財(cái)務(wù)共享中心成效精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心 財(cái)務(wù)管理改革 集中 效率

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業(yè)要想求得生存、獲得發(fā)展，必須優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業(yè)改革順利進(jìn)行，促進(jìn)溫州地方國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高?；诖耍P者認(rèn)為，新組建的地方國有企業(yè)必須進(jìn)行徹底的財(cái)務(wù)管理改革，以財(cái)務(wù)信息化管理平臺為支撐，成立財(cái)務(wù)共享中心，將各子公司的人、財(cái)、物等財(cái)務(wù)核算要素進(jìn)行集中整合，著力提升企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn)，提高國資企業(yè)資本運(yùn)營質(zhì)量。

一、 改革原則

為了保證財(cái)務(wù)管理改革的順利進(jìn)行，也為了進(jìn)一步調(diào)動各子公司的工作積極性，成立財(cái)務(wù)共享中心必須堅(jiān)持以下兩大原則：一是資金所有權(quán)和審批權(quán)不變，即資金雖然進(jìn)行了集中管理，但所有權(quán)依然歸屬于子公司，且每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的支付審批權(quán)依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業(yè)務(wù)；二是將共性度高的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中，即財(cái)務(wù)核算和資金結(jié)算進(jìn)行集中，使子公司財(cái)務(wù)工作重心移向財(cái)務(wù)管理，主要負(fù)責(zé)子公司的日常財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)監(jiān)督等，從而逐步提高財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理能力；三是子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理管理實(shí)行委派制，即各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心委派，財(cái)務(wù)經(jīng)理同時接受子公司及財(cái)務(wù)共享中心雙重領(lǐng)導(dǎo)，這有利于進(jìn)一步加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理秩序，提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，健全子公司內(nèi)部約束機(jī)制和會計(jì)監(jiān)督體系，確保國有資產(chǎn)的安全運(yùn)行和保值增值。

二、改革具體措施

（一）精簡人員，集中辦公。經(jīng)過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團(tuán)公司根據(jù)擬定的崗位人數(shù)精選財(cái)務(wù)人員，集中辦公。財(cái)務(wù)共享中心分設(shè)資金組、核算組和稽核組，上設(shè)業(yè)務(wù)組長、科長，資金組主要負(fù)責(zé)所有資金的收付結(jié)算、資金計(jì)劃編制等；核算組主要負(fù)責(zé)日常會計(jì)核算、會計(jì)報(bào)告和內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)告的編制、年度財(cái)務(wù)決算、稅務(wù)申報(bào)等；稽核組主要負(fù)責(zé)檢查會計(jì)信息的真實(shí)性與效益性、財(cái)務(wù)核算與審批流程、內(nèi)控制度健全性與有效性等。

（二）制定制度，明確職責(zé)。國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度作為我國國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展程度和方向。從制度執(zhí)行上來看，雖然多數(shù)的地方國有企業(yè)都有著自身的財(cái)務(wù)管理制度，但是在執(zhí)行上卻沒有相應(yīng)制度的制約，且執(zhí)行不到位，可操作性也不是很強(qiáng)。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定符合管理實(shí)際需求的、且具有操作性的財(cái)務(wù)共享中心管理制度。重點(diǎn)明確財(cái)務(wù)集中核算管理的宗旨、原則、工作任務(wù)、崗位職責(zé)、內(nèi)控制度、運(yùn)作方式、結(jié)算原則、核算標(biāo)準(zhǔn)等。

（三）集中辦理結(jié)算核算業(yè)務(wù)。各子公司在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部分戶核算，按照“資金所有權(quán)與審批權(quán)不變”的原則，統(tǒng)一辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。對于子公司零星費(fèi)用，財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)用備用金制度進(jìn)行處理。同時，財(cái)務(wù)共享中心制定會計(jì)核算手冊，按經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分組核算，按統(tǒng)一口徑和標(biāo)準(zhǔn)編制財(cái)務(wù)報(bào)表，使結(jié)算核算業(yè)務(wù)真正做到集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和合規(guī)化。

（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團(tuán)及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數(shù)量范圍之內(nèi)，而且開設(shè)的銀行賬戶必須以滿足企業(yè)融資需求為前提。財(cái)務(wù)共享中心可通過資金管理系統(tǒng)全面了解集團(tuán)及子公司的銀行賬戶開戶數(shù)量、賬戶使用狀態(tài)等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一清理，從而進(jìn)一步規(guī)范銀行賬戶管理，加強(qiáng)監(jiān)管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。

（五）加強(qiáng)單位財(cái)務(wù)管理。各子公司設(shè)立專職報(bào)賬員若干名，作為聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)共享中心和子公司的紐帶。報(bào)賬員負(fù)責(zé)向財(cái)務(wù)共享中心申請暫借款、發(fā)起付款申請等具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)共享中心同時向各子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理一至兩名，專職負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)監(jiān)督等財(cái)務(wù)管理工作。

（六）實(shí)行財(cái)務(wù)定期匯報(bào)制度。財(cái)務(wù)共享中心每月向子公司領(lǐng)導(dǎo)提供財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)情況說明；各子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理定期以書面形式向集團(tuán)報(bào)告所在單位資產(chǎn)營運(yùn)情況、業(yè)務(wù)開展情況、所在單位財(cái)務(wù)等方面出現(xiàn)的重大問題，以及其他規(guī)定必須報(bào)告的事項(xiàng)，同時向所在單位領(lǐng)導(dǎo)提供財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)信息。

三、改革預(yù)期成效

（一）實(shí)現(xiàn)資金歸集，提高結(jié)算效率。財(cái)務(wù)共享中心可通過功能成熟的資金管理系統(tǒng)，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結(jié)算功能、支持遠(yuǎn)程使用的結(jié)算平臺，實(shí)現(xiàn)資金劃撥、對外結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、業(yè)務(wù)查詢等子功能，提高結(jié)算效率，避免銀行業(yè)務(wù)結(jié)算等待的時間。同時，對結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對子公司的資金進(jìn)行實(shí)時歸集，形成一個容納集團(tuán)所有資金的現(xiàn)金池，有效發(fā)掘沉淀資金的使用效率。

（二）發(fā)揮資金預(yù)算功能，及時調(diào)整差異。財(cái)務(wù)共享中心通過資金管理系統(tǒng)對預(yù)算管理進(jìn)行全面掌控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)本級及子公司資金計(jì)劃的申報(bào)、審批、執(zhí)行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關(guān)資金業(yè)務(wù)的收付進(jìn)行控制，克服預(yù)算編制效率低下、編制不準(zhǔn)、執(zhí)行監(jiān)控不力、難于實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)控、無法及時調(diào)整預(yù)算差異等弊端。

（三）統(tǒng)籌信貨活動，提升融資能力。財(cái)務(wù)共享中心通過資金管理系統(tǒng)有效管理授信、擔(dān)保、融資等業(yè)務(wù)，提高融資管控效率，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動。集團(tuán)公司通過統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)，以整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力保證了其償債能力，從而增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風(fēng)險(xiǎn)和成本。

（四）實(shí)時過程監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)安全管控。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過資金管理系統(tǒng)，實(shí)時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發(fā)生額變動、資金支出具體明細(xì)等，有效發(fā)揮資金安全監(jiān)督作用。同時，全面了解集團(tuán)及子公司的銀行賬戶情況，加強(qiáng)對銀行賬戶的監(jiān)管能力，保證資金管理安全。

