財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

摘要 本文通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)背景和專業(yè)背景的分析，提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)管理體系的必然趨勢(shì)。同時(shí)就財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立提出了規(guī)劃階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施/遷移階段、過度階段和運(yùn)營(yíng)階段共五個(gè)詳細(xì)步驟

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 趨勢(shì) 實(shí)施步驟

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)，在華的跨國(guó)企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心（Share Service Center，簡(jiǎn)稱SSC）。有預(yù)測(cè)顯示，到2010年，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)將有90%的公司建立共享服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必然趨勢(shì)

趨勢(shì)背景：全球財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

從財(cái)務(wù)面臨的業(yè)務(wù)環(huán)境來看，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式也在不斷發(fā)生著變化，不僅規(guī)?；瘞砭W(wǎng)點(diǎn)的快速擴(kuò)張，同時(shí)也在逐步增強(qiáng)客戶的體驗(yàn)。從企業(yè)內(nèi)部需求來看，財(cái)務(wù)職能正在從事務(wù)處理向決策支持轉(zhuǎn)型，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力也在日益提升。

專業(yè)背景：財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的重要意義

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然趨勢(shì)。從職能上看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作主要是賬務(wù)處理，對(duì)它的要求是真實(shí)客觀地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，并符合各項(xiàng)規(guī)章制度的要求；管理會(huì)計(jì)主要涉及企業(yè)理財(cái)，即為資金的籌措和運(yùn)用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離成為可能。更多財(cái)務(wù)人員的精力會(huì)集中在財(cái)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造，財(cái)務(wù)在公司管控、戰(zhàn)略計(jì)劃、決策制定的各個(gè)層次強(qiáng)有力的影響。

規(guī)劃并推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)作為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要組成部分，將為企業(yè)實(shí)現(xiàn)決策支持型財(cái)務(wù)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施步驟

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功實(shí)施需要通過對(duì)財(cái)務(wù)組織、流程和信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)等各層面進(jìn)行嚴(yán)格的分析和梳理來實(shí)現(xiàn)，根據(jù)推進(jìn)的時(shí)間進(jìn)程來看，大致可以分為五個(gè)步驟：規(guī)劃階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施/遷移階段、過度階段和運(yùn)營(yíng)階段

規(guī)劃階段

與公司整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的舉措相協(xié)調(diào)，根據(jù)各項(xiàng)舉措的優(yōu)先級(jí)，來制定FSSC未來3-5年的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)的路徑，并取得公司最高層的認(rèn)同和審批，然后結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)、最佳實(shí)踐來制定目標(biāo)模式和過度模式。

地址的選擇是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在選址問題上，可結(jié)合企業(yè)自身的情況。人力、物業(yè)成本一定是應(yīng)該優(yōu)先考慮的因素，管理和交通費(fèi)用等也需要重點(diǎn)考量。若企業(yè)總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優(yōu)先考慮設(shè)在總部，畢竟在人力和物業(yè)成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個(gè)交通方便、有政策優(yōu)惠、人力資源豐富、便于自身業(yè)務(wù)拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項(xiàng)目組成員需要將幾個(gè)備選地點(diǎn)分別就人力、物業(yè)、交通管理費(fèi)用等獨(dú)立核算項(xiàng)目成本。對(duì)不可量化的管理影響與項(xiàng)目推進(jìn)影響等可考慮設(shè)置適度的系數(shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，最終交決策層確定最終地址。

設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)階段需要考慮共享服務(wù)中心的管控和運(yùn)營(yíng)，建立共享服務(wù)中心的治理、服務(wù)管理框架、服務(wù)水平、績(jī)效考核及內(nèi)部管理制度。

主要從流程、系統(tǒng)及信息技術(shù)、組織和人員三個(gè)方面加以規(guī)劃。

流程：明確集中的流程范圍和推進(jìn)路徑；定義集中后的財(cái)務(wù)作業(yè)流程如何在賬務(wù)處理中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)之間進(jìn)行互動(dòng)；手工單據(jù)處理和流轉(zhuǎn)方式的改變。

系統(tǒng)及信息技術(shù)：包括業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的集成；掃描管理軟件的選擇與應(yīng)用；數(shù)據(jù)定義的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化。

組織和人員：明確賬務(wù)處理中心與業(yè)務(wù)單元及其他財(cái)務(wù)組織的職責(zé)分工界面；設(shè)計(jì)賬務(wù)處理中心自身的組織架構(gòu)；組織賬務(wù)中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓(xùn)。

實(shí)施/遷移階段

制定遷移策略和計(jì)劃，并與高層充分溝通和確認(rèn)，對(duì)納入遷移范圍的流程和地點(diǎn)，從計(jì)劃上安排模擬測(cè)試時(shí)間；制定遷移成熟度的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)遷移成熟度實(shí)施遷移計(jì)劃。

過渡期內(nèi)

過渡期間的處理對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心今后的運(yùn)行有很大的影響，主要還是對(duì)人員的安撫和安排上要做好充分的準(zhǔn)備。在過渡期之前和期間要對(duì)員工進(jìn)行有效的咨詢和輔導(dǎo)，制定針對(duì)員工重新分配和職位介紹的正式流程，設(shè)計(jì)有效的挽留人員政策和獎(jiǎng)勵(lì)措施。

運(yùn)營(yíng)階段

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，很多大型集團(tuán)公司、跨國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)形式逐漸由單一的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對(duì)采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨(dú)立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，是各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡(jiǎn)化，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個(gè)區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時(shí)，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡(jiǎn)化，流程簡(jiǎn)化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財(cái)務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各項(xiàng)職能實(shí)施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時(shí)也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制提供了方便。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過績(jī)效管理、服務(wù)管理等方式對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)測(cè)，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺(tái)支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時(shí)間，可以釋放出更多的財(cái)務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績(jī)效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策層提供全公司的經(jīng)營(yíng)信息分析；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動(dòng)企業(yè)整體價(jià)值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財(cái)務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場(chǎng)、銷售各環(huán)節(jié)的單獨(dú)核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作從各部門中抽離出來，從集團(tuán)層面整合資源形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗(yàn)為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可實(shí)現(xiàn)新建企業(yè)的財(cái)務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，可以將自身的財(cái)務(wù)職能交予所在區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場(chǎng)中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會(huì)給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗(yàn)；另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合，在兼并收購時(shí)只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺(tái)的財(cái)務(wù)等活動(dòng)并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財(cái)務(wù)報(bào)告可以做到實(shí)施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時(shí)，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員來節(jié)約成本時(shí)，要考慮到實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財(cái)務(wù)共享中心的往來差旅費(fèi)、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是否會(huì)給集團(tuán)帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，才是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的絕對(duì)地位之上統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)人員方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財(cái)務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要注重戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的決策支持職能。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國(guó)福特公司，90年代開始在歐美國(guó)家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國(guó)公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國(guó)際峰會(huì)連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動(dòng)了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國(guó)的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個(gè)集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)作方式對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為目的的財(cái)務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財(cái)務(wù)共享是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)

目前，財(cái)務(wù)共享管理模式正在一些大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動(dòng)力主要來自三個(gè)方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求。近幾年來，隨著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)投資規(guī)模加大、對(duì)外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對(duì)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營(yíng)方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動(dòng)者、運(yùn)營(yíng)者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營(yíng)和決策支持服務(wù)；三是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級(jí)多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財(cái)務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財(cái)務(wù)整體運(yùn)營(yíng)成本增加，而且使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財(cái)務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造

