公司財(cái)務(wù)共享方案精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)預(yù)警；財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

    財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物，它是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨著各種不確定因素的影響，使企業(yè)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而造成蒙受損失的機(jī)會(huì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織和管理過(guò)程中，可能出現(xiàn)的的某一方面和某個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，都可能促使這種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。盡管財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有其客觀性和不確定性，但并非不可防范。防范風(fēng)險(xiǎn)的有效方法之一，就是建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，健全財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。

一、財(cái)務(wù)預(yù)警的概念

財(cái)務(wù)預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，利用及時(shí)、客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，查詢資金運(yùn)行軌跡，并對(duì)其使用效果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，即時(shí)捕捉資金管理過(guò)程中的堵塞、浪費(fèi)、過(guò)度滯留等影響財(cái)務(wù)收益的重大管理失誤、波動(dòng)信號(hào)，預(yù)知企業(yè)所面臨的危險(xiǎn)情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系隱藏的問(wèn)題，及時(shí)發(fā)出警報(bào)，促使企業(yè)做好防范措施，建立免疫機(jī)制，不斷提高企業(yè)抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)始終處于安全、可靠的可控運(yùn)行狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、完善現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的舉措

（一）建立適合公司特點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)警模型，并使其具有動(dòng)態(tài)發(fā)展性特點(diǎn)。

財(cái)務(wù)預(yù)警模型是診斷公司財(cái)務(wù)狀況、提供財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)的得力幫手，研究它無(wú)疑具有積極的意義。在積極借鑒國(guó)外已成功運(yùn)用模型的前提下， 考慮公司自身的實(shí)際情況，來(lái)建立和完善適合公司自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)警模型。在模型建立后，應(yīng)定期評(píng)價(jià)其有效性和精確度，檢驗(yàn)其理論基礎(chǔ)，不斷對(duì)其進(jìn)行修正更新，使之適應(yīng)公司經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化的要求，保持較高的預(yù)測(cè)能力。

（二）采用定性分析法，全面透析預(yù)警系統(tǒng)

由于單、多變量模式均是從定量角度進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，難以反映出宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的影響;其次公司的行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模等許多因素也會(huì)影響到預(yù)測(cè)精度，所以還應(yīng)結(jié)合非量化因素和分析人員的經(jīng)驗(yàn)判斷，進(jìn)行定性分析。分析事物的來(lái)龍去脈及因果關(guān)系，透過(guò)事物的表象抓其本質(zhì)。從而使風(fēng)險(xiǎn)判斷更為全面、準(zhǔn)確。

定析分析法容易受到個(gè)人主觀意見(jiàn)的影響，有時(shí)個(gè)人的偏見(jiàn)可能會(huì)帶來(lái)巨大的損失。所以，既要涉及到定量信息，也要涉及到定性信息，這樣才能更為完整地反映公司全貌。建立定性分析與定量分析相結(jié)合的預(yù)警模型透析，取長(zhǎng)補(bǔ)短，彌補(bǔ)各自的缺陷，這樣既考慮了公司自身的具體情況，又避免了單純使用定量分析法的不足，提高防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確性。

（三）建立和完善管理信息系統(tǒng) 

財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的有效運(yùn)行依賴于管理信息系統(tǒng)的建立和完善。首先，管理信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來(lái)源。從某種程度上講，財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行的是信息再加工活動(dòng)，通過(guò)對(duì)來(lái)自管理信息系統(tǒng)的原始信息的整理和分析，向管理層提供相關(guān)決策信息，將財(cái)務(wù)損失降至最低。其次，財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)生成的預(yù)警信息，只有及時(shí)反饋到管理信息系統(tǒng)的其他相關(guān)子系統(tǒng)中去，才能發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)警示和控制的功能。從這個(gè)角度講，財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是為公司管理信息系統(tǒng)服務(wù)的，離開(kāi)了管理信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)也就失去了存在的價(jià)值。因此， 若要公司財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)能夠真正的有效運(yùn)作，就必須建立和完善公司管理信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）， 通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)將公司的生產(chǎn)、銷售和會(huì)計(jì)等信息共享在一個(gè)平臺(tái)上。實(shí)現(xiàn)各子系統(tǒng)暢通的傳遞途徑和功能集成，讓信息資源的利用達(dá)到最優(yōu)化，從而使財(cái)務(wù)預(yù)警系更好地發(fā)揮應(yīng)有的功能。

（四）在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型中注意更多地引入現(xiàn)金流量指標(biāo)。

現(xiàn)金流動(dòng)狀況是評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)狀況的重要因素之一，現(xiàn)金流量的質(zhì)量直接關(guān)系著公司的生存和發(fā)展。良好的現(xiàn)金流量質(zhì)量特征包括:（1）穩(wěn)定發(fā)展階段，公司現(xiàn)金流量應(yīng)該對(duì)利潤(rùn)有足夠的支付能力;（2）投資活動(dòng)的現(xiàn)金流出能夠體現(xiàn)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求;（3）籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量應(yīng)該適應(yīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況。在建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型時(shí)，應(yīng)更多地引入現(xiàn)金流量指標(biāo)，從上述三個(gè)方面分析公司的現(xiàn)金流量狀況，全面評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在日常工作中，應(yīng)做好現(xiàn)金收支平衡工作，按貨幣資金收支計(jì)劃和開(kāi)支的輕重緩急，合理調(diào)劑使用資金，保持合理的資金余額，確保資金鏈的穩(wěn)固。

（五）積極探索和應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)控制方法

控制和有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)才是財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的根本目標(biāo)。預(yù)警系統(tǒng)一旦發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)報(bào)，應(yīng)立即根據(jù)預(yù)警類型、性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)程度等選擇相應(yīng)的對(duì)策。制定出具體、有效的風(fēng)險(xiǎn)控制方案。概括起來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)控制策略主要有以下四種:（1）回避風(fēng)險(xiǎn)法:指進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，盡可能選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小的投資或其他方案，發(fā)現(xiàn)不利情況則及時(shí)中止或調(diào)整方案。（2）降低風(fēng)險(xiǎn)法:指公司通過(guò)采取一定的措施和加強(qiáng)管理等方法來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。（3）分散風(fēng)險(xiǎn)法:指公司通過(guò)聯(lián)營(yíng)、橫向或縱向多樣化戰(zhàn)略來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)。（4）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)法:指公司通過(guò)購(gòu)買保險(xiǎn)、期貨交易或簽訂轉(zhuǎn)包合同等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給他方。

（六）加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的日常維護(hù)和監(jiān)管

要通過(guò)科學(xué)、完善的日常維護(hù)和監(jiān)管，保證財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)接口通暢、充分共享;根據(jù)公司具體情況的變化及時(shí)更新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)體系和預(yù)警臨界值，確保預(yù)警及時(shí)、準(zhǔn)確;加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)的防病毒入侵、防黑客盜取、防非法操作等措施，保障數(shù)據(jù)庫(kù)的安全、完整。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主題的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警愈來(lái)愈成為公司財(cái)務(wù)管理中不得不關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。為適應(yīng)中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革的新形勢(shì)，在深刻理解公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的內(nèi)涵及構(gòu)成的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身發(fā)展的需要，建立、完善一套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和機(jī)制，預(yù)防、規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒，基業(yè)長(zhǎng)青。

參考文獻(xiàn):

[1]姜毅.構(gòu)建公司財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)[J].財(cái)務(wù)管理，2006，（3）.

第2篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施

我公司脫胎于鐵路局通信部門(mén)、成長(zhǎng)于中國(guó)電信長(zhǎng)期壟斷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下。長(zhǎng)期以來(lái)，各分公司間作為獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算中心，財(cái)務(wù)管理比較粗放。一方面，管理鏈條較長(zhǎng)，資產(chǎn)間的關(guān)系不能直接對(duì)應(yīng)，流轉(zhuǎn)不通暢，容易造成會(huì)計(jì)信息失真；另一方面，資產(chǎn)權(quán)屬不易劃分加之管理的分散使相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)在內(nèi)部盤(pán)滯，難以產(chǎn)生應(yīng)有的效益。因此要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)成本控制，會(huì)計(jì)核算集中就成為必要條件之一。財(cái)務(wù)管理一直是企業(yè)管理工作中的重中之中，要想在各級(jí)分公司形成決策、激勵(lì)和約束在內(nèi)的三大財(cái)務(wù)管理機(jī)制，就必須實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)在的核算型會(huì)計(jì)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，各級(jí)分公司財(cái)務(wù)人員的主要精力均放在基礎(chǔ)核算上，財(cái)務(wù)部門(mén)的管理職能根本沒(méi)能有效得發(fā)揮，因此我們應(yīng)當(dāng)以會(huì)計(jì)核算中心為主線，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，首先保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，進(jìn)而通過(guò)建立財(cái)務(wù)集中管理體系，形成以“會(huì)計(jì)核算集中、資金籌措統(tǒng)一、內(nèi)控體系高效地財(cái)務(wù)管理模式。

一、流程重組，構(gòu)建以會(huì)計(jì)集中核算為核心的集中管理體系

企業(yè)的工作效率來(lái)自職責(zé)界面的明晰和各種流程的通暢，要想有效的實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，完善業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程和管理流程，建立省分公司業(yè)務(wù)流程體系是規(guī)范財(cái)務(wù)管理的源頭。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是管理的基礎(chǔ)，公司扁平化管理勢(shì)必要將原來(lái)被分割的工作復(fù)合，壓縮成一個(gè)完整的任務(wù)，刪除不必要的工作環(huán)節(jié)，同時(shí)又要有必要的風(fēng)險(xiǎn)控制，合理設(shè)置監(jiān)督和審批環(huán)節(jié)，只有這樣才能讓財(cái)務(wù)內(nèi)控體系發(fā)揮應(yīng)有的職能作用。

1、核心――會(huì)計(jì)集中核算

在省分公司組建會(huì)計(jì)核算中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)各級(jí)分公司日常會(huì)計(jì)核算工作。在核算中心內(nèi)部，執(zhí)行統(tǒng)一的作業(yè)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并由核算中心負(fù)責(zé)全省內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)配。實(shí)行收支兩條線，撤消各級(jí)分公司的基本銀行賬戶，由會(huì)計(jì)核算中心統(tǒng)一辦理現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)；保留收入專用賬戶，將各級(jí)分公司的收入款由收入戶按期劃轉(zhuǎn)至省分公司，保證最大限度地將資金匯集在省分公司，為省分公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供資金保障。

