財務核算體系建設精選(九篇)

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第1篇：財務核算體系建設范文

關鍵詞：農業(yè)基本建設；會計核算；財務管理；問題；對策

中圖分類號：F302 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、存在的問題

（一）缺少專業(yè)人員監(jiān)督申報過程

受傳統(tǒng)觀念影響，在編制可行性研究報告和申報農業(yè)基本建設項目的過程中，僅僅重視工程技術人員與農業(yè)技術人員的參與，忽視財會人員的意見。而由于財會人員沒有參與前期的預算編制工作，不了解項目投資的構成和具體建設內容，就不可能準確、全面、客觀地做出會計核算體系，就難以保證項目資金地合理調配，甚至影響項目建設的順利實施。

（二）財會人員的職業(yè)素養(yǎng)難以保證

由于大部分財會人員認為，在農業(yè)基本建設中沒有享受到足夠的尊重和待遇，所以很多高素質財會人員不愿意從事農業(yè)基本建設財會工作，導致農業(yè)基木建設項目會計和財務管理人員數(shù)量不足，專業(yè)能力不強。

（三）項目建設資金的不確定性增加核算難度

由于項目建設資金受當?shù)卣斦嵙τ绊?，而制約當?shù)刎斦杖氲囊蛩囟喾N多樣，不確定因素太多，難以保證農業(yè)基本建設項目資金的按時足額到位。在資金無法按時到位的情況下，農業(yè)基建項目會計就會以項目配套項目的方式進行核算，而國家對相互配套的項目沒有明確規(guī)定，卻對項目的審計工作要求專賬審計，導致項目核算結果充滿不確定性。

（四）缺乏健全的管理制度做保障

完整、健全的內部管理制度有利于規(guī)范化管理項目建設，有效推動項目各環(huán)節(jié)的正常開展，尤其是對會計資料的真實可靠性提供保障，防止財務漏洞，最終確保項目資產的完整性。部分農業(yè)基本建設項目單位不重視內部管理制度的建設，缺乏會計基本管理制度和管理辦法，沒有完善的財務管理秩序，造成會計檔案資料管理不到位、材料收集不齊全、保存不完整等許多問題，最終影響項目會計核算和財務管理工作的正常開展。

二、針對問題探析應對策略

（一）建立財會人員全程參與項目建設機制

一個項目的實施，分為前期籌備階段、項目實施階段、項目竣工及驗收階段三個步驟，為保證項目資金的核算和財務管理工作能夠全面客觀，應該允許項目建設的財會人員從前期籌備階段就緊跟項目建設各環(huán)節(jié)工作的開展，建立完整的財會人員全程參與農業(yè)基本項目建設的制度，以利于財會人員全程完整收集相關資料，對項目資金實施流程控制，建立資金使用效益評價體系，保證專賬核算、?？顚Ｓ?，為項目建設的順利進行提供保障。

（二）提高財會人員的業(yè)務能力

財會人員專業(yè)素養(yǎng)和能力的強弱，對項目建設的會計核算和財務管理有直接影響，為保證財會核算工作的準確、完整、及時、全面、有效，結合工程施工進度建立與之相匹配的財務管理制度，財會人員的業(yè)務水平至關重要。所以，農業(yè)基本項目建設的財會人員質量應從幾個方面抓起：首先，立足長遠進行精心挑選；其次，要重視對財會人員業(yè)務能力的不斷強化訓練；再次，加強財會人員的職業(yè)操守。

（三）完善配套項目資金籌集與核算制度

農業(yè)基本建設項目，其資金主要由中央撥款、地方配套資金和單位自籌資金三部分組成。其中，配套和自籌資金是會計核算和財務管理中較難處理的部分，財會人員在管理相應資金的過程中，注意收集國家對配套資金和自籌資金的相關文件，注意將有關項目的各種資金都納入核算范圍，做好預算、專戶、專賬核算等管理工作，確保既能發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，又能對自籌資金進行規(guī)范化管理、做到合理運用，確保項目建設的資金保障。

（四）規(guī)范化管理基建項目各項工作

按照相關基建法規(guī)，結合項目建設的具體情況，在建立項目法人責任制、招投標制、監(jiān)理制、合同制的基礎上，要建立健全財務管理、審批控制、決策控制、預算控制、跟蹤審計控制、環(huán)節(jié)控制、接觸控制、網(wǎng)絡控制、工程進度控制、工程質量控制、工程支付控制、竣工決算控制等制度，實現(xiàn)科學管理和資金的安全使用，并嚴格遵照國家的有關規(guī)定，依法辦事，促使基建會計核算有法可依、有章可循。此外，還要進一步完善財務管理秩序，實現(xiàn)規(guī)范化管理基建會計檔案管理工作。

三、結語

能否確保項目建設資金真正為民所用，福澤百姓，做好項目建設的會計核算和財務管理工作至關重要，人們應善于積累和發(fā)現(xiàn)存在的問題并積極探索解決對策。

參考文獻：

[1]肖紅勤，新會計制度對農業(yè)基本建設項目會計核算帶來的影響及對策[J]中國經貿.2013（18）247-248.

[2]趙玲，基建會計并入事業(yè)會計核算研究[J]中國經貿.2014（8）145-146.

[3]張劍林，行政事業(yè)單位基建并賬問題研究[J]財經界.2015（17）37-37.

第2篇：財務核算體系建設范文

一、重慶氣象部門財務核算現(xiàn)狀分析

（一）目前財務核算模式簡介

我國氣象部門是國務院直屬的事業(yè)單位，實行氣象部門和地方政府雙重領導，但以部門垂直管理為主的管理模式。重慶因為自身行政體制的特殊性，目前的重慶氣象部門財務核算模式也有別與全國其他直轄市和各省級氣象局。其他直轄市市局本級設置財務核算中心對局本級及所屬區(qū)氣象局進行財務核算，而全國各省級氣象局一般在省局本級設置財務核算中心，負責省局本級各單位財務核算工作，而省級以下各區(qū)（州、市）也設置相應的財務核算中心，除本級各單位的財務核算外，還對其所屬縣（市）級氣象局進行會計委派或者財務核算。對以重慶而言，重慶市氣象局（以下簡稱“市局”）設置財務核算中心對市局本級各單位進行財務核算，所屬34個區(qū)（縣）氣象局單獨設置會計、出納等崗位對本單位進行財務核算。市局財務核算中心與各區(qū)（縣）基于財務核算工作無領導關系，二者均直接受市局管理。

（二）目前財務核算體系的資源配置

1.軟件配置。重慶市氣象部門從2012年開始上線試運行“氣象部門A++6.0計財業(yè)務系統(tǒng)”（以下簡稱A++6.0系統(tǒng)）。截止到目前，該系統(tǒng)已經在市局本級及各區(qū)（縣）全面上線并順利運行。A++6.0系統(tǒng)是全國氣象部門共用的一套財務系統(tǒng)，由中國氣象局統(tǒng)一研發(fā)，能夠實現(xiàn)全國財務核算信息的聯(lián)網(wǎng)查詢與統(tǒng)計等功能。重慶市局亦可以依托A++6.0系統(tǒng)對全市財務核算工作進行管理和查詢，使財務核算信息化建設工作提高了一個臺階。

2.人員配置。市局財務核算中心是市局直屬事業(yè)單位，目前配備財務人員數(shù)量為14人。各區(qū)（縣）氣象局財務人員配備情況不一，多數(shù)區(qū)（縣）氣象局配備了專職會計、出納人員，但是一些區(qū)（縣）氣象局的財務人員并非專職，有單位其他人員兼任。

二、目前財務核算模式下存在的問題

（一）管理幅度過大，財務核算管理工作效率較低

由于市局同時對財務核算中心和34個區(qū)（縣）氣象局進行管理，管理幅度過大。一方面市局相關管理人員通常疲于應付各種日常財務核算管理等工作，而且效率較低、效果不佳。另一方面，由于管理幅度過大，管理人員力量不足，造成對一些區(qū)（縣）氣象局管理力度不足，各區(qū)（縣）氣象局容易滋生“山高皇帝遠”的思想，進而引發(fā)各種財務問題。

（二）財務人員配置不足，基礎財務人員專業(yè)水平低

據(jù)調查，市局財務核算中心財務人員配置低于在全國其他省級或直轄市氣象局財務核算中心人員數(shù)量，財務人員相對短缺。部分區(qū)（縣）氣象局由于人員編制等原因，財務人員由辦公室人員甚至是氣象業(yè)務人員兼任，這些財務人員即不是財會專業(yè)畢業(yè)，又沒有經過系統(tǒng)的財務知識培訓。這就導致了基層的財務人員的專業(yè)水平整體不高。這是制約重慶氣象部門的財務核算水平提高的關鍵因素。

