供應(yīng)商管理的策略與方法精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)成本；供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；分類(lèi)采購(gòu)；供應(yīng)商管理

物資供應(yīng)管理被稱(chēng)為“第三利潤(rùn)源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會(huì)化程度高，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國(guó)界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)的物資供應(yīng)管理方法能夠有效地降低庫(kù)存量，加速采購(gòu)資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高采購(gòu)物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭(zhēng)取新的經(jīng)濟(jì)效益。可以說(shuō)，能否搞好供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應(yīng)管理的作用，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵。

1 制造企業(yè)采購(gòu)成本

采購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤(rùn)的重要來(lái)源。采購(gòu)成本管理水平的高低，會(huì)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購(gòu)在企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營(yíng)管理中起著極其重要的作用。采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于控制成本，降低物資的進(jìn)價(jià)。正確確定采購(gòu)對(duì)企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。

采購(gòu)成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫(kù)并完成銷(xiāo)售準(zhǔn)備前發(fā)生的所有成本和采購(gòu)活動(dòng)費(fèi)用兩部分構(gòu)成。對(duì)于典型的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計(jì)資料表明，采購(gòu)費(fèi)用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤(rùn)將增加5%-10%。這種采購(gòu)成本按比例減少，銷(xiāo)售利潤(rùn)就會(huì)明顯增加的現(xiàn)象叫做采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)。一般來(lái)說(shuō)，制造企業(yè)至少要用銷(xiāo)售額的50%來(lái)進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)，采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿(mǎn)足下游客戶(hù)的需求，采購(gòu)成本的高低則會(huì)影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

制造企業(yè)采購(gòu)要實(shí)現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門(mén)的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)很少參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，往往由技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和選擇供應(yīng)商，采購(gòu)部門(mén)只是被動(dòng)執(zhí)行采購(gòu)任務(wù)。這樣一來(lái)，采購(gòu)與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動(dòng)。所以，采購(gòu)模式優(yōu)化過(guò)程中要注重采購(gòu)部門(mén)與其他相關(guān)部門(mén)（尤其是生產(chǎn)部門(mén)）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購(gòu)流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購(gòu)職能。要想滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，需要利用以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的方法重組供應(yīng)鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復(fù)雜性的獨(dú)特方式來(lái)重組供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和客戶(hù)的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，提高供應(yīng)鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無(wú)法以適當(dāng)?shù)姆绞椒謹(jǐn)偝杀?，采?gòu)經(jīng)理就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格來(lái)選擇供應(yīng)商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)，這樣勢(shì)必妨礙企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)與分類(lèi)采購(gòu)策略

所謂供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是按照供應(yīng)商提供部件的技術(shù)復(fù)雜性和實(shí)用性來(lái)衡量對(duì)該供應(yīng)商依賴(lài)程度的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，衡量一個(gè)特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)的因素主要有：供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性，更換供應(yīng)商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應(yīng)源的缺乏程度。

制造企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品、用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品和低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類(lèi)產(chǎn)品分類(lèi)，確定具體的采購(gòu)策略：如對(duì)高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品采購(gòu)策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購(gòu)策略可選擇儲(chǔ)蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品的采購(gòu)策略則應(yīng)保證有效率，低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購(gòu)策略應(yīng)選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應(yīng)商管理策略

4.1 供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評(píng)估、詢(xún)價(jià)和報(bào)價(jià)、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次，是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

4.2 供應(yīng)商的評(píng)估與選擇

供應(yīng)商的評(píng)估與選擇是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程均體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。

采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問(wèn)題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過(guò)程。

建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。

供應(yīng)商問(wèn)題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購(gòu)中心設(shè)有貨源開(kāi)發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購(gòu)物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

第2篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 優(yōu)化

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿(mǎn)足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個(gè)角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)采購(gòu)在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場(chǎng)采購(gòu)納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會(huì)更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場(chǎng)中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實(shí)是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略?xún)r(jià)值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評(píng)價(jià)供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與管理策略選擇。

1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系除去價(jià)格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過(guò)程控制體系，這種控制對(duì)生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時(shí)提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉(cāng)儲(chǔ)。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫(kù)存做出多少貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè) “零庫(kù)存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉(cāng)儲(chǔ)管理是否符合要求，倉(cāng)儲(chǔ)是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會(huì)等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機(jī)時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)急處理機(jī)制是否能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求相一致等。

（5）物流。物資運(yùn)輸過(guò)程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時(shí)、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行技改，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財(cái)務(wù)。供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況是否良好，近期有無(wú)合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險(xiǎn)，資金是否充足，能為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時(shí)反饋意見(jiàn)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過(guò)對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實(shí)在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對(duì)供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評(píng)價(jià)，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對(duì)供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢(shì)，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對(duì)等，通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)是實(shí)現(xiàn)這一策略最有力手段。競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對(duì)物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺(tái)，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺(tái)。

2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與服務(wù)契合等綜合因素，重點(diǎn)是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價(jià)格合理?？梢詮墓?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計(jì)，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)價(jià)值增值，在互動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3.供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化。引入全面績(jī)效評(píng)價(jià)的辦法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，完善供應(yīng)商檔案，評(píng)價(jià)的重點(diǎn)在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