（五）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，節(jié)約管理成本。財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，一方面通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的進(jìn)一步集中，集團(tuán)內(nèi)各子分公司的某些事務(wù)即會計(jì)賬務(wù)處理和資金結(jié)算進(jìn)行集中處理，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，提高財(cái)會工作效率，降低運(yùn)行成本，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，也在一定程度上節(jié)約了交易成本。

四、結(jié)束語

隨著中國民營企業(yè)的異軍突起，國有企業(yè)只有通過徹底的改革改制，特別是財(cái)務(wù)管理改革創(chuàng)新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業(yè)通過“三年打基礎(chǔ)、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設(shè)，創(chuàng)新管理模式，努力克難攻堅(jiān)，進(jìn)一步提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力和資金使用效率，才能繼續(xù)發(fā)揮在我國社會經(jīng)濟(jì)中的支柱作用。集中管控財(cái)務(wù)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)資金，地方國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

一、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提供人才保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位基本分為兩大類，一類是業(yè)務(wù)處理，一類是運(yùn)營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財(cái)務(wù)共享發(fā)展的不同階段也對崗位能力有著相應(yīng)要求，這就需要結(jié)合實(shí)際崗位和具體階段，加強(qiáng)對相關(guān)人員的業(yè)務(wù)能力，以便為財(cái)務(wù)共享管理提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

一方面，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新初期，對業(yè)務(wù)處理崗位的能力要求不是很高，企業(yè)原有財(cái)務(wù)人員完全能夠勝任，因此，為了充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的主觀能動作用，企業(yè)應(yīng)該采用集中培訓(xùn)和封閉實(shí)操方式，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本理念進(jìn)行傳播，并對報(bào)銷流程、系統(tǒng)操作等進(jìn)行講解，讓他們在最短時間內(nèi)了解該模式的運(yùn)營機(jī)制，并快速掌握相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力。而對于管理類人才則要加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程、管理體系和交際能力等方面的培養(yǎng)，以便為后續(xù)共享服務(wù)機(jī)制的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

另一方面，當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營穩(wěn)定階段后，對所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，可以對運(yùn)營流程提出改進(jìn)意見，并能夠獨(dú)立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強(qiáng)的管理能力，注重日常工作中管理經(jīng)驗(yàn)的積累和管理知識的學(xué)習(xí)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的全面生成提供核心支撐。而對于業(yè)務(wù)處理人員，企業(yè)要采取綜合授課、定期培訓(xùn)等方式，及時更新員工業(yè)務(wù)知識，同時加強(qiáng)對會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、模塊運(yùn)營等方面的深層講解，提高他們的基本業(yè)務(wù)素養(yǎng)。而對于運(yùn)營管理人員，企業(yè)要加強(qiáng)其管理能力、綜合素養(yǎng)的培養(yǎng)，采取外部交流、內(nèi)部共享等方式重點(diǎn)傳授流程管理、信息操作、流程優(yōu)化等方面的知識技能。

二、明確戰(zhàn)略目標(biāo)，深化發(fā)展訴求

戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是企業(yè)最根本的發(fā)展訴求，或者說是財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的價值期望，其是否明確直接決定著未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的水平和效果，關(guān)系到未來企業(yè)的發(fā)展?jié)撃?。因此，企業(yè)必須明確財(cái)務(wù)共享管理改革的戰(zhàn)略目標(biāo)，深化企業(yè)發(fā)展訴求，確保財(cái)務(wù)管理改革方向的正確性。

首先，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理降低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。該目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)，其他通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行資源優(yōu)化整合，完善財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到提高成本管理效率，將其財(cái)務(wù)管理成本的效果。

其次，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防控的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革，及時采集、挖掘和利用信息價值，提高財(cái)務(wù)資源共享度和透明度，在加強(qiáng)對財(cái)務(wù)信息管控的基礎(chǔ)上，有效提高企業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)防控能力和內(nèi)部管控能力。

最后，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理促進(jìn)結(jié)構(gòu)升級轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革，提高財(cái)務(wù)人員整體素養(yǎng)，促進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重?M，以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，進(jìn)而充分釋放財(cái)務(wù)管理的正面效能，助推企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的升級轉(zhuǎn)型，拓展企業(yè)發(fā)展空間。

但需要指出的是，企業(yè)要結(jié)合市場變化、行業(yè)發(fā)展和自身實(shí)際，針對不同的發(fā)展階段，樹立不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革戰(zhàn)略目標(biāo)，以增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革的靈活性、規(guī)范性和高效性。

三、成立專門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)流程管理

不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，基于共享服務(wù)理念的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)的是對流程的優(yōu)化重組，以達(dá)到降低財(cái)務(wù)成本、提高內(nèi)控質(zhì)量、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等目的。因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革實(shí)踐中，企業(yè)要加強(qiáng)流程管理，以確保改革實(shí)效性。

一方面，企業(yè)要成立專門的流程管理團(tuán)隊(duì)。因企業(yè)面臨的市場環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)等都處于動態(tài)變化中，這就決定了流暢管理是一個漫長、持續(xù)的系統(tǒng)工程。而不間斷地進(jìn)行流程分析、改造和優(yōu)化，顯然是企業(yè)管理者的一大考驗(yàn)，這就需要成立專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該項(xiàng)工程的推進(jìn)。而要想達(dá)到預(yù)期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅(jiān)持與時俱進(jìn)原則，強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)意識，加強(qiáng)理論知識學(xué)習(xí)，不斷提高流程管理能力。此外，企業(yè)要加強(qiáng)對該團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，注重于基層業(yè)務(wù)人員的交流互動，及時了解和掌握流程運(yùn)行中存在的實(shí)際問題，然后交由流程管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重點(diǎn)解決，最終形成一個良性循環(huán)局面，確保企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理改革的常態(tài)化推進(jìn)。

另一方面，企業(yè)要鼓勵基層人員的參與?；鶎尤藛T是流程的直接使用者，對流程的優(yōu)劣有著深刻的認(rèn)識，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)基層人員專業(yè)知識的培訓(xùn)，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認(rèn)識到他們也是流程管理的重要一員。同時，企業(yè)也要認(rèn)真對待基層人員對流程的看法和意見，并鼓勵其對重復(fù)性、不合理的流程提出改進(jìn)意見，充分調(diào)動基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高流程管理水平。

四、建立輪崗制度，確保全面實(shí)施

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

【摘要】財(cái)務(wù)共享作為一種先進(jìn)的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為必要。本文對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享問題進(jìn)行了研究，并提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)時代　財(cái)務(wù)共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀(jì)80 年代建立了世界公認(rèn)最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀(jì)90 年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項(xiàng)來自英國注冊會計(jì)師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50% 的財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)和超過80% 的財(cái)富100 強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！比蚪?jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC 預(yù)測，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時代的財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供助益。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI 考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。此時，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運(yùn)營成本。首先，運(yùn)營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運(yùn)營中的問題，并及時上報(bào)研究解決。其次，對財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財(cái)務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷ω?cái)務(wù)活動發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財(cái)務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10 萬TB 級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評估和績效評價制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財(cái)務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財(cái)務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 蔣旻. 對企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

與此同時，在移動互聯(lián)和云計(jì)算背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實(shí)現(xiàn)隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務(wù)注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）。十年來，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要“工具”。