2、支撐――信息集中管理

目前，雖然我公司全部實(shí)行了會(huì)計(jì)電算化，但會(huì)計(jì)軟件平臺(tái)相對(duì)獨(dú)立，核算軟件與報(bào)表系統(tǒng)無(wú)法對(duì)接，因而使得會(huì)計(jì)信息不能得到及時(shí)、有效地共享，既浪費(fèi)了信息資源又減緩了信息提供的時(shí)效性。會(huì)計(jì)集中核算必須依托信息網(wǎng)絡(luò)手段，通過(guò)與其它原有信息平臺(tái)的鏈接，集成方方面面的會(huì)計(jì)信息，全方位實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使公司內(nèi)部管理與核算成為一個(gè)有機(jī)的整體，為財(cái)務(wù)管理與集中核算創(chuàng)造有利條件，同時(shí)也為管理工作提供準(zhǔn)確、及時(shí)的會(huì)計(jì)信息。

3、提升公司內(nèi)部管理水平

財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)的搭建決定著公司財(cái)務(wù)管理工作的集中程度。會(huì)計(jì)核算集中不只是財(cái)務(wù)的集中，應(yīng)當(dāng)延伸到公司整個(gè)管理工作的各各層次，使管理工作的廣度、深度得到提高。

我公司現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施的二條主線分別為：（1）采購(gòu)系統(tǒng)一體化的集中管理，集中統(tǒng)一采購(gòu)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本。取消各級(jí)分公司的物資供應(yīng)部門(mén)，由省分公司物資管理部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)各地市分公司的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。通過(guò)整合資源，合理降低庫(kù)存、降低消耗、減少損失、折舊利新。（2）網(wǎng)絡(luò)資源一體化和集中管理，集中統(tǒng)一在省分公司一點(diǎn)結(jié)算，降低網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本，由省分公司網(wǎng)絡(luò)支撐中心全面負(fù)責(zé)各地市分公司的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配，通過(guò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)達(dá)到網(wǎng)絡(luò)資源合理利用、出口成本節(jié)約支出。

我公司將來(lái)應(yīng)實(shí)施的二條主線分別為：（1）對(duì)資金實(shí)行集中管理。利用資金平臺(tái)實(shí)施資金集中管理，取消下屬單位的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進(jìn)一步上移到省分公司，由會(huì)計(jì)核算中心統(tǒng)一辦理銀行資金的收支管理，既可保證資金使用效率的提高，也可將原來(lái)的會(huì)計(jì)事項(xiàng)事后反饋轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，同時(shí)也強(qiáng)化了資金的管理。（2）對(duì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)實(shí)行集中管理。市場(chǎng)是公司的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強(qiáng)弱直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營(yíng)成果，宜采取逐步集中的管理辦法對(duì)銷售實(shí)行集中。現(xiàn)有的集團(tuán)客戶部集中了西安市大型和集團(tuán)客戶，將來(lái)應(yīng)將銷售決策權(quán)逐步上移，要從提供的業(yè)務(wù)、公司內(nèi)部和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈角度，識(shí)別每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，發(fā)掘增加客戶價(jià)值或降低成本的機(jī)會(huì)，研究增加收入機(jī)會(huì)時(shí)的成本投入，分業(yè)務(wù)進(jìn)行成本核算，建立定價(jià)模型，為營(yíng)銷提供支撐。

二、實(shí)時(shí)與定期集中管理相結(jié)合，公司財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式

根據(jù)我省實(shí)際情況，財(cái)務(wù)集中管理適宜采用混合集中管理模式，即對(duì)中小地市分公司采用實(shí)時(shí)集中管理，對(duì)于較大的西安分公司采用定期集中管理。對(duì)中小地市分公司財(cái)務(wù)采用實(shí)時(shí)集中管理，就是對(duì)該公司整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過(guò)程”的實(shí)時(shí)控制。在該模式下，地市分公司主要是費(fèi)用中心，管理側(cè)重點(diǎn)是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過(guò)程”的控制。當(dāng)發(fā)生成本支出時(shí)，又可采用兩種方式對(duì)成本進(jìn)行處理，第一種是由核算中心集中處理。即各級(jí)分公司財(cái)務(wù)人員采集原始數(shù)據(jù)，定期或傳真到省分會(huì)計(jì)核算中心，由核算中心完成對(duì)費(fèi)用原始憑證的審核、原始數(shù)據(jù)的采集，記賬憑證的生成、記賬，全省制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，對(duì)會(huì)計(jì)核算實(shí)現(xiàn)集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會(huì)計(jì)核算分散處理，信息數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)。當(dāng)費(fèi)用發(fā)生時(shí)，由各級(jí)分公司財(cái)務(wù)人員完成費(fèi)用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)提交省分公司，由省分公司集中存儲(chǔ)記賬憑證，強(qiáng)化控制力度。定期集中管理，對(duì)西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通過(guò)報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解西安分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)西安分公司進(jìn)行“結(jié)果控制”。在該模式下，西安分公司是一個(gè)利潤(rùn)中心，管理關(guān)系相對(duì)松散。從財(cái)務(wù)控制角度看，省分公司依據(jù)其提供的報(bào)表數(shù)據(jù)反映贏利情況、營(yíng)運(yùn)情況等各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)這些指標(biāo)的分析，對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。這種財(cái)務(wù)控制與實(shí)時(shí)集中管理模式的側(cè)重點(diǎn)不同，它不是一種“過(guò)程”的控制，而是通過(guò)對(duì)“報(bào)表”的分析，而進(jìn)行的一種“結(jié)果”控制。

三、軟硬件平臺(tái)，公司財(cái)務(wù)集中管理解決方案

對(duì)于實(shí)時(shí)集中管理第一種核算方式，現(xiàn)有的硬件可以滿足會(huì)計(jì)核算的需要，只需增加會(huì)計(jì)核算的人員配備，從管理軟件入手，解決核算系統(tǒng)與報(bào)表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)接，或依托辦公OA的建立達(dá)到原始數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳遞，從而解決信息提供的及時(shí)性、完整性。在資金管理方面，在各地市分公司只保留收入賬戶，支出賬戶收歸省分公司集中支付，以周為周期，將各地市分公司的支出款按業(yè)務(wù)量大小劃分，固定于周內(nèi)某一工作日集中從網(wǎng)銀支付各類轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；同時(shí)基于銀行省內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)，為各分公司人員開(kāi)設(shè)個(gè)人儲(chǔ)蓄卡，用于工資的發(fā)放及現(xiàn)金報(bào)銷款的支付，減少會(huì)計(jì)核算中心的現(xiàn)金收支。 對(duì)于實(shí)時(shí)集中管理第二種核算方式，技術(shù)架構(gòu)是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下，省分公司與地市公司財(cái)務(wù)部間建立實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)，即在省分核算中心設(shè)立服務(wù)器，整個(gè)公司財(cái)務(wù)軟件使用網(wǎng)絡(luò)版本，公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”通信，分公司公司(客戶端)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到省分管理中心的服務(wù)器上進(jìn)行集中存儲(chǔ)；服務(wù)器數(shù)據(jù)庫(kù)由省分核算中心進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)和管理，通過(guò)在管理軟件中設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，并在不同控制層面上設(shè)置控制參數(shù)，實(shí)現(xiàn)省分公司與分公司單位信息共享，達(dá)到對(duì)整個(gè)省分公司財(cái)務(wù)信息的集中管理目標(biāo)。

四、數(shù)據(jù)共享，公司財(cái)務(wù)集中管理的模塊基礎(chǔ)

1、營(yíng)收模塊，加強(qiáng)公司應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司財(cái)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)量大、財(cái)務(wù)人員很大一部份精力花費(fèi)在此，由于現(xiàn)行計(jì)費(fèi)系統(tǒng)功能不夠完善，許多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均為手工操作，且對(duì)于我公司的預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)、寬帶營(yíng)收等均不能在計(jì)費(fèi)系統(tǒng)中進(jìn)行自動(dòng)劃轉(zhuǎn)核算，對(duì)于后付費(fèi)業(yè)務(wù)也無(wú)法對(duì)用戶欠費(fèi)建立明細(xì)臺(tái)帳，不利于應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理。另外，對(duì)于我公司收入中的各類明細(xì)業(yè)務(wù)以及今年重點(diǎn)開(kāi)展的協(xié)同各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在計(jì)費(fèi)系統(tǒng)中也無(wú)法進(jìn)行體現(xiàn)，使得財(cái)務(wù)收入的數(shù)據(jù)無(wú)法與市場(chǎng)收入進(jìn)行有效的對(duì)接。因此，對(duì)于全省收入業(yè)務(wù)核算管理，需要從計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的源頭進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而達(dá)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與計(jì)費(fèi)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，將人為操作降到最低，解決計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)差異較大的現(xiàn)狀。

2、物采模塊，加強(qiáng)公司庫(kù)存物資的實(shí)物管理

目前我公司物資管理已經(jīng)建立有物資采購(gòu)平臺(tái)，并已實(shí)現(xiàn)分級(jí)次網(wǎng)絡(luò)化管理，雖然物資的出入庫(kù)已進(jìn)行了平臺(tái)操作，但該業(yè)務(wù)信息傳遞至財(cái)務(wù)人員仍采用原始的手工操作，財(cái)務(wù)人員很大一部份精力花費(fèi)在料票的分撿核對(duì)，造成工作量大、核算的準(zhǔn)確性保障性差的現(xiàn)狀，因此，對(duì)于全省的物資核算管理，可以以采購(gòu)平臺(tái)與財(cái)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，各項(xiàng)物資的出入庫(kù)均在后臺(tái)進(jìn)行自動(dòng)憑證生成，進(jìn)而達(dá)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與物資實(shí)物的統(tǒng)一，將人為操作的失誤率降到最低。