第3篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；庫(kù)存控制；策略

中圖分類(lèi)號(hào)：F253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，以及通訊、信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，客戶(hù)需求呈現(xiàn)出空前個(gè)性化和多樣化的態(tài)勢(shì)，在“供應(yīng)商—生產(chǎn)商—零售商—消費(fèi)者”的供應(yīng)鏈中，零售企業(yè)承擔(dān)著極強(qiáng)的商品流通和市場(chǎng)反饋功能，發(fā)揮著越來(lái)越核心的作用。但是，目前我國(guó)零售企業(yè)在庫(kù)存管理方面存在著眾多問(wèn)題，不僅直接影響了零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也影響到整個(gè)供應(yīng)鏈條的優(yōu)化。因此，做好庫(kù)存控制工作對(duì)零售企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，庫(kù)存控制已經(jīng)成為保證零售企業(yè)長(zhǎng)足穩(wěn)定發(fā)展的核心技術(shù)之一。

1我國(guó)零售企業(yè)庫(kù)存管理中存在的問(wèn)題

1.1暢銷(xiāo)商品斷貨與滯銷(xiāo)商品長(zhǎng)期積壓現(xiàn)象并存

一方面，部分商品積壓現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，一些不適銷(xiāo)商品、壞損商品或亞健康狀態(tài)商品往往會(huì)成為沉淀庫(kù)存長(zhǎng)期積壓在倉(cāng)庫(kù)中。積壓庫(kù)存的存在會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)題的出現(xiàn)：首先會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)不暢通，增加資金占用成本；其次會(huì)導(dǎo)致庫(kù)容壓力增加，在倉(cāng)容不夠情況下可能還需要外租倉(cāng)庫(kù)，從而增加倉(cāng)庫(kù)租金成本；第三會(huì)導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)管理成本增加，降低揀貨的速度和準(zhǔn)確率，從而大大降低物流效率；第四會(huì)使有保質(zhì)期的商品存在滅失的風(fēng)險(xiǎn)，即使可以向供應(yīng)商退貨，也需要大量的人力物力進(jìn)行處理。另一方面，缺貨情況時(shí)有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)有73%的零售企業(yè)在銷(xiāo)售過(guò)程中出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。缺貨現(xiàn)象，會(huì)使顧客對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度降低，同時(shí)必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的下滑。國(guó)外研究表明，當(dāng)消費(fèi)者到商店購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)，如果平均發(fā)生2.4次商品缺貨的話(huà)，那么企業(yè)將會(huì)失去這位顧客，由此可見(jiàn)缺貨的后果是相當(dāng)嚴(yán)重的。

1.2不科學(xué)的訂貨策略

不科學(xué)的訂貨策略是庫(kù)存管理的最大隱患，往往是造成缺貨或大量庫(kù)存積壓的主要原因。據(jù)調(diào)查，我國(guó)國(guó)內(nèi)很多零售商訂貨時(shí)是采用人工憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)逐一查詢(xún)貨物下訂單的方式，結(jié)果很容易出現(xiàn)漏訂、少訂和晚訂的情況，從而導(dǎo)致不合理的庫(kù)存。還有些企業(yè)采購(gòu)人員受到供應(yīng)商的壓力或是出于批量訂購(gòu)折扣的考慮會(huì)大批量采購(gòu)商品；有的是盲目的遵循庫(kù)存管理的“1.5倍原則”而大量采購(gòu)商品。例如，某啤酒品牌商品月銷(xiāo)售100萬(wàn)，根據(jù)庫(kù)存管理的“1.5倍原則”，很多零售企業(yè)會(huì)一次性訂貨150萬(wàn)，結(jié)果很可能會(huì)造成商品的積壓；而還有的采購(gòu)人員純粹是為了省事，想一次訂購(gòu)大量貨物，以減少每次訂貨的麻煩，缺乏對(duì)庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)等情況，都是簡(jiǎn)單粗略的訂貨方法，直接的后果就是導(dǎo)致庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理和庫(kù)存管理的不到位。

1.3庫(kù)存管理水平低，制度不健全，人員素質(zhì)不足

我國(guó)絕大多數(shù)零售企業(yè)在庫(kù)存管理方面存在技術(shù)落后、信息平臺(tái)閉塞、制度不健全、人員素質(zhì)較低等問(wèn)題。例如，倉(cāng)管員存放商品不按照商品分類(lèi)編碼的原則，基本是隨意、混亂堆放，并且對(duì)各種商品的進(jìn)出賬無(wú)登記管理；理貨員、促銷(xiāo)員不按照先進(jìn)先出原則售賣(mài)商品，造成商品的過(guò)期；商品信息錄入員不能及時(shí)入賬，造成賬實(shí)不符；采購(gòu)人員沒(méi)能按照當(dāng)前的市場(chǎng)情況，合理安排采購(gòu)計(jì)劃，造成適銷(xiāo)商品斷貨、滯銷(xiāo)商品積壓，從而嚴(yán)重與銷(xiāo)售相脫節(jié)；倉(cāng)庫(kù)管理制度不健全，崗位權(quán)限分配不合理，致使工作人員職責(zé)不明確、責(zé)任心淡漠等情況時(shí)有發(fā)生。以上情況必然會(huì)使庫(kù)存管理的效果大打折扣，提高庫(kù)存管理水平迫在眉睫。

1.4零售商與供應(yīng)商缺乏信任與溝通

目前我國(guó)很多零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系仍然只是基于交易層次上簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，因此，庫(kù)存管理是由訂單驅(qū)動(dòng)單級(jí)管理庫(kù)存的方式。即供應(yīng)商（生產(chǎn)商）根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的預(yù)估，做原料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、儲(chǔ)藏、運(yùn)輸?shù)扔?jì)劃；零售商根據(jù)自己的需求預(yù)測(cè)向供應(yīng)商訂購(gòu)產(chǎn)品，存入倉(cāng)庫(kù)，組織銷(xiāo)售產(chǎn)品后，再向供應(yīng)商訂購(gòu)，如此循環(huán)。在這種模式下，雙方的信息都是孤立的，庫(kù)存管理是各自為政的，并且為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求都必須承擔(dān)比較大的庫(kù)存水平，從而形成“牛鞭效應(yīng)”（需求變異放大的現(xiàn)象）。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)就是零售商與供應(yīng)商缺乏信任與溝通的結(jié)果，也必然會(huì)導(dǎo)致社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)和社會(huì)效率的低下。