伴隨云計(jì)算的興起，共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財(cái)務(wù)云服務(wù)轉(zhuǎn)變。

實(shí)際上，中興通訊共享服務(wù)中心的建立是在對財(cái)務(wù)管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：無線、有線、業(yè)務(wù)和終端，共服務(wù)140個國家和地區(qū)多家運(yùn)營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機(jī)構(gòu)，是為數(shù)不多的以中國為總部的跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球的所有角落。全球有15個研發(fā)中心實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的協(xié)同，且從事的研發(fā)工作都與財(cái)務(wù)工作非常有關(guān)系。

復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系讓傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系面臨重重挑戰(zhàn)：

1.組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員急劇增長，但與人員增加相對應(yīng)的不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下、財(cái)務(wù)運(yùn)營成本不斷增加。

2.隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機(jī)構(gòu)的增加，每個業(yè)務(wù)單位都需要處理費(fèi)用審核、付款、會計(jì)憑證管理、預(yù)算管控等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。

3.隨著公司分支機(jī)構(gòu)的增加，各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機(jī)構(gòu)可能因信息的層層傳遞對政策產(chǎn)生誤讀，或者對同類業(yè)務(wù)采用不同的處理尺度。同時，由于異地監(jiān)管不便，產(chǎn)生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探索之路。

陣痛

“中興通訊現(xiàn)在覆蓋了140多個國家，14個區(qū)域，為全球電信運(yùn)營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當(dāng)然，中興通訊共享服務(wù)中心發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉(zhuǎn)變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。

中興通訊共享服務(wù)中心起初的發(fā)展選了一條激進(jìn)的道路。

激進(jìn)的好處在于，下定決心做共享服務(wù)以后，在人員集中的同時做業(yè)務(wù)重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機(jī)構(gòu)，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進(jìn)行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉(zhuǎn)變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務(wù)認(rèn)識不是很深，當(dāng)時有30%多的人員離開。作為共享服務(wù)中心的倡導(dǎo)者和組織者，中興通訊本來可以做得更好。“事后總結(jié)，我們認(rèn)為，共享服務(wù)中心對于所有實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人來說一定會經(jīng)歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續(xù)時間。”

也正是有了2005年的經(jīng)驗(yàn)，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩(wěn)的過渡。而且到西安以后，員工比較穩(wěn)定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復(fù)，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業(yè)到生活，到處充滿員工自發(fā)的創(chuàng)新。

效果

共享服務(wù)是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。共享服務(wù)中心存在于企業(yè)內(nèi)部,但卻屬于一個獨(dú)立經(jīng)營體,它專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù),卻又完全按照市場機(jī)制運(yùn)作。通過對企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合,可以提高企業(yè)的后臺服務(wù)效率;通過節(jié)約成本、削減開支,受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務(wù)中心建立初期節(jié)約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務(wù)中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務(wù)中心極具擴(kuò)展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)統(tǒng)一，稱為“云服務(wù)中心”，管理之本是相通的，中興通訊財(cái)務(wù)共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認(rèn)為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業(yè)能夠?qū)Ｐ牡貙I運(yùn)重心放在核心業(yè)務(wù)上。而且還加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化提供了支持平臺。與此同時，企業(yè)將變得更加靈活,更具備規(guī)模擴(kuò)張的潛力。

“十余年建立SSC的實(shí)踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化等5個方面的管理內(nèi)容?！?/p>

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標(biāo)是：在業(yè)務(wù)處理時效指標(biāo)上，報(bào)銷業(yè)務(wù)自單據(jù)達(dá)到可審核狀態(tài)，3個自然日內(nèi)報(bào)銷款匯入報(bào)銷人賬戶；在滿意度指標(biāo)上，滿意度需達(dá)到95%以上；在運(yùn)營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設(shè)備折舊等）；在業(yè)務(wù)處理質(zhì)量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目前的服務(wù)范圍主要包括以下6類業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如右圖），并在發(fā)展過程中持續(xù)接入新業(yè)務(wù)，予以標(biāo)準(zhǔn)化后逐步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

中興通訊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運(yùn)營管理體系，能夠使其管理手段實(shí)現(xiàn)多元化。使得共享中心的管理更加的有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化，原本復(fù)雜的事情被分解為一個個標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時，流程經(jīng)理可以在對客戶或業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上，迅速選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，組成新的服務(wù)流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。陳虎認(rèn)為，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定會不斷提升自身可持續(xù)發(fā)展的潛在能力。流程管理是對流程持續(xù)優(yōu)化的過程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)配備專業(yè)的流程管理人員，組織開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了很多具有中國特色的轉(zhuǎn)變，陳虎說，票據(jù)流程就是符合中國特點(diǎn)，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業(yè)在幫助中國企業(yè)做一些咨詢，但跟中國企業(yè)的管理要求還是有一些脫節(jié)的。因?yàn)?，它們很難理解中國復(fù)雜的票控程序和中國這么多對費(fèi)用報(bào)銷的要求。

更不可忽視的是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財(cái)務(wù)云服務(wù)，就是要搭建一個完整的信息系統(tǒng)平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財(cái)務(wù)處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內(nèi)部再專業(yè)化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質(zhì)量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業(yè)務(wù)流程的后臺服務(wù)公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨(dú)立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財(cái)務(wù)共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務(wù)，就像企業(yè)的貼心管家?！?陳虎說。

這一點(diǎn)也恰是中興通訊首席財(cái)務(wù)官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

關(guān)鍵詞：稅務(wù)會計(jì)師 價值創(chuàng)新 SSC 成果

稅務(wù)會計(jì)師（CTAC）是以國家現(xiàn)行稅收法律法規(guī)為依據(jù)，以貨幣計(jì)量為基本形式，運(yùn)用會計(jì)學(xué)的基本理論和核算方法，連續(xù)、系統(tǒng)、全面地對納稅人應(yīng)納稅款的形成、計(jì)算和繳納；即稅務(wù)活動所引起的資金運(yùn)動進(jìn)行核算和監(jiān)督，以及稅務(wù)統(tǒng)籌管理、稅務(wù)檢查、納稅籌劃等一系列與稅務(wù)相關(guān)的稅務(wù)工作，以保障國家利益和納稅人合法權(quán)益的一種企業(yè)稅務(wù)會計(jì)專職崗位和專業(yè)會計(jì)人才。

2008年，在全國中央企業(yè)財(cái)務(wù)工作會上，國資委主任李融榮明確指出，中央集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理，發(fā)揮集團(tuán)資源規(guī)模效應(yīng)、控制企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)分離管理職能和操作職能，實(shí)施有效益的財(cái)務(wù)管理體制變革。中國電信集團(tuán)公司根據(jù)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，制定在三年內(nèi)完成集團(tuán)范圍省級財(cái)務(wù)共享的總體部署。2008年完成了廣東、四川、青海三個省公司的省級財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的試點(diǎn)，2009年8月又在貴州、云南、寧夏、重慶、山東五省區(qū)進(jìn)行第一批擴(kuò)大試點(diǎn)，2010年中國電信集團(tuán)財(cái)務(wù)工作會提出全面加快推進(jìn)，北方統(tǒng)一模版，南方5-8個省全面實(shí)施省級財(cái)務(wù)集中。由此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（F-SSC，簡稱SSC）正式進(jìn)入中國電信財(cái)務(wù)管理的舞臺，稅務(wù)會計(jì)師或稅務(wù)會計(jì)人員以其獨(dú)特的區(qū)別于普通核算會計(jì)的管理職能在指導(dǎo)企業(yè)會計(jì)實(shí)務(wù)操作和提升企業(yè)價值管理方面的優(yōu)勢彰顯出重要作用與意義，并逐步走向舞臺的中央，成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最給力的崗位之一。

