立整體意識、遵從意識、受控意識、程序意識和權(quán)限意識。

4．2部門推動是基礎(chǔ)

內(nèi)控流程都劃定了企業(yè)的職能部門，業(yè)務(wù)流程的每項控制點(diǎn)都界定了責(zé)任部門、經(jīng)辦人員，責(zé)任部門負(fù)有推行內(nèi)控的主體責(zé)任。實際工作中責(zé)任部門首先要學(xué)習(xí)和熟悉內(nèi)控的具體規(guī)定，結(jié)合實際工作需要制定配套的操作性強(qiáng)的實施辦法，在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)統(tǒng)一流程、模板、文件格式等，指導(dǎo)所屬單位在日常工作中做好程序銜接與工作履行。其次，要帶頭執(zhí)行內(nèi)控制度，責(zé)任部門職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照內(nèi)控規(guī)定執(zhí)行，帶好頭，起到引領(lǐng)示范作用。再次，對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，責(zé)任部門要及時發(fā)現(xiàn)，盡快糾正，告知所屬單位規(guī)范準(zhǔn)確的操作辦法、程序及如何申請或報批。通過責(zé)任部門的推動、監(jiān)督，保障內(nèi)控制度的貫徹實施。

4．3日常融合是途徑

內(nèi)控不是獨(dú)立于日常管理活動之外的，而是體現(xiàn)在具體的管理活動和業(yè)務(wù)處理中的，內(nèi)控的執(zhí)行過程實際是具體業(yè)務(wù)處理的過程。日常業(yè)務(wù)處理過程中，理解內(nèi)控規(guī)定，按照內(nèi)控控制點(diǎn)的規(guī)范去做，基本上可以保證執(zhí)行了內(nèi)控。要將內(nèi)控的執(zhí)行貫穿和融化于日常業(yè)務(wù)處理過程中，在業(yè)務(wù)處理過程和管理活動中直接體現(xiàn)和反映內(nèi)控執(zhí)行情況，避免內(nèi)控與管理兩條腿走路，避免為迎接檢查而突擊整改。做好日常融合，一是扎實做好內(nèi)控培訓(xùn)，面向企業(yè)管理層和員工開展持續(xù)有效的內(nèi)控培訓(xùn)，宣貫內(nèi)控理念和內(nèi)控流程，將內(nèi)控制度以形象化、節(jié)點(diǎn)化的語言展現(xiàn)出來，形成工作流程和工作習(xí)慣，培育內(nèi)控文化。二是企業(yè)業(yè)務(wù)人員要做好細(xì)致的基礎(chǔ)工作，設(shè)計符合內(nèi)控規(guī)定的模板、報表、報告或表單，作為日常工作運(yùn)行的基本規(guī)范，所有業(yè)務(wù)處理均按規(guī)范運(yùn)行，保證業(yè)務(wù)執(zhí)行內(nèi)控的實時性和屬地化。三是加強(qiáng)信息化系統(tǒng)建設(shè)，將內(nèi)控流程整合進(jìn)企業(yè)的各類管理信息系統(tǒng)中，按照內(nèi)控制度設(shè)計節(jié)點(diǎn)、權(quán)限及流程關(guān)系，以固定的不可逆的信息系統(tǒng)推動內(nèi)控制度的自覺執(zhí)行。

4．4經(jīng)常檢查是保障

企業(yè)除常規(guī)的內(nèi)控穿行測試外，責(zé)任部門要加強(qiáng)日常工作中的檢查和監(jiān)督，通過檢查發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，樹立內(nèi)控的保障作用，推動內(nèi)控執(zhí)行。內(nèi)控檢查可以與企業(yè)的其他檢查合并進(jìn)行，也可單獨(dú)進(jìn)行，必要的檢查和考核是十分需要的。企業(yè)內(nèi)部開展內(nèi)控自查是必備動作，同時為增強(qiáng)內(nèi)控管理的科學(xué)性，企業(yè)還可以聘請中介機(jī)構(gòu)對內(nèi)控流程設(shè)計、貫徹、運(yùn)行情況進(jìn)行專題識別和診斷，通過第三方協(xié)助檢查，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理存在的缺陷或問題，加強(qiáng)整改規(guī)范，實現(xiàn)內(nèi)控制度高水平運(yùn)行。

4．5有效獎懲是手段

第2篇：公司考核管理制度范文

考勤是為維護(hù)企業(yè)的正常工作秩序的，公司的考勤制度公司會發(fā)出通告，告知員工考勤詳情。下面小編給大家?guī)砉究记诘耐ǜ娣段模┐蠹覅⒖迹?/p>

 

 

公司考勤的通告一

我公司xx-x部門xx-x員工在上班，利用公司電話無故撥打私人電話。如此個人占用公司資源行為，違反了公司的員工規(guī)定第xx-x條，在公司內(nèi)部造成了一定的不良影響。根據(jù)相應(yīng)規(guī)定，為此公司決定對xx-x處以 警告（或元罰款），以此告示，望以戒之。

xx-x（簽署人簽名、蓋章）

年xx月xx日

公司考勤的通告二

各部門：

經(jīng)行政部查看考勤機(jī)記錄：截止到20xx年3月13日，員工考勤異常數(shù)據(jù)較多（無打卡記錄、遲到，早退），其中考勤異常較多的部門為工程部，對此進(jìn)行通報批評。 就上述考勤異常情況，現(xiàn)將《20xx年1月份指紋考勤缺失統(tǒng)計表》、《20xx年2月份指紋考勤缺失統(tǒng)計表》進(jìn)行公示，請各部門引起重視，希望各部門負(fù)責(zé)人加?咳嗽笨記詡嘍劍細(xì)褡袷毓?規(guī)章制度，正規(guī)工作秩序，提高工作效率，保證公司各項工作正常開展。 從20xx年3月xx日起公司將嚴(yán)格按照《考勤管理辦法》執(zhí)行，請各部門引以為戒。

附件：《指紋考勤管理辦法》

行政部

年3月14日

公司考勤的通告三

各科室：

為嚴(yán)肅上下班工作紀(jì)律，局機(jī)關(guān)實行上班“照相打卡“考勤，現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下，請遵照執(zhí)行。

一、嚴(yán)格實行職工上下班“照相打卡”考勤制度。按照市政府規(guī)定的上、下班時間進(jìn)行“照相打卡”，作為是否到崗的實況記錄。上午上班時間為8:00-12:00，下午上班時間為14:00-17:30。本篇文章來自資料管理下載。實行上班打卡考勤，上午上班打卡時間為8:30以前，下午上班打卡時間為12:30-14:00。

二、因公外出或其它特殊情況不能按時打卡考勤的，應(yīng)提前與辦公室聯(lián)系并填寫《未打卡考勤登記表》； 遇緊急情況不能及時打卡考勤的，需電話告知局辦公室考勤人員，在事后1日內(nèi)補(bǔ)填《未打卡考勤登記表》。《未打卡考勤登記表》經(jīng)科室負(fù)責(zé)人簽字，交局辦公室留存?zhèn)洳椤?/p>