2零售企業(yè)庫(kù)存控制技術(shù)的改進(jìn)措施

2.1運(yùn)用ABC法對(duì)商品實(shí)施分類(lèi)管理

ABC分類(lèi)法是現(xiàn)在庫(kù)存物品分類(lèi)中應(yīng)用很廣泛的方法之一。ABC分類(lèi)法最初來(lái)源于帕累托定律，即著名的80/20法則（也就是“重要的少數(shù)”和“微不足道的多數(shù)”思想）。1951年，管理學(xué)家戴克（H.F.Dickie）將其應(yīng)用于庫(kù)存管理，并命名為ABC法，其基本思想是將庫(kù)存商品按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)，分清重點(diǎn)和一般，從而實(shí)現(xiàn)有區(qū)別的確定管理方式及有效地管理庫(kù)存的目的，簡(jiǎn)單而言就是將管理的重點(diǎn)放在少數(shù)重要的物品上。由于他把庫(kù)存商品按重要程度分為特別重要的庫(kù)存A類(lèi)庫(kù)存、一般重要的庫(kù)存B類(lèi)庫(kù)存和不太重要的庫(kù)存C類(lèi)庫(kù)存三類(lèi)，因此，稱(chēng)為ABC法。

但是，ABC法主要按庫(kù)存物品所占總庫(kù)存資金額比例或銷(xiāo)售額比例進(jìn)行分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，在零售企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中局限性較大，因此，應(yīng)考慮根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇經(jīng)濟(jì)的或技術(shù)性指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分類(lèi)，如還可以按照銷(xiāo)售量、采購(gòu)難易度、采購(gòu)提前期、缺貨成本或物資的特殊性等指標(biāo)將庫(kù)存進(jìn)行分類(lèi)，使庫(kù)存管理目標(biāo)更精確、更符合實(shí)際。在具體操作時(shí)，比較便捷的方法是每購(gòu)進(jìn)一種商品，即采用POS機(jī)實(shí)時(shí)收集庫(kù)存、銷(xiāo)售或其他一些數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對(duì)庫(kù)存的商品進(jìn)行有效分類(lèi)。例如家樂(lè)福超市根據(jù)流量大、移動(dòng)快速，流量適中以及流量低、轉(zhuǎn)移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類(lèi)，然后有針對(duì)的實(shí)施不同的管理措施。筆者認(rèn)為，分類(lèi)后的商品的一般應(yīng)考慮采取以下一些管理措施：

（1）A類(lèi)商品應(yīng)勤進(jìn)貨，盡可能降低庫(kù)存量，從而減少其昂貴的存儲(chǔ)費(fèi)用和大量的資金占用成本；經(jīng)常檢查和盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，保持庫(kù)存記錄的高度準(zhǔn)確性；給予最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán)，把貨物放在易于搬運(yùn)的地方；包裝盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，以提高倉(cāng)庫(kù)利用率；注意儲(chǔ)存條件，確保商品的質(zhì)量；與供應(yīng)商密切聯(lián)系，關(guān)注進(jìn)貨價(jià)格，保證進(jìn)貨質(zhì)量和供貨及時(shí)；與用戶(hù)密切聯(lián)系，及時(shí)了解用戶(hù)的需求動(dòng)向。

（2）B類(lèi)商品需要正常控制與管理，采用比A類(lèi)貨物相對(duì)簡(jiǎn)單的管理方法即可。

（3）C類(lèi)商品的管理比較簡(jiǎn)單，不需要經(jīng)常檢查和盤(pán)點(diǎn)，但是由于品種多，差錯(cuò)出現(xiàn)的可能性也比較大，因此必須定期進(jìn)行庫(kù)存檢查和盤(pán)點(diǎn)，周期可以長(zhǎng)一些；給予最低的優(yōu)先作業(yè)次序；可規(guī)定最少出庫(kù)的批量，以減少處理的次數(shù)；此類(lèi)貨物單價(jià)低，存貨成本也較低，因此，為防止缺貨，安全庫(kù)存可以多一些，也可以適當(dāng)增加每次訂貨數(shù)量，減少全年的訂貨成本。

2.2采用先進(jìn)的VMI庫(kù)存控制技術(shù)

VMI（Vendor Managed Inventory）是供應(yīng)商管理用戶(hù)庫(kù)存，其核心思想是為了便于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的快速響應(yīng)，以及下游企業(yè)“降低庫(kù)存”的要求，下游企業(yè)把其庫(kù)存的決策權(quán)移交給上游企業(yè)，而上游企業(yè)在下游企業(yè)的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，并擁有庫(kù)存控制權(quán)。這種庫(kù)存策略的出發(fā)點(diǎn)基于供應(yīng)商和用戶(hù)雙方成本最小化、利益最大化原則，在一個(gè)共同的協(xié)議下供應(yīng)商管理用戶(hù)庫(kù)存，并不斷地監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。