（1）從會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財(cái)務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)事務(wù)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。同時(shí)，也使企業(yè)一部分財(cái)務(wù)人員從日常會(huì)計(jì)事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價(jià)值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)分析工作。通過實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對(duì)接，既促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財(cái)務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對(duì)前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時(shí)，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)。這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報(bào)告與分析工作，對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財(cái)務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績(jī)效考核。這是財(cái)務(wù)共享具有成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因所在。（4）財(cái)務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，同時(shí)也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷與集中采購等，有可能帶來整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式的深度變革。這是財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、會(huì)計(jì)核算體系及操作流程來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新，對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)管理及未來發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對(duì)象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價(jià)值。目前就絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級(jí)多、分布地域廣、財(cái)務(wù)人員短缺的問題，并且財(cái)務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時(shí)出于財(cái)務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是未來檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個(gè)方面。整合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財(cái)務(wù)共享的企業(yè)范圍和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對(duì)接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財(cái)務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險(xiǎn)是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對(duì)面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財(cái)務(wù)部門處于同一行政管理級(jí)別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財(cái)務(wù)部門下設(shè)一個(gè)中心，隸屬于財(cái)務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個(gè)方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績(jī)效考核；三是有利于調(diào)動(dòng)中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對(duì)業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對(duì)外提供的各種單體和合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報(bào)表；三是支撐整個(gè)集團(tuán)會(huì)計(jì)質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價(jià)值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動(dòng)初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與論證時(shí)，應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評(píng)估，包括對(duì)企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評(píng)估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅(jiān)克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財(cái)務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動(dòng)及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財(cái)務(wù)共享建設(shè)是一個(gè)比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對(duì)外招聘財(cái)務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時(shí)給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計(jì)各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動(dòng)初期及實(shí)施的各個(gè)階段有針對(duì)性地進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時(shí)可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對(duì)措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財(cái)務(wù)組織的深度變革。對(duì)于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對(duì)接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方面。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對(duì)接方面的難點(diǎn)，是指國(guó)有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級(jí)較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財(cái)務(wù)共享不僅涉及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對(duì)接點(diǎn)多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程對(duì)接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)也會(huì)存在差異、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報(bào)表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對(duì)接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)在目前財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時(shí)間，特別是對(duì)今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員來說，對(duì)其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對(duì)象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個(gè)企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時(shí)也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對(duì)性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績(jī)效考核管理。其中針對(duì)來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時(shí)期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財(cái)務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個(gè)集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對(duì)措施

為進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)新常態(tài)，滿足作為跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算與管理需要，從強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、堵塞管理漏洞、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升公司價(jià)值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢(shì)，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)，并積極籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財(cái)務(wù)核算與管理實(shí)際，就實(shí)施財(cái)務(wù)共享的利與弊進(jìn)行分析：

1利

1.1可有效降低運(yùn)營(yíng)成本

財(cái)務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)成本將是其最大的優(yōu)勢(shì)。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門仍用超過80%的資源進(jìn)行簡(jiǎn)單的交易記錄和活動(dòng)控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實(shí)現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個(gè)單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨(dú)為每個(gè)地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個(gè)人員就可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實(shí)施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡(jiǎn)化，因此，某些崗位對(duì)人員的學(xué)歷、技能等要求會(huì)有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過對(duì)業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時(shí)的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實(shí)施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時(shí)間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動(dòng)期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少多余的管理成本，該階段可實(shí)現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長(zhǎng)期，通過流程改進(jìn)和流程再造尋找最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實(shí)現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)作，成本管理更為精細(xì)化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計(jì)了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達(dá)到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財(cái)務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細(xì)，工作質(zhì)量和效率將進(jìn)一步提高。首先，共享服務(wù)的實(shí)施，對(duì)原分散在各個(gè)單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實(shí)施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實(shí)施的必要前提。如在財(cái)務(wù)共享實(shí)施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時(shí)間任何地點(diǎn)自助完成網(wǎng)上報(bào)銷的網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績(jī)效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運(yùn)營(yíng)管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，對(duì)業(yè)務(wù)人員推行績(jī)效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性和主動(dòng)性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時(shí)響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營(yíng)決策水平

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財(cái)務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實(shí)施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財(cái)務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進(jìn)而投入到公司的經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財(cái)務(wù)部門的職能從后臺(tái)處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價(jià)值守護(hù)到價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強(qiáng)大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二是公司管理會(huì)計(jì)通過與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時(shí)，充分利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個(gè)決策支持系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動(dòng)公司有效利用管理會(huì)計(jì)，提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財(cái)務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、資源進(jìn)行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺(tái)，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實(shí)施之前需要對(duì)原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個(gè)崗位的操作細(xì)則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時(shí)都是標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗(yàn)可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營(yíng)造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

一是對(duì)業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計(jì)時(shí)，在考慮簡(jiǎn)捷高效的同時(shí)，更加側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享，強(qiáng)化了對(duì)業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督。1.6可實(shí)現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場(chǎng)價(jià)格參與服務(wù)外包競(jìng)爭(zhēng)，也使財(cái)務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2弊

2.1因遠(yuǎn)程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財(cái)務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財(cái)務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠(yuǎn)程溝通顯然不如面對(duì)面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財(cái)務(wù)信息由各部門傳遞至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，可能會(huì)因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會(huì)因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財(cái)務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計(jì)劃、合同、風(fēng)險(xiǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實(shí)施與運(yùn)行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計(jì)劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費(fèi)。

2.4可能會(huì)加大財(cái)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，實(shí)質(zhì)上是加大了對(duì)各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個(gè)別單位可能會(huì)鋌而走險(xiǎn)，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費(fèi)用，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.5不利于財(cái)務(wù)人員的綜合發(fā)展

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財(cái)務(wù)人員明確劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)兩大類，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隸屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動(dòng)；管理會(huì)計(jì)隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營(yíng)決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只會(huì)“記賬”，管理會(huì)計(jì)只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相脫離，不利于財(cái)務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對(duì)措施

3.1合理界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對(duì)而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)，因此，需明確劃分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行成果，系統(tǒng)運(yùn)行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對(duì)接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計(jì)以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率及應(yīng)用擴(kuò)容性

流程設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運(yùn)營(yíng)的重要因素。一是流程設(shè)計(jì)的合理性。如果流程設(shè)計(jì)不合理，可能為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計(jì)的擴(kuò)容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強(qiáng)流程的擴(kuò)容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時(shí)，進(jìn)而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴?cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因?qū)嵤┴?cái)務(wù)共享服務(wù)而釋放出的財(cái)務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點(diǎn)考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個(gè)組織的負(fù)面情緒。（2）強(qiáng)化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）建立財(cái)務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機(jī)結(jié)合。

作者:孔夢(mèng) 單位:新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值；中小企業(yè)；EVA價(jià)值中心；平衡加分卡

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長(zhǎng)點(diǎn)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。它們?cè)跀U(kuò)大就業(yè)、活躍市場(chǎng)、收入分配、社會(huì)穩(wěn)定和國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局等方面發(fā)揮著巨大作用，成為促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展和推動(dòng)社會(huì)主義和諧社會(huì)建設(shè)的重要力量。但長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)在管理方面存在的問題嚴(yán)重阻礙了其發(fā)展壯大的進(jìn)程，因此，必須進(jìn)行管理上的創(chuàng)新，采用現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)和先進(jìn)的管理理念來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）就提供了這樣一種新理念和新方法。本文對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值在我國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀及未來趨勢(shì)進(jìn)行了一些探討。

一、經(jīng)濟(jì)增加值在我國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)增加值，即經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，也稱剩余收入，是由美國(guó)學(xué)者斯圖爾特提出，并由美國(guó)著名的思騰思特咨詢公司注冊(cè)并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。其理論淵源來自于西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的關(guān)于經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的思想，即企業(yè)利潤(rùn)不僅要彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)成本，還要彌補(bǔ)資本成本，只有在彌補(bǔ)了全部的機(jī)會(huì)成本之后的盈利才能給企業(yè)帶來真實(shí)價(jià)值的增長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算方法是一個(gè)公司扣除資本成本后的資本收益，即稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。經(jīng)濟(jì)增加值是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度，對(duì)無論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績(jī)，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。運(yùn)用該方法能顯著減少經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)投資者和管理者更好地衡量收益的數(shù)量和持續(xù)性。

盡管經(jīng)濟(jì)增加值相對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式具有許多優(yōu)勢(shì)，但目前我國(guó)中小企業(yè)對(duì)這種科學(xué)的管理模式并不熱衷，公開采用該模式的中小企業(yè)數(shù)量較少。主要原因如下：

首先，中小企業(yè)成功實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值管理模式的能力不足。

經(jīng)濟(jì)增加值管理體系內(nèi)容十分復(fù)雜，在企業(yè)成功實(shí)施需要大量的人力和物力的投入，如果缺乏專業(yè)的管理人才，會(huì)使中小企業(yè)在設(shè)計(jì)管理方案時(shí)無法保證足夠的科學(xué)性和權(quán)威性，最終影響其在企業(yè)中的成功應(yīng)用。例如如何消除由于各種外部因素的影響不能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值的問題，如何制定有效的預(yù)算、投資等企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的問題，在目前企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制還不是十分合理的情況下，如何設(shè)計(jì)基于EVA的激勵(lì)機(jī)制才能夠保證企業(yè)能夠吸引并留住人才，如何進(jìn)行企業(yè)文化方面的改革，如何讓廣大員工接受并推行EVA等問題，在實(shí)踐中困擾著眾多的中小企業(yè)管理者。在沒有聘請(qǐng)專業(yè)咨詢策劃公司的情況下，管理者面臨EVA管理龐大體系可能會(huì)束手無策。而聘請(qǐng)專業(yè)公司與人員又需要投入一定的資金。