（三）財務核算軟件A++6.0系統(tǒng)缺少適合重慶核算模式的精細化設置

A++6.0系統(tǒng)雖然有助于全國氣象部門財務信息的統(tǒng)計，但財務核算出來的信息有時無法滿足重慶市局決策層的需求，往往需要對A++6.0系統(tǒng)生成的財務信息進行二次加工。無端的耗費了有限的財務人力資源，而且經過人工加工的財務信息容易產生錯誤，降低財務信息質量。

（四）財務核算相關制度建設更新不及時

重慶氣象業(yè)務現(xiàn)代化建設的過程，必然伴隨著氣象業(yè)務各項領域的深化改革，因而財務核算隨之產生諸多新的財務核算事項。然而財務核算相關制度往往不能做到未雨綢繆，經常出現(xiàn)財務人員遇到新問題找不到相應制度依據(jù)，這樣財務人員只有較多的依靠會計判斷來進行會計處理，由此便產生了不同財務人員處理同一個會計事項截然不同的結果。財務核算信息也就可能失真。

三、解決上述問題的思路

（一）增加財務核算模式的管理層次，壓縮管理幅度

統(tǒng)籌考慮市局下屬的34個區(qū)（縣）氣象局的地理位置和業(yè)務特點，將其分為三個區(qū)域。成立三個區(qū)域財務核算中心，分別對各區(qū)域區(qū)（縣）氣象局的財務核算負責。三個區(qū)域財務核算中心與市局財務核算中心直接受市局管理。這樣一來市局財務核算工作的管理效率便會大福得到提升，而且各個區(qū)域財務核算中心也可以有效的對區(qū)域內各區(qū)（縣）氣象局進行財務監(jiān)督。

（二）優(yōu)化財務人力資源，提升財務人員整體素質

一支高素質的財務人員隊伍是目前重慶財務核算迅速發(fā)展的必須條件。首先，強化市局財務核算中心現(xiàn)有專業(yè)財務人員能力建設，發(fā)揮帶頭作用。其次，建立財務人員輪崗交流體制，對財務人員進行跨區(qū)域工作交流，實現(xiàn)全市財務人員整體素質的提升。第三就是建立激勵約束機制，說在工作中積極實行獎罰制度，提高財務人員工作的動力。

（三）在A++6.0系統(tǒng)重慶本地化運行過程中，根據(jù)重慶氣象部門現(xiàn)代化建設中實際需求，開發(fā)相關子模塊，使其與A++6.0系統(tǒng)的無縫銜接

避免由于財務人員將A++6.0系統(tǒng)財務信息手工整理而造成的信息失真。真正做到財務核算的信息化、精細化，更好的為重慶氣象業(yè)務現(xiàn)代化建設服務。

（四）建立高效的財務核算制度制定機制，保持制度更新渠道隨時暢通

規(guī)范、完善、可行的財務制度是財務核算水平高低的保障，只有建立運行靈活、高效的財務制度制定機制，能隨時啟動制度修訂的程序，才能使財務制度順應財務核算工作的發(fā)展。

第3篇：財務核算體系建設范文

[關鍵詞]會計信息化建設；管理會計；應用水平

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.151

1 管理會計的內涵及研究現(xiàn)狀

關于管理會計定義，不同學者在不同階段從不同角度對其開展研究，但目前較為認同的是：“管理會計，又稱之為‘內部報告會計’，是旨在提高經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業(yè)各級管理人員能據(jù)以對日常發(fā)生的各項活動進行規(guī)劃和控制，并幫助決策者做出專門決策的一個會計分支?！睆囊陨隙x，筆者認為管理會計有三個特點：①主要目標是服務企業(yè)決策、提升企業(yè)價值；②服務對象是企業(yè)內部管理者；③主要任務是運用各種方法加工與整理信息。

關于管理會計方式，近年來，學者們從理論體系、企業(yè)實踐等角度開展了研究，主要集中于管理控制系統(tǒng)、成本會計與管理、價值鏈管理、戰(zhàn)略管理會計、管理會計信息系統(tǒng)等幾個領域。

關于管理會計實踐，主要集中于戰(zhàn)略管理會計、ABC應用、平衡計分卡、預算管理等。如：位春苗（2014）基于價值導向開展對電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究、熊焰任、蘇文兵（2008）基于國內采用作業(yè)成本法、平衡計分卡的核算研究、韓向東（2014）對神東煤炭的預算管理實踐研究。

2 管理會計信息化及成功實踐

在大智移云的時代背景下，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了重大變化，我們的管理模式需要隨之轉型與重構，互聯(lián)網(wǎng)思維應深深地根植于企業(yè)管理的生產、市場營銷、人力資源、財務管理的全過程。移動互聯(lián)網(wǎng)時代已催生出新的會計環(huán)境，管理會計信息化是推動企業(yè)財務轉型的重要方式，是管理會計體系建設的重要支撐，是提升管理會計應用水平的重要手段。

2014年6月21日至22日，第十三屆全國會計信息化學術年會在山東煙臺召開，會議以“繼往開來 開創(chuàng)會計信息化新時代”為主題，研究主題為“管理會計信息化”，討論主題包含管理會計信息化的理論與方法、實務案例分析、趨勢對策研究等。2015年1月19日，財務部了對《指導意見》的解讀之五――“信息化為支撐，提升管理效率”，明確提出：“企業(yè)應將管理會計信息納入單位信息化規(guī)劃，整合各個平臺，打破‘信息孤島’，推動管理會計的有效應用”。韓向東（2014）認為，管理會計信息化，是信息技術在管理會計領域中的運用，更準確地講，是指向管理會計的信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運用，是企業(yè)信息化的重要組成部分。

關于管理信息化的成功實踐，主要集中以下幾個方面：①預算管理信息化，如神東煤炭于2009年實施的多維度、財務業(yè)務一體化、數(shù)據(jù)集成的預算管理信息系統(tǒng)；②成本管理信息化，如許繼電氣實施成本管理信息系統(tǒng)，運用ABC方法，實時對成本進行查詢、預算、規(guī)劃；③業(yè)績評價信息化，如華潤集團是最早采用平衡計分卡的中央企業(yè)，將業(yè)績評價完全嵌入企業(yè)信息系統(tǒng)。

3 X工業(yè)公司的財務信息化現(xiàn)狀及問題分析

3.1 財務信息化現(xiàn)狀

近幾年來，X工業(yè)公司以實施全面預算為契機，大力推進財務信息化建設，逐步構建以財務核算系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、資金監(jiān)管系統(tǒng)為核心的財務信息系統(tǒng)，延伸開發(fā)了成本管理、財務分析、報銷管理等模塊，并實現(xiàn)了各系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的對接。

3.1.1 財務核算系統(tǒng)

公司財務部著力提升會計處理自動化水平，推進財務業(yè)務一體化，先后開發(fā)了報銷管理模塊、成本管理模塊、資產管理、報表管理模塊，實現(xiàn)業(yè)務人員填制報銷單自動生成憑證、固定資產卡片管理、成本模塊與ERP系統(tǒng)無縫對接、成本核算半自動化、報表自動生成等功能，財務人員工作效率大大提升，降低了財務核算人員的比重。

3.1.2 預算管理系統(tǒng)

公司大力推進全面預算管理，預算管理系統(tǒng)全面上線，“無預算不開支”的理念深入人心，各項費用實施預算歸口部門管理，啟動月度預算、年度預算編制模塊，實現(xiàn)預算填制、審核、匯總、執(zhí)行控制的系統(tǒng)全過程管理，公司預算編制準確度逐年上升，成本費用得到有效控制，預算決策價值逐漸顯現(xiàn)。

3.1.3 資金監(jiān)管系統(tǒng)

為進一步提升資金管控水平，公司上線資金監(jiān)管系統(tǒng)，與NC財務系統(tǒng)開展無縫對接，實現(xiàn)資金支付的監(jiān)管審批與對外支付全面電子化審批，對資金支付實行統(tǒng)一審批、統(tǒng)一監(jiān)管，防范資金風險，提升企業(yè)資金管理水平。

3.2 財務信息化方面存在的主要問題

3.2.1 各系統(tǒng)間融合度不高

由于財務信息化開發(fā)時未統(tǒng)籌規(guī)劃，造成各模塊間存在融合度不高、與業(yè)務模塊結合不夠等問題。

3.2.2 管理會計信息化程度不高

各系統(tǒng)模塊側重于規(guī)范管理、效率提升，但對決策支持作用不明顯，如移動財務分析系統(tǒng)僅僅是對基礎數(shù)據(jù)的收集與比較，未能充分提取基層業(yè)務收據(jù)，對非財務信息的利用度不夠高，財務分析實用性不夠。

3.2.3 管理會計的理念推廣度不夠

近年來，公司大力推進財務從核算型向管理型轉變，倡導價值增值理念，但對管理會計的具體內涵、實施方式等理解不夠，在開展財務信息化建設中，也未能全面考慮、積極籌劃。

4 關于推進X工業(yè)公司管理會計信息化水平的思考

4.1 構建管理會計發(fā)展的內部環(huán)境

為營造良好的管理會計氛圍，應從專業(yè)培訓、財務標準、預算評價、輿論宣傳等方面來完善，以轉變財務人員管理思維為切入點，宣貫管理會計理念，加大對各種管理會計工具的培訓，同時配套一系列激勵措施、增收節(jié)支獎勵方案，營造出“人人創(chuàng)造效益”的管理氛圍。