近些年來(lái)，VMI模式在很多國(guó)際性大企業(yè)中得到了成功的運(yùn)用，例如WM－Mart、Kmart、Dell，P＆G、家樂(lè)福與雀巢等公司，他們都成為事實(shí)VMI的先驅(qū)，其中最為大家所熟知的是沃爾瑪與保潔公司的VMI模式。沃爾瑪長(zhǎng)期銷(xiāo)售寶潔公司的產(chǎn)品，其中“幫寶適”牌婦幼商品，既有保質(zhì)期，體積又極大，經(jīng)常因存貨不足影響銷(xiāo)售，有時(shí)又因存貨過(guò)多而增加庫(kù)存管理的難度，且占用公司較多的流動(dòng)資金。為解決庫(kù)存控制的難題，沃爾瑪提出與寶潔公司合作，大膽向?qū)殱嵐咎峁┰摦a(chǎn)品銷(xiāo)售信息，即將配送中心、各商場(chǎng)貨架上的存貨情況及全部的銷(xiāo)售資料數(shù)據(jù)通過(guò)跨企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接傳遞給寶潔公司，寶潔公司實(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)數(shù)量的商品送到沃爾瑪公司的配送中心。同時(shí)，由于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPS條形碼已事先在寶潔公司產(chǎn)品上貼好，因此不用在沃爾瑪配送中心存貨，可根據(jù)寶潔公司獨(dú)立打包好的商品標(biāo)識(shí)直接將商品送到各商場(chǎng)貨架。這樣不僅大大減少了庫(kù)存管理費(fèi)用，也明顯提高了庫(kù)存管理水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪公司1992年配送成本低于其銷(xiāo)售額的3％，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)其銷(xiāo)售額的4.5％到5％。另一個(gè)例子是全球最大的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商希捷公司。希捷應(yīng)用VMI模式主要是呼應(yīng)其需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈策略，在其VMI項(xiàng)目的執(zhí)行中包括四個(gè)流程：（1）“預(yù)測(cè)/承諾”流程，從客戶(hù)進(jìn)行物料需求預(yù)測(cè)到供應(yīng)商進(jìn)行交貨承諾，形成一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的閉環(huán)反饋系統(tǒng)；（2）庫(kù)存調(diào)整流程，在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上，VMI中心根據(jù)滾動(dòng)預(yù)測(cè)動(dòng)態(tài)調(diào)整最小/最大庫(kù)存水平；（3）供應(yīng)商發(fā)貨流程，供應(yīng)商根據(jù)預(yù)測(cè)要求，將產(chǎn)品發(fā)貨到VMI中心；（4）提貨流程。通過(guò)以上流程使希捷公司最終實(shí)現(xiàn)了其預(yù)期的四個(gè)目標(biāo)：消除供應(yīng)鏈每個(gè)階段的過(guò)量庫(kù)存；縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間；向客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；增強(qiáng)對(duì)于需求變化的應(yīng)變能力。

我國(guó)零售企業(yè)，特別是大中型零售企業(yè)應(yīng)積極尋求實(shí)施VMI庫(kù)存控制技術(shù)的合作供應(yīng)商。筆者認(rèn)為，具體合作步驟及措施如下：

第一，要確定雙方的自動(dòng)補(bǔ)貨協(xié)議。這個(gè)協(xié)議通常包括庫(kù)存水平、補(bǔ)貨周期、運(yùn)輸成本等內(nèi)容。

第二，零售商應(yīng)利用自身強(qiáng)有力的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時(shí)的向供應(yīng)商傳輸數(shù)據(jù)信息，以及供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的過(guò)程。即零售商應(yīng)及時(shí)將商品的銷(xiāo)售、結(jié)余庫(kù)存等信息通過(guò)EDI數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)傳送給供應(yīng)商，隨后供應(yīng)商根據(jù)所收到的數(shù)據(jù)進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，并將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的ERP系統(tǒng)中，再依據(jù)自身的實(shí)際庫(kù)存量以及零售商的庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，并產(chǎn)生建議訂單，然后將建議訂單經(jīng)過(guò)EDI傳送給零售商。

第三，零售商對(duì)供應(yīng)商的再反饋過(guò)程。即零售商收到供應(yīng)商的建議訂單后，應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況及市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況，對(duì)建議訂單作出必要的修改（如數(shù)量、品項(xiàng)等），然后再傳送給供應(yīng)商。

第四，供應(yīng)商根據(jù)零售商最終確定的訂單制定生產(chǎn)統(tǒng)籌計(jì)劃，安排生產(chǎn)，并將產(chǎn)成品進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、包裝、運(yùn)輸或配送至零售商的過(guò)程。

當(dāng)然，VMI技術(shù)在零售企業(yè)的順利實(shí)施與運(yùn)用，前提是需要企業(yè)進(jìn)行適合企業(yè)內(nèi)外部需求的組織結(jié)構(gòu)改革與業(yè)務(wù)流程再造；需要有創(chuàng)新的管理團(tuán)隊(duì)、很好的企業(yè)文化和溝通機(jī)制；也需要與合作供應(yīng)商確立共同的價(jià)值觀念，強(qiáng)烈的信任關(guān)系，以及合理的責(zé)權(quán)利的分配關(guān)系。

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第4篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)；控制；有效措施

為有效的幫助制造企業(yè)對(duì)自身的供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的控制進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)，畝提高供應(yīng)商管理質(zhì)量，推動(dòng)制造企業(yè)的發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的管理控制，完善供應(yīng)商管理工作，充分保障企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍的穩(wěn)定和可靠，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)分析、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施等幾個(gè)部分進(jìn)行闡述。結(jié)合制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特點(diǎn)，提出了對(duì)制造企業(yè)不同類(lèi)型供應(yīng)商的定量化分類(lèi)方法，并指出需要采取相應(yīng)的管理策略。