三、上班時間，應(yīng)集中精力做好工作，嚴(yán)禁玩紙牌、玩電腦游戲等與工作無關(guān)的行為，由分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊或由局辦公室組織相關(guān)人員不定期對職工在崗情況進(jìn)行抽查。

四、遲到或早退1次的，科室提出批評，3次以上提交書面檢查，并扣除按1個工作日折算的年度目標(biāo)考核獎，在年終獎金中扣除。曠工1個工作日的，扣除1個工作日的工資；本篇文章來自資料管理下載。曠工3個工作日的，扣除3個工作日工資外再扣除按3個工作日折算的年度目標(biāo)考核獎；曠工3個工作日以上的按相關(guān)規(guī)定辦理。所扣金額在年終獎金中一并扣除。

五、考勤記錄每周公布1次，并記入個人考勤登記表?？记诮Y(jié)果在年終工作目標(biāo)考核獎中予以體現(xiàn)，累計扣款超出年終工作目標(biāo)考核獎的，在次年元月工資中予以扣抵。累計遲到、早退超過20次或曠工超過3天的，年終不得評為優(yōu)秀。

六、考勤記錄由局辦公室具體負(fù)責(zé)，局分管領(lǐng)導(dǎo)定期對職工考勤情況進(jìn)行抽查。各科（室）負(fù)責(zé)人要督促本部門職工遵守考勤制度和工作紀(jì)律。

特此通知。

201x年x月x日

公司考勤的通告四

公司各部門：

因近期公司員工正常上下班做息時間存在紀(jì)律松散現(xiàn)象，對公司正常的工作秩序產(chǎn)生了一定的影響。為了確保正常的工作秩序，增強(qiáng)員工組織紀(jì)律觀念，提高工作效率，樹立企業(yè)良好形像，根據(jù)公司《考勤管理制度》，現(xiàn)將有關(guān)規(guī)定重申如下：

一、 工作時間

1、每周實行五天工作制，即周一至周五，周六、日為正常休息。

2、夏季工作時間（5月1日—本年9月31日）

上午：08：30—12：00

下午：13：30—18：00

3、冬季工作時間（10月1日—次年4月30日）

上午：08：30—12：00

下午：13：00—17：30

4、如有特殊情況的部門可自行調(diào)整作息時間，經(jīng)人力資源部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行；

二、 考勤執(zhí)行范圍

公司各部門按照實際情況記錄員工考勤。

三、 監(jiān)督與管理

各部門員工必須嚴(yán)格執(zhí)行《考勤管理制度》，員工上、下班必須打卡，行政部將依據(jù)員工打卡情況及《請假單》計算員工出勤。若因故不能打卡的需填寫未打卡說明并由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)后送行政部備查。如因外出辦事不能打卡的，需事先將情況告知部門經(jīng)理及行政部考勤負(fù)責(zé)人，并回公司后填寫外出登記表。

2、員工上、下班執(zhí)行打卡制度，每天打卡兩次，上班時間前30分鐘內(nèi)、下班后打卡為有效打卡；無效打卡必須執(zhí)行簽卡程序，否則視為曠工。

3、有下列情形者，分別給以警告、記過和辭退。

（1）在規(guī)定的上、下班時間內(nèi)，遲到或早退10分鐘以內(nèi)，每次樂捐10元，遲到或早退10分鐘以上30分鐘以內(nèi)，每次樂捐20元；遲到或早退半小時以上的，按曠工處理（樂捐當(dāng)天工資）。一周之內(nèi)遲到、早退三次以上或者一個月內(nèi)遲到、早退合計五次的給予扣除當(dāng)月全勤獎，七次以上的，予以辭退。（特殊情況除外）

（2）無故缺勤30分鐘以上，返回公司上班后當(dāng)日內(nèi)未補(bǔ)請假手續(xù)或補(bǔ)辦手續(xù)未獲批準(zhǔn)的，視為曠工處理。

（3）代替他人打卡的，每發(fā)現(xiàn)一次，雙方當(dāng)事人樂捐50元/次，并給與通報處理。

4、請（休）假。員工請（休）假須履行請（休）假手續(xù)，實行逐級申請、復(fù)核、審批手續(xù)（所在部

門—-行政部---總經(jīng)理室）（三天以上的請（休）假須提前2天報總經(jīng)理室審批）。

（1）請假:

a） 員工到行政部領(lǐng)取《請假單》，注明休假日期及原因；

b） 部門經(jīng)理根據(jù)員工需要給予審批意見；管理層人員由上一級領(lǐng)導(dǎo)簽署意見；

c） 不論請假是否批準(zhǔn)，員工均需將《請假單》于休假日期前行政部；

d）《請假單》由行政部統(tǒng)一管理，經(jīng)理隨時可以抽查員工在崗情況；

e） 請病假必須于上班時間前2小時內(nèi)，致電所在部門負(fù)責(zé)人及行政部，且應(yīng)于病假后上班第一天內(nèi)，向公司提供規(guī)定醫(yī)務(wù)機(jī)構(gòu)出具的有效證明。病假期間扣除當(dāng)日福利補(bǔ)貼。

（2） 批假權(quán)限：

a） 員工請假1天以內(nèi)由部門負(fù)責(zé)人審批；

b） 員工請假2天以內(nèi)（含2天）由部門負(fù)責(zé)人審批，行政部審核；

c） 員工請假3天以上（含3天）由總經(jīng)理室審批；

5、加班

（1）公司原則上要求員工必須在正常的工作時間內(nèi)完成上級交辦的工作，不提倡員工加班。員工若因工作需要，確須加班，則由本人提出加班申請，填制《加班申請單》，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后，報一聯(lián)交行政部備案，以便人事專員查崗。 如不能提前提交加班申請，則視為無效加班。

（2）員工加班，參照公司《考勤管理制度》執(zhí)行，加班時應(yīng)實行打卡制度，打卡時間按照公司規(guī)定或依照加班申請單注明的加班起止時間為準(zhǔn)。

（3）員工平時加班及節(jié)、假日上班，其工資核算方法參照《薪酬管理制度》。

（4）因參加社會活動請假，需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)給予公休，薪金照發(fā)。

（5）如赴外地出差，應(yīng)填寫出差單交行政部備案。

注：1.以上內(nèi)容，特殊情況除外。

2.員工樂捐款項不計于公司財政收入，月底經(jīng)由行政部統(tǒng)計，組織安排活動，作為活動經(jīng)費(fèi)，超出部分將由公司承擔(dān)（金額視情況而定）。

四、本通知自20xx年9月9日起執(zhí)行，請各部門相互轉(zhuǎn)告，嚴(yán)格執(zhí)行。

特此通知。

有限公司 行政部

第3篇：公司考核管理制度范文

 第一章     總  則

第一條  為進(jìn)一步實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的地區(qū)市場可設(shè)立分公司，不斷提高公司的知名度和社會認(rèn)知度。為加強(qiáng)對各地分公司的經(jīng)營管理，規(guī)范分公司的經(jīng)營活動，根據(jù)《公司法》等法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度，特制定本辦法。