3、固定資產(chǎn)模塊，加強(qiáng)公司固定資產(chǎn)的管理

我公司目前的固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理由于沒(méi)有任何應(yīng)用系統(tǒng)的支持，一直依靠EXCEL來(lái)完成，并且沒(méi)有統(tǒng)一的格式，而固定資產(chǎn)的主要?dú)w屬部門(mén)現(xiàn)采用設(shè)備履歷系統(tǒng)對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，對(duì)于固定資產(chǎn)的增減、調(diào)配均按月進(jìn)行數(shù)據(jù)的更新，但該設(shè)備履歷系統(tǒng)對(duì)固定資產(chǎn)金額不做管理，因此固定資產(chǎn)的實(shí)物管理與固定的資產(chǎn)的財(cái)務(wù)核算對(duì)應(yīng)性不強(qiáng)，所以財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)固定資產(chǎn)的很多操作都停滯在紙質(zhì)化、手工化，影響工作效率。因此如果能將設(shè)備履歷系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，即可實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的增減變動(dòng)及折舊計(jì)算計(jì)提等日常應(yīng)用均采用電子化處理，并支持公司內(nèi)對(duì)資產(chǎn)調(diào)撥流程及業(yè)務(wù)單據(jù)的制定，與總賬系統(tǒng)關(guān)聯(lián)形成內(nèi)部往來(lái)憑證；支持多組織關(guān)系下對(duì)資產(chǎn)的管理，并與信息系統(tǒng)中其他模塊有良好的互動(dòng)關(guān)系；能夠?qū)ξ夜炯磳?shí)行的全成本核算起到很好的輔助作用。

總之，財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施要點(diǎn)是要理清思路，制定一個(gè)科學(xué)的構(gòu)思和切實(shí)可行的方案；理順財(cái)務(wù)管理職責(zé)、健全財(cái)務(wù)管理制度；建立起一支高效協(xié)作的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。財(cái)務(wù)集中管理不是通過(guò)財(cái)務(wù)集中，削弱下屬單位的職責(zé)和職能，也不是簡(jiǎn)單的替代，更不是流于形式的集中。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊敏：《集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制》，企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003年05期；

[2]凌龍：《賈可走馬，密不透風(fēng)――希望集團(tuán)公司如何處理總部與子公司關(guān)系》,畜牧市場(chǎng),2005年07期；

第3篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)助手 在線管控 定制化

近年來(lái)，公司深入實(shí)施財(cái)務(wù)集約化管理，按照“六統(tǒng)一、五集中”工作思路和“深化應(yīng)用、提升功能、實(shí)時(shí)管控、精益高效”目標(biāo)要求，全面建立了集中、統(tǒng)一、精益、高效的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合越來(lái)越深入，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成度越來(lái)越高，有力支撐了公司持續(xù)健康發(fā)展。但隨著外部監(jiān)管日趨嚴(yán)格，依法治企不斷深入，公司對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力提出了更高要求，如何實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)信息的有效傳遞，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息標(biāo)準(zhǔn)高效傳導(dǎo)及有效銜接，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)操作及規(guī)范化繁為簡(jiǎn)、更直觀及有效為客戶提供實(shí)時(shí)、在線服務(wù)，把廣大的業(yè)務(wù)人員從龐雜的規(guī)章制度及業(yè)務(wù)碼記憶中解脫出來(lái)，成為了我們迫切需要解決的問(wèn)題，也是未來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平提升，走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”必然的方向。

一、財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手項(xiàng)目的建設(shè)意義

財(cái)務(wù)集約化管理是實(shí)現(xiàn)“三集五大”戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，是公司管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。在集約化發(fā)展的統(tǒng)領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”，將會(huì)推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)效益、財(cái)務(wù)管理水平再上新臺(tái)階。但目前財(cái)務(wù)管理仍存在諸多需要改進(jìn)的方面，一是法規(guī)政策制度把握不準(zhǔn)，常出現(xiàn)非主觀過(guò)失；二是基礎(chǔ)工作存在薄弱環(huán)節(jié)，各單位尚存在通用制度理解不深，核算規(guī)則吃的不透、操作技能掌握不熟、審核把關(guān)不嚴(yán)等基礎(chǔ)性管理問(wèn)題；三是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量存在不同程度的問(wèn)題，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性是公司財(cái)務(wù)管理的基石，如何有效把控?cái)?shù)據(jù)入口關(guān)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不規(guī)范，財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確等常見(jiàn)問(wèn)題，也是規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)重要舉措。因此，如何提供在線、及時(shí)、有效幫助，將法律制度要求傳遞到業(yè)務(wù)最前端，向更加先進(jìn)、高效、簡(jiǎn)便的管理模式轉(zhuǎn)變成為新的需求；如何將風(fēng)險(xiǎn)提示、關(guān)鍵提醒前置到業(yè)務(wù)處理各環(huán)節(jié)，扭轉(zhuǎn)事后監(jiān)督的被動(dòng)局面，成為國(guó)網(wǎng)吉林公司創(chuàng)新開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

二、國(guó)網(wǎng)吉林公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目的探索與實(shí)踐

為盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目應(yīng)用成效，吉林電力公司自2015年9月起，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，成立專項(xiàng)項(xiàng)目組，特選取信息化建設(shè)較好、人員信息化素質(zhì)較高且有制度梳理成果的長(zhǎng)春供電公司作為試點(diǎn)單位，優(yōu)先實(shí)施財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目。以使用人數(shù)最多的員工報(bào)銷系統(tǒng)為試點(diǎn)，完成原始憑證規(guī)范化指導(dǎo)意見(jiàn)和相關(guān)通用制度要點(diǎn)拆解、基本核算要求梳理及財(cái)務(wù)稽核規(guī)則庫(kù)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)對(duì)照等線下準(zhǔn)備工作，完成線上同步導(dǎo)航及操作指引功能開(kāi)發(fā)，于2016年3月順利實(shí)現(xiàn)員工報(bào)銷業(yè)務(wù)小助手功能上線應(yīng)用。該功能的上線為后期財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手推廣涵蓋五大板塊（實(shí)時(shí)管控新增功能、ERP、財(cái)務(wù)管控、員工報(bào)銷、協(xié)同平臺(tái)）、六大業(yè)務(wù)類別（收入、成本、資產(chǎn)、工程、權(quán)益、資金）奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手的全面上線運(yùn)行將為公司各專業(yè)用戶提供有效業(yè)務(wù)支撐及制度服務(wù)，極大拓展財(cái)務(wù)管控及服務(wù)半徑，也必將為公司財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)管控工作縱深推進(jìn)提供有力支撐。

（一）關(guān)鍵環(huán)節(jié)

系統(tǒng)架構(gòu)及方案設(shè)計(jì)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在，吉林電力公司在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中遵從SG-ERP工程的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的總體技術(shù)路線，系統(tǒng)采用多層架構(gòu)的組件技術(shù)將界面控制、業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)映射分離，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的松耦合，靈活、快速地響應(yīng)業(yè)務(wù)變化對(duì)系統(tǒng)的需求。財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目在探索與實(shí)踐過(guò)程中可總結(jié)為以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1、組件化預(yù)定義配置，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可視化指引

項(xiàng)目組通過(guò)分析現(xiàn)有系統(tǒng)架構(gòu)模式，結(jié)合吉林電力公司成熟套裝軟件豐富的產(chǎn)品線及應(yīng)用拓展，為減少部署成本，提高開(kāi)發(fā)效率，通過(guò)采用組件化、動(dòng)態(tài)化的軟件技術(shù)，結(jié)合可視化流程錄制器，通過(guò)SAP WPB組件進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與配置，在每個(gè)應(yīng)用程序頁(yè)面上標(biāo)識(shí)流程所需的對(duì)象并為其分配幫助文本，當(dāng)用戶訪問(wèn)相應(yīng)的頁(yè)面對(duì)象時(shí)，導(dǎo)航在應(yīng)用程序的窗口直接提供相關(guān)信息，也可以提供重要的警告信息，使用已定義的工作流會(huì)使業(yè)務(wù)流程更為高效且避免發(fā)生錯(cuò)誤，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全過(guò)程實(shí)時(shí)可視化指引。

2、非結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ)模式，為自主學(xué)習(xí)提供數(shù)據(jù)共享管理

為實(shí)現(xiàn)用戶靈活自主的學(xué)習(xí)相關(guān)制度及業(yè)務(wù)流程規(guī)范，降低人員培訓(xùn)成本，提高員工整體績(jī)效水平。財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目組決定借助WPB組件，以錄屏的方式將操作過(guò)程記錄下來(lái)，為課件，課件結(jié)合了聲音＼圖像＼文字以及貼心的向?qū)綆椭嬗谟脩艚邮?，激發(fā)員工學(xué)習(xí)新知識(shí)的動(dòng)力，課件與幫助系統(tǒng)集成，方便隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)，提高員工對(duì)系統(tǒng)的熟悉程度。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化存儲(chǔ)模式顯然已無(wú)法滿足多樣化課件的存儲(chǔ)要求。吉林公司通過(guò)非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)管理平臺(tái)的擴(kuò)展應(yīng)用，為用戶提供非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文本、圖像、聲音）處理、傳輸、存儲(chǔ)等業(yè)務(wù)支撐能力，利用一致的可共享的數(shù)據(jù)模型，為員工自主學(xué)習(xí)提供數(shù)據(jù)通道。將各種規(guī)章制度文檔線上集中管理，及時(shí)將文檔更新和制度變更信息通知到用戶，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變更和系統(tǒng)操作同步完成。

3、無(wú)縫集成方案，推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程互通融合

各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間如果總是獨(dú)立運(yùn)行，相互之間數(shù)據(jù)不能共享，那么管理者將無(wú)法獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的整體數(shù)據(jù)。因此為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)助手與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相互通信，通過(guò)分析現(xiàn)有集成實(shí)現(xiàn)方案，采用構(gòu)建面向服務(wù)和事件驅(qū)動(dòng)相結(jié)合的集成架構(gòu)模式，本著高內(nèi)聚、松耦合的原則，以組件嵌入的形式使系統(tǒng)之間的依賴性達(dá)到最小，通過(guò)WebService技術(shù)將傳遞的業(yè)務(wù)類型、崗位信息、WPB啟動(dòng)鏈接等消息以XML文件形式加以封裝，并以服務(wù)的形式呈現(xiàn)出來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享與交互，節(jié)省了大量的重建成本，推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程互通融合。

（三）顯著成效

國(guó)網(wǎng)吉林公司將目標(biāo)鎖定服務(wù)管理，通過(guò)信息化手段，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制創(chuàng)新，以全信息鏈治理為路徑，堅(jiān)持“服務(wù)最基層”、“把握最前沿”、“夯實(shí)最基礎(chǔ)”、“管控最前端”原則，按照公司信息化管理提升的統(tǒng)一要求，以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全過(guò)程在線管控為主線，通過(guò)財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理，逐步增強(qiáng)公司依法理財(cái)水平及防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力。最終達(dá)到“規(guī)則制度精準(zhǔn)落實(shí)、警示信息醒目明確、審批標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)操作實(shí)時(shí)支撐、監(jiān)督管控事前規(guī)范”的工作目標(biāo)?？偨Y(jié)國(guó)網(wǎng)吉林公司財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目試點(diǎn)工作，主要在以下幾方面表現(xiàn)出較為顯著的成效：