4.2 編制企業(yè)管理會計信息化的整體規(guī)劃

在過去的幾年，公司財務信息化水平大幅提升，但缺乏整體規(guī)劃。為進一步優(yōu)化各財務信息系統(tǒng)，建議重新梳理現(xiàn)有系統(tǒng)的主要職能，以“一數(shù)一源、數(shù)入一庫、數(shù)出一門”為基本原則，以財務核算系統(tǒng)為核心，加快核算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接；以預算管理系統(tǒng)為重點，提升預算編制準確度、預算執(zhí)行的對比度、預算評價的科學性；以資產管理系統(tǒng)為輔助，確保國有資產保值增值；以成本管理系統(tǒng)為重點，實現(xiàn)機臺數(shù)據(jù)直接提取，提升成本管理精細化水平。

第4篇：財務核算體系建設范文

【關鍵詞】財務會計 集中核算 問題

財務是企業(yè)發(fā)展的命脈，財務數(shù)據(jù)的不斷變化決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，若想實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展，應強化財務管理，維持健康、良好的財務運作環(huán)境，實施財務會計的集中式管理模式。在財務會計集中核算實施的過程中，由于受到多種因素的影響導致諸多問題被突顯出來，財務管理機制不健全，財務監(jiān)管體系弱化，部門間缺少足夠的合作與聯(lián)系，人員分工不合理，權責問題突出等多項問題，是當前亟待完善的重要工作。

一、財務會計集中核算概述

財務一直是企業(yè)發(fā)展進程中一個最為關注的話題，其決定著企業(yè)的財務發(fā)展水平，為了提高財務核算與管理質量，應創(chuàng)新財務核算模式，將集中核算方式應用其中，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展普遍采用的方式。所謂的集中核算，就是把企業(yè)內部與會計相關的工作全都集中在會計部門開展集中式的核算，屬于會計工作的一種形式。

二、企業(yè)財務會計中集中核算問題分析

（一）監(jiān)管體系不健全

監(jiān)管體系不健全是企業(yè)財務會計中開展集中核算存在的一個主要問題，下其會計工作中的盲點。會計集中核算模式的應用，諸多財務數(shù)據(jù)都來自下屬科室提交的，且經濟活動都是由各科室接觸與了解的，會計部門只能從中獲取相應的財務信息，對財務運作的實際情況未予以真實的把握，一名會計核算人員要負責多個單位或科室的賬目核算，不能精確且細致的把握住每項業(yè)務的細節(jié)，行政監(jiān)管體系存在著薄弱性，是集中核算模式開展面臨的實際性問題。針對單位或科室賬務的監(jiān)督，大都集中在后期，只是相關科室的一面之詞，毫無憑證，會導致財務監(jiān)管問題陷入盲點。

（二）法制機制不健全

由于集中核算模式實施的時間不長，很多企業(yè)還未予以實施，其在實施過程中所凸顯出的弱點很多，會計人員無法保證各科室提供賬務信息的真實性，且由于集中核算處于待成熟階段，其在法制建設方面還有所欠缺，為反對虛假保障或支出的現(xiàn)象給予相應的懲處，是法制體系不健全的重要體現(xiàn)，對相關人員缺乏約束性，是保證集中核算質量與效率的關鍵要素。

三、企業(yè)財務會計中集中核算問題的解決策略

（一）構建完善的集中核算體系

為了提高集中核算的質量和效率，彌補其存在的不足，應就集中核算開展統(tǒng)一性的完善，構建全面的集中核算體系，由核算型轉為管理型，注重對會計核算的管理工作，實現(xiàn)對會計職能的充分發(fā)揮。集中核算的管理，不應只局限于對核算方式的關注，應完善核算的職能，能夠讓會計核算部門深入的參與到企業(yè)的重大決策之中，對企業(yè)發(fā)展的預算編制、財務預算等內容予以干預，是避免超出預算的現(xiàn)象，能夠實現(xiàn)對會計資源的全方位考量。企業(yè)在進行重大決策表決時，若核算人員參與其中，會從會計管理方面提出專業(yè)化的建業(yè)，能夠為企業(yè)的決策提供相應的意見，是降低企業(yè)風險的有效途徑，利于科學決策的提出。在開展跨級集中核算模式的同時，會計人員應及時將部門、科室的財務運轉情況及時反饋給企業(yè)，能夠針對當前企業(yè)的資金現(xiàn)狀，對企業(yè)未來的發(fā)展做出合理的調整，制定可行性的計劃與方案。

（二）建立健全集中核算法制系統(tǒng)

由于傳統(tǒng)的會計核算模式的影響，集中核算方式還未得到全面的應用，其正處于發(fā)展時期，相關集中核算方面的法制建設內容還有待完善，成為集中核算完善的下一個目標。為了更好的實施集中核算方法，應加強法制體系建設，根據(jù)集中核算可能出現(xiàn)的諸多問題制定合理的規(guī)章制度，注重法律政策的全面建設，尤其是針對上報虛假賬目或模糊收支的情況，一旦發(fā)現(xiàn)，應借助法律手段相關人員給予相應的懲處，實現(xiàn)有法可依、有章可循。集中核算法制化的實現(xiàn)，借助法律機制來約束核算中心或核算人員的行為，并警示其他科室不可出現(xiàn)虛報假賬的情況，否則會加大懲處力度，增強法律機制的規(guī)范性和威嚴性。

（三）完善集中核算的監(jiān)管體系

集中核算模式的應用，其監(jiān)管系統(tǒng)存在薄弱性，無法對各科室所提交的報表以及數(shù)據(jù)進行分析，為應對此類現(xiàn)象，應實施監(jiān)督考核機制，制定嚴格的監(jiān)管制度，對企業(yè)總部以及下屬部門的財務進行綜合性的對比與劃分，能夠為企業(yè)未來的發(fā)展提供借鑒。為了提高員工的工作積極性，應建立完善的激勵制度，從核算部門的內部資金中設定激勵資金，且針對員工進行激勵，要提交上級部門，經過審核與批準后才可實施與發(fā)放，能夠有效杜絕資金亂挪亂用的現(xiàn)象，借助積分制來對員工進行考核，讓員工互相監(jiān)督，如若出現(xiàn)違規(guī)操作、虛假報賬等行為，應立即聯(lián)系會計核算部門，維持健康的企業(yè)風氣。

（四）優(yōu)化集中核算的人員配置

財務管理是企業(yè)發(fā)展的重要條件，集中核算模式的應用，是企業(yè)財務管理創(chuàng)新與進步的重要體現(xiàn)。若想實現(xiàn)集中核算的高效性，應合理安排人員的崗位，優(yōu)化人員配置，強調人員的合理分工，根據(jù)工作量的多少設定相應的人員數(shù)量，提倡人員配置的合理性與人性化。優(yōu)化人員配置，可實施崗位輪換制度，招聘完畢后，應對會計人員實施專業(yè)性的集中核算專業(yè)化培訓，加強模擬與實踐訓練，讓會計人員能夠充分了解會計集中核算的基本流程，深度掌控與了解原始憑證、記賬憑證和一系列的財務報表等的制作，為其上崗提供技能支持。原有的會計崗位是采用單人單職的方式，無需肩負責任，集中核算模式的開展，會計人員應肩負起自己的責任，負責報表數(shù)據(jù)的一系列工作，保證資金數(shù)據(jù)的精確性，避免由不同的人員負責，而導致信息出現(xiàn)誤差或不了解的情況，工作效率也會大大下降。

四、結束語

通過對企業(yè)財務會計集中核算模式實施現(xiàn)狀的分析，了解到其在實施的過程中還存在著多方面的問題，制約著企業(yè)的財務管理工作。為扭轉此局面，應優(yōu)化財務集中核算的管理制度，實施明確的責任制度，打造專業(yè)化的財務核算團隊，建立健全集中核算的法制體系，構建完善的財務集中核算體系，保證集中核算的規(guī)范性與高效性，優(yōu)化人員配置等等，為企業(yè)的財務會計集中核算提供條件與保障。

參考文獻：

第5篇：財務核算體系建設范文

[關鍵詞]管理會計；企業(yè)；運用

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.153

1 引 言

作為會計學的一個分支，區(qū)別于財務會計對企業(yè)已發(fā)生的經濟業(yè)務的記錄和反映，管理會計重在通過對歷史財務信息的分析來對企業(yè)未來的各種情況進行預測，旨在為管理者做出正確的經營決策提供支持，以改善企業(yè)的經營管理、提高經濟效益，常見的管理會計模型包括本―量―利分析、利潤規(guī)劃、作業(yè)成本法、杜邦分析體系等，由于涉及經濟學、管理學、統(tǒng)計學等多個學科的知識，使得管理會計在企業(yè)管理中的作用不容小覷，2014年11月財政部印發(fā)了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，更是將管理會計的建設提上議程，可以說運用管理會計知識提高企業(yè)管理水平是未來發(fā)展趨勢，任何企業(yè)都應該緊跟時代步伐，如此，才能不被時代所拋棄。