從另一方面來說，經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論不斷改善并趨于成熟。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量模式是利用會(huì)計(jì)報(bào)表中的相關(guān)數(shù)據(jù)，采用一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬率、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)針對(duì)企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)取得的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析。以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單明了、易于理解和掌握，且企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)報(bào)表查找較為方便，用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)容易獲得。當(dāng)然，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也存在著被虛假捏造的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)利潤(rùn)易于人為操縱。同時(shí)，以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系只需反映會(huì)計(jì)收益，過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的成果，從而忽略了企業(yè)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)方面，如企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、市場(chǎng)發(fā)展前景等指標(biāo)因素。因此，容易導(dǎo)致企業(yè)過于注重短期經(jīng)營(yíng)而忽略長(zhǎng)期發(fā)展，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的短期投機(jī)行為，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。

其次，經(jīng)濟(jì)增加值管理理念與中小企業(yè)傳統(tǒng)理念難于融合。

經(jīng)濟(jì)增加值管理理念是一套以價(jià)值增值為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)和管理決策系統(tǒng)，它的運(yùn)用價(jià)值已在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)得到驗(yàn)證，但是我們熟知的成功運(yùn)用EVA的企業(yè)大都是國(guó)內(nèi)外知名的大企業(yè)，實(shí)施EVA的中小企業(yè)很少，更不要說成功實(shí)施該管理模式的案例了。并且經(jīng)濟(jì)增加值是以理性人假設(shè)為前提的，即假設(shè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有洞察未來的能力，并且能夠及時(shí)充分地捕捉市場(chǎng)信息，但現(xiàn)實(shí)是目前我國(guó)中小企業(yè)大都是民營(yíng)的家族企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者的管理能力參差不齊，許多企業(yè)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的觀念淡薄，企業(yè)在利潤(rùn)最大化的目標(biāo)下驅(qū)使下盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求家大業(yè)大的陳舊理念嚴(yán)重影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的運(yùn)營(yíng)行為，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增加值管理理念與企業(yè)傳統(tǒng)理念難于融合。

二、經(jīng)濟(jì)增加值在我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)用的發(fā)展趨勢(shì)

隨著我國(guó)中小企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)理念與能力的不斷提升，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌的步伐不斷加快，經(jīng)濟(jì)增加值這樣一種科學(xué)的管理理念和方法必將在國(guó)內(nèi)中小企業(yè)得到更為廣泛的運(yùn)用。同時(shí)，相關(guān)的理論也將根據(jù)中國(guó)中小企業(yè)具體的情況而有所調(diào)整和改進(jìn)。

首先，經(jīng)濟(jì)增加值相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)將得到改進(jìn)與完善。

思騰思特公司在最初計(jì)算EVA指標(biāo)時(shí)確認(rèn)了160多項(xiàng)調(diào)整問題，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中一般僅涉及到20項(xiàng)左右，對(duì)于具體哪些項(xiàng)目需要調(diào)整目前沒有統(tǒng)一的規(guī)定，需要根據(jù)實(shí)際情況自行判斷。并且資本成本是計(jì)算EVA的一個(gè)關(guān)鍵因素。EVA值計(jì)算是否準(zhǔn)確，能否反映中小企業(yè)真實(shí)的業(yè)績(jī)，還取決于資本成本能否反映中小企業(yè)的實(shí)際水平。而計(jì)算資本成本的關(guān)鍵就是計(jì)算權(quán)益資本成本。對(duì)于權(quán)益資本成本，思騰思特公司是采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型來計(jì)算的。這一模型只有建立在半強(qiáng)式或強(qiáng)式有效市場(chǎng)假設(shè)之上的，才能準(zhǔn)確地獲得系數(shù)。而我國(guó)的資本市場(chǎng)還很不完善，無法準(zhǔn)確地計(jì)算權(quán)益資本成本，從而影響了EVA的準(zhǔn)確計(jì)算。

此外，目前我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)管理信息系統(tǒng)缺乏必要的數(shù)據(jù)支持，難以獲得EVA計(jì)算時(shí)所需的數(shù)據(jù)信息。EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的運(yùn)用面臨諸多困難，如中小企業(yè)的信息管理系統(tǒng)較為分散、信息資源的共享性不強(qiáng)，不能及時(shí)準(zhǔn)確地提供EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)資源。另外，大多數(shù)中小企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)只能反映經(jīng)營(yíng)主體的成本發(fā)生情況，無法對(duì)產(chǎn)品、客戶和分部門的成本耗費(fèi)進(jìn)行精確計(jì)量，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于部門、產(chǎn)品層面的成本和利潤(rùn)核算還難以細(xì)化，EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)數(shù)據(jù)信息的科學(xué)性和合理性有待進(jìn)一步提高。因此，經(jīng)濟(jì)增加值在我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)用的發(fā)展趨勢(shì)之一勢(shì)應(yīng)該是加快改進(jìn)與完善數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，盡可能地提高EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

其次，將構(gòu)建企業(yè)EVA價(jià)值中心。

一個(gè)企業(yè)包括許多二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位和部門，需要對(duì)每個(gè)單位或部門真實(shí)地度量業(yè)績(jī)，便于考核。首先應(yīng)該合理劃分EVA價(jià)值中心，EVA價(jià)值中心是企業(yè)內(nèi)部的一種組成單元，具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，這樣的劃分便于將每個(gè)中心所擁有的資本情況詳細(xì)檢查登一記，將各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入和成本合理劃歸各個(gè)EVA價(jià)值中心，以真實(shí)記錄各價(jià)值中心的業(yè)績(jī)。公司的價(jià)值中心可以劃分為不同的層級(jí)，下級(jí)的價(jià)值中心為上級(jí)的價(jià)值中心的價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)，根據(jù)劃分目的不同，EVA價(jià)值中心可以分為EVA價(jià)值衡量中心和EVA激勵(lì)中心。EVA價(jià)值衡量中心指的是可以用EVA作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)級(jí)業(yè)績(jī)的內(nèi)部單元，目的是根據(jù)測(cè)算結(jié)果所能提供的信息指導(dǎo)企業(yè)決策者進(jìn)行正確的價(jià)值決策；EVA激勵(lì)中心是激勵(lì)體系的基礎(chǔ)，是企業(yè)治理機(jī)制的管理單元。

EVA價(jià)值中心的劃分，可以強(qiáng)化中小企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制，使管理者和員工對(duì)各自的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值毀損負(fù)責(zé)，以使整個(gè)企業(yè)可以在經(jīng)營(yíng)中有效管理。EVA價(jià)值中心的合理劃分，也是中小企業(yè)建立EVA激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)，只有價(jià)值中心明確了，才能夠明確決策權(quán)責(zé)，更好的衡量和評(píng)價(jià)價(jià)值中心的業(yè)績(jī)。

第三，將經(jīng)濟(jì)增加值管理與其他管理手段相融合。

前文已述，經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，是歷史性的而不是前瞻性的，本身存在一定的局限性。企業(yè)只有以經(jīng)濟(jì)增加值管理系統(tǒng)為核心，結(jié)合其他戰(zhàn)略執(zhí)行與管理提升手段，才能更有效地提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)發(fā)展能力，達(dá)到股東價(jià)值最大化的目的。

例如可以引入平衡記分卡方法，以構(gòu)建關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)體系。企業(yè)價(jià)值由其增長(zhǎng)性和盈利能力決定，中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，管理層應(yīng)將工作落實(shí)到價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。結(jié)合平衡積分卡的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值因素的逐層分解，可以從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面構(gòu)建中小企業(yè)的價(jià)值評(píng)估體系。在財(cái)務(wù)層面主要是通過考核企業(yè)盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)和成長(zhǎng)能力指標(biāo)，在客戶層面可調(diào)查客戶滿意度、客戶市場(chǎng)占有率或相對(duì)市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，業(yè)務(wù)流程方面則應(yīng)考察產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、流程錯(cuò)誤率以及企業(yè)的產(chǎn)能指標(biāo)等，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面可以從新產(chǎn)品導(dǎo)入率、新品訂貨比率和員工流動(dòng)率等指標(biāo)考核。

將平衡記分卡與經(jīng)濟(jì)增加值相互融合，可以把企業(yè)價(jià)值管理融入到管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。