第二條  公司對分公司的人、財、事、物的決策、經(jīng)營、管理等活動實施指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。分公司的重大事項，應(yīng)當(dāng)按照公司各種管理規(guī)定的要求，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會審議通過，進(jìn)一步規(guī)范分公司經(jīng)營活動，減少經(jīng)營風(fēng)險。

第三條  公司委派到分公司的負(fù)責(zé)人、高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人，代表公司行使授權(quán)活動，嚴(yán)格按照《公司法》、公司章程和管理制度要求，履行代表職責(zé)，并向公司負(fù)責(zé)。

 

第二章  人事管理

第四條  公司任命一位副總經(jīng)理作為分公司分管領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持和監(jiān)管分公司整體運(yùn)營（兼職不兼薪）。

第五條  公司根據(jù)公司章程向分公司委派負(fù)責(zé)人、高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人，并履行相關(guān)程序。分公司經(jīng)營層的聘用和考核參照《公司市場化聘用管理辦法》執(zhí)行。分公司其他崗位人員，由分公司自行聘用。

第六條  分公司薪酬制度參照《薪酬管理辦法》并結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H行情執(zhí)行。根據(jù)市場化用人原則，所有人員薪酬、保險費(fèi)用由分公司統(tǒng)一承擔(dān)。

第七條 分公司應(yīng)積極組織和參加公司組織的相關(guān)技術(shù)、管理培訓(xùn)，確保持續(xù)提高員工的整體素質(zhì)和專業(yè)水平。

 

第三章  業(yè)務(wù)管理

第八條  為加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)整合聯(lián)動發(fā)展，公司可委托當(dāng)?shù)氐淖庸緦Ψ止具M(jìn)行經(jīng)營管理。

第九條  分公司積極拓展地區(qū)的市場，用公司名義對外承攬業(yè)務(wù)的，公司提取管理費(fèi)。

第十條  分公司與公司事業(yè)部開展深度合作。分公司如將生產(chǎn)任務(wù)委托給公司事業(yè)部，按照《公司考核辦法》規(guī)定的各業(yè)務(wù)板塊成本費(fèi)用包干率，支付事業(yè)部成本；該部分收入考核指標(biāo)算入公司事業(yè)部。

第十一條  分公司與公司事業(yè)部共同經(jīng)營開拓和生產(chǎn)的項目，考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分配方案報分管領(lǐng)導(dǎo)，一事一議。

第十二條  分公司在業(yè)務(wù)開拓過程中，自主編制投標(biāo)文件，在完善內(nèi)部審查的基礎(chǔ)上，提交至公司經(jīng)營管理部審核，相關(guān)審核流程及考核按照公司投標(biāo)評審規(guī)定執(zhí)行。

第十三條  分公司嚴(yán)格執(zhí)行公司各項生產(chǎn)管理制度，并接受公司職能部門的監(jiān)督管理。

 

第七章  財務(wù)管理

第十四條  分公司可單獨(dú)設(shè)置財務(wù)管理機(jī)構(gòu)及人員，會計核算納入公司會計核算體系。

第十五條  分公司應(yīng)遵守《會計法》，并遵照《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和公司有關(guān)財務(wù)管理制度及要求，統(tǒng)一執(zhí)行會計政策目錄和財務(wù)核算。

第十六條  分公司不得隨意開設(shè)銀行賬戶，確需開設(shè)的應(yīng)按公司相關(guān)要求，履行審批手續(xù)后方能開設(shè)并按公司財考部相關(guān)要求統(tǒng)一管理。

第十七條  分公司應(yīng)接受公司財務(wù)管理的相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，定期或不定期向公司報送財務(wù)報表或相關(guān)財務(wù)資料，匯報財務(wù)運(yùn)行情況；如遇重大經(jīng)濟(jì)事項、大額資金支出、重大渉稅事項、違反國家或公司有關(guān)管理規(guī)定的事項應(yīng)及時上報。

第十八條  分公司未經(jīng)公司批準(zhǔn)不得對外融資、拆借資金及提供擔(dān)保。

 

第八章  考核管理

第十九條  公司對分公司實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核辦法。以經(jīng)營年度作為目標(biāo)責(zé)任期，經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任人為公司委派到分公司的負(fù)責(zé)人、高級管理人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人。

第二十條  公司每年根據(jù)經(jīng)營計劃與分公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，主要從新簽合同額、收費(fèi)額、營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收賬款余額等方面對分公司下達(dá)目標(biāo)，次年一月根據(jù)完成情況兌現(xiàn)考核。

第二十一條  公司委派的高級管理人員連續(xù)兩年未完成經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)重新委派高級管理人員。

第二十二條  公司委派到分公司的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由公司和分公司共同商定，薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資、崗位工作資源保障費(fèi)兩部分按公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，考核部分參照公司相關(guān)管理辦法。

第二十三條  分公司結(jié)合自身情況，制定適合中層及以下員工的考核和獎懲方案，并送公司人力資源部、財務(wù)與考核分配部備案，由分公司自行組織考核與分配。

 

第九章  附則

第二十四條  分公司的負(fù)責(zé)人、高級管理人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人，每月參加公司總經(jīng)理辦公會或?qū)ｎ}會以及季度、半年、年終總結(jié)會。

第4篇：公司考核管理制度范文

什么是財務(wù)預(yù)算管理呢?簡單說就是為實現(xiàn)公司既定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，通過編制預(yù)算、內(nèi)部控制、業(yè)績考核所進(jìn)行的一系列財務(wù)管理活動，它貫穿于公司財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行的全過程，通過財年、季度、月度財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，逐步完成公司總體目標(biāo)。全面而科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管理既可以使有限的財力資源得到合理配置及有效利用，又有助于對經(jīng)營者業(yè)績的考核，促進(jìn)公司各項管理制度的健全和落實以及管理水平的不斷提高。

從公司的財務(wù)管理來看，合資前與合資經(jīng)營后的現(xiàn)行財務(wù)管理制度和各項財務(wù)制度比較相差甚遠(yuǎn)，之前有些基層管理人員財務(wù)管理觀念淡薄，對財務(wù)預(yù)算管理不精，致使財務(wù)管理顯得有些軟弱無力，力不從心，失去了財務(wù)的有效監(jiān)控及管理。

為使公司內(nèi)部管理適應(yīng)中外合資企業(yè)的發(fā)展步伐，新公司在掛牌后即率先修訂了財務(wù)管理制度，吸取了中國燃?xì)饪毓杉瘓F(tuán)的經(jīng)營理念；在原有年度預(yù)算基礎(chǔ)上重新制定了2007財年度的經(jīng)營目標(biāo)。我們根據(jù)中燃總部項目公司預(yù)算模型主要采取以下幾個步驟：

1、將預(yù)算計劃及執(zhí)行情況的表格下達(dá)公司各部室、各生產(chǎn)單位；

2、各部室、各單位根據(jù)生產(chǎn)、銷售預(yù)測，結(jié)合下達(dá)的預(yù)算表格要求和本部門、本單位的需求填報各項預(yù)算數(shù)上報財務(wù)部門；