2 加強管理會計在企業(yè)中的運用

2.1 提高管理會計運用的意識

長期以來，人們對會計的認識僅停留在核算層面，即對過去發(fā)生的業(yè)務進行記錄和反映，會計與管理是脫節(jié)的，管理人員也沒有從過去的財務數(shù)據(jù)中挖掘有用信息的意識，很多企業(yè)的管理都帶有一些行政色彩，決策也或多或少成了看領導“臉色”行事的結果。在企業(yè)經營初期，管理者的工作重點都是在業(yè)務的擴展上，沒有予以企業(yè)管理太多的注意力，“重訂單、輕管理”是很多企業(yè)發(fā)展初期的真實寫照，可以說，這樣的觀念在一定程度上影響了管理會計在企業(yè)中的運用。

所以，要提高管理會計在企業(yè)中的運用，首先就要樹立運用的意識，企業(yè)的管理體制和決策結果不再是領導一個人決定的，而應考慮在日常管理中對獲取的財務信息進行分析，將分析的結果運用到經營決策、經營方針規(guī)劃、經營過程控制以及業(yè)績考評中，提高管理、決策的科學性和準確性，例如對于存貨的采購，相關人員不再根據(jù)歷史經驗單純進行主觀的判斷，而是搜集銷售、存貨采購成本等相關信息，對各方面的因素做出權衡后做出最有利于企業(yè)的采購決策（包括采購商、采購量、最佳存貨儲備量等），對于生產規(guī)模的把握，相關管理人員的決策結果也是建立在對訂單數(shù)量、行業(yè)發(fā)展水平、宏觀經濟數(shù)據(jù)等各種信息的分析之上，而不再是盲目根據(jù)感覺進行投產，唯有這樣將管理會計的運用融入到日常的經營活動中，管理會計才能真正發(fā)揮其有助于提高管理水平的作用。

2.2 增強預算管理

預算管理是管理會計在企業(yè)日常運營中的一個重要內容，其目的是為了幫助企業(yè)對未來的情況有一定的預測和了解，以便應對未來的變化，當下很多企業(yè)都逐步意識到預算管理的重要性，也有意識地逐步推進預算管理，但在實際運用過程中，預算管理的施行卻并不徹底，從預算的編制到預算的執(zhí)行再到預算的反饋，預算更像是獨立于日常經營活動的一個形式而已。

要將管理會計的思維更好地運用于企業(yè)中，管理人員就需要在編制預算時鼓勵全員參與，對于每一個預算項目，要明確相關責任人，同時也要鼓勵部門間的相互合作，為運用管理會計提供盡可能多的基礎數(shù)據(jù)，此外，為了提高預算編制的質量和施行的力度，可以考慮將預算管理與績效管理相結合，通過對歷史財務數(shù)據(jù)的分析，可以建立起一套關鍵績效指標體系進行業(yè)績的考核。編制預算時，管理層應強調預算的科學性和可行性，對每個預算項目和數(shù)據(jù)都盡量做到有據(jù)可依，譬如通過將資產收益、市場份額等進行量化反映到預算編制中，將歷史財務數(shù)據(jù)分析與經營思路、市場調研等信息結合起來進行收益預測來編制預算等。執(zhí)行預算時，企業(yè)也要重視加強對預算的監(jiān)控，明確責任人以保證預算切實落實到每個經營環(huán)節(jié)，同時可以考慮將預算的執(zhí)行與績效管理相聯(lián)系，激發(fā)員工的積極性，為了保證預算的合理性，企業(yè)也要建立反饋―調整機制，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的合理偏差要及時進行調整，使預算真正成為企業(yè)日常經營的目標和監(jiān)控手段，而不是流于形式。此外，企業(yè)也要重視及時處理預算過程中的各種信息，畢竟，企業(yè)處于一個動態(tài)的環(huán)境中，很多機會都是稍縱即逝，所謂天下武功唯快不破，為了提高決策的及時性，企業(yè)要重視預算執(zhí)行過程中所發(fā)現(xiàn)的信息，及時處理。

2.3 運用管理會計提高資產效益

在過去的發(fā)展中，很多企業(yè)在經營內容和經營方式上都得到了良好的發(fā)展，因而也增加了財務活動規(guī)模，這在一定程度上增加了管理工作量，也為資產的管理帶來了一定的挑戰(zhàn)，尤其對一些固定資產在總資產中占比較重的企業(yè)來說，如何提高資產的效益成為企業(yè)發(fā)展的一個挑戰(zhàn)。在資金管理上，由于長期存在舊的資金管理模式，使得很多企業(yè)存在融資渠道單一、資金調度不集中以及資金不合理占用等問題；在非貨幣資金的管理上，存在著對資產后期投入效益不重視、盲目投入等情況，這些問題都會對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙，如果資產管理不合理、資產效益低下就容易導致企業(yè)資源的浪費，這在競爭時代是非常不利的情況。

針對這些問題，可以運用管理會計的思維進行資產管理，最大限度地盤活企業(yè)的資產，提高企業(yè)的核心競爭力。在資金管理方面，企業(yè)可以考慮通過對日?，F(xiàn)金流量進行分析，了解企業(yè)的現(xiàn)金使用情況，然后可以結合統(tǒng)計學、數(shù)學模型等分析出最佳的現(xiàn)金保有金額、現(xiàn)金上繳金額等，對于分支機構較多的大型企業(yè)來說，可以利用收支兩條線加大資金集中管理的力度，并通過內部有償融資提高資金的使用效益，融資利率的確定可以利用同期銀行貸款利率，也可以通過分析各地區(qū)的經營情況和現(xiàn)金的使用效益來確定適用于企業(yè)內部的融資利率（利率可以根據(jù)地區(qū)不同出現(xiàn)差異），在固定資產管理方面，企業(yè)可以結合過去類似資產的使用情況，運用凈現(xiàn)值分析資產是否值得投資，對于一定金額以上的資產投資，要關注其后期產生的效益，可以通過對過去資產的使用分析，建立相關的經濟指標來進行反映新增資產的使用效益，對于企業(yè)現(xiàn)已存在的資產，要厘清賬面價值與實物是否存在對應關系，通過對固定資產折舊與固定資產產生的現(xiàn)金流情況的分析，確定出各類別資產（或者各單個資產）的經濟效益，對于明顯不符合成本效益原則的資產盡快進行處理。

3 運用管理會計時需要注意的問題

首先，由于管理會計是在歷史數(shù)據(jù)的基礎上對信息進行分析，來為管理層管理和決策提供支持，所以企業(yè)在運用管理會計要注意財務核算的準確性，提高財務信息質量是運用管理會計的前提。在過去的發(fā)展中，企業(yè)并不重視財務核算，將財務核算視為“敷衍”外部監(jiān)管部門的手段，財務核算水平尚未達到預期要求，在很多企業(yè)的財務管理中，或多或少存在著財務崗位設置不合理、會計核算水平落后、監(jiān)督體系和內部控制制度不完善等情況，這些問題都會成為運用管理會計的阻礙，如果管理會計運用的原始數(shù)據(jù)都存在著問題，那么企業(yè)也不可能利用這些數(shù)據(jù)得出正確的結論，所以，千里之行始于足下，企業(yè)首先要注意提高自身的財務信息質量，才能進行進一步的管理體系建設。

其次，管理會計的運用效果最終也取決于人才。由于管理會計涉及了經濟學、管理學、統(tǒng)計學以及數(shù)學建模等知識，對人才的知識體系要求很高，所以加強人才體系建設刻不容緩。2014年11月財政部印發(fā)的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》提出未來的管理會計建設體系重點集中在理論建設、標準建設、人才建設和信息化建設四個方面，財政部副部長胡靜林特別指出推進管理會計體系的建設，人才培養(yǎng)至為重要，因而，一方面，企業(yè)要注意引進優(yōu)秀人才，完善人才體系建設，注意人才知識背景的多樣化，避免單一化的人才體系，畢竟，多樣性知識的“混搭”才有助于管理會計的運用，另一方面，企業(yè)要注意對人才的培養(yǎng)，可以考慮進行崗位輪換培養(yǎng)管理會計人員對企業(yè)的全面了解，也可以考慮設置相關的崗位，進行相關的財務分析，為各部門、各項目的管理和分析提供決策依據(jù)，只有將人才建設放在重要位置，才能真正地推動管理會計的運用。

4 結 論

隨著全球性競爭日趨激烈，高新技術在新的制造環(huán)境中不斷得到運用和發(fā)展，使企業(yè)生產經營的內外環(huán)境發(fā)生了根本變化，傳統(tǒng)的管理理論與方法受到新的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的內外部環(huán)境已經發(fā)生了重大變化，提高自身管理水平成為企業(yè)在競爭中生存的手段，管理會計的運用有助于企業(yè)增加對自身的了解，提高經營決策的科學性和時效性，考慮很多企業(yè)的現(xiàn)狀，加強管理會計的運用還有很長一段路要走，但是，管理會計在企業(yè)管理中的作用越來越重要是必然的趨勢，企業(yè)唯有重視管理會計在日常管理中的運用，才能在更好地提高自身的發(fā)展水平，應對激烈的競爭。

參考文獻：

[1]郝桂艷.管理會計在企業(yè)管理中的應用[J].商場現(xiàn)代化，2014（31）.