1、規(guī)范準(zhǔn)落地財(cái)務(wù)核算

梳理規(guī)范精準(zhǔn)落地財(cái)務(wù)核算等操作中涉及眾多業(yè)務(wù)流程及相關(guān)制度規(guī)范，常常會(huì)令財(cái)務(wù)人員一頭霧水。因此，梳理這些規(guī)范，統(tǒng)一相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)將有利于整體流程的優(yōu)化及調(diào)整，有利于整個(gè)運(yùn)營(yíng)資源的整合。項(xiàng)目前期首先開(kāi)展對(duì)員工報(bào)銷17項(xiàng)業(yè)務(wù)場(chǎng)景、憑證協(xié)同8項(xiàng)業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行調(diào)研，全面梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，分析和規(guī)范系統(tǒng)功能應(yīng)用，制定業(yè)務(wù)分類及功能標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)流程監(jiān)控規(guī)范，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)高度統(tǒng)一，并持續(xù)優(yōu)化。將業(yè)務(wù)規(guī)范流暢貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度精準(zhǔn)落地，提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。

2、增強(qiáng)業(yè)財(cái)深度融合

通過(guò)將稽核規(guī)則拆解固化到流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，徹底改變財(cái)務(wù)稽核工作事后“找茬”工作狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事前提醒，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升實(shí)時(shí)管控能力。為此，財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手的推廣應(yīng)用，讓前端業(yè)務(wù)人員提前了解財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與要求，依據(jù)系統(tǒng)提醒進(jìn)行規(guī)范業(yè)務(wù)操作，改變了過(guò)去到財(cái)務(wù)審核環(huán)節(jié)被拒絕的不良體驗(yàn)，有效增強(qiáng)了業(yè)財(cái)深度融合的感情基礎(chǔ)。

3、定制開(kāi)發(fā)同步指引

財(cái)務(wù)應(yīng)用小助手針對(duì)最基層人員、最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)實(shí)時(shí)流程導(dǎo)航及操作錄頻同步指引，對(duì)不同管理層級(jí)、不同崗位人員實(shí)現(xiàn)定制化系統(tǒng)操作實(shí)時(shí)線上服務(wù)，對(duì)新上崗或換崗人員提供在線“手把手”的業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)與幫助、培訓(xùn)與考核；將法律法規(guī)、通用制度、稽核規(guī)則、財(cái)務(wù)管控要求，拆解、固化到系統(tǒng)的各個(gè)操作節(jié)點(diǎn)中，在業(yè)務(wù)操作過(guò)程中，以彈窗、重點(diǎn)標(biāo)記、查詢幫助等方式對(duì)各層級(jí)、各類別崗位人員提供定制化提醒、警示、政策指引服務(wù)，全面提升系統(tǒng)應(yīng)用效率及業(yè)務(wù)支撐能力。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)集約化管理是實(shí)現(xiàn)“三集五大”戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，是吉林省公司管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。在財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目工作建設(shè)過(guò)程中，經(jīng)過(guò)公司的共同努力協(xié)作，財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目已經(jīng)很好的完成了預(yù)期目標(biāo)，但未來(lái)的路還需要我們不斷去探索改進(jìn)。如異構(gòu)系統(tǒng)接口集成方式、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)恢復(fù)、在線監(jiān)控機(jī)制改進(jìn)等等。

未來(lái)，國(guó)網(wǎng)吉林公司將繼續(xù)深化財(cái)務(wù)助手項(xiàng)目應(yīng)用之路，鞏固前期建設(shè)成果的同時(shí)，不斷探尋新的應(yīng)用模式，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，希望我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)分析能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用進(jìn)程，使財(cái)務(wù)管理水平走向“標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、可視化”。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

作為中國(guó)核電工程建設(shè)的排頭兵，自2005年成立以來(lái)，中廣核工程有限公司發(fā)展速度令核電行業(yè)矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財(cái)務(wù)部始終走在實(shí)踐創(chuàng)新的道路上，通過(guò)不斷調(diào)整組織，在發(fā)展中創(chuàng)新理念，探求財(cái)務(wù)管理職能的戰(zhàn)略定位，不斷探索適合于核電工程建設(shè)的財(cái)務(wù)管理新方法，取得了突出的成果。

優(yōu)化價(jià)值鏈

中廣核工程公司財(cái)務(wù)部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發(fā)展自我”的價(jià)值理念，隨同公司在不同的發(fā)展階段，不斷做出組織適應(yīng)性調(diào)整。在公司改革與發(fā)展的背景下，積極梳理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，不斷清晰財(cái)務(wù)管理職能戰(zhàn)略定位，完成了組織結(jié)構(gòu)三次大的適應(yīng)性調(diào)整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團(tuán)的核電建設(shè)“工程部”，承擔(dān)著中廣核集團(tuán)內(nèi)的單項(xiàng)目核電建設(shè)任務(wù)。工程公司財(cái)務(wù)部這時(shí)還處于業(yè)主財(cái)務(wù)管理模式，沒(méi)有專業(yè)化的財(cái)務(wù)分工。隨著中廣核工程國(guó)內(nèi)公司承接的核電建設(shè)項(xiàng)目大發(fā)展，工程公司財(cái)務(wù)部管理層清楚地認(rèn)識(shí)到：隨著公司未來(lái)的多項(xiàng)目、多基地的發(fā)展形勢(shì)，業(yè)主財(cái)務(wù)管理模式已不再滿足當(dāng)前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項(xiàng)目法人財(cái)務(wù)管理模式，按照公司“以項(xiàng)目為中心”的經(jīng)營(yíng)理念和專業(yè)化分工的管理要求，于2008年底完成了財(cái)務(wù)管理的首次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整為適應(yīng)多項(xiàng)目、多基地業(yè)務(wù)發(fā)展的工程財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)模式，形成了預(yù)算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)鏈，從而有力地支撐了公司多項(xiàng)目財(cái)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

2009年，在工程公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門(mén)推行“矩陣式”的運(yùn)作模式下，工程公司財(cái)務(wù)部在2009年底完成了第二次組織適應(yīng)性調(diào)整，這次的組織適應(yīng)性調(diào)整實(shí)現(xiàn)了成本管理的分層運(yùn)作，形成了更加清晰的財(cái)務(wù)價(jià)值鏈，財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐、價(jià)值增值、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控的職能定位逐步顯現(xiàn)。

2010年，隨著工程公司“分層運(yùn)作、分權(quán)經(jīng)營(yíng)、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財(cái)務(wù)部管理層開(kāi)展財(cái)務(wù)管理職能改革，提出了“以價(jià)值創(chuàng)造、客戶服務(wù)為導(dǎo)向，以職能重組、流程優(yōu)化和系統(tǒng)改進(jìn)為手段，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重組為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)3個(gè)部分，形成了管理財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的分離，突出價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向；強(qiáng)調(diào)服務(wù)理念，推出內(nèi)外部客戶概念，提升服務(wù)能力。通過(guò)本次改革，工程公司財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈已經(jīng)打造了出來(lái)。

打造價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)

工程公司財(cái)務(wù)部積極探索成本管理新手段，開(kāi)創(chuàng)性地進(jìn)行稅務(wù)籌劃，在公司“大工程”的戰(zhàn)略背景下推行“大工程”下的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，推行“走出去”戰(zhàn)略財(cái)務(wù)研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會(huì)計(jì)師張啟波所說(shuō):成本管理是一門(mén)“花錢(qián)的藝術(shù)”，要以價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)成本管理?！皟r(jià)值創(chuàng)造”就是要從全局利益出發(fā)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部與外部、企業(yè)和員工、上游和下游等各方關(guān)系，以“價(jià)值增值”為判斷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)開(kāi)展成本管理工作。工程公司財(cái)務(wù)部以此為指導(dǎo)理念，開(kāi)展了相關(guān)的“價(jià)值增值”引領(lǐng)成本管理的活動(dòng)。2009年5月，為弘揚(yáng)成本文化，鼓勵(lì)價(jià)值增值行為，提升成本控制能力，實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)，公司財(cái)務(wù)部組織提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵蓋了方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新、管理改進(jìn)等方面的價(jià)值增值，以及成本降低舉措，將對(duì)未來(lái)工程公司成本的管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在以價(jià)值創(chuàng)造為核心，建立起成本管理的公司層、項(xiàng)目層、作業(yè)層的分層運(yùn)作組織模式，實(shí)現(xiàn)成本管理的組織創(chuàng)新背景下，2009年9月，工程公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部?jī)?yōu)化了成本控制職能調(diào)整方案，將項(xiàng)目成本控制職能調(diào)整為在項(xiàng)目管理層完成，為成本管理關(guān)系理順、打造項(xiàng)目利潤(rùn)中心邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。目前，工程公司財(cái)務(wù)部正在積極配合公司激勵(lì)與約束機(jī)制的實(shí)施。