在我國(guó)中小企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值管理，具有美好的應(yīng)用前景。但是，由于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制下利潤(rùn)指標(biāo)已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，利潤(rùn)將在一段時(shí)期內(nèi)維持其主導(dǎo)地位，加之目前我國(guó)資本市場(chǎng)還不完善，中小企業(yè)的管理尚不規(guī)范，因此，在中小企業(yè)中全面推行經(jīng)濟(jì)增加值管理還需要一個(gè)比較長(zhǎng)期的過程，需要我們進(jìn)行進(jìn)一步的探索和研究。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：信息化；企業(yè)集團(tuán)；管控模式

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）07-0024-03

集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。國(guó)資委成立以來，培育了一批初具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)，國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力、影響力和帶動(dòng)力顯著增強(qiáng)。作為大型企業(yè)，創(chuàng)新集團(tuán)管控模式、增強(qiáng)集團(tuán)控制力，成功地進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，是中央企業(yè)進(jìn)一步提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容。因此，探討信息化條件下的集團(tuán)管控模式及其發(fā)展趨勢(shì)具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、信息化條件下集團(tuán)管控模式類型

按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型等三種典型的管控模式。運(yùn)營(yíng)管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

（一）財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型，指母公司完全以資本為紐帶對(duì)子公司進(jìn)行控制。通過資產(chǎn)投資收益對(duì)子公司進(jìn)行考核，以追求投資資本增值為唯一目標(biāo)的控制方式。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會(huì)及董事會(huì)的人數(shù)優(yōu)勢(shì)或表決優(yōu)勢(shì)，繼而取得對(duì)子公司控制權(quán)，子公司的股東會(huì)、董事會(huì)在子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起核心作用、具有較大經(jīng)營(yíng)自。這是一種相對(duì)分權(quán)的管理控制體制，母子公司關(guān)系極不穩(wěn)定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產(chǎn)管理方面具有一定的最終決定權(quán)；子公司可在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，如一般投資、財(cái)務(wù)管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自。（3）優(yōu)缺點(diǎn)分析。有利于子公司經(jīng)營(yíng)能動(dòng)性的發(fā)揮，有利于增強(qiáng)其市場(chǎng)反映速度與能力；有效降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；但此種控制模式對(duì)子公司的控制力度較弱，無法進(jìn)行集中統(tǒng)一的控制。（4）應(yīng)用環(huán)境。一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高，可通過資本市場(chǎng)“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，國(guó)際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財(cái)團(tuán)，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰(zhàn)略管控型

母公司對(duì)子公司實(shí)施較為直接的控制，嚴(yán)格要求子公司與母公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場(chǎng)，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程，控制力度較強(qiáng)，也稱為“干預(yù)型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對(duì)子公司重大決策核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)力，成為集團(tuán)公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過對(duì)核心權(quán)力和重大決策的核準(zhǔn)來對(duì)子公司進(jìn)行控制，子公司在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面具有一定的權(quán)限范圍，限上項(xiàng)目需經(jīng)母公司審批方可實(shí)施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個(gè)方面：第一，審批職能。母公司具有在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面限上項(xiàng)目的核準(zhǔn)權(quán)，各子公司僅在權(quán)限范圍內(nèi)具有自主決定權(quán)力，超過權(quán)限后上報(bào)母公司審批；第二，指導(dǎo)與服務(wù)職能。集團(tuán)總部建有利于集團(tuán)資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)一的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)分配及人力資源開發(fā)；設(shè)有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心等為集團(tuán)內(nèi)部所有公司統(tǒng)一提供服務(wù)。（3）優(yōu)缺點(diǎn)分析。避免了子公司的內(nèi)部人控制行為，有效保證了集團(tuán)利益最大化；保證了集團(tuán)的正確決策；降低了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于母公司宏觀控制職能的發(fā)揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經(jīng)營(yíng)自的情況下對(duì)子公司實(shí)施有力控制，目前國(guó)際上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運(yùn)營(yíng)管控型

運(yùn)營(yíng)管控型，又稱為行政管控型。母公司對(duì)子公司具有絕對(duì)控制權(quán)，對(duì)子公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行直接控制，子公司沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，只負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對(duì)子公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)方面進(jìn)行全面掌控，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權(quán)的一種方式。子公司沒有經(jīng)營(yíng)自，所有權(quán)力歸母公司，子公司在母公司的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。（3）優(yōu)缺點(diǎn)分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實(shí)施；子公司可以依靠母公司的資源優(yōu)勢(shì)獲得迅速發(fā)展；母公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化使得母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰；子公司的成敗對(duì)母公司產(chǎn)生直接影響，加大了母公司風(fēng)險(xiǎn)；過度的集權(quán)限制了子公司的經(jīng)營(yíng)自主性與能動(dòng)性；子公司的所有權(quán)與收益權(quán)歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴(yán)重，對(duì)公司遠(yuǎn)期發(fā)展動(dòng)力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關(guān)系較為緊密的企業(yè)集團(tuán)。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。另外，采取該管控類型的企業(yè)集團(tuán)往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡(luò)性自然壟斷業(yè)務(wù)，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。

總體上講，不論企業(yè)集團(tuán)采取何種管理控制模式，最終目的是達(dá)到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點(diǎn)。

二、信息化條件下集團(tuán)管控模式特征分析

信息化條件下集團(tuán)管控呈現(xiàn)出以下特征：（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化；（2）更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、集約化運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化；（3）集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)協(xié)作效率提高；（4）整個(gè)集團(tuán)建立起數(shù)據(jù)共享的內(nèi)部信息交流機(jī)制。

三、信息化條件下集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢(shì)

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)的改變和業(yè)務(wù)流程的重組。在企業(yè)信息化發(fā)展的條件下，集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢(shì)如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變

扁平化：管理半徑擴(kuò)大，管理層次減少，主要是由于信息技術(shù)和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數(shù)據(jù)，及人力資源的協(xié)同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化后，能很快的進(jìn)行變革，適應(yīng)變化。

網(wǎng)絡(luò)化：在傳統(tǒng)的縱向等級(jí)、橫向分工基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)方式實(shí)現(xiàn)了相互鏈接，在大型組織基礎(chǔ)上保留了小型組織的優(yōu)勢(shì)。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，有效地實(shí)現(xiàn)組織網(wǎng)絡(luò)化，實(shí)現(xiàn)在組織基礎(chǔ)上以任務(wù)為中心的管理。

學(xué)習(xí)型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項(xiàng)修煉》一書中提出，是通過培養(yǎng)彌漫與整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機(jī)的扁平化的組織，這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織必須要以系統(tǒng)思考為核心，信息系統(tǒng)為手段，在組織內(nèi)確立共同愿景、目標(biāo)和目的。

（二）管理思想發(fā)生改變

公司管理決策時(shí)刻以協(xié)同為出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，從戰(zhàn)略到具體的經(jīng)營(yíng)管理都要有協(xié)同意識(shí)，在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施過充中，充分考慮協(xié)同實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。

每項(xiàng)管控內(nèi)容都存在有限資源協(xié)同、無形資源協(xié)同和能力協(xié)同，即每項(xiàng)管控內(nèi)容都存在協(xié)同機(jī)會(huì)。包括縱向的母子公司的協(xié)同和橫向的子公司間及子公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)的協(xié)同。按照系統(tǒng)論觀點(diǎn)，結(jié)合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協(xié)同點(diǎn)。

（三）企業(yè)集團(tuán)著眼于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源的整合效應(yīng)與管理的協(xié)同效應(yīng)

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理管理也呈現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從“人事”管理向績(jī)效管理、員工發(fā)展、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持的發(fā)展歷程。在未來，集團(tuán)將建立起人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、人力資源培訓(xùn)及人力資源績(jī)效考評(píng)等的方法和原則，然后開展人力資源活動(dòng)，從而達(dá)到優(yōu)化管理流程、簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)、實(shí)現(xiàn)資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

2.供應(yīng)鏈管控模式

信息技術(shù)的發(fā)展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團(tuán)的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈發(fā)展正以集中采購或者集中倉儲(chǔ)為特點(diǎn)在開展。另一方面信息化使得集團(tuán)公司能夠有效地利用和管理供應(yīng)鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)鏈上的各個(gè)信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。同時(shí)加強(qiáng)了子公司間的合作關(guān)系，以共同追求利潤(rùn)的最大化。

3.生產(chǎn)管控模式

集團(tuán)生產(chǎn)管控主要是進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的計(jì)劃和控制，其內(nèi)容主要是關(guān)于生產(chǎn)的日程管理和在制品管理。信息化的發(fā)展將打通核心業(yè)務(wù)鏈，解決生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)生成和傳遞的瓶頸問題，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的集成。同時(shí)，信息化的發(fā)展能強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)行過程監(jiān)控功能，提升生產(chǎn)管理的精細(xì)化程度，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著增強(qiáng)。