一、省SSC中稅務(wù)會計(jì)師重要作用與意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心英文解釋為Finance Shared Service Center （F-SSC，簡稱SSC）是國際上大型集團(tuán)公司通用的一種財(cái)務(wù)管理模式，近年來也在被國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)特別是央企所采用，它是將不同地域?qū)嶓w的會計(jì)業(yè)務(wù)集中到SSC來統(tǒng)一核算和支付，統(tǒng)一報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用SSC，90%的跨國公司正在實(shí)施SSC，共享服務(wù)模式得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注和認(rèn)可。SSC的建立，可以實(shí)現(xiàn)會計(jì)政策的集中管理與深入研究，并通過核算業(yè)務(wù)集中處理，實(shí)現(xiàn)會計(jì)政策執(zhí)行的一致性。通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，達(dá)到核算方法、流程、口徑的統(tǒng)一，崗位職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)操作規(guī)范的統(tǒng)一和信息透明，從而顯著降低企業(yè)日常事務(wù)的處理成本，提高效率，并支持企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

因此，中國電信集團(tuán)要求各省的財(cái)務(wù)共享中心必須設(shè)置稅務(wù)會計(jì)崗，通過組織工作經(jīng)驗(yàn)豐富具有初級職稱和本科或以上學(xué)歷的核算會計(jì)競聘上崗。以下根據(jù)所從事的電信行業(yè)具體談一談稅務(wù)會計(jì)崗即稅務(wù)會計(jì)師在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用與意義：

從組織結(jié)構(gòu)上設(shè)置上，確立稅務(wù)會計(jì)師在企業(yè)管理工作中的重要性。

改變過去兼職崗位編制設(shè)置，從崗位上細(xì)分將稅務(wù)會計(jì)從崗職上區(qū)別于一般核算人員，歸屬于企業(yè)最核心的財(cái)務(wù)信息披露部室總賬報(bào)告室，與報(bào)表會計(jì)、總賬會計(jì)同一序列，統(tǒng)籌全省的稅務(wù)管理工作。

稅務(wù)會計(jì)師在履職過程中，對企業(yè)價值提升與風(fēng)險(xiǎn)管控發(fā)揮了不可忽視的重要作用。

未成立SSC前，稅務(wù)性工作一般由核算會計(jì)兼任，各分支機(jī)構(gòu)人員的業(yè)務(wù)能力參差不齊，對其工作要求，也主要是指執(zhí)行公司財(cái)務(wù)會計(jì)制度和國家財(cái)政稅務(wù)政策做好相關(guān)稅金的交納，配合稅務(wù)部門檢查等一些相對簡單的工作事項(xiàng)。

成立SSC后，分支機(jī)構(gòu)的核算管理職能集中并上移，稅務(wù)會計(jì)崗承擔(dān)更多重要的管理性事務(wù)與延伸性的工作并通過稅務(wù)會計(jì)師來完成，重要成效有：

負(fù)責(zé)制定全省的稅務(wù)會計(jì)相關(guān)制度和省的稅金核算業(yè)務(wù)的總體管理流程。SSC成立后，全省的稅務(wù)核算格局已被打破，通過SSC這一渠道集中支付全省分支機(jī)構(gòu)發(fā)生的各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，勢必改變以往的業(yè)務(wù)模式。稅務(wù)會計(jì)師依照相關(guān)規(guī)定，建立新的集中財(cái)務(wù)核算管理模式下的稅務(wù)會計(jì)制度與業(yè)務(wù)流程。

負(fù)責(zé)全省的稅務(wù)政策的執(zhí)行。財(cái)務(wù)集中核算管理后，稅務(wù)會計(jì)崗人員可以根據(jù)會計(jì)核算資料，隨時了解本企業(yè)履行納稅義務(wù)的情況，并可從中對未按規(guī)定計(jì)算繳納稅款的問題提出異議，并敦促相關(guān)分支機(jī)構(gòu)整改，以正確履行納稅義務(wù)。并通過聚攏全省的稅務(wù)核算業(yè)務(wù)專家成立“稅務(wù)政策研究小組”，在有效控制、防范企業(yè)的納稅風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)督合法履行稅務(wù)義務(wù)，有效執(zhí)行稅務(wù)政策和創(chuàng)新工作中起到積極的推動作用。

參與公司產(chǎn)品定價的相關(guān)稅務(wù)籌劃。參與企業(yè)產(chǎn)品定價的稅務(wù)籌劃，是稅務(wù)會計(jì)師發(fā)揮主觀能力性運(yùn)用專化知識，在增強(qiáng)企涉稅處理和應(yīng)變能力，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力，維護(hù)企業(yè)利益方面的又一項(xiàng)亮點(diǎn)核心工作，也是電信企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中對稅務(wù)會計(jì)師提出的新要求。稅務(wù)會計(jì)師在參與企業(yè)的經(jīng)營活動中，通過充分的準(zhǔn)備，合理籌劃，使企業(yè)稅負(fù)時間和金額安排實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，能提升企業(yè)的核心競爭力。

二、結(jié)論

總而言之，稅務(wù)會計(jì)師在緊緊圍繞中國電信的聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略和差異化發(fā)展策略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為核心，實(shí)施積極的稅務(wù)策略，深化稅務(wù)管理創(chuàng)新，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，不斷提升稅務(wù)管理的戰(zhàn)略性支撐服務(wù)能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]《關(guān)于開展涉稅綜合服務(wù)和認(rèn)證業(yè)務(wù)的批復(fù)》國家稅務(wù)總局 2003

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

 

―、扁平化管理模式內(nèi)涵

 

扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達(dá)到集團(tuán)的生產(chǎn)與管理高效發(fā)展的目的，使集團(tuán)可以很快的制定出一套適合本集團(tuán)管理的策略，能夠迅速的傳播到各個企業(yè)和各個部門;企業(yè)實(shí)行人員精簡，以優(yōu)化企業(yè)管理模式規(guī)范組織結(jié)構(gòu)。扁平化管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是企業(yè)各個部門逐層對決策命令的傳達(dá)，這樣可以大大的減少不必要的后續(xù)服務(wù)工作，進(jìn)而縮短指令的傳遞時間，從而提高經(jīng)營效率并且降低運(yùn)營成本。扁平化管理最大的任務(wù)就是減少組織管理層級，用最短的時間實(shí)現(xiàn)高效率的決策傳送，提高企業(yè)的運(yùn)營效率并且降低資本。

 

二、企業(yè)扁平化財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

 

(一)基層會計(jì)職權(quán)弱化。對資金實(shí)行集中化管理勢必會造成一些不足，因?yàn)榛鶎訒?jì)監(jiān)督功能的減弱，所以使得經(jīng)營者的本位觀念受到會計(jì)行為的約束，進(jìn)而對集團(tuán)內(nèi)的資金運(yùn)行產(chǎn)生影響，由于企業(yè)構(gòu)造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發(fā)出企業(yè)本身的潛力。其一，效益差的下級企業(yè)別說是盈利可能連員工的工資按時發(fā)放都不能保證;其二，效益好的企業(yè)不會合理利用資金。