3、財務(wù)部門根據(jù)各部室、各單位上報的資料進(jìn)行分析、匯總，并對需修改的數(shù)據(jù)與該部室、單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，將最終預(yù)算結(jié)果上報公司經(jīng)理辦公會議審議，通過后報中燃總部批準(zhǔn)，然后分解下達(dá)。

在編制預(yù)算過程中本著以收定支、留有余地的原則，對在燃?xì)夤?yīng)、焦化生產(chǎn)經(jīng)營中突發(fā)不可預(yù)計的開支也應(yīng)臨時追補(bǔ)報計劃。

其實財務(wù)預(yù)算的編制僅是預(yù)算管理的第一步，財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控、考核則是預(yù)算管理的重頭戲，說到底就是有效控制經(jīng)營的全過程，這就需要各職能部門的密切配合，利用財務(wù)核算和統(tǒng)計核算，對各供氣、生產(chǎn)單位預(yù)算與實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取解決辦法，發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用。在一個月、一個季度期間預(yù)算結(jié)束后，需對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)之間所存在的差異進(jìn)行預(yù)算考評，通過分析評價，掌握預(yù)算運(yùn)行狀況、存在問題，查明問題產(chǎn)生的原因，從而為堵塞漏洞、降低成本、糾正偏差提供有效途徑，也是在對責(zé)任人進(jìn)行評價和業(yè)績考核，并為下一財年確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)和經(jīng)驗。

加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理，關(guān)鍵是管理者思想觀念的更新和基礎(chǔ)工作的落實，對公司各項管理工作提出更高的要求和規(guī)范。所以公司加強(qiáng)對全體財務(wù)人員和中層以上管理人員的培訓(xùn)，使他們思想觀念首先得到更新，又組織上述人員參加公司召開的財務(wù)工作專題會議，會上總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等對修訂的公司財務(wù)管理制度進(jìn)行宣講，通過培訓(xùn)、宣講，使制度中要求的各項財務(wù)基礎(chǔ)工作逐一得到落實；

緊接著公司對總部批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用以目標(biāo)責(zé)任書的形式逐級分解到部室、車間、班組；加大了考核力度，分管副總與總經(jīng)理簽有責(zé)任書，部門經(jīng)理再與分管副總簽責(zé)任書，車間、站、所、中心又與部門經(jīng)理簽責(zé)任書；層層分解逐一落實，做到每個崗位有指標(biāo)，每個員工有責(zé)任，這樣的管理有效的控制了經(jīng)營的全過程，使財年經(jīng)營收入、成本費(fèi)用都能按照財年預(yù)算運(yùn)行。

公司在簽訂責(zé)任書的基礎(chǔ)上，加大考核力度，每月、每季、年度公司考核小組都要深入到各部室、車間、站、所對照目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核，其結(jié)果與職工崗位工資掛鉤，獎罰明確，取到了較好效果。

第5篇：公司考核管理制度范文

 

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略性薪酬管理　薪酬體系　績效管理

一、我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問題

    薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經(jīng)濟(jì)體制的原因，目前我國企業(yè)薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點(diǎn):

    （一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過各種管理活動加以實現(xiàn)，薪酬管理也是實現(xiàn)這個目標(biāo)的重要組成部分。目前國有企業(yè)的管理者在進(jìn)行企業(yè)薪酬制度設(shè)計時往往只是單從一個方面或者角度出發(fā)，而沒有從戰(zhàn)略上和整體上去設(shè)計企業(yè)的薪酬制度，這對于一個企業(yè)的發(fā)展是致命性的。

    (二)考核和分配缺乏依據(jù)。一方面是沒有把例行性考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關(guān)鍵。

    (三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導(dǎo)向，而不是以能力和績效為導(dǎo)向，結(jié)果就是嚴(yán)重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

    (四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。改革開放前，企業(yè)偏重非經(jīng)濟(jì)形式忽視濟(jì)形式。現(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式，這就造成員工只關(guān)心其個人利益，缺乏對企業(yè)的忠誠度。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報酬和謀生的手段，缺少了應(yīng)有的激勵。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其體系設(shè)計

    (一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭策略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。

    (二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構(gòu)建并不是一墩而就的，具體來說，戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計大概包括以下幾個方面:

    1.對薪酬的意義和目的作出初步預(yù)測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進(jìn)行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設(shè)計也不例外，這要求對企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計劃怎樣在此行業(yè)中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時應(yīng)首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。

    2.要使設(shè)計出來的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行充分的分析，開發(fā)支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設(shè)計薪酬體系時高瞻遠(yuǎn)矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來設(shè)計合理的薪酬體系。

    3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實踐中。通過設(shè)計薪酬體系來實施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉(zhuǎn)變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復(fù)雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動態(tài)的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經(jīng)過實踐去檢驗，只有經(jīng)得起檢驗的理論體系才算是合理的。

    4，對戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再檢驗。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應(yīng)變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰(zhàn)略性薪酬和經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配進(jìn)行再檢驗就成為必需。

    三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義及其作用

    (一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的意義。

    1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強(qiáng)外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調(diào)整等，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實施靈活的薪酬措施來適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)其竟?fàn)幜Α?/p>

    2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的改革是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關(guān)系的重組，而這往往是員工最為重視的。

    3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應(yīng)科學(xué)管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學(xué)的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產(chǎn)運(yùn)行管理制度、市場營銷管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設(shè)的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機(jī)組成部分。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當(dāng)今企業(yè)管理中的作用。

第6篇：公司考核管理制度范文

【關(guān)鍵詞】　工程項目；管理問題；設(shè)計管理

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-146-02

一、工程項目設(shè)計管理的必要性及其內(nèi)涵

由于工程項目設(shè)計活動是一種群體行為, 在這一活動中要最大程度地發(fā)揮每一位參與者的聰明才智, 使設(shè)計達(dá)到最大的功效, 就必須對設(shè)計進(jìn)行有效的管理。從設(shè)計管理的基本內(nèi)容上看, 設(shè)計管理涵蓋的內(nèi)容很寬, 它是一門多層次、多學(xué)科的新興交叉科學(xué)。英國著名設(shè)計管理專家 Oakley 把設(shè)計管理的內(nèi)容分為“公司設(shè)計政策管理”和“工程設(shè)計管理”兩個高低層次, 其中工程設(shè)計管理內(nèi)容如下: ①招聘或組合設(shè)計師及其它專家; ②管理設(shè)計小組;③ 制定設(shè)計計劃;④設(shè)計成本核算及工程維持; ⑤設(shè)計專利保護(hù); ⑥評估設(shè)計工程。設(shè)計是聯(lián)系業(yè)主需求和現(xiàn)場施工的橋梁, 對整個工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價和業(yè)主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設(shè)計管理是進(jìn)行項目管理、決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。

二、若干種具有很強(qiáng)可行性的工程項目設(shè)計管理措施

（一）正確劃分崗位職責(zé)

工程項目管理部門在明確業(yè)主管理委托之后,應(yīng)該立即根據(jù)合約要求進(jìn)行全面分析，在掌握業(yè)主管理目的及設(shè)計管理范圍基礎(chǔ)上，充分協(xié)調(diào)各項因素，迅速組建科學(xué)合理的設(shè)計管理組織,正確劃分每個管理崗位的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)范圍。落實建筑師、結(jié)構(gòu)師、設(shè)計管理負(fù)責(zé)人、機(jī)電工程師等相關(guān)崗位人員及工作內(nèi)容后，還要制訂并持續(xù)完善對外溝通協(xié)調(diào)準(zhǔn)則,充分挖掘設(shè)計管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動的投入到設(shè)計管理工作中。