4.營(yíng)銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，精準(zhǔn)反應(yīng)，為集團(tuán)企業(yè)管理龐大的銷售組織、跨區(qū)域銷售提供了有效支撐。在現(xiàn)代“渠道為王”的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)下，集團(tuán)營(yíng)銷管理的分銷模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用。

5.財(cái)務(wù)管控模式

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及在財(cái)務(wù)中的應(yīng)用，集團(tuán)將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預(yù)算管理為主線，以優(yōu)化配置公司整體資源為目標(biāo)的集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)而運(yùn)用先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想，推行現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理制度，提高企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對(duì)整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

四、結(jié)束語

本文分析了信息化條件下集團(tuán)管控模式的類型和特征，探討了集團(tuán)管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢(shì)。研究結(jié)果表明，財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型是集團(tuán)管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化，更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、集約化運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化，集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)協(xié)作效率提高；整個(gè)集團(tuán)建立起數(shù)據(jù)共享的內(nèi)部信息交流機(jī)制。集團(tuán)管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團(tuán)著眼于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)等趨勢(shì)。

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第7篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

（一）經(jīng)濟(jì)發(fā)展與醫(yī)療體制改革促使需求不斷釋放

近幾年來，我國(guó)醫(yī)療行業(yè)保持穩(wěn)速增長(zhǎng)。行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及居民生活水平的提高密切相關(guān)。隨著醫(yī)療保健制度的完善和人們生活水平的提高，居民的消費(fèi)需求將進(jìn)一步被釋放出來。

（二）需求結(jié)構(gòu)變化

需求現(xiàn)狀：人均醫(yī)療保健支出大幅增加，門診和住院人數(shù)持續(xù)增加，醫(yī)療機(jī)構(gòu)診療人次達(dá)近年高峰；費(fèi)用方面，人均醫(yī)療費(fèi)用繼續(xù)增加，但漲幅呈下降趨勢(shì)；門診及住院病人藥費(fèi)比重下降，檢查治療費(fèi)比重上升，“以藥養(yǎng)醫(yī)”比重下降。

居民需求結(jié)構(gòu)變化：病譜變化，腸胃病等慢性疾病發(fā)病率持續(xù)上升；居民醫(yī)療消費(fèi)習(xí)慣逐步改變，主動(dòng)醫(yī)療、保健醫(yī)療、美容醫(yī)療等需求增加。

發(fā)展趨勢(shì)：在醫(yī)藥衛(wèi)生總費(fèi)用=全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總診療人次數(shù)（量）*每人次就診平均費(fèi)用（價(jià)）的假設(shè)以及理想狀態(tài)下預(yù)測(cè)，理想狀態(tài)為：價(jià)平“量”增，醫(yī)療市場(chǎng)需求總量放大；激活中低端消費(fèi)潛能，釋放被長(zhǎng)期壓抑的醫(yī)療服務(wù)需求；全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總診療人次數(shù)有望大幅增長(zhǎng)。

（三）供給平穩(wěn)增長(zhǎng)

總量：我國(guó)衛(wèi)生基建投入、事業(yè)費(fèi)支出以及固定資產(chǎn)投資比重相對(duì)穩(wěn)定增長(zhǎng)，總量供給有所保障。

我國(guó)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)數(shù)量逐年緩慢增加，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)增加，衛(wèi)生體系基本健全。2008年底，全國(guó)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)數(shù)達(dá)29.9萬個(gè)，其中，非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)療服務(wù)體系中占主導(dǎo)地位。

結(jié)構(gòu)：醫(yī)院以及社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心(站)數(shù)量有所增加，療養(yǎng)院、婦幼保健機(jī)構(gòu)和疾病預(yù)防控制機(jī)構(gòu)變動(dòng)不大，衛(wèi)生院有所減少。衛(wèi)生院數(shù)量上雖然有所減少，但其床位數(shù)增加，數(shù)量減少是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)劃調(diào)整，減少的數(shù)量并未影響其供給能力。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)變化越來越貼合居民日常實(shí)際生活需要。

二、行業(yè)效益分析及預(yù)測(cè)

（一）資產(chǎn)規(guī)模、收入、毛利潤(rùn)增加

醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)較好，資產(chǎn)規(guī)模以及收入水平穩(wěn)步增多。隨著資產(chǎn)規(guī)模以及收入水平的穩(wěn)步增加，醫(yī)療機(jī)構(gòu)凈資產(chǎn)以及毛利潤(rùn)均有所增加，但增速緩慢于相應(yīng)資產(chǎn)、收入增速；尤其是醫(yī)療機(jī)構(gòu)毛利潤(rùn)大幅下降。2006年我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)凈資產(chǎn)達(dá)到6244.5億元，比2004年增加近1379.5億元，年平均增長(zhǎng)13.2%。

（二）行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行能力下降

行業(yè)盈利能力降低。由于藥品降價(jià)、反醫(yī)療賄賂等醫(yī)療體制改革的進(jìn)行，以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)普及化、競(jìng)爭(zhēng)加劇，醫(yī)療行業(yè)暴利空間減少等原因，醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售毛利率、成本利潤(rùn)率以及資產(chǎn)報(bào)酬率三年來小幅降低。

營(yíng)運(yùn)能力降低。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都有不同程度的降低，表明醫(yī)療機(jī)構(gòu)行業(yè)營(yíng)運(yùn)能力有所降低。

發(fā)展能力降低。雖然銷售增長(zhǎng)率有所增加，但是利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，且利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率為負(fù)。表明醫(yī)療機(jī)構(gòu)雖然市場(chǎng)需求巨大，銷售收入增加，但是獲取利潤(rùn)的能力很差。

（三）如何有效提高利潤(rùn)率成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)重要課題

雖然我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)收入以及資產(chǎn)規(guī)模不斷增加的同時(shí)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)獲利能力并不盡如人意。隨著醫(yī)療體制改革的進(jìn)行，社會(huì)保障制度的完善，醫(yī)療機(jī)構(gòu)擁有更大的需求市場(chǎng)，但同時(shí)也面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

三、醫(yī)療機(jī)構(gòu)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

（一）醫(yī)院規(guī)模將分為大型和小型化兩種趨勢(shì)

今后醫(yī)院將逐步分化為大型化、設(shè)備高精化、高新技術(shù)成熟化和小型化、專業(yè)化兩種趨勢(shì)。病人可享受高層次專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)，藥物簡(jiǎn)化，檢查簡(jiǎn)化，高新技術(shù)普及，醫(yī)生專業(yè)化，科學(xué)分工細(xì)化，每一所醫(yī)院都會(huì)為病人提供全面的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)。

（二）社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織、綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院合理分工的醫(yī)療服務(wù)體系逐步形成

未來的醫(yī)療服務(wù)體系，將是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織、綜合醫(yī)院和?？漆t(yī)院合理分工的服務(wù)體系。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)組織主要從事預(yù)防、保健、健康教育、計(jì)劃生育和常見病、多發(fā)病、診斷明確的慢性病的治療和康復(fù)。綜合性醫(yī)院和?？漆t(yī)院主要從事疾病診治，其中大型醫(yī)院主要從事急危重癥、疑難病癥的診療并結(jié)合臨床開展教育、科研工作。醫(yī)院的醫(yī)療、教學(xué)和科研中心的地位將更加突出。

（三）醫(yī)院間的協(xié)作化步伐加快

隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各醫(yī)院要充分考慮資源的合理配置和有效利用，大小醫(yī)院之間會(huì)建立各種形式的協(xié)作關(guān)系，達(dá)到資源共享的目的。比如醫(yī)院集團(tuán)、醫(yī)院公司以及各種以合作、合資形式出現(xiàn)的醫(yī)院等。

（四）醫(yī)技保障會(huì)出現(xiàn)社會(huì)化服務(wù)機(jī)構(gòu)

為醫(yī)院提供醫(yī)技保障的部門：如影像中心、檢驗(yàn)中心、制劑中心、血液供應(yīng)中心、醫(yī)療器械維修中心等，都會(huì)有專門的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。這種資源共享的發(fā)展趨勢(shì)，不僅減少了資源的浪費(fèi)，也為社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供方便條件。