第6篇：財務核算體系建設范文

關鍵詞：醫(yī)院內部控制管理以人為本

隨著新經濟時代的到來，要求醫(yī)院加快信息化、市場化建設和管理理念創(chuàng)新、完善和建立現(xiàn)代醫(yī)院制度下的內部控制制度，努力做到與世界接軌，以完善的內部控制管理系統(tǒng)來推進醫(yī)院體制的不斷深化、改革。建立健全內部控制管理，有利于完善現(xiàn)代醫(yī)院制度和法人治理結構，從而有利于規(guī)范醫(yī)院管理行為和提高提高醫(yī)院的經濟效益；加強內控控制建設，有利于提高醫(yī)院的風險防范能力；實施內部控制，有利于提升醫(yī)院化現(xiàn)代管理水平；醫(yī)院實施內部控制，有利于改善醫(yī)院內部環(huán)境，提高醫(yī)院管理水平。本文就如何加強醫(yī)院內部控制管理進行探討。

一、醫(yī)院內部控制管理的基本原則

由于醫(yī)院具有一定的社會公益性質，和嚴格意義上的醫(yī)院之間還存在著一些不同的地方,所以我們在進行醫(yī)院內部控制管理時，必須遵循以下四個基本原則:

第一, 全面性原則。醫(yī)院的內部控制管理涉及到醫(yī)院管理工作的許多方面,既要注重醫(yī)院的短期目標，又要符合醫(yī)院的長期發(fā)展規(guī)劃,而且還應該與醫(yī)院的其他管理相互協(xié)調。

第二，合法性原則。合法性原則是指醫(yī)院必須以國家已經頒布的法律法規(guī)作為基本的準繩,在國家法律法規(guī)的約束范圍內，結合本院自身的實際情況，來制定出切實可行的內部控制管理制度,這也是醫(yī)院建立內部控制管理體系的基礎。

第三, 制衡性原則。內部控制必須在機構設置、治理結構及業(yè)務流程、權責分配等方面形成一種相互監(jiān)督、相互制約的有效機制，同時也要考慮到運營效率?？傊?，制衡性原則要求醫(yī)院要保持進行內部控制監(jiān)督職責的人員和機構的獨立性，使得能夠相互制約平衡。

第四，公益性原則。盡管目前我國醫(yī)院市場化的趨勢越來越快，但是不管怎么變，醫(yī)院救死扶傷、保護增進人民健康的使命沒有變；醫(yī)院作為承擔一定社會公益性的性質還沒有改變。誠然，對于醫(yī)院而言，追求經濟價值最大化無可厚非,但是講求社會效益才是醫(yī)院的最高目標和終極意義。因此,在制定醫(yī)院醫(yī)院內部控制管理制度的時候,應該充分考慮到社會公益性，要做到以病人為中心的原則。

二、如何加強醫(yī)院內部控制管理

（一）要不斷提高推進醫(yī)院內控體系建設重要性的認識

首先，要充分認識到建立完善的醫(yī)院內部控制體系，是醫(yī)院內部業(yè)務流程和業(yè)務環(huán)節(jié)得到有效執(zhí)行的保障，是醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和在未來國際國內市場中核心競爭力的形成的保障。其次，要充分認識到建立完善的醫(yī)院內部控制體系，有利于醫(yī)院經營管理符合國家有關法律法規(guī)的要求，避免與政策層面沖突、更好的適應內外部環(huán)境，促進醫(yī)院平穩(wěn)發(fā)展。第三，要充分認識到建立完善的醫(yī)院內部控制體系，有利于醫(yī)院識別風險，分析并評估風險，最后對癥下藥，有效地化解各種風險。同時，要下大力氣營造推進醫(yī)院內控體系建設的濃厚氛圍。一是對推進內控體系建設重要性的宣傳要到位。二是醫(yī)院在推進內控體系建設過程中，健全機制、設計制度要到位合理。三是要倡導各級領導帶頭執(zhí)行制度，落實內控體系目標的醫(yī)院文化。四是必須加強對執(zhí)行落實內控體系各項制度的監(jiān)督考核。

（二）加強醫(yī)院收入控制

建立健全收入、價格、醫(yī)療預收款、票據(jù)、退費管理制度及崗位責任制。明確相關崗位的職責、權限，確保提供服務與收取費用、價格管理與價格執(zhí)行、收入票據(jù)保管與使用、辦理退費與退費審批、收入稽核與收入經辦等不相容職務相互分離，合理設置崗位，加強制約和監(jiān)督。

門診、住院收費員當天收取的現(xiàn)金或支票當天下班前結帳上繳，當天的收費、退費票據(jù)由專職稽核人員當天稽核，并詳細登記每個收費員的收費、退費、及票據(jù)使用情況。門診、住院當天取得的收入款項，當天送交銀行存入醫(yī)院基本帳戶。門診、住院收入日報、結算日報及銀行存款單，次日（節(jié)假日順延）必須上交計財處收入核算人員，進行收入管理核算，日清月結。醫(yī)院各項收入的取得應符合國家有關法律法規(guī)和政策規(guī)定。取得的各項收入必須開具國家統(tǒng)一規(guī)定的票據(jù)。嚴格按照醫(yī)院財務會計制度的規(guī)定確認、核算收入。各項收入由計財處統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理。其他任何部門、科室和個人不得收取款項。嚴禁各部門、各科室設立賬外賬和“小金庫”。各類收入票據(jù)由會計檔案管理人員統(tǒng)一管理。按醫(yī)院規(guī)定對票據(jù)的購買、印制、保管、領用、核銷、遺失處理、清查、歸檔等環(huán)節(jié)的職責權限和程序進行管理，并設立票據(jù)登記簿進行詳細記錄，防止空白票據(jù)遺失、盜用。

同時，要加強結算起止時間控制。在醫(yī)院數(shù)字信息化管理系統(tǒng)中統(tǒng)一規(guī)定門診收入、住院收入的每日、每月結算起止時間，及時準確核算收入。建立退費管理制度。各項退費必須提供交費憑據(jù)及相關證明，核對原始憑證和原始記錄，嚴格審批權限，完備審批手續(xù)，做好相關憑證的保存和歸檔工作。門診、住院、財務分別設立稽核崗位，對各項收入與票據(jù)存根進行逐項審查核對，確保收入真實完整。

（三）加強支出控制

建立健全支出管理制度和崗位責任制。明確相關部門和崗位的職責、權限，確保支出的申請與審批、審批與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、審核與付款結算等不相容職務相互分離，合理設置崗位，加強制約和監(jiān)督。各項支出要符合國家有關財經法規(guī)制度。嚴格按照《醫(yī)院財務制度》和《醫(yī)院會計制度》的規(guī)定確認、核算支出。

同時，健全支出的申請、審批、審核、支付等管理制度，明確支出審批權限、責任和相關控制措施。實行院長“一枝筆”或者院長授權審批制度。審批人必須在授權范圍內審批，嚴禁無審批支出。

此外，加強支出的審核控制。完善支出憑證控制手續(xù)和核算控制制度，及時編制支出憑證，保證核算的及時性、真實性和完整性。實行醫(yī)院、科室醫(yī)療成本核算管理制度。嚴格控制成本費用支出，降低運行成本，提高醫(yī)院管理效益。

（四）以人為本，提高內部控制人員素質

提高建設和執(zhí)行內控體系的能力水平。內控體系建設是一項創(chuàng)新性的工作，具有系統(tǒng)性、長期性和艱巨性的特點。必須加強培訓教育工作，積極創(chuàng)造條件組織一批業(yè)務能力強、綜合素質高、具有不同專業(yè)背景的優(yōu)秀人才投身于內控體系建設工作中來，建立內控體系建設人才庫，著力培養(yǎng)一支具有強烈責任感的優(yōu)秀內控體系建設隊伍。提高內部控制人員素質是以人為本在內部控制工作的核心體現(xiàn)，有利于加強資金管理、防止資產流失、加強負債管理、提高財務核算的真實性和完整性。要正確理解“以人為本”深刻內涵，而不是喊喊口號或人云亦云，甚至曲解其涵義。提高醫(yī)院內部控制人員的素質是以人為本的核心體現(xiàn)。醫(yī)院財務工作主要依靠醫(yī)院內部控制人員，因此，在醫(yī)院財務工作上堅持以人為本就要把提高內部控制人員素質放在首位。在培養(yǎng)醫(yī)院內部控制人員的理念和品質的同時，也應著重培養(yǎng)他們的創(chuàng)新精神，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