（二）組建設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系

有效的設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系不僅要滿足實際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強(qiáng)的可操作性。一般情況下，設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費(fèi)用管理制度和流程、設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計進(jìn)度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過組建設(shè)計管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計管理行為，迅速提升工作效率。

（三）施行嚴(yán)格的設(shè)計管理人員考核機(jī)制

在工程項目設(shè)計管理工作中,為了切實提高相關(guān)人員對設(shè)計管理工作的積極性與責(zé)任心, 也為肯定設(shè)計管理人員的業(yè)績,激發(fā)其潛在能動性，應(yīng)該施行嚴(yán)格的設(shè)計管理人員考核機(jī)制。基本的設(shè)計管理人員考核機(jī)制一般包括以下內(nèi)容：項目管理部考核機(jī)制、公司考核機(jī)制、用戶反饋考核機(jī)制、項目利益相關(guān)者考核機(jī)制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計管理問題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)完善設(shè)計管理程序與機(jī)制，還能在滿足項目運(yùn)行要求的同時及時協(xié)調(diào)設(shè)計管理工作各項因素，為設(shè)計管理工作的順利開展提供強(qiáng)有力支持。

（四）選擇最佳設(shè)計單位

設(shè)計單位是對工程項目設(shè)計質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計管理工作中，應(yīng)該多方進(jìn)行分析探討選擇最佳設(shè)計單位，保證工程進(jìn)度及造價能夠同時處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設(shè)計管理人員必須明確業(yè)主需求, 結(jié)合工程項目實際情況進(jìn)行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計難度大等工程項目設(shè)計單位的過程中，更應(yīng)該給予設(shè)計單位整體設(shè)計能力及綜合素質(zhì)評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計發(fā)包策略，正確評審所有設(shè)計招標(biāo)項目,確保滿足業(yè)主工程項目管理合同及我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。

（五）嚴(yán)格管理控制設(shè)計品質(zhì)。

每一個設(shè)計管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設(shè)計管理成果滿足有關(guān)工程項目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國相關(guān)工程項目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對功能及使用價值的潛在需求。結(jié)合工程項目總體投資數(shù)值來正確估算造價管理控制目標(biāo),將經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施有機(jī)結(jié)合起來, 選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴(yán)格管理控制造價。如果工程項目設(shè)計管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來達(dá)到工程項目施工招投標(biāo)要求。除此之外，還應(yīng)該落實明確的造價控制機(jī)制,及時調(diào)整設(shè)計管理變更費(fèi)用額度限制條件。

第7篇：公司考核管理制度范文

一、問題的提出（案例）

西北某家集團(tuán)公司成立于1993年，經(jīng)過多年的發(fā)展，集團(tuán)涉足制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)三個不同的領(lǐng)域，集團(tuán)在這三個行業(yè)發(fā)展時間不盡相同，重視程度也不一樣；集團(tuán)發(fā)展化工行業(yè)多年，有多年的管理經(jīng)驗，而制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)對集團(tuán)而言屬于新興產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)管理經(jīng)驗不足。由于資產(chǎn)形態(tài)各異，集團(tuán)總部對資產(chǎn)的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此，如何建立一套適合該集團(tuán)公司的內(nèi)部管理體系，從而減少內(nèi)部交易成本，成為解決這個困難的關(guān)鍵。

二、問題分析

從集團(tuán)公司管理的角度而言。首先，集團(tuán)總部可以通過對下屬企業(yè)施加橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；其次，集團(tuán)總部的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源，以及人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等，可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值；最后，在資金方面，集團(tuán)總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬企業(yè)實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨(dú)立經(jīng)營公司無法比擬的優(yōu)勢。但集團(tuán)管理存在以下幾個方面的問題：

1、決策失誤?？偛繉r值最嚴(yán)重的破壞莫過于此。由于集團(tuán)總部通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞。

2、管理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部連貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，這是集團(tuán)管理存在的主要問題。

3、對下屬企業(yè)的管理能力不足。包括總部對下屬企業(yè)的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，但由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而出現(xiàn)對下屬企業(yè)支持能力不足，同時業(yè)務(wù)控制水平較低的情況。

三、解決思路

（一）集團(tuán)管理模式：集團(tuán)管理主要解決如何平衡總部與下屬企業(yè)的問題，即在經(jīng)營與管理上集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，如何根據(jù)下屬企業(yè)的特點(diǎn)及集團(tuán)總部的管理能力明確相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，在生產(chǎn)銷售經(jīng)營管理上，總部和下屬企業(yè)分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業(yè)各自的權(quán)限是什么。這需要首先明確集團(tuán)管理模式，并在明確戰(zhàn)略管理模式的基礎(chǔ)上，通過組織結(jié)構(gòu)予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)的管理模式主要有三種形式：一是財務(wù)管理模式。從組織結(jié)構(gòu)形式而言，也可稱為控股公司結(jié)構(gòu)，總部重點(diǎn)對下屬企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行控制，而很少對下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營及職能管理；二是戰(zhàn)略管理模式。總部對下屬企業(yè)大部分采取，即公司負(fù)責(zé)制定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對其財務(wù)、人力資源及經(jīng)營決策干涉比較少；從組織結(jié)構(gòu)形式而言，很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型；三是操作管理模式。即總部無論是職能管理還是經(jīng)營管理，對下屬企業(yè)干涉較多，這種情況下集團(tuán)總部與下屬企業(yè)基本是一套人馬，有一些事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型。這三類模式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。需要強(qiáng)調(diào)的是，對于一家集團(tuán)公司而言，總部可能針對下屬企業(yè)不同特點(diǎn)各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對化工行業(yè)需要采取戰(zhàn)略管理模式，對制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)采取操作型管理模式；當(dāng)然，具體的操作模式還需要考慮行業(yè)成熟程度、總部對下屬企業(yè)管理能力高低、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向等因素。

（二）集團(tuán)職能管理體系：當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定的規(guī)模時，老板會發(fā)現(xiàn)對形形的下屬企業(yè)進(jìn)行管理是一件很困難的事。這時，在明確適合集團(tuán)的管理模式的基礎(chǔ)上，建立支持這個模式的組織結(jié)構(gòu)與職能管理體系是關(guān)鍵，管理模式最直接的表現(xiàn)就是組織結(jié)構(gòu)，它是明確總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)，集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。同時，組織結(jié)構(gòu)需要內(nèi)部管理制度與流程進(jìn)行支持，任何一種集團(tuán)管理模式都是通過在財務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營管理、審計監(jiān)察管理（內(nèi)控管理）等方面的權(quán)利與責(zé)任的劃分更細(xì)化明確，并通過管理制度與流程進(jìn)行具體管理的。