 

(二)缺乏扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。(1)會計(jì)信息程序運(yùn)行速度較慢。目前存在的可供利用的網(wǎng)絡(luò)有限，所以信息的傳播速度相對緩慢，并且信息數(shù)據(jù)缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報(bào)賬方法較單一，無形中增大了財(cái)務(wù)扁平管理的資金消耗，和扁平化財(cái)務(wù)管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統(tǒng)一規(guī)范的會計(jì)流程，企業(yè)內(nèi)部的會計(jì)工作人員的基礎(chǔ)知識不盡相同。此外，還有一些企業(yè)沒有合理的核算存貨數(shù)量以及存貨轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用等問題，對企業(yè)的運(yùn)行效率產(chǎn)生了很大的影響。

 

(三)會計(jì)環(huán)境的制約。報(bào)賬制度的運(yùn)行會扭轉(zhuǎn)會計(jì)矛盾，把原來的經(jīng)營管理者與財(cái)務(wù)人員的矛盾轉(zhuǎn)換成與上級主管部門之間的矛盾。對外，管理者的財(cái)務(wù)管理權(quán)利被上級報(bào)賬單位所取代，這樣務(wù)必會使相關(guān)部門產(chǎn)生不滿，影響會計(jì)事物的解決;對內(nèi)，也就是說從內(nèi)部環(huán)境上，派駐會計(jì)的專業(yè)定位產(chǎn)生變化，很容易進(jìn)入一個無所適從的環(huán)境中。主要有以下幾方面的原因:①監(jiān)督力度不夠。企業(yè)的利益關(guān)系到個人的收入，所以會計(jì)常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會計(jì)工作的獨(dú)立性。②監(jiān)督程度不夠。派駐會計(jì)身份不明確，而且工作量很大，進(jìn)行工作時沒有有力的保護(hù)。所以會計(jì)工作很難順利進(jìn)行。

 

三、企業(yè)扁平化財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)與建議

 

(一)改進(jìn)企業(yè)扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業(yè)的固有資產(chǎn)依據(jù)：總部所有、兩級分管、逐級運(yùn)用的規(guī)則實(shí)行體制。而且為了進(jìn)一步增加財(cái)務(wù)集中監(jiān)管的范圍。第一，在固有資產(chǎn)集中管理的時候，可以預(yù)先對財(cái)務(wù)進(jìn)行核算，綜合評定財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，調(diào)節(jié)非主要財(cái)力任務(wù)，不僅可以很大程度的增加工作進(jìn)度又能節(jié)約資源;第二，總部并結(jié)合執(zhí)行部門統(tǒng)一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動資產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理息息相關(guān)，根據(jù)企業(yè)本身的財(cái)務(wù)管理模式，減弱中下層的管理力度，增強(qiáng)總部與上級管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應(yīng)收賬目應(yīng)主要有上級和總部管理，派專門的職工月月進(jìn)行賬目核對、結(jié)算。單位實(shí)施會計(jì)派駐制，所有的付款證據(jù)都由派駐會計(jì)制訂統(tǒng)一憑證，所有項(xiàng)目開銷的初始憑證一定要經(jīng)由派駐的專門負(fù)貴人員審核并且簽字確認(rèn)后才可以報(bào)銷。

 

(二)建立扁平化管理中財(cái)務(wù)共享機(jī)制。以往的企業(yè)層次較多，決策體系在實(shí)行了扁平化模式后由原先的不靈活轉(zhuǎn)變成高效率的企業(yè)運(yùn)營。而且，引進(jìn)了很多服務(wù)類型，比如共享服務(wù)，在啟動后跨國公司可以增強(qiáng)管理企業(yè)內(nèi)部的資金，從而降低成本提高經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業(yè)內(nèi)部負(fù)貴財(cái)務(wù)共享中心的職工必須結(jié)合有關(guān)的實(shí)行策略來建設(shè)此項(xiàng)目。在此過程中需要注意進(jìn)度的把握和成本的控制。在建設(shè)項(xiàng)目的時候除了控制質(zhì)量外還應(yīng)注意成本和進(jìn)度。第二，應(yīng)用全面化的方法。迅速的建立起財(cái)務(wù)共享中心，并讓企業(yè)中的每個員工應(yīng)用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業(yè)可以先在其分公司或者下屬部門預(yù)先實(shí)行，等完整的共享中心完工之后再在整個企業(yè)推廣使用。

 

(三)促進(jìn)扁平化管理模式的會計(jì)核算運(yùn)用。一個企業(yè)除了盈利以外其形象也至關(guān)重要，所以企業(yè)內(nèi)部的各個員工之間的盈利差額不宜過大，要不然會損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說，合理的會計(jì)運(yùn)行體系對于企業(yè)的盈利水平調(diào)控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強(qiáng)會計(jì)人員的相互交流與連續(xù)，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理的辦法促進(jìn)會計(jì)人員提升自我素養(yǎng)以及對于工作的貴任感，打破了傳統(tǒng)的個體服務(wù)理念，注重整體利益的發(fā)展。結(jié)合企業(yè)的整體財(cái)務(wù)水平合理有效的分配公司利潤，從根本上降低企業(yè)成本。比如:針對內(nèi)部交易系統(tǒng)，派駐會計(jì)人員不僅增強(qiáng)了相互交流的范圍而且擴(kuò)大了貴任寬度，所以就能根據(jù)集團(tuán)本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內(nèi)部價格體系，合理分配納稅在盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的比例。

 

(四)強(qiáng)化扁平化管理模式的預(yù)算控制。集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算是以各個企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，并把長、短期，整體個體利益整合而成?？v觀整個預(yù)算程序，其掌控成效如何最根本的是會計(jì)的行為，也就是說會計(jì)人員提供的財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與否決定了控制程序的效率;能否及時的總結(jié)個體與整體的收益水平，并準(zhǔn)確的拿出調(diào)節(jié)方法;是否合理的發(fā)揮會計(jì)監(jiān)督工作，合理有效地執(zhí)行集團(tuán)分和總的預(yù)算掌控，以減少經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)。扁平化管理的實(shí)施，主要是從這一主要方面進(jìn)行補(bǔ)充，逐步對各個集團(tuán)的企業(yè)管理義務(wù)權(quán)限等工作進(jìn)行完善，確定會計(jì)人員的雙重身份和職能，增強(qiáng)會計(jì)人員對于工作的貴任感，培養(yǎng)會計(jì)人員一方面執(zhí)行理財(cái)戰(zhàn)略部署，限制掌控各個企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，另一方面掌握所服務(wù)企業(yè)的個體利潤和自身的發(fā)展空間，衡量總體預(yù)算和個體預(yù)算之間的利弊關(guān)系，尋找出一種平衡并且互補(bǔ)的戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最大利潤化。

 

四、結(jié)語

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

醫(yī)院精細(xì)化管理的內(nèi)涵和本質(zhì)

精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，通過運(yùn)用管理方法和程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的手段將工作各環(huán)節(jié)做到精確化、科學(xué)化，從整體上提高組織的執(zhí)行力和效率。醫(yī)院要推行精細(xì)化管理，必須從更深的層面加強(qiáng)對精細(xì)化管理的理解和認(rèn)識：