2開(kāi)創(chuàng)性進(jìn)行稅務(wù)籌劃。稅務(wù)籌劃工作對(duì)于規(guī)避公司稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低公司稅負(fù)成本與項(xiàng)目造價(jià)具有重要意義，公司財(cái)務(wù)部一直將稅務(wù)籌劃作為一項(xiàng)重點(diǎn)專項(xiàng)工作，針對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，結(jié)合稅務(wù)工作實(shí)際，制定了一系列稅務(wù)籌劃的子目標(biāo)。由于核電建設(shè)項(xiàng)目涉稅復(fù)雜，既涉及項(xiàng)目業(yè)主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設(shè)備購(gòu)置、建筑安裝、項(xiàng)目服務(wù)、進(jìn)口免稅等合同內(nèi)容涉及不同稅種，在無(wú)國(guó)內(nèi)切實(shí)可行的參考范例前提下，如何開(kāi)展統(tǒng)籌規(guī)劃，使得公司自身稅負(fù)最小，又兼顧核電業(yè)主利益，如何理順各稅種間的交錯(cuò)關(guān)系,是擺在工程公司財(cái)務(wù)部面前的一道難題。工程公司財(cái)務(wù)部積極與稅務(wù)機(jī)關(guān)開(kāi)展主動(dòng)溝通，開(kāi)展了一系列的稅務(wù)籌劃管理與研究，包括核電項(xiàng)目總承包稅務(wù)管理、異地項(xiàng)目核電涉稅管理、增值稅轉(zhuǎn)型對(duì)核電建設(shè)影響分析、核電項(xiàng)目設(shè)備進(jìn)口環(huán)節(jié)稅收優(yōu)惠申請(qǐng)等工作。通過(guò)在幾個(gè)核電工程項(xiàng)目良好的稅務(wù)實(shí)踐，目前工程公司財(cái)務(wù)部針對(duì)核電建設(shè)承包項(xiàng)目，探索出一套比較標(biāo)準(zhǔn)的涉稅管理實(shí)務(wù)，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財(cái)務(wù)管理服務(wù)平臺(tái)。核電建設(shè)項(xiàng)目投資額度大、建設(shè)周期長(zhǎng)，牽涉到的各方利益關(guān)系復(fù)雜。工程公司財(cái)務(wù)部在中廣核集團(tuán)推行的“大工程”背景下，始終奉行“統(tǒng)籌兼顧各方利益，實(shí)現(xiàn)多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進(jìn)“大工程”下的財(cái)務(wù)管理服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，包括成本控制、項(xiàng)目稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理、項(xiàng)目資產(chǎn)管理及竣工結(jié)算辦法以及“大金融”資金管理服務(wù)平臺(tái)。“大工程”模式下的成本控制要求集團(tuán)公司、工程公司、各項(xiàng)目業(yè)主公司多方協(xié)作，共同探索降低工程造價(jià)的空間，加大成本控制力度，建立以市場(chǎng)為標(biāo)桿的工程造價(jià)體系。“大工程”模式下的稅務(wù)籌劃從更大更新的視野思考項(xiàng)目稅務(wù)工作，也為包括稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等在內(nèi)的各類稅務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化提供了實(shí)踐的平臺(tái)。建立項(xiàng)目資產(chǎn)管理、竣工結(jié)算方法和標(biāo)準(zhǔn)體系、搭建金融服務(wù)平臺(tái)，也是財(cái)務(wù)部推行“大工程”模式下的舉措。在新項(xiàng)目的建設(shè)上，工程公司財(cái)務(wù)部充分發(fā)揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進(jìn)銜接業(yè)主與承包商搭建大金融服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。通過(guò)對(duì)銀行傳統(tǒng)金融產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化及組合，創(chuàng)新推出“商業(yè)匯票組合方案”。目前，工程公司財(cái)務(wù)部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、金融創(chuàng)新舉措以及如何實(shí)現(xiàn)平臺(tái)內(nèi)的資源配給及平臺(tái)間的價(jià)值管理與利益分配，為公司整體價(jià)值增值及效率提升作出了貢獻(xiàn)。

4走在“走出去”戰(zhàn)略的前端。“將工作提前一點(diǎn)，讓被動(dòng)少一點(diǎn)”，提前謀劃是工程公司財(cái)務(wù)人的一個(gè)行為理念。中廣核工程公司的目標(biāo)是要打造國(guó)際一流的核電AE公司，根據(jù)公司《中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，實(shí)施“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略，是工程公司抓住機(jī)遇的戰(zhàn)略舉措。工程公司財(cái)務(wù)部一直都走在公司“走出去”戰(zhàn)略的前端，在工程公司擬進(jìn)行的國(guó)際化項(xiàng)目中，工程公司財(cái)務(wù)部一直將投資環(huán)境研究、稅務(wù)政策研究、會(huì)計(jì)政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰(zhàn)略的前沿，為項(xiàng)目的推進(jìn)完成前瞻性的工作。

精細(xì)管理，規(guī)范運(yùn)作

按照能力成熟度模型（CMM）的發(fā)展階段理論，工程公司目前正處于由確定級(jí)向量化級(jí)、優(yōu)化級(jí)轉(zhuǎn)變的歷程中，精細(xì)化管理的要求日益顯現(xiàn)。為此，工程公司財(cái)務(wù)部通過(guò)建立多維成本核算體系，完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化流程與服務(wù)管理，并提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)，力求為公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系

工程公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層一直秉承著這樣一個(gè)財(cái)務(wù)管理理念：財(cái)務(wù)分析是公司診斷的“溫度計(jì)”，會(huì)計(jì)核算不是簡(jiǎn)單的事后記賬，要借助會(huì)計(jì)核算，通過(guò)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)體系發(fā)揮財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營(yíng)中的監(jiān)控作用。會(huì)計(jì)核算的結(jié)果要及時(shí)反饋到前端業(yè)務(wù)部門(mén)，不能將結(jié)果停留在財(cái)務(wù)部，要讓業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，以改進(jìn)不足。秉承著這樣一個(gè)理念，工程公司財(cái)務(wù)部在公司三分改革的背景下，推進(jìn)了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

標(biāo)準(zhǔn)化流程與服務(wù)管理建設(shè)

“讓管理創(chuàng)造價(jià)值，注重標(biāo)準(zhǔn)化理念”。推進(jìn)流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理是工程公司財(cái)務(wù)人努力的又一個(gè)方向。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的細(xì)化，編制工作指引，并借助于系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流固化下來(lái)，將流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。工程公司財(cái)務(wù)部在流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面取得了不少成績(jī)。2009年，借助于SAP系統(tǒng)的上線，將預(yù)算、核算、支付等眾多財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化后，在系統(tǒng)中固化，對(duì)比流程優(yōu)化前的財(cái)務(wù)管理工作，提高了效率。在對(duì)公司內(nèi)外部客戶服務(wù)中開(kāi)展了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)工作，為打造精簡(jiǎn)高效的隊(duì)伍，邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

推行精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)

為協(xié)助公司提升國(guó)際化發(fā)展的核心能力，針對(duì)公司目前“產(chǎn)品管理之間出現(xiàn)斷層”、“進(jìn)度與成本未能真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值聯(lián)動(dòng)”、“集成管理不足”的現(xiàn)狀，工程公司財(cái)務(wù)部在公司內(nèi)提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)的建議。精益生產(chǎn)管理體系以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理和標(biāo)準(zhǔn)物資編碼作為主線，以標(biāo)準(zhǔn)物資清單和標(biāo)準(zhǔn)物資數(shù)量單為基礎(chǔ)，以持續(xù)改進(jìn)完善制度和流程，達(dá)到改變公司目前各板塊分散管理的生產(chǎn)組織體系，構(gòu)筑以設(shè)計(jì)為龍頭的精益生產(chǎn)管理體系，帶動(dòng)整個(gè)EPC優(yōu)化管理。財(cái)務(wù)部倡議的精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的專項(xiàng)工作小組，認(rèn)為精益生產(chǎn)管理體系通過(guò)理論電站打造，充分發(fā)揮理論電站的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試生產(chǎn)流程的無(wú)縫對(duì)接，是公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)國(guó)際一流AE公司的基本要求。精益生產(chǎn)管理在通過(guò)打通公司研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等業(yè)務(wù)流程，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低工程成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，是公司進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的長(zhǎng)效機(jī)制。

推行全面預(yù)算管理

工程公司財(cái)務(wù)部配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略子規(guī)劃，推行全面預(yù)算管理，依托“計(jì)劃-預(yù)算-執(zhí)行”將公司戰(zhàn)略逐層落實(shí)，發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能。工程公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層一直將全面預(yù)算管理放到重要位置，始終堅(jiān)信“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，努力促成全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：預(yù)算從單純財(cái)務(wù)管理工具向戰(zhàn)略管理工具轉(zhuǎn)變；從以項(xiàng)目建設(shè)為中心向以公司戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)為中心轉(zhuǎn)變；從短周期計(jì)劃向長(zhǎng)周期謀劃轉(zhuǎn)變。

在工程公司這幾年的發(fā)展時(shí)間里，預(yù)算管理經(jīng)歷了4個(gè)發(fā)展階段。公司成立初期，初步實(shí)現(xiàn)從業(yè)主工程部向獨(dú)立核算的自主經(jīng)營(yíng)實(shí)體的轉(zhuǎn)變，首次將預(yù)算管理在公司內(nèi)作為財(cái)3管理工具使用。隨后，經(jīng)歷了3個(gè)預(yù)算導(dǎo)向轉(zhuǎn)變階段：從2007年的預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率導(dǎo)向，到2008年的成本節(jié)約導(dǎo)向，再到2010年后來(lái)的價(jià)值增值導(dǎo)向。工程公司財(cái)務(wù)部逐漸建立了完善的預(yù)算組織體系和考核體系，明確了公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)、責(zé)任中心預(yù)算管理職責(zé)分工及相應(yīng)責(zé)任，逐步建立了預(yù)算申報(bào)、批準(zhǔn)等行為規(guī)范與內(nèi)部定額等控制目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化，建立了初步的應(yīng)用預(yù)算體系框架。此外，工程公司財(cái)務(wù)部還將圍繞應(yīng)用預(yù)算體系的建設(shè)，做實(shí)預(yù)算管理，落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了預(yù)算管理具體目標(biāo)：2011～2013年，建立核電工程建設(shè)作業(yè)預(yù)算體系；2013年前建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)體系；2015年，全面推動(dòng)以價(jià)值管理為核心的預(yù)算管理體系。

打造“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

工程公司財(cái)務(wù)部一直奉行“以人為本”、“實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展”的理念，致力于打造“學(xué)習(xí)型”財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將人才培養(yǎng)提升到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。核電行業(yè)的大發(fā)展以及公司推行的“走出去”戰(zhàn)略，對(duì)既懂財(cái)務(wù)又懂技術(shù)、熟悉國(guó)際化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的人才需求越來(lái)越大，如何快速培養(yǎng)滿足公司和行業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人才，工程公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了一系列的良好實(shí)踐。