（五）醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化

醫(yī)院的一些后勤保障工作將委托院外企業(yè)經(jīng)營(yíng)，如消毒供應(yīng)中心、被服洗滌中心、飲食供應(yīng)中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心等，在地區(qū)內(nèi)將以規(guī)模效益的新型企業(yè)出現(xiàn)。其設(shè)備、技術(shù)水平將超越單個(gè)醫(yī)院，擔(dān)負(fù)起區(qū)域內(nèi)多個(gè)醫(yī)院的任務(wù)。

（六）多媒體技術(shù)和“信息高速公路”開辟醫(yī)學(xué)服務(wù)新領(lǐng)域

現(xiàn)代高新電子信息傳遞技術(shù)的出現(xiàn)，可以實(shí)施遠(yuǎn)程醫(yī)療。用戶只需備有一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)連接，通過和醫(yī)院各種治療信息的相互傳遞，病人即可達(dá)到不出家門或遠(yuǎn)距離接受健康咨詢、會(huì)診、治療指導(dǎo)等服務(wù)。

四、對(duì)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谛艡C(jī)會(huì)及建議

醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)將是未來重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域之一。隨著中國(guó)醫(yī)療器械行業(yè)相關(guān)法規(guī)的完善，醫(yī)療器械行業(yè)將迎來進(jìn)一步的快速發(fā)展。政府集中采購將必然引發(fā)行業(yè)洗牌，行業(yè)龍頭企業(yè)的市場(chǎng)份額將逐步擴(kuò)大。伴隨著新醫(yī)改的實(shí)施，每年政府給醫(yī)療體系的投入將可能達(dá)到1000億元以上。2010年，國(guó)家對(duì)農(nóng)村醫(yī)療體系建設(shè)投資將達(dá)到2000億元，其中用于醫(yī)療器械的占到30％。這些均將給醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)帶來新的生機(jī)，也將有助于龍頭企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；網(wǎng)絡(luò)財(cái)會(huì)；問題；措施；發(fā)展趨勢(shì)

一、引言

21世紀(jì)，電子商務(wù)已經(jīng)成為了主流貿(mào)易手段，而且是在商品貿(mào)易形式中出現(xiàn)的新興的業(yè)務(wù)方法，已逐漸滲透到社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。電子商務(wù)已經(jīng)從根本上改變了經(jīng)濟(jì)交易載體，這種以互聯(lián)網(wǎng)為中心的新載體改變了傳統(tǒng)的交易方式，促使金融環(huán)境發(fā)生了巨大變化。網(wǎng)絡(luò)金融是一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為核心，由業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的集成的在線管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，是一種為各種遠(yuǎn)程管理操作和處理的新的財(cái)務(wù)管理模型。網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)是一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程處理，支持電子文檔和電子貨幣化處理方法?；ヂ?lián)網(wǎng)具有很多不確定和不穩(wěn)定的特點(diǎn)，其實(shí)他在給我們帶來很多方便和便捷的同時(shí)，也給我們帶來了前所未有的困難、問題。許多專注于會(huì)計(jì)影響分析，很少涉及的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的開發(fā)和建設(shè)。相比之下，突出會(huì)計(jì)研究的發(fā)展，則是本文特點(diǎn)之所在。

二、電子商務(wù)環(huán)境給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提出的新挑戰(zhàn)

（一）交易過程無紙化

無紙化涉及到會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)電子化的安全問題。電子商務(wù)形式下會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是以電子信號(hào)的形式保留在磁盤或光盤里，但是，電子數(shù)據(jù)被非法修改可以做到不留竄改痕跡，使得企業(yè)對(duì)電子數(shù)據(jù)安全性存在疑慮；同時(shí)法律能否接受計(jì)算機(jī)記錄的電子會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)（無紙化數(shù)據(jù)）作為有效的證據(jù)，已是一個(gè)國(guó)際性的問題。中國(guó)目還必須將會(huì)計(jì)憑證打印裝訂以備核查。

（二）電子原始會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)處理方式的變更

電子原始數(shù)據(jù)生成的確認(rèn)，即電子簽字問題；交易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保存管理的安全性和電子數(shù)據(jù)傳遞過程的可靠性都是電子商務(wù)環(huán)境下財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)面臨的新難題。

（三）會(huì)計(jì)信息安全面臨挑戰(zhàn)

如何保障安全的電子商務(wù)活動(dòng)是電子商務(wù)研究的核心。會(huì)計(jì)信息的安全性最終歸結(jié)為會(huì)計(jì)信息的失效的問題。許多問題在電子商務(wù)中，安全已經(jīng)成為可靠的電子商務(wù)環(huán)境問題的發(fā)展瓶頸，已成為迫在眉睫的問題。如自然災(zāi)害、人為的原因、硬件故障、軟件故障和數(shù)據(jù)的安全性等。

三、電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)發(fā)展面臨的問題

（一）會(huì)計(jì)主體虛擬化問題

會(huì)計(jì)主體是指所服務(wù)的對(duì)象。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)主體是一個(gè)實(shí)在的經(jīng)濟(jì)單位實(shí)體。而在電子化商務(wù)進(jìn)程中，虛擬的會(huì)計(jì)主體應(yīng)運(yùn)而生。在電子商務(wù)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)主體完全借助于電腦無形化、無紙化運(yùn)作，無疑是一些沒有場(chǎng)地、沒有明確辦公地點(diǎn)，甚至是看不見、摸不著的虛擬化了的網(wǎng)絡(luò)公司、網(wǎng)際公司。也就是說，網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)主體的虛擬化處于一種模糊狀態(tài)，這些虛擬的網(wǎng)上企業(yè)、網(wǎng)際企業(yè)以新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)主體。虛擬化的會(huì)計(jì)主體視信息使用者的需要，結(jié)合市場(chǎng)變化，迅速快捷地分分合合，甚至發(fā)生消失。其虛擬性難以辨認(rèn)，值得深思。

（二）會(huì)計(jì)國(guó)際化的發(fā)展問題

電子商務(wù)的世界，世界經(jīng)濟(jì)的國(guó)家之間的距離縮小成一個(gè)。在很短的一段時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)巨資在世界各地流動(dòng)，以提高資本流動(dòng)的范圍和強(qiáng)度。站穩(wěn)在國(guó)際舞臺(tái)上，風(fēng)暴在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，需要有一個(gè)強(qiáng)大的立足點(diǎn)，但還需要投入巨額資金，淘汰落后產(chǎn)能和技術(shù)，繼續(xù)加強(qiáng)開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的發(fā)展。哪里有巨額資金？只有少數(shù)企業(yè)能夠依靠自己的盈利或累計(jì)借款國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的支持，大多數(shù)公司需要籌集資金，以國(guó)際化發(fā)展，這使得一個(gè)樣的國(guó)際法將不可避免地導(dǎo)致資金借貸。

（三）電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)的環(huán)境安全問題

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)技術(shù)以經(jīng)營(yíng)的形式數(shù)據(jù)、電子文檔的快速發(fā)展，占網(wǎng)絡(luò)操作使用帶來了許多新問題。互聯(lián)網(wǎng)的開放，使會(huì)計(jì)信息的安全性受到威脅。會(huì)計(jì)信息通過網(wǎng)絡(luò)傳輸，轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)，安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，內(nèi)部控制，內(nèi)部審計(jì)較困難，易數(shù)字化原始憑證偽造，缺乏有效的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括內(nèi)存中的數(shù)據(jù)，不留任何痕跡，系統(tǒng)文件不可讀。數(shù)據(jù)輸入過程中指定的程序，電子數(shù)據(jù)處理存在潛在問題。

四、推動(dòng)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)發(fā)展措施

（一）加強(qiáng)電子商務(wù)財(cái)會(huì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

目前，大多數(shù)公司都局限在局域網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了電子商務(wù)，會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)播放性能。為此，披露應(yīng)針對(duì)不同的受眾，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)內(nèi)容豐富，加速廣域方向。要繼續(xù)加大信息的傳輸范圍，開放金融信息傳遞渠道。在按照網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)職能，建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。主要有：互聯(lián)網(wǎng)，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，外聯(lián)網(wǎng)，和其他通信網(wǎng)絡(luò)。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，不僅可以提供會(huì)計(jì)信息，而且還可以提供一切可能的會(huì)計(jì)方法。

（二）創(chuàng)建電子商務(wù)綜合運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)體系

實(shí)施電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)核心的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，我們必須根據(jù)一個(gè)多用戶操作，采用現(xiàn)代管理技術(shù)，核算內(nèi)容、核算方法和核算方法，從人的綜合經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)創(chuàng)建。實(shí)施會(huì)計(jì)，管理和決策的電子網(wǎng)絡(luò)，提高資金，成本和質(zhì)量管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，語言，系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)輸入。