1 制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)分析

經(jīng)筆者研究，部分制造型企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還存在許多不足之處。首先是由于外部環(huán)境限制，我國(guó)的制造企業(yè)起步晚、發(fā)展粗放，企業(yè)管理人員對(duì)于供應(yīng)商管理理論的理解不夠深入，針對(duì)供應(yīng)商的管理工作還未形成一定制度，各項(xiàng)體系的構(gòu)建也不夠完善，最終限制了供應(yīng)商管理工作的有效開(kāi)展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識(shí)不足，未能與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，一貫采取高壓和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度，且對(duì)供應(yīng)商管理工作的認(rèn)識(shí)不足，未能建立起有效的共享平臺(tái)，無(wú)法將供應(yīng)商與企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作開(kāi)展方面的力度明顯不夠，不能對(duì)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化發(fā)展的道路造成不少障礙。

2 制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施

綜上，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型、采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等，為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展給予一些建議，以供參考。

（一）構(gòu)建供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，首要任務(wù)是構(gòu)建一個(gè)合理的供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。該模型的建立實(shí)際上是對(duì)供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范，提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對(duì)于制造企業(yè)而言，要建立一個(gè)合理的供應(yīng)商管理綜合評(píng)價(jià)模型，還必須制定一系列管理制度，為績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建奠定重要條件。同時(shí)，要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)，做好供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇工作是十分關(guān)鍵的，供應(yīng)商選擇的優(yōu)劣對(duì)采購(gòu)物料的質(zhì)量和成本有著直接的影響，進(jìn)而影響到企業(yè)自身產(chǎn)品的質(zhì)量，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題中與供應(yīng)商責(zé)任有關(guān)的占比達(dá)30%，所以說(shuō)一個(gè)好的供應(yīng)商合作伙伴能在企業(yè)生存與發(fā)展過(guò)程中起到重要作用。

（二）采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式。綜上，通過(guò)筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適合于企業(yè)自身發(fā)展的供應(yīng)鏈管理模式。由于制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展規(guī)劃有著各自的特點(diǎn)，因此企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)有著足夠了解。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問(wèn)題的時(shí)候，他們會(huì)去協(xié)助供應(yīng)商解決問(wèn)題，而不是拋棄重新選擇另一個(gè)供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，他們會(huì)派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法。從這個(gè)例子不難看出，只有對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)充分了解，才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對(duì)于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，以增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力為核心，將信息技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)核心供應(yīng)鏈當(dāng)中，建立一個(gè)范圍相對(duì)較小的資源共享平臺(tái)。實(shí)際上，核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對(duì)于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商，都具有一定益處。對(duì)于制造企業(yè)而言，核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的交互聯(lián)系，一定程度上遏制了欺詐等不良行為的發(fā)生。

（三）加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)。良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開(kāi)展的重要前提，適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)，因此，如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問(wèn)題。實(shí)際上，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展，他們將信息技術(shù)應(yīng)用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團(tuán)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度，選擇mySAP供應(yīng)鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計(jì)劃、銷(xiāo)售與訂單管理、財(cái)務(wù)與成本管理等多個(gè)信息模塊，該系統(tǒng)實(shí)施后，海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè)，極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來(lái)了發(fā)展契機(jī)，部分制造企業(yè)開(kāi)始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路，加強(qiáng)信息化建設(shè)力度，推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率，縮短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過(guò)SAP系統(tǒng)來(lái)開(kāi)展供應(yīng)鏈管理工作，該系統(tǒng)在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立，也可以協(xié)同MES等信息系統(tǒng)共同構(gòu)建全方位、全流程的信息化應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)，還要對(duì)自身企業(yè)準(zhǔn)確定位，充分挖掘自身優(yōu)點(diǎn)，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互動(dòng)交流。與此同時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹(shù)立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應(yīng)。

（四）對(duì)供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)合理的規(guī)劃。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開(kāi)展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠(chǎng)為例，該企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)合理規(guī)劃，從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶(hù)需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與。制造企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，就必須對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理，與供應(yīng)商之間形成了一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并依此合理降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須吸納供應(yīng)鏈管理方面的專(zhuān)業(yè)人才，并實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，培養(yǎng)其樹(shù)立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展創(chuàng)造良好條件。

3 制造企業(yè)的供應(yīng)商分類(lèi)管理策略

（一）采用供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)。據(jù)理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，制造企業(yè)的供應(yīng)商分類(lèi)管理是制造企業(yè)供應(yīng)商管理的重要方法。但是，目前國(guó)內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商分類(lèi)管理的重要性，可是在判斷供應(yīng)商類(lèi)別時(shí)，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗(yàn)，因而不能清楚地識(shí)別出不同類(lèi)型的供應(yīng)商，也就無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的管理。一般可根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)公司影響力大小（包括供應(yīng)商物料價(jià)值的高低和供貨風(fēng)險(xiǎn)的大?。?，分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、輔助供應(yīng)商。

（二）對(duì)各類(lèi)別的供應(yīng)商采用不同的管理策略。根據(jù)上述對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi)，制造企業(yè)可結(jié)合自己對(duì)供應(yīng)商的需求實(shí)際情況分別給予評(píng)分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對(duì)應(yīng)的類(lèi)型，并采用不同的管理策略。

總之，對(duì)于制造企業(yè)，供應(yīng)商的管理是保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。本文在分析制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出了可行的管理措施，也是論述重點(diǎn)。同時(shí)，指出供應(yīng)商分類(lèi)管理的重要性，并在吸收前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)公司影響力大小確定了制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣，并把供應(yīng)商分為四類(lèi)，通過(guò)評(píng)分可以定量化的確定制造企業(yè)供應(yīng)商的類(lèi)型，并簡(jiǎn)要說(shuō)明針對(duì)不同類(lèi)型的供應(yīng)商采取不同的管理策略方法。

參考文獻(xiàn)

[1] 張莉立.制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（10）：162.