推行財(cái)務(wù)部的標(biāo)準(zhǔn)課程體系建設(shè)和實(shí)行“師徒制”。核電在我國(guó)還是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，核電建設(shè)的先行者們?cè)谶@幾十年的建設(shè)時(shí)間里，積累了大量的寶貴經(jīng)驗(yàn)。在已完工的核電建設(shè)項(xiàng)目上，項(xiàng)目融資、外匯債權(quán)債務(wù)管理、投資控制、稅務(wù)籌劃等方面都積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些甚至是首創(chuàng)性的。為了將這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)傳承下來(lái)，指導(dǎo)我國(guó)核電建設(shè)的財(cái)務(wù)管理，工程公司財(cái)務(wù)部推行了財(cái)務(wù)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)課程編制，內(nèi)容涵蓋了預(yù)算、資金、會(huì)計(jì)、稅務(wù)、外匯等各方面的內(nèi)容，一共編制了32門(mén)教學(xué)材料，并在部門(mén)內(nèi)開(kāi)展培訓(xùn)，拓寬財(cái)務(wù)員工的業(yè)務(wù)知識(shí)面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實(shí)踐，使寶貴的核電知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芤詭煾祹降艿男问絺鞒邢氯ァ?/p>

第5篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)人員控制；財(cái)務(wù)制度控制；財(cái)務(wù)目標(biāo)控制；財(cái)務(wù)信息控制

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合，它是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。

一、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通常可采取四種方式：

（一）委派制

企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)市場(chǎng)靈敏度的感應(yīng)。

（二）指導(dǎo)制

子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門(mén)只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

（三）監(jiān)督制

子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（四）集中制

在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)（廈門(mén)國(guó)貿(mào)）為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門(mén)不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

上述四種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。

二、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)

以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。

為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。

企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門(mén)四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

三、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以母公司財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞企業(yè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時(shí)應(yīng)構(gòu)建以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

1.實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。（4）通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

2.構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手：（1）合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。（2）建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)?，F(xiàn)金比率越高，說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。②經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現(xiàn)流量/流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動(dòng)比率，是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物的可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。

（二）資金控制系統(tǒng)

資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過(guò)其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)向有關(guān)方面提供可靠的財(cái)務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個(gè)費(fèi)用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對(duì)各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實(shí)行差別利率計(jì)算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；事中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見(jiàn)，以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。具體應(yīng)該做到：

（1）提出可行的企業(yè)集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)明確規(guī)定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵(lì)什么、限制什么，確立母公司和每個(gè)子公司投資者進(jìn)行投資活動(dòng)的必須遵循的準(zhǔn)則。在企業(yè)集團(tuán)提出投資戰(zhàn)略和基本原則時(shí)，企業(yè)集團(tuán)最高決策制定機(jī)關(guān)應(yīng)充分考慮國(guó)家的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)需求總量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性。這時(shí)不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會(huì)，更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力、營(yíng)銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細(xì)測(cè)算本企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團(tuán)的首選。這種方式下企業(yè)集團(tuán)也可以不斷地通過(guò)投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進(jìn)行多角化的投資來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行多角化投資時(shí)因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，使綜合性企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣既有利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)減少風(fēng)險(xiǎn)，又有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)綜合優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)永遠(yuǎn)成為一棵“青蘋(píng)果”。

（2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認(rèn)的。但對(duì)子公司的投資決策權(quán)問(wèn)題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團(tuán)公司，子公司基本上沒(méi)有投資決策權(quán)，只有在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團(tuán)規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或多小，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資，超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。我認(rèn)為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡(jiǎn)便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

（3）投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計(jì)前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作，從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場(chǎng)規(guī)模，年度增長(zhǎng)率，主要或潛在對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，選擇合適的投資時(shí)間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報(bào)企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力審批。企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資計(jì)劃的取舍。

（4）投資方案實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制。在投資方案的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤(rùn)率、資本保值增值率和剩收益。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí)，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。

（三）收益控制系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)公司收益是指企業(yè)集團(tuán)公司整體的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度外，還應(yīng)通過(guò)實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制、實(shí)施盈余管理策略及合理的利潤(rùn)分配政策等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤(rùn)率=資產(chǎn)利潤(rùn)率÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤(rùn)÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤(rùn)率的公式來(lái)看，權(quán)益利潤(rùn)率與資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤(rùn)率不變，資產(chǎn)利潤(rùn)率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應(yīng)低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)公司股東和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程序上進(jìn)行控制，其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過(guò)節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

3.合理的利潤(rùn)分配政策。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉所在。

對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

四、財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一）利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：

1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。

2.各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。

3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度

審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：

1.以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。

2.設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門(mén)組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

3.對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。

5.企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。在實(shí)踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運(yùn)行提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中永遠(yuǎn)是一棵“青蘋(píng)果”。

參考文獻(xiàn)

陳清泰，2000：《法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心》，《經(jīng)濟(jì)管理文摘》第8期。

鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)》，上海：立信會(huì)計(jì)出版社。

第6篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

一、基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理概述

(一)基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下云會(huì)計(jì)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準(zhǔn)確性。現(xiàn)在，人們基于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和基本需求，探索出了財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)用在分散在企業(yè)各個(gè)子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準(zhǔn)化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率得到有效提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時(shí)，它還能使企業(yè)財(cái)務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險(xiǎn)得到降低。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，績(jī)效管理是其中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?；谠茣?huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣運(yùn)用，能夠有效避免在績(jī)效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的管理層與職員對(duì)自身有一個(gè)明確的定位，使企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效得到有效增長(zhǎng)，全面提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果。

(二)現(xiàn)階段我國(guó)在基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理方面的缺陷

基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，在我國(guó)還是一個(gè)新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國(guó)在這方面的研究已經(jīng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對(duì)大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)格局下的財(cái)務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進(jìn)一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，其運(yùn)用于企業(yè)中所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。它在保證了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的同時(shí)，又能使財(cái)務(wù)管理流程得到有效精簡(jiǎn)，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團(tuán)公司總部和各個(gè)基層單位都能對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進(jìn)行查漏補(bǔ)缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的相關(guān)要點(diǎn)，構(gòu)建了一個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的框架模型，并具體進(jìn)行分析。

通過(guò)對(duì)框架模型的分析可見(jiàn)，基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個(gè)層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。

其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對(duì)于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，并具體運(yùn)用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績(jī)效管理工作，我們?cè)诓邉澘?jī)效管理的相關(guān)方案時(shí)，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績(jī)效管理方面的數(shù)據(jù)(含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))儲(chǔ)存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫(kù)里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來(lái)源于經(jīng)過(guò)加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行再次處理運(yùn)用，然后運(yùn)用相關(guān)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。

在應(yīng)用層中，其組織績(jī)效管理分別來(lái)源于財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個(gè)維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團(tuán)公司、子公司、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財(cái)務(wù)決策措施，運(yùn)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的具體手段

(一)構(gòu)建起合理的績(jī)效管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在運(yùn)作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對(duì)象也較為寬泛。對(duì)于集團(tuán)公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。

在確立績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來(lái)達(dá)到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過(guò)大數(shù)據(jù)與云會(huì)計(jì)技術(shù)，我們就能獲得財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研分析，對(duì)管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進(jìn)行評(píng)估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制訂，這樣才能確?？?jī)效管理目標(biāo)的準(zhǔn)確性。

(二)完成對(duì)管理目標(biāo)的分配

當(dāng)我們完成了對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時(shí)就要下意識(shí)地將績(jī)效管理目標(biāo)，基于組織績(jī)效與人員績(jī)效的角度，來(lái)分別分配給不同的部門(mén)和員工，將明確的績(jī)效責(zé)任落實(shí)到不同成員的頭上。同時(shí)，我們還要針對(duì)這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績(jī)效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機(jī)制，以促進(jìn)公司和員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。

(三)建立起預(yù)警監(jiān)督機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，有時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)同業(yè)務(wù)部門(mén)所接收的財(cái)務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財(cái)務(wù)部門(mén)所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。

通過(guò)基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，我們就能建立起有效財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)督機(jī)制。將管理方案同實(shí)際效果進(jìn)行有效的對(duì)比、預(yù)測(cè)與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺(jué)察到，對(duì)業(yè)績(jī)完成不達(dá)標(biāo)的單位與個(gè)人進(jìn)行預(yù)警，并及時(shí)對(duì)管理方案進(jìn)行的調(diào)整。使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更具可控性。

第7篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 管理系統(tǒng) 建設(shè) 監(jiān)控

1引言

所謂風(fēng)險(xiǎn)管理，是一個(gè)過(guò)程，該過(guò)程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。近年來(lái)，國(guó)資委高度重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，提出了一系列加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的配套監(jiān)管措施，在2006年6月下發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述，對(duì)《指引》的貫徹落實(shí)也提出了明確要求。2008年8月下發(fā)《中央企業(yè)資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》，對(duì)資產(chǎn)損失認(rèn)定、責(zé)任追究范圍、責(zé)任劃分和處罰措施做出了明確規(guī)定。2008年11月下發(fā)《關(guān)于2009年中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》，要求中央企業(yè)將全面風(fēng)險(xiǎn)管理擺在日常經(jīng)營(yíng)管理的重要位置，主要負(fù)責(zé)人要親自抓此項(xiàng)工作。

在國(guó)家電網(wǎng)公司范圍內(nèi)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，近年來(lái)國(guó)網(wǎng)公司也下發(fā)了相應(yīng)指導(dǎo)意見(jiàn)。2008年3月26日下發(fā)了《關(guān)于開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)家電網(wǎng)財(cái)[2008]295號(hào)）；2009年9月在《國(guó)家電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集約化管理實(shí)施方案》中將風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控納入到“五集中”的范圍（會(huì)計(jì)集中核算、資金集中管理、資本集中運(yùn)作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控）；2010年5月下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)國(guó)家電網(wǎng)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作方案的通知》（國(guó)家電網(wǎng)財(cái)[2010]655號(hào)）。這些背景都迫切要求公司盡快建立應(yīng)用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)預(yù)警，并通過(guò)系統(tǒng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控。

2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)

S公司是國(guó)家電網(wǎng)公司的全資網(wǎng)省子公司。2011年11月，S公司組織完成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)，并正式投入運(yùn)行。該系統(tǒng)完成了與財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)稽核功能聯(lián)動(dòng)共享，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程管理及實(shí)時(shí)在線預(yù)警監(jiān)控，使公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控越發(fā)科學(xué)高效，取得了良好的效果。