提高內部控制人員素質主要從以下幾個方面入手：

（1）強化思想修養(yǎng)與財會法制觀念訓練

要積極提高財會人員的政治思想覺悟，加強自身道德修養(yǎng)，要強化財會人員的法制觀念，建立健全內部財務監(jiān)督制度，堅持原則，依法履行崗位職責，自覺抵制違法亂紀行為。

（2）強化業(yè)務學習

做好內部控制工作，內部控制人員應具備較寬的知識面、嫻熟豐富的專業(yè)知識和扎實的基本功。有些內部控制人員僅憑一張文憑混飯吃，沒有不斷學習，很快就跟不上形勢的需要，導致最終被淘汰。內部控制人員應積極主動強化新準則、新制度及相關法律法規(guī)的學習，不斷更新和充實自己的業(yè)務知識，努力提高技術業(yè)務水平。特別是當今社會醫(yī)院財務工作已從電算化發(fā)展到信息化，內部控制人員只有不斷強化現(xiàn)代技術手段的運用能力的培訓才能跟上時代的步伐，適應工作的需要。

（五）加強藥品及庫存物資控制

第一，建立健全藥品及庫存物資管理制度和崗位責任制。明確崗位職責、權限,確保請購與審批、詢價與確定供應商、合同訂立與審核、采購與驗收、采購驗收與會計記錄、付款審批與付款執(zhí)行等不相容職務相互分離，合理設置崗位，加強制約和監(jiān)督。醫(yī)院不得由同一部門或一人辦理藥品及庫存物資業(yè)務的全過程。

第二，制定科學規(guī)范的藥品及庫存物資管理流程。明確計劃編制、審批、取得、驗收入庫、付款、倉儲保管、領用發(fā)出與處置等環(huán)節(jié)的控制要求，設置相應憑證，完備請購手續(xù)、采購合同、驗收證明、入庫憑證、發(fā)票等文件和憑證的核對工作，確保全過程得到有效控制。

第三，建立藥品及庫存物資請購審批制度。授予歸口管理部門相應的請購權，明確其職責權限及相應的請購審批程序。加強藥品及庫存物資采購業(yè)務的預算管理。具有請購權的部門按照預算執(zhí)行進度辦理請購手續(xù)。

第四，健全藥品及庫存物資采購管理制度。藥品和庫存物資由單位統(tǒng)一采購。對采購方式確定、供應商選擇、驗收程序等做出明確規(guī)定。納入政府采購和藥品集中招標采購范圍的，必須按照有關規(guī)定執(zhí)行。

參考文獻：

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[2] 蓋彥芳. 完善內部會計控制積極推進公立醫(yī)院改革[J]. 現(xiàn)代商業(yè), 2010,(08):132-135

[3] 陳海泉. 淺析公共財政改革對醫(yī)院財務管理的影響[J]. 中國衛(wèi)生事業(yè)管理, 2006,(07):133-135

[4] 鄭秀芳. 固定資產實物與財務管理結合的探討[J]. 中國誤診學雜志, 2007,(30):145-147

第7篇：財務核算體系建設范文

筆者認為，中國企業(yè)集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業(yè)集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業(yè)務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M程不斷加快，中國企業(yè)集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經營成本上升、財務管控風險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業(yè)集團急需解決的問題。但如何構建適合企業(yè)自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業(yè)集團原有財務管理體系的關系、如何對企業(yè)集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業(yè)集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業(yè)務發(fā)展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業(yè)務發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務多元化特點明顯。H集團經20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團。H集團總部直接管理六個產業(yè)集團，各產業(yè)集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發(fā)展中，基于財務職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團總部業(yè)務層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本?；趦瓤毓芾硇枨?，新設企業(yè)均需配備財務人員，致使新設企業(yè)運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現(xiàn)業(yè)務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數(shù)據(jù)進行整合，采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，為各種財務數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務平臺，集團總部對財務數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團發(fā)展壯大，集團總部及產業(yè)集團的財務職能逐步側重于向專業(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務，整合優(yōu)質資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業(yè)財務數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務平臺上規(guī)范化處理，實現(xiàn)集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監(jiān)控，增強總部對成員企業(yè)的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現(xiàn)狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現(xiàn)人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在?？?、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區(qū)域共享中心，2015年基本實現(xiàn)了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業(yè)務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業(yè)務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業(yè)集團財務部將向專業(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業(yè)務財務轉型，深入生產一線，為企業(yè)經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業(yè)基礎財務工作職能，提供標準化、規(guī)范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業(yè)的財務外包服務中心，下屬按區(qū)域原則逐一設立業(yè)務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業(yè)集團在條件成熟的地區(qū)先行建設產業(yè)集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業(yè)務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業(yè)務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規(guī)則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統(tǒng)建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業(yè)務系統(tǒng)設計與對接問題

財務共享業(yè)務系統(tǒng)設計未考慮部分產業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務方面進行設計，未考慮到集團產業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務系統(tǒng)與集團整體業(yè)務系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業(yè)的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協(xié)調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業(yè)集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業(yè)集團現(xiàn)有財務核算工作的具體業(yè)務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務人員的業(yè)務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，并加強財務共享理念在企業(yè)內部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創(chuàng)建學習型的工作團隊

財務共享中心的業(yè)務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學習型團隊，加強業(yè)務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強財務共享業(yè)務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行?！胺秦攧盏墓蚕矸铡斌w系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業(yè)之間以服務協(xié)議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經營成本。

4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業(yè)集團的成員企業(yè)眾多、業(yè)務情況復雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業(yè)或區(qū)域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

第8篇：財務核算體系建設范文

1.商業(yè)銀行財務控制實踐歷程我國對于銀行的監(jiān)管非常重視，主要體現(xiàn)在對于中國銀行內部控制的評估和監(jiān)督上。針對銀行內部控制我國出臺了系列政策和措施，主要有：為防范金融風險，健全金融機構內部控制機制，保證金融業(yè)安全穩(wěn)健運行，中國人民銀行總行制定了《加強金融機構內部控制的指導原則》。相繼了《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》和《股份制商業(yè)銀行獨立董事和外部監(jiān)事制度指引》，力圖健全股份制商業(yè)銀行公司治理，維護存款人和社會公眾利益，促進股份制商業(yè)銀行安全、穩(wěn)健、高效運營，同年，又下發(fā)《商業(yè)銀行信息披露暫行辦法》，以加強商業(yè)銀行的市場約束，規(guī)范商業(yè)銀行的信息披露行為。與此同時，我國商業(yè)銀行也不斷完善制度，積極推動自身建設：首先是改善內控系統(tǒng)，包括強化內控意識，加大內控執(zhí)行力，保證銀行內控環(huán)境，其次是原則化和制度化內部控制，明確銀行管理結構，完善規(guī)章制度和政策，比如資產負債比例和風險管理制度、貸款質量五級分類制度、嚴謹?shù)臅嬛贫?，另外，銀行在發(fā)展過程中不斷增強內部審計的獨立性，完善了下查一級的內部稽核體系，逐步形成了糾正機制。通過不斷的調整與反復實踐，我國商業(yè)銀行在內部控制的評估與監(jiān)督、風險防范方面有了一定的改善和進步。

2.商業(yè)銀行財務控制現(xiàn)狀對于商業(yè)銀行來說，財務管理是其中樞和命脈，而商業(yè)銀行往往下屬分支機構眾多，經營網(wǎng)點遍布各地，這導致商業(yè)銀行的財務管理跨度大而復雜，難度系數(shù)高，因此把握商業(yè)銀行的發(fā)展就必須把握其財務管理，積極應對財務控制中的問題。目前我國商業(yè)銀行財務控制主要存在以下問題：財務控制有名無實。近年來，財務控制在我國商業(yè)銀行管理中的重要地位越發(fā)凸顯，但由于銀行經營目標不明確，對實現(xiàn)銀行價值、效益與實現(xiàn)社會效益的混搭、模糊設定，導致銀行管理缺乏動力，對于積極實現(xiàn)銀行效益的經營思想、手段并未加以利用，銀行貸款投向不準，信貸資產質量差，應收未收利息大量增加，成本失控甚至出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象時有發(fā)生，財務控制空有名號卻未實踐。財務控制主體對象模糊。實施財務控制的主體一般來說應是履行財務管理權力，任務明確，職責清晰的部門或機構，而我國銀行一般利用會計職能，分配其結算與財務雙重工作性質，未設置專門的財務控制機構，這容易引起財務控制工作的混亂，同時，身兼數(shù)職對會計本身的要求較多，時間與精力消耗大，難免造成工作壓力大，任務完成有限的狀況，財務控制管理也大打折扣。財務控制體系不健全，財務控制辦法少。例如，銀行在財務狀況分析上面由于數(shù)據(jù)多、財務人員水平有限等因素影響，導致可靈活協(xié)定的財務審計、分析、控制活動少，銀行盈虧、利息、收益等財務狀況無法預測和求證。另外，銀行團隊能力發(fā)揮有限，由于銀行分支機構多，各機構、部門決策人員容易各自為政，內部不協(xié)調，缺乏對組織整體目標、效益的考量，使得工作安排、資源利用等方面不能物盡其用，影響銀行整體功能的發(fā)揮。