[2] 陳海濤.企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的選擇與戰(zhàn)略[J].企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)，2004（7）.

第5篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià)；供應(yīng)鏈；供應(yīng)商選擇

1 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的發(fā)展現(xiàn)狀

農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是采用定性、定量或二者相結(jié)合的研究方法通過(guò)計(jì)算、分析、比對(duì)，從所得結(jié)果入手分析該活動(dòng)的效率及影響因素。

績(jī)效評(píng)價(jià)理論發(fā)源于二十世紀(jì)三十年代的日本，并且迅速帶動(dòng)了歐洲工業(yè)國(guó)家對(duì)該理論的研究，最初引進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的是西方國(guó)家的政府部門(mén)，用于內(nèi)部對(duì)公務(wù)人員的工作考核和對(duì)職能部門(mén)工作效率評(píng)價(jià)，并接受民眾監(jiān)督[1]。到了二十世紀(jì)六十年代，預(yù)算、稅前利潤(rùn)和剩余價(jià)值理念滲透到工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域后，利用績(jī)效評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率成為眾多大企業(yè)分析盈利因素的主要方式[2]。

目前，我國(guó)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都是用于工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核，對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)還沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些企業(yè)若想進(jìn)行績(jī)效考核也只能靠套用工業(yè)企業(yè)的現(xiàn)成體系，或者僅從自身財(cái)務(wù)角度粗略分析，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行改進(jìn)和分析不能提供充足依據(jù)。

2 農(nóng)產(chǎn)品績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)

中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工企業(yè)面臨了更大的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，這些績(jī)效考核管理作為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理的重要部分之一，雖然不能單獨(dú)挑起企業(yè)發(fā)展的重任也不能作為直接增加企業(yè)收益的方法，但是績(jī)效考核管理已經(jīng)被企業(yè)的管理者在調(diào)整管理決策間接提升利潤(rùn)空間方面寄予了很高的期望。

目前，企業(yè)已經(jīng)不僅僅將績(jī)效考核用于考察企業(yè)自身管理問(wèn)題，還將目光投向了所處業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈的其他成員，農(nóng)產(chǎn)品種植農(nóng)戶(hù)、加工企業(yè)現(xiàn)在都廣泛將績(jī)效考核用于對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的考核，企業(yè)希望通過(guò)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商評(píng)價(jià)為自身解決下面的諸多問(wèn)題[3]：

（1）取得更符合企業(yè)自身需求的農(nóng)產(chǎn)品和服務(wù)

這是農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商管理評(píng)價(jià)的最低目標(biāo)，采購(gòu)商與農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的交易就是建立在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的評(píng)價(jià)來(lái)判斷它能否為企業(yè)提供質(zhì)量、數(shù)量符合企業(yè)最基本要求的產(chǎn)品。

（2）力爭(zhēng)以最低的采購(gòu)成本獲得最優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品、服務(wù)

企業(yè)以利潤(rùn)最大化為最終目標(biāo)，因此在供需關(guān)系發(fā)生后，采購(gòu)方也會(huì)采取多種措施來(lái)降低取得最優(yōu)產(chǎn)品和服務(wù)的成本，能夠以低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商自然就是采購(gòu)商認(rèn)為業(yè)績(jī)最好的采購(gòu)對(duì)象。

（3）淘汰不合格的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，挖掘新的潛質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，調(diào)整農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商管理策略

在長(zhǎng)期合作中，很多農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商會(huì)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理上跟不上企業(yè)前進(jìn)的腳步，如果不進(jìn)行調(diào)整會(huì)嚴(yán)重影響采購(gòu)企業(yè)的生存和發(fā)展，所以雙方通過(guò)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不斷重新審視和衡量自身利益是否在和對(duì)方的合作中保持利潤(rùn)最大化，不能實(shí)現(xiàn)采購(gòu)企業(yè)自身利益最大化的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商勢(shì)必會(huì)被淘汰。

（4）維護(hù)和發(fā)展良好的、長(zhǎng)期穩(wěn)定的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商合作關(guān)系

對(duì)于長(zhǎng)期合作的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，采購(gòu)商與供應(yīng)商的管理者可以通過(guò)農(nóng)產(chǎn)品績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定前期的合作業(yè)績(jī)，預(yù)測(cè)將來(lái)的共同發(fā)展趨勢(shì)，如果評(píng)價(jià)結(jié)果不盡人意還可以及時(shí)調(diào)整合作策略，以維護(hù)良好的合作關(guān)系，使整個(gè)供應(yīng)鏈隨時(shí)達(dá)到利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

3 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理的主要內(nèi)容

對(duì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商農(nóng)產(chǎn)品績(jī)效評(píng)價(jià)的前提就是明確評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法。從農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商在整條供應(yīng)鏈中的角色看，績(jī)效評(píng)價(jià)的主要考察內(nèi)容有以下幾個(gè)方面[33]：

（1）農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否遵守合同的約定

合同的法律約束是對(duì)供應(yīng)商的最基本要求，也是雙方保持合作關(guān)系的基本前提。

（2）農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否具備最基本的職業(yè)道德

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，基本的職業(yè)道德包括[4]：

①農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否遵守企業(yè)制定的合作保密協(xié)議；

②農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否通過(guò)不正當(dāng)手段獲取企業(yè)采購(gòu)人員的信任；

③農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否聯(lián)合同行業(yè)的其他企業(yè)惡意抬價(jià)；

（3）農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商是否具備良好的新產(chǎn)品研發(fā)能力和開(kāi)拓創(chuàng)新意識(shí)