在具體的實(shí)現(xiàn)方式上，S公司在財(cái)務(wù)集約化項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃中，將風(fēng)險(xiǎn)管理以單獨(dú)模塊（以下簡(jiǎn)稱“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)”）進(jìn)行建設(shè)，將風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)相結(jié)合，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，成立專家課題小組，從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理層面、實(shí)際業(yè)務(wù)操作層面、政策環(huán)境方面、市場(chǎng)環(huán)境方面開(kāi)展企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基本信息梳理工作，并將風(fēng)險(xiǎn)管理與目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)相關(guān)預(yù)警指標(biāo)全方位、多角度、實(shí)時(shí)預(yù)警監(jiān)控處理，將風(fēng)險(xiǎn)管控工作予以制度化、常態(tài)化。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)完成了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，與現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)集成處理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取、預(yù)警分析，并將現(xiàn)有的財(cái)務(wù)稽核納入風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段，完成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的無(wú)縫銜接。

3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的特點(diǎn)及作用

3.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程管理

“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)”基于集團(tuán)統(tǒng)一的管控策略，在建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)的信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控、重估全過(guò)程的管理，將公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息全部納入信息化管理范疇。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與對(duì)策管理的重點(diǎn)是建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)設(shè)定、應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估工具，準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并基于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)影響因素制定有效的應(yīng)對(duì)策略，提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)控能力。提供風(fēng)險(xiǎn)工作臺(tái)管理模式，將公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)治理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。

（1）目標(biāo)設(shè)定。將公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系及風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)體系，設(shè)定與維護(hù)目標(biāo)度量指標(biāo)KPI及其計(jì)算公式、目標(biāo)值等。（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)，以風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)、損失事件案例、作業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)、政策法規(guī)，異常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等不同的環(huán)境信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。提供多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具和模板，包括訪談?dòng)涗?、調(diào)查問(wèn)卷、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息情景分析等。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果信息統(tǒng)一管理，內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)名稱、風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)所屬分類、歸口組織、目標(biāo)分類等風(fēng)險(xiǎn)的基本屬性信息。（3）風(fēng)險(xiǎn)分析。對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的成因、關(guān)聯(lián)KRI及后果等內(nèi)容的分析。具體的風(fēng)險(xiǎn)分析內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)主體、風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因、關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)影響主體、風(fēng)險(xiǎn)后果等。（4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?；陲L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，可以從風(fēng)險(xiǎn)影響的嚴(yán)重性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率等不同維度評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的影響等級(jí)。最后將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果以圖形化展示，通過(guò)各種分類口徑的風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖、風(fēng)險(xiǎn)分布圖來(lái)展示風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)排序與評(píng)估結(jié)果，直觀展示風(fēng)險(xiǎn)影響程度，提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度，分別設(shè)定不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。通過(guò)系統(tǒng)，可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)策略信息的多維度查詢。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響因素設(shè)置全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施?？梢詫?duì)風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)主體、風(fēng)險(xiǎn)影響主體等風(fēng)險(xiǎn)影響因素制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施、控制措施和補(bǔ)救措施。

3.2實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控

通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)監(jiān)控，全程監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)監(jiān)測(cè)到異常情況時(shí)可以進(jìn)行預(yù)警提示，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力。通過(guò)與稽核模塊集成，為風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置相應(yīng)的稽核方法，進(jìn)行在線稽核，可在線跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施整改落實(shí)過(guò)程，以推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的落實(shí)。通過(guò)從風(fēng)險(xiǎn)征兆到風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的全過(guò)程的監(jiān)控，及時(shí)制定“事前預(yù)防、事中控制、事后補(bǔ)救”的應(yīng)對(duì)措施，有效掌控風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)控制成本，及時(shí)落實(shí)整改，完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)監(jiān)控以指標(biāo)為主線，進(jìn)行監(jiān)測(cè)結(jié)果查詢功能：（1）按單位、時(shí)間查看風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的狀態(tài)；（2）按指標(biāo)、時(shí)間進(jìn)行直接下級(jí)單位的排名分析；（3）通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的預(yù)算比分析、同比分析、波動(dòng)趨勢(shì)分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警結(jié)果進(jìn)行原因分析，發(fā)現(xiàn)根源問(wèn)題以輔助管理層啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

通過(guò)將稽核規(guī)則與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)，將在線稽核作為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段，及時(shí)跟蹤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在各單位的狀態(tài)及管理情況。

4結(jié)語(yǔ)

第8篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)預(yù)算；管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一種與企業(yè)整體戰(zhàn)略方針相符合的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理工作的重要組成部分，它包括了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的一系列環(huán)節(jié)的管理和控制。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)預(yù)算和管理，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有與其他企業(yè)不同的特點(diǎn)，因此在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)所采取的措施也與其他企業(yè)有所不同，由于目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理還存在一些問(wèn)題，所以要不斷完善財(cái)產(chǎn)預(yù)算管理工作還需要從各方面努力。

一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)效益、現(xiàn)金收支等的預(yù)算，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理來(lái)合理配置企業(yè)資源，并為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供支持，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括企業(yè)財(cái)務(wù)資源的合理分配、市場(chǎng)和管理方面的費(fèi)用預(yù)算、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等。由于保險(xiǎn)行業(yè)的特點(diǎn)致使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理也具有不同于其他企業(yè)的特點(diǎn)。首先是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)成本具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性、滯后性和不確定性，這就使得財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作變得十分復(fù)雜和特殊。其次，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的收入和支出的確認(rèn)情況與其他行業(yè)所遵循的配比原則并不相符，保險(xiǎn)公司的費(fèi)用支出，如當(dāng)期的稅金、保險(xiǎn)保障基金、業(yè)務(wù)管理費(fèi)用、手續(xù)費(fèi)等，都是計(jì)入會(huì)計(jì)當(dāng)期成本中的，這些費(fèi)用是以保費(fèi)收入時(shí)間為確認(rèn)時(shí)間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提，由于會(huì)計(jì)期間與保單責(zé)任的差異決定了責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提需要精算師進(jìn)行精算估計(jì)，而精算師的精算會(huì)帶有一定的主觀性，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

由于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的種種特點(diǎn)，加上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，導(dǎo)致目前的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作方面還存在很多問(wèn)題。第一是財(cái)務(wù)預(yù)算的管理制度問(wèn)題。我國(guó)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司一般都具有十分繁雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)，和分布廣泛的各種分支機(jī)構(gòu)，而且很多保險(xiǎn)公司內(nèi)部都未設(shè)置專門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，或是部門(mén)職能不夠明確。沒(méi)有一套規(guī)范的管理制度自然無(wú)法順利開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，也就不能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和投資等活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)和控制。公司各部門(mén)之間由于缺乏預(yù)算管理制度的規(guī)范，常常會(huì)只顧本部門(mén)的利益盡量多地爭(zhēng)取預(yù)算資金，財(cái)務(wù)預(yù)算管理無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。第二點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)問(wèn)題，保險(xiǎn)行業(yè)并沒(méi)有統(tǒng)一的預(yù)算考核指標(biāo)，所以各保險(xiǎn)公司的預(yù)算體系和考核指標(biāo)都不相同，具有各自的側(cè)重點(diǎn)。比如說(shuō)有的保險(xiǎn)公司的預(yù)算考核指標(biāo)僅以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)，有的公司則會(huì)綜合考慮各種因素制定考核指標(biāo)。這樣就會(huì)影響同行業(yè)之間的比較和競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)影響保險(xiǎn)公司對(duì)本公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行正確評(píng)估，無(wú)法為保險(xiǎn)公司改善經(jīng)營(yíng)管理提供依據(jù)，而且還會(huì)影響到保險(xiǎn)行業(yè)的主管部門(mén)監(jiān)管工作。第三點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行問(wèn)題。有部分保險(xiǎn)公司雖然設(shè)置了專門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算部門(mén)，編制了預(yù)算方案，但是缺乏對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制過(guò)程的重視，空有預(yù)算方案而缺乏執(zhí)行力度，根本無(wú)法發(fā)揮預(yù)算的作用。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的必要性

（一）企業(yè)職能部門(mén)的協(xié)調(diào)要求

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)管理模式一般是按照部門(mén)職能來(lái)劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門(mén)的管理之間因職責(zé)不同而引起沖突無(wú)法得到很好的解決，企業(yè)的預(yù)算也無(wú)法落到實(shí)處。所以加強(qiáng)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

（二）各職能部門(mén)的發(fā)展要求

因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司的預(yù)算是綜合考慮各職能部門(mén)之間的平衡而制定出來(lái)的，所以每個(gè)職能部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)都符合公司的預(yù)算總目標(biāo)要求，而公司總的預(yù)算目標(biāo)自然是要以各職能部門(mén)達(dá)成各自的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)。因此加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理可以說(shuō)是將企業(yè)各職能部門(mén)的目標(biāo)進(jìn)行了量化，能夠使其在公司的整體目標(biāo)引導(dǎo)下安排好本部門(mén)的活動(dòng)，為公司的整體發(fā)展提供支持。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制的要求

由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)受到外部環(huán)境、政策和企業(yè)發(fā)展階段等因素的影響，即使在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，實(shí)際的預(yù)算實(shí)施情況必定會(huì)與預(yù)算方案有一定的偏差。在這種時(shí)候預(yù)算就要作為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者分析預(yù)算執(zhí)行情況出現(xiàn)的偏差，以便根據(jù)預(yù)算指標(biāo)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

（四）企業(yè)績(jī)效考核的要求

公司的績(jī)效考核是激發(fā)員工的工作積極性的重要制度，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)預(yù)算具有非常重要的作用，它是企業(yè)的整體目標(biāo)分解成一層層的戰(zhàn)略目標(biāo)的量化性指標(biāo)，最終讓每一個(gè)員工承擔(dān)本崗位的職責(zé)。預(yù)算指標(biāo)可以引導(dǎo)績(jī)效考核指標(biāo)的確定，并且具有標(biāo)準(zhǔn)性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)考評(píng)工作績(jī)效，可以更加客觀準(zhǔn)確地反映員工的工作情況和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

四、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施

（一）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，不能完全交由財(cái)務(wù)部門(mén)處理。在公司設(shè)置有專門(mén)預(yù)算管理體系的前提下，還可以設(shè)置專門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)。該委員會(huì)的成員應(yīng)該由公司的主要經(jīng)營(yíng)者和負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成，遵循權(quán)威性和全面代表性原則，將各部門(mén)的信息統(tǒng)一整合起來(lái)，增加預(yù)算的科學(xué)性，使預(yù)算具有可操作性。在各部門(mén)信息共享的條件下審批和編制預(yù)算方案，并監(jiān)控預(yù)算實(shí)施情況，根據(jù)執(zhí)行情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，對(duì)公司發(fā)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)劃實(shí)施全過(guò)程的預(yù)算管理。比如說(shuō)及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)情況和預(yù)算的偏差，并分析其原因，根據(jù)原因調(diào)整預(yù)算方案；或者解決在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中各職能部門(mén)之間的沖突和矛盾等。