財務(wù)控制是集團(tuán)控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排。財務(wù)控制最重要的內(nèi)容有三點(diǎn)：一是預(yù)算管理，預(yù)算是總部控制集團(tuán)收支的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)日常資金支出審批、財務(wù)風(fēng)險控制、下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績管理的前提；二是集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌調(diào)配，如何最大程度地利用各下屬企業(yè)的資金，提高資金使用效率是集團(tuán)公司考慮的重點(diǎn)，它需要建立完善的財務(wù)制度，很多集團(tuán)建立內(nèi)部銀行就是出于這個考慮；三是資金審批流程，集團(tuán)內(nèi)部不同層級崗位的資金審批權(quán)限不同，有建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)三項，同時分預(yù)算內(nèi)資金與預(yù)算外資金兩類，只有合理地分配資金審批權(quán)利才能確保資金正確使用。

人力資源管理是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，一般集團(tuán)公司分為三層，第一層為集團(tuán)總部，第二層為事業(yè)部層，第三層為產(chǎn)業(yè)公司層?？偛繉Σ煌瑢哟螁T工的管理權(quán)限不同，只有這樣才能保證即做到有效地控制，又給予下屬企業(yè)一定的靈活性。集團(tuán)人力資源管理體系重點(diǎn)包括二點(diǎn)，重點(diǎn)一是員工薪酬管理，員工薪酬分為兩個層次，對于集團(tuán)中高層管理崗位，包括下屬企業(yè)的高層崗位，集團(tuán)應(yīng)采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對于一般性崗位，集團(tuán)可以實行崗位工資制，總部人力資源部負(fù)責(zé)總部崗位薪酬，并對下屬企業(yè)的薪酬制定進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)；重點(diǎn)二是員工績效考核管理，對于實行年薪酬的崗位，總部應(yīng)親自制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對于一般性崗位，由集團(tuán)各層人力資源部分別考核，總部統(tǒng)一指導(dǎo)監(jiān)督?？偛繉ο聦倨髽I(yè)具體的管理深度與權(quán)限，需要根據(jù)集團(tuán)管理模式及組織結(jié)構(gòu)確定。

審計監(jiān)察管理是集團(tuán)重要的內(nèi)控手段，審計包括財務(wù)審計和經(jīng)營審計，盡管集團(tuán)總部會派會計人員到下屬控股企業(yè)任職，但為了最大程度地防范財務(wù)風(fēng)險，總部建立審計部門定期不定期對下屬企業(yè)進(jìn)行財務(wù)審計是十分必要的，從而發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與可能存在的財務(wù)風(fēng)險；制度是企業(yè)高效執(zhí)行的保證，經(jīng)營審計的主要職責(zé)是確保集團(tuán)內(nèi)部的工作按照既定的規(guī)章制度執(zhí)行，從而保證各項職能工作按時保質(zhì)完成。

經(jīng)營管理體系是總部管理下屬企業(yè)業(yè)績的主要手段，集團(tuán)公司難以管理的一個主要問題就是集團(tuán)規(guī)模比較大，信息數(shù)據(jù)比較多，行業(yè)經(jīng)營又比較分散，這就需要經(jīng)營管理體系起到上傳下達(dá)的職能。經(jīng)營管理體系發(fā)揮對集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營的協(xié)調(diào)控制職能，包括建立績效考核委員會機(jī)制，組織定期子公司考核會議；制定下屬公司業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)的錯誤行動；根據(jù)子公司的需要，調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)方式；促進(jìn)總部和下屬公司間保持持續(xù)的溝通，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障等。所有職能中有兩個職能最為重要。一是下達(dá)經(jīng)營計劃并監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，二是分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，為老總作經(jīng)營決策打基礎(chǔ)。對于前者而言，經(jīng)營計劃是預(yù)算重要組成部分，經(jīng)營計劃下達(dá)后，經(jīng)營管理部需要及時收集并處理相關(guān)信息，根據(jù)集團(tuán)管理模式確定參與下屬企業(yè)經(jīng)營決策的深度，經(jīng)營數(shù)據(jù)也是對下屬企業(yè)老總進(jìn)行業(yè)績考評的基礎(chǔ)。其次，經(jīng)營管理部也具備數(shù)據(jù)分析職能，對于與經(jīng)營計劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據(jù)此做出經(jīng)營決策。

技術(shù)管理部門與質(zhì)量控制部門在明確集團(tuán)管理模式中處于相對次要的地位，這里需要處理的關(guān)鍵是總部對下屬企業(yè)管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業(yè)技術(shù)管理水平、技術(shù)對于下屬企業(yè)重要程度、總部技術(shù)控制能力等因素，這里不作詳細(xì)描述。

第8篇：公司考核管理制度范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)，管控問題，應(yīng)對措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機(jī)以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務(wù)管控模式要研究加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)督力度，有益于科學(xué)合理的財務(wù)管控設(shè)計的成立和管控措施完善，有益于集團(tuán)公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當(dāng)今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，是徹底降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務(wù)管控模式，解除裝備制造業(yè)財務(wù)管控問題，試圖從管理學(xué)的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務(wù)管控觀念落后且缺乏科學(xué)性

集團(tuán)公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系。風(fēng)險資料的采集和風(fēng)險管理流程設(shè)計存在漏洞，甚至沒有風(fēng)險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。

2.內(nèi)部控制管理意識薄弱

集團(tuán)公司財務(wù)控制機(jī)構(gòu)不健全、財務(wù)控制制度不完善、控制部門的權(quán)威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團(tuán)管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，風(fēng)險管控流于形式。

3.財務(wù)監(jiān)控力度不足

集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控管理制度應(yīng)建立包括內(nèi)部職級授權(quán)制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務(wù)報告與分析制度，財務(wù)分析預(yù)警制度，財務(wù)預(yù)決算制度等財務(wù)監(jiān)控制度。

4.財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預(yù)算指標(biāo)只是控制財務(wù)成本費(fèi)用的限額，預(yù)算目標(biāo)編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展遠(yuǎn)景存在差距。

5.財務(wù)管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團(tuán)公司沒有完整的財務(wù)信息共享平臺，財務(wù)信息系統(tǒng)維護(hù)開發(fā)存在漏洞，導(dǎo)致集團(tuán)母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當(dāng)高。

二、優(yōu)化管控模式的應(yīng)對措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務(wù)管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務(wù)管控模式，必將是集團(tuán)公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關(guān)公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1.重視財務(wù)風(fēng)險管理

集團(tuán)公司應(yīng)該建立財務(wù)風(fēng)險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理從風(fēng)險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風(fēng)險控制執(zhí)行情況，測試風(fēng)險管控的有效性。對控制點(diǎn)風(fēng)險管理，信息資源管理，信用風(fēng)險管理等專項重大風(fēng)險監(jiān)控，開展風(fēng)險預(yù)警預(yù)防，以達(dá)到預(yù)防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險的目的。健全財務(wù)風(fēng)險管理制度，評估財務(wù)管理活動面臨的財務(wù)風(fēng)險，實行識別風(fēng)險報告制度，指定風(fēng)險改進(jìn)策略，保證企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。