農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的新產(chǎn)品研發(fā)能力不僅目前能為采購(gòu)商提供核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商品市場(chǎng)中，企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)更離不開(kāi)供應(yīng)商的支持和先進(jìn)的農(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)商的創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Α?/p>

4 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)產(chǎn)品績(jī)效考核的指標(biāo)體系

采購(gòu)企業(yè)從明確產(chǎn)品需求到對(duì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商的選擇，再到對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi)管理和績(jī)效考核，供應(yīng)商在這一業(yè)務(wù)鏈中時(shí)時(shí)充當(dāng)重要角色，因此供應(yīng)商的重要性是毋庸置疑的，供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)管理是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核就是想通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法，對(duì)供應(yīng)商從價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨時(shí)間等多方面考察供應(yīng)商的綜合實(shí)力和合作情況，再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)決定哪些供應(yīng)商應(yīng)該淘汰掉、哪些供應(yīng)商可以進(jìn)一步合作建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、而哪些新供應(yīng)商可以加入到業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

4.1 農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商農(nóng)產(chǎn)品績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)不但要滿(mǎn)足所有企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)通用原則，還有體現(xiàn)出自身的特點(diǎn)，供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下原則[5]：

（1）科學(xué)性

評(píng)價(jià)指標(biāo)要設(shè)計(jì)的科學(xué)合理是最基本原則，根據(jù)這一原則的要求，企業(yè)在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要與企業(yè)的概念相一致，內(nèi)涵和外延要清晰，計(jì)算方法科學(xué)可行。

（2）全面性

評(píng)價(jià)指標(biāo)體系要涵蓋供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和外部環(huán)境各方面，這就要求采購(gòu)企業(yè)跨部門(mén)選擇工作人員從不同角度制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，以求全面充分地對(duì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行考核。

（3）可擴(kuò)展性

第6篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

關(guān)鍵詞：VMI策略 供應(yīng)鏈 應(yīng)用層面 必備條件

一、傳統(tǒng)庫(kù)存策略在供應(yīng)鏈環(huán)境下暴露的弊端

傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略雖然在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，但它是從本企業(yè)自身的角度進(jìn)行庫(kù)存成本最低的優(yōu)化管理，每個(gè)企業(yè)都獨(dú)自運(yùn)行，只負(fù)責(zé)自己的庫(kù)存、生產(chǎn)、分銷(xiāo)和采購(gòu)等活動(dòng)，成員之間的相互作用就是以訂單或現(xiàn)金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統(tǒng)庫(kù)存控制模式下供應(yīng)鏈的運(yùn)作狀態(tài)，包括原材料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、分銷(xiāo)商、零售商、顧客六個(gè)節(jié)點(diǎn)，共五個(gè)層次。

而在如今供應(yīng)鏈的環(huán)境下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈整體之間的競(jìng)爭(zhēng)。由于供應(yīng)鏈上存在的不確定性，企業(yè)為了自身利益，不惜將庫(kù)存成本的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈中上游或下游的其它企業(yè)，增加了供應(yīng)鏈體系中的整體庫(kù)存，給供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來(lái)了許多不必要的成本負(fù)擔(dān)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，傳統(tǒng)庫(kù)存管理策略暴露的問(wèn)題主要包括三大類(lèi)：供應(yīng)鏈運(yùn)作問(wèn)題、信息問(wèn)題、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題。

因此，如何突破傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略的束縛，建立適合供應(yīng)鏈管理思想的有效的庫(kù)存控制方法，是供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的重要內(nèi)容之一。

二、VMI策略的提出

供應(yīng)鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫(kù)存，供應(yīng)鏈管理模式下的庫(kù)存策略也應(yīng)隨不確定性的來(lái)源而發(fā)生變化。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過(guò)成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶(hù)價(jià)值，這就要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的活動(dòng)同步進(jìn)行，對(duì)庫(kù)存管理職能進(jìn)行必要的整合，以集中管理整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本。在此背景下，一些新型的庫(kù)存管理模式便應(yīng)運(yùn)而生，供應(yīng)商管理庫(kù)存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一種。

VMI是一種在用戶(hù)和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。在VMI策略下，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同幫助供應(yīng)商制定庫(kù)存計(jì)劃，要求供應(yīng)商來(lái)參與管理客戶(hù)的庫(kù)存，供應(yīng)商擁有和管理庫(kù)存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級(jí)供應(yīng)鏈問(wèn)題變?yōu)閱渭?jí)庫(kù)存管理問(wèn)題。

三、VMI策略的兩個(gè)典型應(yīng)用層面

以制造型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈有兩個(gè)典型的 VMI 應(yīng)用層面：一個(gè)應(yīng)用于供應(yīng)鏈上游層面，即制造商與其供應(yīng)商之間，被稱(chēng)為前端 VMI，與制造商的采購(gòu)物流體系有關(guān)；另一個(gè)應(yīng)用于供應(yīng)鏈下游層面，即制造商（供應(yīng)商）與分銷(xiāo)商之間，被稱(chēng)為后端VMI，與制造商的銷(xiāo)售物流體系有關(guān)(如圖2所示)。

四、實(shí)施VMI策略的必備條件

1.目標(biāo)的一致性

VMI的順利實(shí)施依賴(lài)于一個(gè)共同的平臺(tái)，即供應(yīng)鏈上游企業(yè)與下游企業(yè)相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有在這個(gè)平臺(tái)上，供應(yīng)商和下游企業(yè)才能很好地實(shí)現(xiàn)集成與合作，在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面共同設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。 　2.利益的共享性