（三）培養(yǎng)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)專業(yè)人才

電子商務(wù)專業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)，還應(yīng)該包括電子商務(wù)流程的建模能力、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能力、企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)能力、能夠理解的商業(yè)模式等。演示網(wǎng)上銀行交易，請(qǐng)?jiān)L問電子商務(wù)網(wǎng)上營(yíng)銷，網(wǎng)上訂貨和網(wǎng)上交易。通過模擬訓(xùn)練，熟悉電子商務(wù)操作流程，參與虛擬經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增加了虛擬的直接經(jīng)驗(yàn)。

（四）加強(qiáng)電子商務(wù)財(cái)會(huì)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管

網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管問題也不容忽視，應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)加強(qiáng)管制的監(jiān)測(cè)功能，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督職能必不可少的。在高層次的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)背景下，高層次的財(cái)務(wù)管理，采用高等數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和其他方面的理論，利用計(jì)算機(jī)可以運(yùn)行高層次的數(shù)學(xué)模型分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在深入了解和控制經(jīng)濟(jì)發(fā)展和變化的內(nèi)在的活動(dòng)規(guī)律，尋求良性經(jīng)濟(jì)管理解決方案提供了科學(xué)依據(jù)。（作者單位：南昌工學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

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[2]鄧世平，淺談電子商務(wù)發(fā)展給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)帶來的新挑戰(zhàn)[J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011（31）

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第9篇：財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)范文

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)軟件 ERP系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理

我國(guó)財(cái)務(wù)軟件的發(fā)展和應(yīng)用開始于20世紀(jì)7O年代末，20多年來財(cái)務(wù)軟件在我國(guó)獲得了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正全面邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，全球經(jīng)濟(jì)在一體化發(fā)展過程的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)形態(tài)正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)變革，因特網(wǎng)在全球普及掀起了電子商務(wù)的浪潮，一個(gè)管理革命、技術(shù)創(chuàng)新、軟件換代的新管理時(shí)代已經(jīng)來臨。原有的核算型財(cái)務(wù)軟件已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，集企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物于一體的支持管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策的管理型軟件成為企業(yè)迫切需要的管理工具。而ERP系統(tǒng)針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理需求而設(shè)計(jì)，是當(dāng)今國(guó)際上先進(jìn)的企業(yè)管理思想和先進(jìn)的信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展的最新成就，應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理之首選。

一、ERP系統(tǒng)的內(nèi)涵及作用

ERP―Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP 系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。ERP是在20世紀(jì)90年代初，美國(guó)著名的IT 分析公司根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的需要，提出了企業(yè)資源計(jì)劃這個(gè)概念。企業(yè)資源計(jì)劃ERP 是一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)管理軟件。

現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈(供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶共同組成一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈) 與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。而企業(yè)資源計(jì)劃ERP 的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。另一方面，ERP 系統(tǒng)中的計(jì)劃體系包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，這些計(jì)劃功能與價(jià)值功能已經(jīng)完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。

資金是企業(yè)的血液。企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)通過定義與事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與會(huì)計(jì)核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)一致性。從而，企業(yè)可以根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，追溯資金的來龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)， 這就改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，有利于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)決策，這樣企業(yè)的資金狀況就可以得到控制。

此外，計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中得到實(shí)現(xiàn)時(shí)，每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心必然在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中得到最大限度的發(fā)揮，這樣就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理人性化的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)管理的文化，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度，從而提高了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的差異

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件是為替代手工記賬，從以會(huì)計(jì)核算對(duì)外報(bào)告為主要目的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中產(chǎn)生的，而ERP 系統(tǒng)為適應(yīng)企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生，它與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件有著本質(zhì)的區(qū)別。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理真正起作用的是ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用是其他軟件無法替代的。

1.ERP軟件比較注重軟件的內(nèi)部控制功能，體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想

一個(gè)企業(yè)管理軟件好，就會(huì)在內(nèi)部起到互相牽制、互相監(jiān)督的作用，就有利于加強(qiáng)管理,堵塞漏洞。ERP系統(tǒng)有許多地方，看似無關(guān)緊要，可一旦深刻了解，就會(huì)感到它先進(jìn)的管理思想和豐富的內(nèi)涵，這主要體現(xiàn)在它的功能上，細(xì)節(jié)中和系統(tǒng)清晰的控制思想上。反觀傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件的發(fā)展，大多是以財(cái)務(wù)軟件為中心的擴(kuò)展。財(cái)務(wù)軟件最初基本上是從模擬手工開始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改進(jìn)與提高，也很難完全消除這種模擬手工處理的痕跡，只是達(dá)到了滿足日常核算的要求，很難體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想。以應(yīng)付賬款為例，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件采用了與手工核算一樣的方式，即在一級(jí)科目應(yīng)付賬款下設(shè)置供應(yīng)商明細(xì)科目。這種方式易于理解，但無法對(duì)債務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面的監(jiān)管，僅能滿足簡(jiǎn)單的核算需求。相反ERP系統(tǒng)通過啟用專門監(jiān)管應(yīng)付債務(wù)的供應(yīng)商子賬管理應(yīng)付賬款，把供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集成管理，通過對(duì)長(zhǎng)期供應(yīng)商與一次供應(yīng)商的差別方案的有效記錄和跟蹤，管理供應(yīng)商及往來款項(xiàng)，確保總賬與子賬的實(shí)時(shí)一致性。同理可擴(kuò)展至客戶管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理等，由于這些子賬與業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)集成，為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共有，所以管理功能強(qiáng)大，方便融入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門的管理思想。

一個(gè)企業(yè)管理軟件好，就會(huì)在內(nèi)部起到互相牽制、互相監(jiān)督的作用，就有利于加強(qiáng)管理,堵塞漏洞。ERP系統(tǒng)有許多地方，看似無關(guān)緊要，可一旦深刻了解，就會(huì)感到它先進(jìn)的管理思想和豐富的內(nèi)涵，這主要體現(xiàn)在它的功能上，細(xì)節(jié)中和系統(tǒng)清晰的控制思想上。反觀傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件的發(fā)展，大多是以財(cái)務(wù)軟件為中心的擴(kuò)展。財(cái)務(wù)軟件最初基本上是從模擬手工開始的，有的甚至是手工的翻版，即使以后版本的改進(jìn)與提高，也很難完全消除這種模擬手工處理的痕跡，只是達(dá)到了滿足日常核算的要求，很難體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想。以應(yīng)付賬款為例，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件采用了與手工核算一樣的方式，即在一級(jí)科目應(yīng)付賬款下設(shè)置供應(yīng)商明細(xì)科目。這種方式易于理解，但無法對(duì)債務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)層面的監(jiān)管，僅能滿足簡(jiǎn)單的核算需求。相反ERP系統(tǒng)通過啟用專門監(jiān)管應(yīng)付債務(wù)的供應(yīng)商子賬管理應(yīng)付賬款，把供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集成管理，通過對(duì)長(zhǎng)期供應(yīng)商與一次供應(yīng)商的差別方案的有效記錄和跟蹤，管理供應(yīng)商及往來款項(xiàng)，確?？傎~與子賬的實(shí)時(shí)一致性。同理可擴(kuò)展至客戶管理、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理等，由于這些子賬與業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)集成，為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共有，所以管理功能強(qiáng)大，方便融入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門的管理思想。

此外，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件相比，ERP軟件更注重經(jīng)營(yíng)管理與控制。ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)與成本管理子系統(tǒng)，體現(xiàn)了ERP系統(tǒng)提供多步驟生產(chǎn)管理的功能。首先，企業(yè)按產(chǎn)品構(gòu)成和費(fèi)用預(yù)算事先定義各步驟半成品和產(chǎn)成品的成本結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)企業(yè)的定義可自動(dòng)計(jì)算生成各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。這就是初始化的一部分。然后，系統(tǒng)在接到生產(chǎn)定單后允許發(fā)料。當(dāng)輸入已經(jīng)批準(zhǔn)的生產(chǎn)定單后，系統(tǒng)自動(dòng)按照已定義的產(chǎn)品BOM計(jì)算并向倉庫發(fā)出領(lǐng)料通知。原材料或半成品一旦被領(lǐng)出，系統(tǒng)自動(dòng)按照標(biāo)準(zhǔn)成本扣減存貨并計(jì)入該生產(chǎn)單位的生產(chǎn)成本。而半成品或產(chǎn)成品完工入庫時(shí)，對(duì)多步驟生產(chǎn)中的半成品，從一個(gè)生產(chǎn)步驟轉(zhuǎn)入另一步驟，盡管沒有真正的入庫，但為計(jì)算的成本的準(zhǔn)確性，作虛假入庫后，再領(lǐng)取半成品處理，系統(tǒng)自動(dòng)按標(biāo)準(zhǔn)成本扣減生產(chǎn)成本，增加相應(yīng)存貨，并且計(jì)算出產(chǎn)品成本差異，以便管理人員進(jìn)行分析與控制。而其他軟件主要是記錄財(cái)務(wù)信息。其次是通過所記錄的內(nèi)容分析才能起到控制的作用，并不能直觀地起到控制的作用。ERP 軟件不僅有完善的財(cái)務(wù)核算與業(yè)務(wù)處理功能，而且注重業(yè)務(wù)處理過程中的管理與控制。ERP軟件不僅僅為管理人員提供管理信息，而且本身也執(zhí)行不少管理控制。