首先，它是一種意識。即人們在日常工作中，應(yīng)當(dāng)精益求精，一絲不茍，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，追求完美。管理層要樹立精細(xì)意識，把每件事都做精、做細(xì)、做好，在精細(xì)中體現(xiàn)人生的價值，在精細(xì)中展示管理水準(zhǔn)。

其次，精細(xì)作為一種理念，體現(xiàn)在做事過程之中。精細(xì)無止境，只有持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新，精細(xì)化管理的作用才能充分體現(xiàn)。

第三，它是一種工作方法。精細(xì)化管理體現(xiàn)在具體工作之中，依靠科學(xué)地、規(guī)范地解決問題的方法，比如目標(biāo)管理、流程再造、精細(xì)作業(yè)等。

醫(yī)院精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)的主要途徑

要使管理更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，必須樹立“精細(xì)”管理理念。醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、經(jīng)濟(jì)管理都必須實(shí)施精細(xì)化管理。以我院近兩年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為例：

1. 注重流程化管理，是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的前提條件

醫(yī)院實(shí)施精細(xì)管理首先要重視流程化管理，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，簡化服務(wù)環(huán)節(jié)，提高服務(wù)滿意度，縮短服務(wù)流程循環(huán)周期，減少病人等待時間，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院的綜合效益。陜西省婦幼保健院總面積不足十畝，開設(shè)床位330張。近幾年來，醫(yī)院門診量逐年攀升，2009、2010年醫(yī)院門診量分別為52萬、56萬，雖每樓層已設(shè)有多功能、“一站式”服務(wù)收費(fèi)窗口，但門診大廳依舊還是人滿為患。為響應(yīng)衛(wèi)生部號召、緩解病人“看病難”問題，2010年我院率先在陜西省廳直屬醫(yī)院實(shí)施了“門診就診一卡通”系統(tǒng)。即來院首診患者只要辦理帶儲值功能的“就診卡”，以后的診療過程就可實(shí)現(xiàn)實(shí)時“交費(fèi)”。免去了多次往返收費(fèi)處的煩惱。初步統(tǒng)計(jì)，按每患者平均繳費(fèi)3次（掛號、檢查、取藥）測算，患者就診時間可縮短47%。流程優(yōu)化后，既方便患者又使門診的人員流動現(xiàn)對減少；同年，我院又在門診大廳增設(shè)兩臺自助辦卡充值掛號機(jī)，2012年計(jì)劃每樓層安裝自助機(jī)，多渠道方便患者、緩解樓層擁堵矛盾。

2010年11月，實(shí)驗(yàn)中心合理安排科室工作，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下盡力縮短各項(xiàng)檢查的預(yù)約和出具報(bào)告時間，同時增設(shè)兩臺自助檢驗(yàn)報(bào)告打印機(jī)，緩解了人工窗口的排隊(duì)取單現(xiàn)象。在我院管理層不斷換位思考下，圍繞病人需要，從精細(xì)化角度出發(fā)，借助先進(jìn)的電子信息設(shè)備，不斷優(yōu)化服務(wù)流程、逐步改善醫(yī)療服務(wù)的硬環(huán)境。

2. 搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺，是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有效手段

精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)量化管理。多年以來，醫(yī)院信息化建設(shè)強(qiáng)調(diào)的“以患者為中心”的“前臺”HIS系統(tǒng)建設(shè)，已經(jīng)取得一定成效，但作為“以經(jīng)濟(jì)管理為核心”的醫(yī)院運(yùn)營管理“后臺”系統(tǒng)尚未達(dá)到理想狀態(tài)。近兩年來，我院為信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入大量資金，改擴(kuò)建機(jī)房、安裝新軟件，實(shí)施醫(yī)生工作站和LIS、PACS系統(tǒng)，目前正在調(diào)研、籌備中的無線工作站、移動護(hù)理也即將進(jìn)入招標(biāo)階段。今年還計(jì)劃全面完成臨床路徑、實(shí)現(xiàn)單病種管理；計(jì)劃中的醫(yī)生診室工作數(shù)量統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，主要統(tǒng)計(jì)醫(yī)生工作量、手術(shù)次數(shù)以及檢查科室所完成的工作量，強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)工作后，將調(diào)動每個職工的積極性，同時也為院綜合考評提供了依據(jù)，使我院精細(xì)化管理呈現(xiàn)出了新的亮點(diǎn)。

去年末，為配合今年實(shí)施的新醫(yī)院會計(jì)制度，經(jīng)多方調(diào)研、咨詢，我們通過陜西省財(cái)政廳政府采購中心，實(shí)施招標(biāo)了以經(jīng)濟(jì)管理為主線的醫(yī)院運(yùn)營管理信息系統(tǒng)HRP，以幫助醫(yī)院管理者利用現(xiàn)代創(chuàng)新管理工具迎接新時期的挑戰(zhàn)。

3. 細(xì)化財(cái)務(wù)管理，是推進(jìn)精細(xì)化管理工作的重中之重

在精細(xì)化管理中，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的水平，直接影響到醫(yī)院的整體決策和未來發(fā)展。精細(xì)化財(cái)務(wù)管理涉及到幾乎所有的財(cái)務(wù)活動，全面客觀地反映單位的財(cái)務(wù)狀況，有相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度能保證財(cái)務(wù)活動的順利進(jìn)行，同時對賬簿設(shè)置、財(cái)務(wù)人員具有相應(yīng)的專業(yè)技能及人員配備等重要環(huán)節(jié)給予特別關(guān)注。精細(xì)化財(cái)務(wù)管理還是一個非常嚴(yán)密的信息系統(tǒng)，內(nèi)容涉及廣泛，從會計(jì)核算到內(nèi)部控制、績效考核等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會使整個管理工作出現(xiàn)偏離。要做好這些工作，只有將管理量化，借助數(shù)據(jù)化和信息化才能確保管理的科學(xué)性。精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容有：

財(cái)務(wù)規(guī)章制度精細(xì)化。通過財(cái)務(wù)制度精細(xì)化使財(cái)務(wù)管理工作有章可循、有據(jù)可查、責(zé)任到人，使財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)一步制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，為醫(yī)院規(guī)范管理提供有力的制度保障。

財(cái)務(wù)管理內(nèi)容精細(xì)化。預(yù)算的編制、執(zhí)行精細(xì)化；收支核算、成本核算、財(cái)產(chǎn)管理等內(nèi)容，建立起集中的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理體系以及科學(xué)合理的財(cái)務(wù)核算流程，要求財(cái)務(wù)管理從記賬核算型職能向經(jīng)營管理型職能轉(zhuǎn)變；由事后的靜態(tài)核算向事前預(yù)測、事中控制、事后核算的領(lǐng)域轉(zhuǎn)變；由被動服務(wù)向主動服務(wù)的工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變。

建立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息共享系統(tǒng)