二、基于過程控制理論的商業(yè)銀行財務控制系統(tǒng)再思考

1.事前控制階段事前控制也意味著財務控制的先行，從結果方向來看，財務控制的先行工作可以保證財務控制工作的順利進行，提高財務控制工作的效率。事前控制內容包括營造控制環(huán)境，建立制度體系，完善財務核算標準和信息系統(tǒng)。營造良好的財務控制環(huán)境：首先，需要銀行管理者深入理解財務控制的重要性，將其納入管理理念并進行開發(fā)與傳播，滲透至銀行員工的思想和行動中，同時，應明確財務控制目標，明晰員工的職責與專業(yè)化分工，為財務控制工作打下堅實的基礎。其次，制度是公平、公正的保障，良好的工作環(huán)境離不開制度的保障，完善財務控制制度也需要制度環(huán)境的營造，還要把握制度文化的建立，為銀行制度建設尋求依據(jù)和指導。再次，財務核算體系建設是保證財務控制質量的關鍵，財務核算體系是財務控制的主要方面，核算體系選擇、運用的恰當與否關乎控制活動結果，是財務控制的重中之重。最后，信息溝通系統(tǒng)的構建有利于財務工作的順利進行，能減少信息傳遞的漏洞，為企業(yè)內部信息傳遞、反饋提供了渠道，是財務控制工作的輔助，能有效提高財務控制速度和效率。

2.事中控制階段事中控制階段主要是財務控制工作的實踐與落實，控制組織運作。通過提高財務人員工作能力、優(yōu)化員工素質可以完善財務控制體系，使組織財務控制能力得到提升。具體來說，完善競聘機制、優(yōu)化職業(yè)培訓、注重績效考核都有利于員工素質的提高。另外，除了對員工財務控制能力的培養(yǎng)，銀行自身可以通過改革財務資金、支出體系和存款貸款的管理方面加強對財務運作機制的掌控，包括對預算、核算體系的構建、流程的梳理、模式與工具的選擇等，通過全面預算管理和會計核算管理的調整與升級優(yōu)化財務控制事中階段的工作與安排。事后控制階段財務監(jiān)督是金融體系的重要組成部分，包括監(jiān)督、反饋、審計，具體有對流水賬分錄的檢查和批準、管理檢查以及對例外情形的批準手續(xù)等。監(jiān)督活動貫徹于銀行日常工作中，利益相關者眾多。首先，銀行內控系統(tǒng)需要監(jiān)督評估，以法律法規(guī)為依據(jù)的監(jiān)督活動可以促進財務人員自身作則，維護公眾利益。其次，內部審計是銀行監(jiān)督活動的重要組成部分，具有獨立性，涵蓋銀行的各個經營活動，其結果直接向總行或總行的審計委員會等最高層報告，是財務監(jiān)督活動的再監(jiān)督。財務監(jiān)督活動的頻率一般取決于銀行業(yè)務的風險程度和外部環(huán)境的變動情況，對財務監(jiān)督活動的持續(xù)進行可以及時糾正財務控制運行機制中出現(xiàn)的問題，避免重大失誤。

三、商業(yè)銀行異地行集中型財務控制系統(tǒng)構建

1.設計集中型財務控制系統(tǒng)的目的集中型的財務控制體系實質上是一種垂直化的管理方式，推行的是會計委派制，也就是說銀行總部直接向一級分行、異地行委派財務負責人，負責人對分行行長進行監(jiān)督與約束，處于相對獨立的地位，能更好的從全局角度觀察問題、解決問題，促進分支行發(fā)展。為實現(xiàn)集中型財務控制體系的建設和保障財務控制的決策導向功能，銀行需要適當調整基本作業(yè)流程，對自身的風險和機會進行評估，尋找合適的經營策略，建立全面的績效管理體制，加大財務策略工作的比重。實行集中型財務控制系統(tǒng)以后，分行必須遵循與總行統(tǒng)一的政策和原則，合理分配資源，對全行損益類、核算類、財務開支等科目進行集中和統(tǒng)一管理，對效益好與效益差的分支行采取不同的扶持政策，針對性的減少不必要的費用，把握全行的規(guī)模，減少財務風險。同時，建立集中統(tǒng)一的財務控制體系可以使全行的財務信息收集更加便捷，財務會計等資料更加完善、真實、明確，有效的提高了財務控制的質量，總行與分支行也能統(tǒng)一發(fā)展。

2.建立集中型財務控制系統(tǒng)應遵循的原則集中型財務控制系統(tǒng)是為商業(yè)銀行管理所設計的一種系統(tǒng)化的管理方式，其本身仍然是以財務管理為主，因而設計集中型財務控制系統(tǒng)還應遵循傳統(tǒng)的財務管理原則。原則是在實踐中獲取的抽象準則，始終存在于實踐中，是追尋的結果而非探索的起點，只有在符合自然和歷史的情況下才是正確的。銀行的財務管理原則也是一樣，是在銀行財務管理工作過程中反復摸索和提煉，經實踐檢驗和證明其正確性的情況下用來規(guī)范銀行管理行為的指導性內容。保持平衡的原則。銀行是特殊的金融企業(yè)，其業(yè)務和科目相對其他企業(yè)不同，是社會經濟的調節(jié)機構，對于綜合平衡有著極高的要求。例如，銀行存款與貸款應保持平衡：存款多于貸款說明資源沒有充分利用，還有貸款空間，貸款多于存款，則銀行的投資風險較大，不利于銀行發(fā)展。同理，現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量的平衡、銀行收入與支出的平衡問題、保持風險與收益的平衡關系、維護銀行權力、責任、利益之間的平衡狀態(tài)、企業(yè)社會價值與銀行利益相關者之間的平衡等。彈性化管理原則。彈性一般是針對企業(yè)管理而言，企業(yè)發(fā)展需要有較強的適應能力和靈活性來面對變幻無常的外部環(huán)境，這就要求企業(yè)在計劃和管理中有彈性也就是留有余地，保證管理環(huán)節(jié)的可調節(jié)性。銀行的財務管理也一樣，在可獲得資料和提前預測能力有限的情況下，為保證財務管理有較強的應變能力，財務管理也需要一定的彈性。具體而言，銀行可以在追求收益和規(guī)避風險之間，在保證精準度和保證資源利用率之間，在追求綜合平衡和謀求發(fā)展之間保有彈性，留下伸縮的空間。適當比例原則。財務管理是一個與數(shù)據(jù)關聯(lián)較多的經濟活動，容易從數(shù)據(jù)分析中量化經濟活動的有效性。一方面，財務管理有嚴格的絕對量的控制，如EVA指標（稅后利潤扣除經濟資本成本后的凈額），另一方面，適當?shù)谋壤刂瓶梢詤f(xié)調財務管理中各項因素的關系，及時發(fā)現(xiàn)財務管理不當引起的各類問題，如通過協(xié)調銀行存款、貸款比例來控制銀行流動性風險，通過備付金比例來確保資產流動性等，因而調整銀行財務相關因素比例有利于協(xié)調資基于過程的財務控制系統(tǒng)源配置，完成財務管理最終目標，促進銀行平衡發(fā)展。優(yōu)化原則。事物總是在不斷進步和發(fā)展中尋求最優(yōu)結果，財務管理也一樣，無論是實現(xiàn)企業(yè)價值或是經濟效益，其最終目標都是進步和發(fā)展，為了謀求財務管理的更好和最優(yōu)，應以優(yōu)化原則為導向，合理配置資源，不斷比較、選擇、追求更優(yōu)更好的管理方式、方法。

3.異地行實施集中型財務控制系統(tǒng)的好處實施集中型財務控制體系對異地行的發(fā)展較為有利，集中型財務控制的垂直化管理模式可以分離財務核算與財務管理職能，會計委派制度使銀行監(jiān)管有了更為獨立的發(fā)展空間，在此趨勢下，一級分行在財務集中控制管理方面有了加強，同時，通過將分行的財務核算合并到一級分行可以減弱全行的核算復雜程度，達到降低實踐操作帶來的風險率，同時，集中控制便于統(tǒng)一合理分配資源，實現(xiàn)全面的費用預算控制，優(yōu)化、細化財務流程的目的。財務控制應注意的問題建立一套行之有效的財務控制體系對于財務管理目標的實現(xiàn)非常重要，集中型財務控制系統(tǒng)是財務控制的一種體系，在設計和建立集中型財務控制體系時應注意我國商業(yè)銀行財務控制中出現(xiàn)的問題，從中吸取教訓，彌補不足。我國商業(yè)銀行在財務控制方面存在以下問題：首先，應有明確的財務控制目標，從思想上豎立追求利益最大化的經營理念，注重經濟效益。其次，明確財務控制的主體，建立獨立、高效、權責分明的財務控制機構，從而形成穩(wěn)定的制度、運作體系。再次，細化財務控制的客體和控制方法，將財務控制落實到具體的管理工作中，使財務控制實至名歸。