2.設(shè)置管理組織構(gòu)架

組織構(gòu)架或組織結(jié)構(gòu)設(shè)置處于集團(tuán)管理的基礎(chǔ)地位，主要是合理設(shè)置控制機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司董事會和高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，以集團(tuán)公司各類管理目標(biāo)為核心，設(shè)置各類業(yè)務(wù)管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權(quán)，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權(quán)。目的是規(guī)范各級財務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置，拓展公司財務(wù)管理的職能。增設(shè)投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務(wù)管理中心等專業(yè)化的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)集團(tuán)財務(wù)公司化發(fā)展的需要。擁有獨(dú)立的財務(wù)管理部門，自負(fù)盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權(quán)力和責(zé)任落實到各責(zé)任中心，正確行使各中心職權(quán)，形成集團(tuán)管控拳頭優(yōu)勢。按照財務(wù)職責(zé)的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)中心的信息交換和業(yè)務(wù)對接，合理設(shè)置和規(guī)劃各財務(wù)崗位

3.集中資金管理模式

實行集團(tuán)公司體制的大型集團(tuán)公司，應(yīng)該通過法律方式強(qiáng)化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標(biāo)準(zhǔn)的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團(tuán)公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)主要財務(wù)負(fù)責(zé)人和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，實現(xiàn)對集團(tuán)資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強(qiáng)資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風(fēng)險；積極為集團(tuán)公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務(wù)。

4.增強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督權(quán)

在有條件的集團(tuán)公司大力推行財務(wù)控制監(jiān)督權(quán)，引導(dǎo)大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團(tuán)公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關(guān)國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進(jìn)行檢查。集團(tuán)公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化信息，維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標(biāo)，認(rèn)真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標(biāo)的執(zhí)行情況、關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的落實情況進(jìn)行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標(biāo)對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務(wù)監(jiān)督權(quán)有效執(zhí)行。

5.加強(qiáng)財務(wù)信息共享

網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，是實行集中財務(wù)管控模式的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件，為母公司進(jìn)行財務(wù)控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團(tuán)公司整體信息共享，將各子公司的財務(wù)運(yùn)行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務(wù)信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務(wù)信息的產(chǎn)生還是在財務(wù)信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團(tuán)總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，從而能夠?qū)λ麄冞M(jìn)行動態(tài)遠(yuǎn)程管理。這也會為集權(quán)制財務(wù)權(quán)力配置模式的選擇提供技術(shù)和信息的支持，同時也增強(qiáng)了財務(wù)信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學(xué)培育會計人才隊伍

對于集團(tuán)型公司來說，財務(wù)管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務(wù)某些風(fēng)險的執(zhí)行者和風(fēng)險控制的實施者。在集團(tuán)公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務(wù)管理水準(zhǔn)的復(fù)合型人才，是現(xiàn)在財務(wù)管理的新問題。集團(tuán)公司要適應(yīng)集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強(qiáng)人才培養(yǎng)，倡導(dǎo)財務(wù)協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務(wù)管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務(wù)會計活動，保證集團(tuán)公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務(wù)內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團(tuán)公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟(jì)等知識的相關(guān)人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點(diǎn)監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務(wù)監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權(quán)力制衡的監(jiān)督機(jī)制。設(shè)計集團(tuán)公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)社會中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運(yùn)行“保駕護(hù)航”。全面實施企業(yè)預(yù)算管理和定期審計制度，重點(diǎn)是從管理角度進(jìn)行全員控制，各負(fù)其責(zé)，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。

8.構(gòu)建財務(wù)公司管理模式

在我國，集團(tuán)公司構(gòu)建財務(wù)公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團(tuán)公司建立的。建立集團(tuán)財務(wù)公司管理機(jī)構(gòu)，是盤活國家資金，增強(qiáng)企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團(tuán)財務(wù)公司以加強(qiáng)公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務(wù)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在我國，財務(wù)公司大多是集團(tuán)公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強(qiáng)公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團(tuán)公司財務(wù)資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎(chǔ)，為集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

績效考核作為企業(yè)管理的組成部分，只要設(shè)計出合理的績效考核指標(biāo)，形成科學(xué)的考評體系，才能調(diào)動各管理層工作的積極性，保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。考核與獎罰能維護(hù)組織權(quán)威、失去考核評價就會助長不正之風(fēng)、腐敗之風(fēng)。成立SQ集團(tuán)公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標(biāo)，運(yùn)用管理學(xué)及數(shù)理統(tǒng)計學(xué)等方法，是維持制度長期有效運(yùn)行的重要保證，同時對公司的經(jīng)營業(yè)績、資本管理效益、風(fēng)險控制情況進(jìn)行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監(jiān)事與股權(quán)代表考核與平衡，建立利潤目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)、績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的考核方式。

第9篇：公司考核管理制度范文

第一條目的

本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的薪資管理制度。充分發(fā)揮所有員工的積極性，創(chuàng)造性。實現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)。

第二條范圍

本制度依集團(tuán)人事管理制度制定，集團(tuán)從業(yè)人員的薪資管理除國家法律法規(guī)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。

本制度系集團(tuán)各事業(yè)部及各子公司薪資管理的總則，其中對集團(tuán)直屬各職能部門的薪資管理作了明確的規(guī)定。各事業(yè)部及各子公司的薪資管理具體辦法另見《事業(yè)部薪資管理制度》。

第三條權(quán)責(zé)

1、本制度由人力資源部負(fù)責(zé)起草、頒布，修訂，解釋并監(jiān)督施行，集團(tuán)各部門、事業(yè)部共同執(zhí)行。

2、修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整需要提報修改方案，經(jīng)集團(tuán)總裁核準(zhǔn)后，方可修訂。

3、此制度經(jīng)集團(tuán)總裁核準(zhǔn)后，正式生效施行。

第四條工資構(gòu)成與定義

一、業(yè)務(wù)人員工資

1、底薪；各崗位根據(jù)社會平均水準(zhǔn)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)；

2、獎金：集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項目，獎金設(shè)置為月度獎金和年度獎金。

3、其它獎金：建立新客戶開發(fā)獎等。

二、管理類人員工資

1、底薪：各崗位根據(jù)社會平均水準(zhǔn)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)；

2、加（降）薪：依據(jù)集團(tuán)公司制度和工作流程進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行加薪或降薪的薪資項目；

3、獎金：集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項目，獎金設(shè)置為月度獎金和年度獎金。

三、定義

1、業(yè)務(wù)類人員：創(chuàng)造性的拓展工作，其工作直接影響集團(tuán)公司關(guān)鍵目標(biāo)的執(zhí)行效果。集團(tuán)業(yè)務(wù)類人員為：銷售人員、生產(chǎn)人員

2、管理類人員：持續(xù)性的管理工作，可確保業(yè)務(wù)工作的有效開展，其工作的行為、表現(xiàn)及結(jié)果對集團(tuán)的總體業(yè)績發(fā)生作用。

第五條扣除項目

1、工資收入所得稅；

2、社會保險等相關(guān)福利個人支付項目；

3、其它必要扣款；

第六條下列情況工資不予扣除

1、按集團(tuán)公司規(guī)定履行請假手續(xù)的婚假，喪假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉調(diào)參加培訓(xùn)；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情況；