2.ERP軟件適應(yīng)現(xiàn)代設(shè)計(jì)的要求，具有充分保留業(yè)務(wù)處理痕跡和提供審計(jì)線索的功能

該功能正是一個(gè)理想的管理軟件所必須具備的，ERP 系統(tǒng)充分考慮到了這點(diǎn)，它在初始錄入憑證時(shí)生成一條記錄，在改動(dòng)、刪除時(shí)，并不是在原記錄上變動(dòng)，而是另有記錄反映。這樣在查詢時(shí)，同一筆業(yè)務(wù)有哪些改動(dòng)，在什么時(shí)間改動(dòng)、操作，在哪項(xiàng)功能中變動(dòng)，均可查詢得出結(jié)果。每一筆處理都留有痕跡，這就為審計(jì)工作提供了線索，人為地調(diào)節(jié)利潤(rùn)和改動(dòng)數(shù)據(jù)就會(huì)變得一目了然。

而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件的設(shè)計(jì)和開發(fā)沒有充分考慮審計(jì)人員的特殊要求，如果軟件設(shè)計(jì)時(shí)未考慮審計(jì)要求，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變動(dòng)也無任何痕跡，這就使得審計(jì)難以進(jìn)行。致使會(huì)計(jì)電算化處于一種“脫節(jié)” 狀態(tài)，這將嚴(yán)重影響我國(guó)管理軟件特別是財(cái)務(wù)與審計(jì)工作的發(fā)展，不能適應(yīng)現(xiàn)代審計(jì)的要求。

3.ERP系統(tǒng)集成化程度高

ERP系統(tǒng)是以生產(chǎn)制造為中心，財(cái)務(wù)及成本只是這個(gè)大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。財(cái)務(wù)子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)高度集成，真正實(shí)現(xiàn)了物流,資金流和信息流的統(tǒng)一。ERP 系統(tǒng)所用數(shù)據(jù)都是從生產(chǎn)等業(yè)務(wù)開始，財(cái)務(wù)部分與生產(chǎn)、采購、銷售、庫存等環(huán)節(jié)緊密相連，一環(huán)扣一環(huán)，真正做到了無縫的連接。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件的各子系統(tǒng)也注意了信息的共享，但仍屬于一種單項(xiàng)管理的集合，是離散型管理軟件。各子系統(tǒng)一般僅圍繞著自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理,缺乏全局觀和系統(tǒng)化的思想，子系統(tǒng)間僅通過訪問有關(guān)數(shù)據(jù)庫來實(shí)現(xiàn)信息共享。ERP 系統(tǒng)圍繞著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的供、產(chǎn)、銷這條主線，規(guī)范有關(guān)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)企業(yè)的管理和控制，形成集成管理?？梢?，ERP 系統(tǒng)的各個(gè)子功能模塊是集中式的結(jié)合，對(duì)于企業(yè)的統(tǒng)籌管理更有意義

三、ERP系統(tǒng)成為我國(guó)現(xiàn)代財(cái)務(wù)軟件發(fā)展的必然趨勢(shì)

經(jīng)過20年的改革開放，中國(guó)企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境和管理模式都發(fā)生了根本性的改變。企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)軟件管理方面的功能要求大為增加，其中包括事前預(yù)測(cè)、決策，目標(biāo)體系，計(jì)劃體系，財(cái)務(wù)分析，全面分析等內(nèi)容。企業(yè)對(duì)管理型財(cái)務(wù)軟件的需求也將越來越明顯，管理型財(cái)務(wù)軟件成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)軟件發(fā)展的必然趨勢(shì)。

ERP軟件基于先進(jìn)的管理思想，采用現(xiàn)代信息技術(shù)，針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理需要而設(shè)計(jì)，是企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展的最新成就。它以業(yè)務(wù)為中心來組織，根據(jù)物流、資金流、信息流的連續(xù)運(yùn)動(dòng)和反饋來設(shè)計(jì)，能跨越職能領(lǐng)域的邊界，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)信息的集成。ERP 系統(tǒng)的會(huì)計(jì)子系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，與ERP系統(tǒng)的其他子系統(tǒng)融合在一起，集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理、管理會(huì)計(jì)于一身，體現(xiàn)了計(jì)劃、控制和決策等功能，以生成與企業(yè)有關(guān)的所有信息使用者需要的信息為目標(biāo)。

1.ERP系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的發(fā)展

ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)部分將企業(yè)的需求定位于財(cái)務(wù)系統(tǒng)而非賬務(wù)系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)在定義企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的框架和流程時(shí)結(jié)合考慮了制造管理和供應(yīng)鏈管理的框架和流程。其賬目結(jié)構(gòu)的設(shè)置、賬務(wù)流程的處理、接口的設(shè)計(jì)、報(bào)表需求的定義，是從整個(gè)企業(yè)的角度實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)子系統(tǒng)與分銷、制造子系統(tǒng)的信息集成，其管理的起點(diǎn)是業(yè)務(wù)而非憑證，其財(cái)務(wù)部分更加注重于業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)的影響和財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的控制。

2.ERP系統(tǒng)對(duì)成本管理的發(fā)展

ERP系統(tǒng)的成本管理包括成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析和考核，強(qiáng)調(diào)成本預(yù)算、成本控制與分析、責(zé)任成本管理等功能。典型的ERP系統(tǒng)成本管理涉及產(chǎn)品成本核算、成本中心會(huì)計(jì)、訂單和項(xiàng)目會(huì)計(jì)、獲利能力分析、利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)以及輔助管理決策的執(zhí)行信息系統(tǒng)。它將整個(gè)系統(tǒng)連成了一個(gè)統(tǒng)一的整體，供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的信息高度集成，實(shí)時(shí)反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，為管理決策提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息。該系統(tǒng)不僅反映貨幣信息，而且反映非貨幣信息；不僅強(qiáng)調(diào)信息的可靠性，而且強(qiáng)調(diào)信息的相關(guān)性和及時(shí)性。

3.ERP系統(tǒng)對(duì)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。

ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)思想，反映了一套預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析、考核的管理模式，強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋。這些計(jì)劃、控制功能已完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，一方面可保證資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，改變了資金信息滯后于物流信息的狀況，有利于企業(yè)實(shí)行事中控制并適時(shí)做出決策；另一方面，在整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策等功能。ERP系統(tǒng)遵循整體預(yù)算架構(gòu)，更多地采用客戶訂單來啟動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購計(jì)劃，而傳統(tǒng)整體預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)測(cè)來擬訂生產(chǎn)計(jì)劃。

此外，ERP系統(tǒng)更加適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理要求。相對(duì)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，ERP更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的關(guān)系，更加支持全球化經(jīng)營(yíng)，這些新的發(fā)展正是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)普遍呈現(xiàn)的管理要求。

由此可見，ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了先進(jìn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理和管理會(huì)計(jì)思想的統(tǒng)一，能夠滿足信息使用者的多樣化信息需求，適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理要求，可以認(rèn)為ERP系統(tǒng)是我國(guó)財(cái)務(wù)軟件發(fā)展的必然趨勢(shì)。

四、結(jié)束語

目前，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)基本具備推行ERP的條件。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境加速了中國(guó)企業(yè)的成熟，為求生存和發(fā)展，大部分企業(yè)都能正視現(xiàn)實(shí)，接受改變。同時(shí)，近年來，企業(yè)人員的素質(zhì)也在不斷提升，懂得和掌握信息技術(shù)應(yīng)用的人員也越來越多。此外，作為管理思想、管理模式和信息技術(shù)集成的ERP并不高深且支持分步實(shí)施。在可以預(yù)見的將來，ERP將作為管理現(xiàn)代化的重要方面，在我國(guó)企業(yè)得到越來越廣泛的應(yīng)用。

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