（二）分解和細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

首先是以應(yīng)分盡分為原則，公司的全面預(yù)算必須要分解為各職能部門(mén)預(yù)算或各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)預(yù)算，使各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位都能明確本單位的工作目標(biāo)；公司的年度預(yù)算要分解為季度預(yù)算，這樣有利于各預(yù)算執(zhí)行單位將其作為組織本單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。其次是以責(zé)任到人為原則，各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，按照責(zé)任中心制執(zhí)行預(yù)算。例如業(yè)務(wù)管理部門(mén)是以保費(fèi)收入、保險(xiǎn)種類、賠付率、手續(xù)費(fèi)率為關(guān)鍵指標(biāo)，在年度預(yù)算時(shí)，制定出各區(qū)域、各機(jī)構(gòu)、各險(xiǎn)種和各時(shí)期的不同執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。行政部門(mén)是以資產(chǎn)、行政費(fèi)用和辦公場(chǎng)所為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司的年度總資產(chǎn)和總的行政費(fèi)用來(lái)制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門(mén)是以職工總薪資和職工總?cè)藬?shù)為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司年度預(yù)算的職工人數(shù)和薪資來(lái)制定合理配置的原則。

（三）完善財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析和考核

保險(xiǎn)公司要重視對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差分析，因?yàn)殛P(guān)于農(nóng)業(yè)科研事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)防控探析文/楊進(jìn)分析出預(yù)算控制中出現(xiàn)的預(yù)算差異可以找出公司經(jīng)營(yíng)和管理的不足，再將分析結(jié)果反饋給相關(guān)部門(mén)，尋求解決的方法，以便在以后的工作中加以改進(jìn)。定期對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，將財(cái)務(wù)預(yù)算的項(xiàng)目列出考評(píng)表，可以直觀地反映出預(yù)算的成效，也能作為預(yù)算執(zhí)行單位和執(zhí)行者的考核依據(jù)，有利于落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的責(zé)任制，讓相關(guān)責(zé)任體了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果并及時(shí)改進(jìn)，也能給下期的預(yù)算編制提供參考。

五、結(jié)語(yǔ)

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算具有多樣性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特點(diǎn)，還存在預(yù)算管理、考核等各方面的問(wèn)題，因此保險(xiǎn)公司要完善財(cái)務(wù)預(yù)算的管理體系、分析制度和考核體系、規(guī)范預(yù)算編制的流程、提高財(cái)會(huì)人員的專業(yè)素質(zhì)，有效加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，保證公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

參考文獻(xiàn)：

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[3]張莉莉.如何加強(qiáng)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理[J].科技視界，2013（13）.

第9篇：公司財(cái)務(wù)共享方案范文

【關(guān)鍵詞】工程；管理；信息

一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

1.系統(tǒng)融合統(tǒng)一

通過(guò)與ERP項(xiàng)目管理、資金管理、基建內(nèi)控系統(tǒng)融合。將多個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合到一個(gè)平臺(tái)上，并通過(guò)實(shí)用、高效的查詢方案，為工程管控管控提供有效支持。充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，發(fā)掘數(shù)據(jù)的潛在價(jià)值。

2.業(yè)務(wù)全面覆蓋

梳理工程財(cái)務(wù)處理流程，強(qiáng)化工程財(cái)務(wù)閉環(huán)管理。從工程項(xiàng)目啟動(dòng)到立項(xiàng)、初設(shè)、準(zhǔn)備，再到開(kāi)工、投運(yùn)、預(yù)轉(zhuǎn)資、結(jié)算、決算、竣工審計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，由業(yè)務(wù)專責(zé)在日常工作中維護(hù)相關(guān)信息及文件，工程財(cái)務(wù)工作各節(jié)點(diǎn)的整個(gè)業(yè)務(wù)步驟的關(guān)鍵數(shù)據(jù)全部記錄在系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時(shí)，系統(tǒng)提供自動(dòng)提醒和預(yù)警功能，為日后項(xiàng)目的審計(jì)、評(píng)價(jià)、分析提供方便。從工程財(cái)務(wù)全局管理視角出發(fā)，建成包括資本性、成本性和專項(xiàng)成本項(xiàng)目的全面、完整的應(yīng)用平臺(tái)。

3.業(yè)務(wù)以計(jì)劃為龍頭

充分發(fā)揮預(yù)算與計(jì)劃的統(tǒng)馭作用，實(shí)時(shí)反映工程執(zhí)行情況。以綜合計(jì)劃、投資預(yù)算為導(dǎo)向，通過(guò)崗位授權(quán)、流程設(shè)置，實(shí)現(xiàn)錄入、審核、監(jiān)控、分析的管理要求，借助項(xiàng)目過(guò)程管控體系，財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)掌握各資金性質(zhì)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，并將查詢結(jié)果以專業(yè)報(bào)表的形式展示，使管理的角度和細(xì)度都更加精細(xì)化，提升管理效率和決策能力，切實(shí)幫助公司全面管理和實(shí)時(shí)了解工程財(cái)務(wù)活動(dòng)的需要。通過(guò)分析ERP、基建財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)管控相關(guān)信息之間的關(guān)系，將分散在各個(gè)系統(tǒng)中的核心財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，強(qiáng)化投資計(jì)劃與投資情況執(zhí)行的監(jiān)控、實(shí)時(shí)把控電網(wǎng)基建預(yù)算與項(xiàng)目成本情況，并展開(kāi)多維度、批量式或組合式的查詢分析，避免了傳統(tǒng)人工統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目信息的繁瑣和壓力，提升了業(yè)務(wù)人員的工作質(zhì)量和效率，最終形成可進(jìn)行多種維度分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全過(guò)程反映年度工程投資預(yù)算執(zhí)行效果，從而達(dá)到工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)智能化應(yīng)用的管理目的。

4.業(yè)務(wù)流程融合

圍繞項(xiàng)目前期到開(kāi)完工信息、暫估轉(zhuǎn)資、結(jié)決算、正式轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)主線，將工程的日常管理融入其中，通過(guò)導(dǎo)入、人工維護(hù)的方式隨時(shí)將信息維護(hù)到系統(tǒng)中。通過(guò)系統(tǒng)的查詢、統(tǒng)計(jì)功能將信息實(shí)時(shí)、匯總的方式反應(yīng)出來(lái)，并為內(nèi)部管理做到支撐。

5.文檔有序共享

實(shí)現(xiàn)文檔管理平臺(tái)的建設(shè)，確保工程財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)關(guān)鍵信息的統(tǒng)一管理。通過(guò)文檔管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工程各階段文檔的日常維護(hù)、索引、查詢工作，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的文檔共享；實(shí)現(xiàn)以組織機(jī)構(gòu)權(quán)限、崗位權(quán)限、流程設(shè)置等維度設(shè)定瀏覽文檔權(quán)限。并可與項(xiàng)目過(guò)程管控工作同步進(jìn)行，將零散、雜亂的文檔集中管理、同步共享，避免文檔遺失、溝通成本過(guò)高的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過(guò)程文檔高效、智能管理，極大地提升工作效率。

6.輔助決策分析

通過(guò)系統(tǒng)的查詢功能、報(bào)表功能，將日常管理工作中的各類報(bào)表、分析方案融入到系統(tǒng)中，并同步實(shí)現(xiàn)對(duì)比分析、時(shí)限提醒功能，為輔助決策做好支持。

二、實(shí)現(xiàn)方式

為實(shí)現(xiàn)公司工程財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，根據(jù)實(shí)地調(diào)研結(jié)果設(shè)計(jì)了工程財(cái)務(wù)管控模塊。該模塊依托現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控信息平臺(tái)，在完全保留現(xiàn)有管理流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作的基礎(chǔ)之上，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程、整合系統(tǒng)數(shù)據(jù)、完善系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)對(duì)工程財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，達(dá)到工程財(cái)務(wù)全過(guò)程閉環(huán)管控，提升公司工程財(cái)務(wù)管控能力的目的。

1.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全面覆蓋

該方案將資本性項(xiàng)目與成本性項(xiàng)目一并納入其中，將工程類業(yè)務(wù)全面覆蓋。

2.以計(jì)劃線、流程線、文檔線為抓手，完善日常管理工作

將年度投資計(jì)劃、項(xiàng)目資金預(yù)算、項(xiàng)目成本一線貫通，實(shí)現(xiàn)以計(jì)劃文號(hào)“下達(dá)日期”最新的年度投資計(jì)劃為依據(jù)，投資計(jì)劃、基建財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算管理三個(gè)維度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本實(shí)際發(fā)生情況。實(shí)時(shí)掌握三者之間的關(guān)系，發(fā)揮資金預(yù)算效果。由各專責(zé)在日常工作中將需要收集、備案的相關(guān)信息及文件等資料維護(hù)到系統(tǒng)。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從工程項(xiàng)目啟動(dòng)到立項(xiàng)、初設(shè)、準(zhǔn)備，再到開(kāi)工、投運(yùn)、預(yù)轉(zhuǎn)資、結(jié)算、決算、竣工審計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)度控制和文檔維護(hù)，工程財(cái)務(wù)工作各節(jié)點(diǎn)的整個(gè)業(yè)務(wù)步驟的關(guān)鍵數(shù)據(jù)全部記錄在系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時(shí)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)預(yù)設(shè)的參數(shù)，自動(dòng)提醒和預(yù)警，也為日后項(xiàng)目的審計(jì)、評(píng)價(jià)、分析提供方便。

3.強(qiáng)化查詢分析功能，將內(nèi)部管理融入系統(tǒng)

實(shí)現(xiàn)以投資計(jì)劃、投資預(yù)算為龍頭，全面覆蓋資本性、成本性項(xiàng)目，貫穿工程財(cái)務(wù)整體進(jìn)度的綜合查詢功能。按單項(xiàng)工程維度展示工程項(xiàng)目實(shí)施情況明細(xì)。將日常管理涉及到的工程決算轉(zhuǎn)資情況表、項(xiàng)目竣工決算及轉(zhuǎn)資進(jìn)度表、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況表、項(xiàng)目投資計(jì)劃及財(cái)務(wù)完成情況等融入系統(tǒng)。

三、實(shí)現(xiàn)效果