目前，隨著電子商務(wù)與醫(yī)藥專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)(ERP)正在成為醫(yī)院數(shù)字化建設(shè)的構(gòu)成部分，醫(yī)院按照衛(wèi)生部《醫(yī)院信息系統(tǒng)基本功能規(guī)范》的要求，建立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息共享系統(tǒng)，與醫(yī)院各種收費(fèi)以及藥品藥庫管理信息系統(tǒng)和OA等互聯(lián)互通、無縫對接，實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)行。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不能獨(dú)立于其他系統(tǒng)，不能在醫(yī)院內(nèi)形成一個信息孤島，這樣會缺乏會計(jì)數(shù)據(jù)的實(shí)時性、一致性和系統(tǒng)性。因此，醫(yī)院財(cái)務(wù)信息化建設(shè)必須建立財(cái)務(wù)管理信息共享系統(tǒng)，做到“數(shù)出一門，信息共享”。引入信息化管理之后，財(cái)務(wù)人員從繁雜的核算中解放出來，將更多的精力投入到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析中，使財(cái)務(wù)管理水平得到改善和提高。

財(cái)務(wù)精細(xì)化管理存在的問題

1. 既懂計(jì)算機(jī)又懂會計(jì)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才欠缺

會計(jì)信息化運(yùn)行好，必須要有一套較好的、較系統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件，更重要的是需要有專業(yè)化的復(fù)合型人才（專業(yè)化的系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)維護(hù)人員、系統(tǒng)操作人員）。目前大多數(shù)醫(yī)院的會計(jì)人員只是接受了簡單的會計(jì)電算化培訓(xùn)， 在后續(xù)教育培訓(xùn)中，涉及到計(jì)算機(jī)與會計(jì)結(jié)合運(yùn)用、會計(jì)軟件操作的課程又很少，使得財(cái)務(wù)人員的會計(jì)電算化水平普遍較低，難以適應(yīng)工作需求。

2. 會計(jì)信息孤島現(xiàn)象較為嚴(yán)重

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

當(dāng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展到一定的程度時，企業(yè)集團(tuán)公司這種企業(yè)組織形式的出現(xiàn)就是一種必然趨勢。就企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作而言，其主體所呈現(xiàn)出來的是一種多層級的復(fù)合管理模式，具有戰(zhàn)略統(tǒng)合性的管理目標(biāo)，而且其管理的對象與方式也是十分全面且豐富多層次的。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

1.管理方式科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性有待提升

企業(yè)集團(tuán)公司中，子公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理是由總公司直接委派或任命的，這樣子公司的財(cái)務(wù)就可以由集團(tuán)公司總部進(jìn)行管理和控制。對于集團(tuán)總公司而言，這種集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式是必要的和可行的，但是子公司與集團(tuán)總公司之間是一種委托關(guān)系或是關(guān)系，那么子公司本身是具有獨(dú)立法人的，這樣問題為集團(tuán)總部委派的財(cái)務(wù)經(jīng)理的地位就顯得有點(diǎn)尷尬。面對集團(tuán)總公司的利益與子公司的利益之間的權(quán)衡，財(cái)務(wù)經(jīng)理很難將這兩者維系在一個平衡狀態(tài)之中，那么財(cái)務(wù)管理與控制的作用就無法得到真正的體現(xiàn)與發(fā)揮。

2.管理機(jī)構(gòu)設(shè)置有待完善

企業(yè)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上也缺乏科學(xué)性與規(guī)范性，有待進(jìn)一步完善。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部，并沒有嚴(yán)格地將財(cái)務(wù)職能與會計(jì)職能進(jìn)行區(qū)分，這樣的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)對于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理人員來說，并沒有具體的工作崗位區(qū)分，所以集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理人員在工作時就無法與會計(jì)人員進(jìn)行合理的身分定位，工作錯位現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，不僅使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理得到應(yīng)見的成效，同時也使集團(tuán)公司的市場競爭力逐漸減弱，更有甚者還為公司內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)犯罪提供了條件。

3.資金運(yùn)轉(zhuǎn)管理效率有待提高

集團(tuán)公司的資金運(yùn)動管理是公司財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，因此對于資金籌集工作的科學(xué)管理對于整個集團(tuán)公司都是十分重要的工作。實(shí)際上，對于集團(tuán)公司而言，資金的籌集費(fèi)用與成本過高，使得資金在使用時方向并不十分準(zhǔn)確，因此降低了整個集團(tuán)公司的資金周轉(zhuǎn)率。集團(tuán)公司的發(fā)展勢頭越來越強(qiáng)勁，而這種效率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)影響了公司發(fā)展。例如嚴(yán)重的資金短缺以及暫時性的大量資金閑置等極端情況時而發(fā)生，使得集團(tuán)公司的資金管理工作更加困難。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)化

1.集中管理與授權(quán)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理模式

對于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理工作與經(jīng)濟(jì)效益具有直接的關(guān)系。因此，如果一個集團(tuán)公司的子公司較多，那么財(cái)務(wù)工作的重要性就更加明顯。所以，在對這種集團(tuán)公司的管理上，可以通過“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營”的財(cái)務(wù)管理模式，使集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措以及集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實(shí)現(xiàn)。在對公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理過程中，首先就要將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念融入到整個公司的財(cái)務(wù)管理過程中，使整個集團(tuán)公司的內(nèi)部都能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)的滲透式管理模式，上下不同層次都能得以實(shí)現(xiàn)。在具體的執(zhí)行過程中，整個政策的制定與監(jiān)督工作都由集團(tuán)公司全權(quán)負(fù)責(zé)，對于人事任免等重要環(huán)節(jié)要具有直接的權(quán)力。

2.建立總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心

對于企業(yè)集團(tuán)公司而言，總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心的建立也是十分重要的。作為企業(yè)集團(tuán)公司，要想使自身的財(cái)務(wù)管理模式更加完善，就要對自身的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行不斷優(yōu)化，第一步可以從監(jiān)控與服務(wù)方面開始。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對于自身的總部公司的職能應(yīng)該進(jìn)行重新構(gòu)建，通過戰(zhàn)略性管控中心的建立，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對于公司財(cái)務(wù)的規(guī)范與統(tǒng)一管理，同時實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，這對公司而言是具有全局性意義的。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式上，應(yīng)當(dāng)通過集中運(yùn)作的模式，使得國有資產(chǎn)以及相關(guān)收益權(quán)的歸屬問題能夠得到有效的統(tǒng)一監(jiān)管。這不但是對集團(tuán)資金使用管理的一次優(yōu)化，同時也能提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)作效率，使公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃以及審計(jì)工作都能得到加強(qiáng)。所以在上述“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的財(cái)務(wù)管理模式中，集團(tuán)的子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定并向總部報(bào)批，然后統(tǒng)一由集團(tuán)公司來對子公司的管理目標(biāo)進(jìn)行制定，通過資源的優(yōu)化配置來使其保持一種相互的協(xié)調(diào)性，使得整個企業(yè)集團(tuán)公司的利益都能夠得到保障。

3.增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力

對于企業(yè)集團(tuán)公司來說，增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力也是十分重要的。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)公司對子公司的投資回報(bào)進(jìn)行管控的過程中，子公司所創(chuàng)造的價值對于整個集團(tuán)公司而言都是十分重要的，所以子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于總公司。所以企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定時，應(yīng)將價值管理的理念引入其中，使得公司的總體目標(biāo)、分析技巧以及管理程序能夠相互協(xié)調(diào)，從而能夠多層面的使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量得到提高。另外，集團(tuán)公司在強(qiáng)化自身控制力上，還可以使子公司作為成本和利潤的經(jīng)營中心，從而集團(tuán)公司能夠根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心成效范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；管理會計(jì)；信息化；實(shí)施策略