第二章業(yè)務(wù)類人員考核

第七條另見《銷售人員薪資管理辦法》和各子公司的《生產(chǎn)人員薪資管理辦法》

第三章管理類人員考核

第八條底薪設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)（略）、加薪（降薪）辦法

集團(tuán)人力資源部每季度根據(jù)有關(guān)制度、工作流程、獎懲記錄等因素做出的薪資調(diào)整項目。

1、符合以下任意條件的管理類人員可予以加薪；

（1）、連續(xù)兩個季度人事考評成績總評90分以上；

（2）、季度內(nèi)獲通報嘉獎兩次以上者;

（3）、其它為集團(tuán)或子公司發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)并通報嘉獎一次以上者；

（4）、年度內(nèi)工作成果顯著，并無任何違紀(jì)等不良紀(jì)錄，且工作滿6個月以

上者。

2、符合以下任意條件的管理類人員將予以降薪：

（1）、連續(xù)兩個季度人事考評成績低于70分者；

（2）、季度內(nèi)通報批評2次以上者；

（3）、季度內(nèi)累計曠工2天以上者；

（4）、實施其它對公司發(fā)展不利的行為。

3、管理類人員加薪和降薪級差明細(xì)表（略）

4、工作流程：每季度人事考評結(jié)束后7個工作日，由人力資源依規(guī)定要求將符合標(biāo)準(zhǔn)的人員提報考評組確認(rèn)，并負(fù)責(zé)同財務(wù)部共同執(zhí)行。

第四章晉升與降職

第九條晉升（降職）定義：依據(jù)集團(tuán)公司制度和工作流程進(jìn)行評估，人力資源部提出建議，由考評小組確認(rèn)其晉升或降職。

第十條管理類人員的晉升與降職

1、符合以下條件可適當(dāng)予以晉升

（1）、職員應(yīng)符合加薪條件的一并晉升直至高級專員

（2）、因工作成績突出被加薪2次以上的；

2、符合以下條件將予以降職

（1）、累計被書面通報批評3次以上者；

（2）、連續(xù)2次以上降薪者；

（3）、季度人事考評成績低于65分者；

第五章月度績效獎金

第十一條定義：以體現(xiàn)各級員工個人綜合工作表現(xiàn)、行為、成果為基礎(chǔ)和體現(xiàn)集團(tuán)公司整體績效和營利狀況的銷售回款比率為依據(jù)，依據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營狀況確定相應(yīng)獎金基數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，對管理類員工以月度為周期進(jìn)行的獎勵或處罰；

第十二條關(guān)于考核的規(guī)定

1、考核時間：每月1-10日對上月集團(tuán)公司整體績效進(jìn)行考核并實施；

2、考核權(quán)責(zé):本規(guī)定要求于每月10日前由營銷中心提供上月銷售回款完成比率及相關(guān)資料至財務(wù)部，經(jīng)財務(wù)部測算，報總裁核準(zhǔn)后由財務(wù)部發(fā)放。

3、考核方式：

銷售回款比率超過計劃70%以上，員工享受300元的獎金基數(shù)。

4、計算方法：

個人績效獎金額=300×回款完成率（%）×職務(wù)獎金系數(shù)

第十三條職務(wù)獎金系數(shù)明細(xì)（略）

第十四條以下人員不享有年終獎：

1、月度內(nèi)曠工1天（含1天）以上者；

2、試用期者；

3、月度通報批評1次以上者；

4、月度內(nèi)事假3天以上者；

5、有其它不利于公司發(fā)展之行為；

6、當(dāng)月度內(nèi)離職的。

第十五條作業(yè)流程:

1、人力資源部向集團(tuán)財務(wù)部提交職務(wù)獎金系數(shù)明細(xì)；

2、財務(wù)部按照本制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算；

3、計算結(jié)果提交總裁經(jīng)核準(zhǔn)后財務(wù)部發(fā)放；

4、人力資源部，財務(wù)部將過程中的文件存檔；

第六章年度績效考評獎金

第十六條定義：又稱年終獎（司齡獎），集團(tuán)視年度經(jīng)營狀況及員工工作表現(xiàn)，以在集團(tuán)公司工作的司齡為主要依據(jù)發(fā)放的獎金。

1、集團(tuán)高層管理人員由集團(tuán)總裁確定發(fā)放額度。

2、中層及一般管理人員由公司考評小組確定不同職級司齡獎金的單位額度，人力資源部、財務(wù)部依據(jù)進(jìn)入集團(tuán)公司的時間和其他評比要求計算獎勵額。

3、發(fā)放時間：年假前一周；

第十七條獎金的計算辦法：

年終獎金=司齡獎金的單位額度×出勤系數(shù)×司齡

1、出勤系數(shù)為本年度應(yīng)出勤天數(shù)與應(yīng)出勤天數(shù)的商；

2、司齡獎金的單位額度由集團(tuán)臨時組建的考評小組根據(jù)本年度集團(tuán)整體的經(jīng)營業(yè)績，盈利狀況，未來發(fā)展規(guī)劃等確定的額度；

第十八條以下人員不享有年終獎：

1、年度事假超過1個月以上者；

2、年度曠工超過2天以上者；

3、試用期者；

4、年度通報批評3次以上者；

5、年度內(nèi)工作時間不足6個月的；

6、其它不利于公司發(fā)展之行為；

7、年度內(nèi)11月30日前離職的。

第十九條作業(yè)流程:

1、人力資源部向財務(wù)部提交年度員工人事考評成績累積數(shù)據(jù)；

2、財務(wù)部按照制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算；

3、計算結(jié)果提交集團(tuán)總裁核準(zhǔn)后財務(wù)部發(fā)放；

4、人力資源部，財務(wù)部將過程中的文件存檔；

第七章薪資保密規(guī)定

第二十條目的

集團(tuán)為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為集團(tuán)盈利與發(fā)展積極作貢獻(xiàn)，實施以按勞分配兼顧公平，薪資制度。為培養(yǎng)以貢獻(xiàn)為爭取高薪的風(fēng)度與避免優(yōu)秀人員免遭嫉妒起見，特推行薪資保密管理辦法。

第二十一條各級人員不探詢他人薪資的禮貌，不評論他人薪資，以工作表現(xiàn)爭取高薪的精神

第二十二條各級人員的薪資除集團(tuán)人力資源部，財務(wù)部及各級直屬主管外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1、主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)核準(zhǔn)外，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調(diào)他職或辭退。

2、探詢他人的薪資者，通報批評；

3、吐露本身薪資者，通報批評；

4、評論他人薪資者，予以辭退；

5、若因以上行為造成其它影響者除以上處理外，將視具體情況予以辭退處理并追究相關(guān)責(zé)任。

第二十三條薪資計算如有不明之處，報經(jīng)直屬主管向經(jīng)辦人查明處理。

第八章附則

第二十四條此制度自生效之日起此前所有相關(guān)制度即刻廢止。集團(tuán)將保留根據(jù)實際情況對此制度的修改權(quán)。

第二十五條本制度相關(guān)文件

1、《人事管理制度》

2、《事業(yè)部薪資管理制度》