四、商業(yè)銀行異地行財務控制體系運行保障措施

1.明確銀行財務管理文化的核心銀行價值觀是銀行文化的核心內容，是指導銀行制度、戰(zhàn)略思想標準，是其經營、服務理念形成的來源，是員工行為規(guī)范的約束準則，是銀行發(fā)展和創(chuàng)新的基礎。異地行財務控制體系應以建立現(xiàn)代化的財務控制體系為銀行的價值觀，注重銀行的綜合管理，把握事前、事中、事后三個階段中的事前階段，加強對事先預測分析和事中控制的偏重，關注銀行信息的集成與共享，促使有利于財務控制體系的大環(huán)境的形成。具體可以做到：建立以人為本的價值觀；創(chuàng)新財務管理哲學，如財務管理創(chuàng)造價值。完善財務人員績效考核機制，提高員工工作積極性良好的工作狀態(tài)對于管理體制的運行非常關鍵，完善財務人員考核機制可以提高員工積極性，促進財務工作的完成。目前，我國的商業(yè)銀行具有企業(yè)效益與職工利益分離的特點，銀行員工在工作中對企業(yè)效益的提升并不熱衷，員工工作積極性不高。建立績效考核體系可以促進員工技能和素質的提高，有利于財務核算和其他財務管理方面工作的完成，另外，員工在考核中可以挖掘自身潛力，形成競爭向上的工作氛圍，同時，績效考核與員工自身利益掛鉤能夠激勵員工士氣，獲取工作動力，從而提高工作積極性。具體可以做到：制定合理考核標準，不同崗位可以因地制宜設置標準；完善考核制度，力爭做到覆蓋面廣，以大多數(shù)人利益為標準；準確選用考核辦法，如不同層次選用不同的科學評估辦法；充分考慮公平原則，以評估機構代替人為考核；公開評估過程和評估結果，發(fā)揚民主原則。

2.結合商業(yè)銀行自身情況建立財務分析體系財務分析是指通過銀行會計核算的材料與信息，以專門的方法和指標對銀行的經營情況和財務狀況進行評估和分析，從而獲得改進措施和指導性的意見。建立財務分析體系對于商業(yè)銀行有著重要作用，財務分析體系對銀行要素的全面分析結果可以使銀行及時發(fā)現(xiàn)問題，指導銀行資源配置，為銀行發(fā)展提供戰(zhàn)略決策和方向，有利于銀行規(guī)避風險。商業(yè)銀行異地行財務控制體系的建立可以以財務分析結果為向導，揚長避短，保障財務控制體系更好的運行。具體可以做到：選擇認可度高、分析要素全面的財務分析指標體系或結合適合銀行自身情況構建合理的財務分析體系；合理設置分析體系的構成要素、指標。

五、結論

第9篇：財務核算體系建設范文

關鍵詞：企業(yè)；財務共享中心；內控建設；共享模式

1 財務共享模式下內控建設背景與挑戰(zhàn)

（一）財務共享中心模式下內控深化建設背景

2008～2012年，財政部、國資委先后《業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《內部控制基本規(guī)范配套指引》和《關于加快構建中央企業(yè)內部控制體有關事項的通知》，明確了央企內部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為主題的管理提升活動，將內部控制建設作為管理提升的重要組成部分。財務共享模式這一新興財務組織形式對各公司內控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監(jiān)督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰(zhàn)，并對各公司內控體系的深層次轉型提升提出了全新課題。結合自身實際情況及充分利用現(xiàn)有各項內控工作成果，積極學習國內外先進財務內控管理經驗，探索財務共享模式下的內控建設創(chuàng)新思路與方法，是推動內控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進運營效率提升的有效途徑。

（二）財務共享中心模式下內控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結構變化風險財務一體化改革之后基層財務人員的減少造

成溝通成本增加，可能導致業(yè)務支撐能力不足，帶來內控職能無法有效落地的潛在風險。此外，如何調整和優(yōu)化公司與各基層單位的財務管控關系，在釋放現(xiàn)有基層單位財務核算能力的基礎上，增強基層財務管理會計及業(yè)財融合職能的發(fā)揮，也給內控工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財分離風險

共享體系建設初期和過渡期，由于財務組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務共

享中心，財務觸角收縮，遠離業(yè)務前端，由此可能導致對經濟事項真實性、合規(guī)性的管控程度相對削弱。此外，由于財務共享服務不僅涉及財務職能調整，也會影響到其他業(yè)務部門原有的工作流程和行為習慣，財務變更與業(yè)務變更能否形成良性互動，這對業(yè)務部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風險

隨著財務共享中心的建立，原有流程對于財務共享模式已不再適用，對于財務共享后的流程

再造、流程管理風險隨之凸顯，流程設計不合理將導致共享中心的服務效率低，嚴重影響企業(yè)的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務業(yè)務處理規(guī)范高效、流程標準的貫徹落實，則是在財務共享服務中心建設初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財務共享模式下內控深化工作的主要實踐內容

（一）財務共享中心模式下內控深化建設目標內控深化建設應立足于財務共享服務中心階

段性成果及中長期持續(xù)推進要求，通過內部控制體系深化建設與應用研究，全面把握財務共享模式下內控體系建設難點與重點，優(yōu)化組織資源配置方式，創(chuàng)新內控管理手段與機制，促進財務共享服務模式的深化轉型，切實提高內控建設成果在財務共享服務模式下的規(guī)范性、高效性、實用性和適用性。

（二）實踐舉措

財務共享服務中心模式下的內控建設以“風險導向，深化應用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權責制衡原則、適應調整原則、成本效益原則，基于內控成熟度的5個方面從戰(zhàn)略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創(chuàng)新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內控帶來的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運營方面

建設與戰(zhàn)略經營目標相適應的內控體系財務共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務戰(zhàn)略的發(fā)展與實現(xiàn)，促進財務從事務型向戰(zhàn)略決策型轉變。在推進財務共享模式的進程中，以“共享提升規(guī)范，服務創(chuàng)造價值”為目標，將風險與內部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經營管理活動中。利用共享服務平臺開展分享與交流工作共享服務平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數(shù)據(jù)分析，推動各基層單位間的經驗交流，有利于其互相間的內部借鑒與學習。因此，伴隨著財務共享中心的設立，財務共享服務平臺以更加廣闊的視角服務各基層單位，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財務共享服務中心財務工作標準體系，在操作層級方面，根據(jù)財務共享模式的特點，原先由各基層單位財務部承擔的職責，如成本費用核算、工程核算、資產核算等職能統(tǒng)一轉至新設立的財務共享服務中心。在操作崗位方面，隨著財務管理條線架構的變動，對于財務資產部與其他業(yè)務部之間及財務部內部各崗位之間的職責進行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權限方面，伴隨著財務條線各崗位職責的梳理，相應調整事項的審批權限。

3.流程制度方面

財務共享服務中心財務工作規(guī)范指南，業(yè)財融合標準化管理要素規(guī)范，執(zhí)行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務共享模式下內控建設實踐意義綜述

在財務共享模式一體化建設思路的指引下，在財務共享模式探索實踐中，內控深化建設與實施應用方面取得顯著成效。

（一）強化風控意識，貫徹內控制衡機制在財務共享中心模式下的內控深化工作中，一方面是通過對風險與內部控制管理文化意識的強化，將內控理念扎根于公司各級人員心中，持續(xù)推進公司內部控制環(huán)境建設，確保各項風控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限，形成有效的職責分工和制衡機制，從管控關系上推進決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

（二）夯實財務管控，規(guī)范前端業(yè)務操作通過對財務組織架構的調整、對各級財務職責界面的梳理，以盤活財務人力資源為出發(fā)點，以加強業(yè)務過程管控為切入點，以業(yè)財融合順暢為著力點，夯實財務管控基礎，加強財務對業(yè)務的管控力度，同時也在無形中規(guī)范前端業(yè)務操作，提升公司各部門的風控管理強度。

（三）執(zhí)行標準流程，改善業(yè)務處理效率通過對內控標準流程的優(yōu)化、部門和崗位職責的明確，提升內控標準的適應性，確保內控建設各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務共享模式下集中整合的同質、重復的業(yè)務，在規(guī)模效應、專業(yè)分工和標準化操作的引領下，大幅改善了該類業(yè)務的處理效率。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務共享服務中心問題研究[J].經濟研究導刊，2013（34）：144-208.