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)體制的完善，我國在會計(jì)改革方面已經(jīng)取得了顯著的成效，但是在管理會計(jì)發(fā)展方面還比較落后。要想促進(jìn)管理會計(jì)功能的有效發(fā)揮，需要充分應(yīng)用信息化這一技術(shù)。

一、財(cái)務(wù)共享環(huán)境下管理會計(jì)信息化實(shí)施的作用

（一）有利于管理會計(jì)信息化的深化改革

企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中應(yīng)用信息化的會計(jì)管理，一方面有利于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理成本的降低，另一方面還能夠加強(qiáng)企業(yè)管理會計(jì)的信息化建設(shè)。在財(cái)務(wù)共享環(huán)境下實(shí)施管理會計(jì)信息化，對企業(yè)會計(jì)工作人員的結(jié)構(gòu)、工作流程等各方面都會產(chǎn)生影響，企業(yè)在數(shù)據(jù)采集、財(cái)務(wù)管理以及管理決策等方面都會用到信息化的管理會計(jì)，在實(shí)施管理會計(jì)信息化的過程中，企業(yè)自身也會不斷深化改革，從而促進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享環(huán)境下信息化管理會計(jì)的全面發(fā)展。

（二）有利于提升會計(jì)人員的工作效率

與傳統(tǒng)的企業(yè)會計(jì)工作相比較，財(cái)務(wù)共享環(huán)境下管理會計(jì)信息化的實(shí)現(xiàn)能夠減少錯誤信息的錄入，還能夠提升會計(jì)信息的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量，增強(qiáng)會計(jì)工作人員的整體工作效率和工作水平，從而推動企業(yè)管理會計(jì)工作的持續(xù)發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)共享環(huán)境下管理會計(jì)信息化實(shí)施策略

（一）在管理會計(jì)中應(yīng)用大數(shù)據(jù)理念

信息化的發(fā)展促進(jìn)了大數(shù)據(jù)的實(shí)現(xiàn)，給會計(jì)人員帶來機(jī)遇的同時也帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，大數(shù)據(jù)在財(cái)務(wù)變革尤其是管理會計(jì)中發(fā)揮著重要的作用。在企業(yè)會計(jì)管理中，通常會遇到票據(jù)真假無法辨識，員工真實(shí)出差的時間無法掌控等問題，在大數(shù)據(jù)的輔助下，企業(yè)管理人員能夠借助票據(jù)信息來判斷財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。此外，以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理會計(jì)可以為企業(yè)決策提供精確的信息，將大數(shù)據(jù)理念運(yùn)用到管理會計(jì)中，有利于企業(yè)正確預(yù)測經(jīng)濟(jì)活動，從而起到控制經(jīng)濟(jì)活動的目的。我國的會計(jì)行業(yè)中，除了對一些雜亂無章的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集之外，還需要篩選相關(guān)數(shù)據(jù)，并且確定不同數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，因此，財(cái)務(wù)人員需要全面了解各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和要素之間的關(guān)聯(lián)性，在企業(yè)管理、業(yè)務(wù)以及內(nèi)控等數(shù)據(jù)之間建立一種聯(lián)系，然后通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)源的處理，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量的管理，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)管理的對接，為管理會計(jì)信息化的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）全面保障會計(jì)信息的安全性

在財(cái)務(wù)共享環(huán)境下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理會計(jì)信息化的前提是借助先進(jìn)的信息化技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部績效體系的全面管理，做好企業(yè)的成本控制以及各項(xiàng)預(yù)算工作，在獲取企業(yè)會計(jì)信息大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，提高管理會計(jì)信息化的效率，最終增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在財(cái)務(wù)共享環(huán)境下企業(yè)管理會計(jì)中使用的數(shù)據(jù)會儲存在電子媒介當(dāng)中，為了增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享環(huán)境下管理會計(jì)信息化的實(shí)施效果，就必須增強(qiáng)管理會計(jì)數(shù)據(jù)信息的安全性和可靠性。

為了增強(qiáng)企業(yè)會計(jì)信息的安全性，首先應(yīng)該設(shè)置管理會計(jì)數(shù)據(jù)信息的訪問權(quán)限，其次，應(yīng)該加大對管理會計(jì)信息使用人員的全面管理，一些數(shù)據(jù)可以進(jìn)行全范圍的共享，但是關(guān)系到企業(yè)機(jī)密的信息，則需要設(shè)置訪問權(quán)限，通過對使用信息的安全性進(jìn)行管理，以此降低信息安全事故的發(fā)生。最后，企業(yè)應(yīng)該注意相關(guān)軟件的及時更新，尤其是網(wǎng)絡(luò)通訊以及會計(jì)管理系統(tǒng)軟件，做好軟件升級處理，加強(qiáng)相關(guān)硬件設(shè)備的維護(hù)和管理，從軟硬件設(shè)備方面加強(qiáng)企業(yè)數(shù)據(jù)信息的安全性，為企業(yè)的數(shù)據(jù)管理工作提供基礎(chǔ)保障。

（三）建立健全管理會計(jì)信息化人才隊(duì)伍

當(dāng)前我國的會計(jì)人才隊(duì)伍面臨結(jié)構(gòu)失衡問題，大多數(shù)會計(jì)人員都是傳統(tǒng)的核算型會計(jì)人才，真正可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的會計(jì)人員數(shù)量相對較少。企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式之后，財(cái)務(wù)會計(jì)人員的工作職能面臨著轉(zhuǎn)型變化，從核算會計(jì)到管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，未來的企業(yè)發(fā)展中對核算型會計(jì)人才的需求量將會減少，而對高端管理會計(jì)人員的需求量將會增加。要想有效應(yīng)對市場對會計(jì)人員需求出現(xiàn)的這一變化，必須加強(qiáng)管理會計(jì)信息化人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新。在企業(yè)管理會計(jì)人才培養(yǎng)中，注重于國內(nèi)外會計(jì)行業(yè)協(xié)會之間的合作，構(gòu)建多維度的人才保障體系，加強(qiáng)管理會計(jì)專業(yè)人員信息技術(shù)的培養(yǎng)，增強(qiáng)他們的信息化水平，從而推動管理會計(jì)信息化系統(tǒng)的維護(hù)和應(yīng)用，有效推動企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享環(huán)境下管理會計(jì)信息化的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要手段，將管理會計(jì)信息化同財(cái)務(wù)共享服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，不僅順應(yīng)了管理會計(jì)的發(fā)展趨勢，同時也能夠拓寬會計(jì)信息化理論基礎(chǔ)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想取得良好的發(fā)展，就需要建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時加強(qiáng)整合管理會計(jì)信息，將大數(shù)據(jù)理念應(yīng)用到管理會計(jì)當(dāng)中，還應(yīng)該加強(qiáng)會計(jì)信息的安全管理，通過權(quán)限設(shè)置增強(qiáng)會計(jì)信息的安全性。企業(yè)管理會計(jì)信息化人才作為會計(jì)信息化實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，需要加強(qiáng)信息化人才的培養(yǎng)，提高管理會計(jì)人員的信息化水平，同時構(gòu)建多維度的人才保障體系，為企業(yè)的信息化系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障。通過一系列措施，有利于降低企業(yè)的管理成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的實(shí)現(xiàn)。

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