互利性是VMI實(shí)施的動(dòng)力源泉。VMI直接使客戶(hù)因庫(kù)存消除受益，供應(yīng)商則可能通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)整和重新分配庫(kù)存而受益。但供應(yīng)商也可能因承擔(dān)客戶(hù)的庫(kù)存成本而增加自身的管理和處理成本，這時(shí)需要實(shí)現(xiàn)VMI必須存在其他的動(dòng)因，如滿(mǎn)足客戶(hù)零庫(kù)存的要求、競(jìng)爭(zhēng)壓力等。

3.操作的協(xié)同性

實(shí)施VMI，要求雙方在合作時(shí)采取積極響應(yīng)得態(tài)度，以實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)(QR)，減少原材料到銷(xiāo)售點(diǎn)的時(shí)間和整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，最大限度的提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫(kù)存過(guò)高的狀況。

4.客戶(hù)庫(kù)存狀態(tài)的可視性

供應(yīng)商為了能隨時(shí)跟蹤調(diào)查客戶(hù)的庫(kù)存狀態(tài)，必須建立能夠?qū)嵤┨幚砗Ａ啃畔⒌淖詣?dòng)化信息系統(tǒng)和通暢的信息通道，對(duì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，以使所有參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程的人員能夠?qū)崟r(shí)查詢(xún)到貨物的每一次位移或加工轉(zhuǎn)換，保證客戶(hù)狀態(tài)的透明。

參考文獻(xiàn)：

[1]王瑛孫林巖:供應(yīng)鏈物流平衡分析[M].北京:清華大學(xué)出版社，2005

[2]黃勝延:基于供應(yīng)鏈下游企業(yè)間的供應(yīng)商管理庫(kù)存策略研究[D].天津:天津大學(xué)，2006～6

[3]黃 翔:供應(yīng)商管理庫(kù)存的經(jīng)濟(jì)效果研究[D].重慶:重慶大學(xué)，2006～4

第7篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

一、建筑企業(yè)物資庫(kù)存管理中采購(gòu)特征分析 

物資采購(gòu)以保障工程項(xiàng)目建設(shè)施工質(zhì)量和進(jìn)度為主要目標(biāo)，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。具體來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)物資采購(gòu)的特征包括以下幾點(diǎn)： 

（一）工程管理性 

物資采購(gòu)管理總的來(lái)說(shuō)是工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，而工程項(xiàng)目管理是全過(guò)程的綜合性管理工作，除了物資采購(gòu)管理還包括合同、造價(jià)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等諸多方面的內(nèi)容，它們存在區(qū)別的同時(shí)也相互聯(lián)系和影響。物資采購(gòu)管理是其他各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)，物資采購(gòu)管理的成效直接影響著工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等。 

（二）多樣性 

建筑工程項(xiàng)目是整體項(xiàng)目又可劃分為多個(gè)分部項(xiàng)目，例如地基基礎(chǔ)工程、混凝土工程、機(jī)電安裝工程、暖通工程等眾多專(zhuān)業(yè)工程，各個(gè)單項(xiàng)工程又會(huì)涉及不同的工種、不同的部位，這個(gè)單項(xiàng)工程所使用的材料、設(shè)備等都會(huì)存在差異，造成物資采購(gòu)種類(lèi)的多樣化。同時(shí)加上各種新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的層出不窮，使物資的種類(lèi)變得更加繁多。 

（三）多變性 

物資的采購(gòu)?fù)ǔＪ歉鶕?jù)工程項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行的，加上施工現(xiàn)場(chǎng)的一些臨時(shí)因素綜合決定物資的采購(gòu)時(shí)間、數(shù)量等。物資采購(gòu)必須做好時(shí)間的銜接，但工程項(xiàng)目管理是一個(gè)整體，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的改變，例如設(shè)計(jì)方案的變更，就會(huì)造成施工材料、設(shè)備的數(shù)量甚至類(lèi)型的改變?cè)偃缡┕すば虺霈F(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題、返工之類(lèi)的問(wèn)題，在延誤工期的同時(shí)也會(huì)影響物資采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃。還有就是不可抗拒的自然因素，例如暴風(fēng)雨雪、地震、泥石流等，不確定因素在一定程度上會(huì)加大物資采購(gòu)供應(yīng)的難度。 

（四）復(fù)雜性 

物資采購(gòu)的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在兩方面：一是客觀方面，主要是建筑工程項(xiàng)目的復(fù)雜性、物資采購(gòu)類(lèi)型的多樣性、項(xiàng)目計(jì)劃客觀不確定性因素眾多等，都導(dǎo)致物資采購(gòu)管理的復(fù)雜性：二是主觀方面，指的是采購(gòu)人員及管理等相關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)，對(duì)物資采購(gòu)管理的重視程度及管理理念、方法，甚至企業(yè)不同項(xiàng)目部間的采購(gòu)管理方法、流程等存在差異，增加了物資采購(gòu)管理的復(fù)雜性。 

二、建筑企業(yè)物資庫(kù)存管理模式及實(shí)施策略 

供應(yīng)鏈管理是一種一體化的線(xiàn)性管理模式，它集制造商與供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)與配送中心于一體，形成運(yùn)輸、存儲(chǔ)、生產(chǎn)、零售和配送五個(gè)重要環(huán)節(jié)。此種供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以節(jié)約，各環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)效率得以提升，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期和交貨率得以?xún)?yōu)化，從而使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈庫(kù)存管理體系的管理目的是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、優(yōu)化生產(chǎn)和流程品質(zhì)，以打造準(zhǔn)確的成本、正確的時(shí)間、地點(diǎn)和優(yōu)良的品質(zhì)為核心思想，努力在市場(chǎng)中獲取整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

（一）VMI庫(kù)存管理模式的實(shí)施策略 

1.VMI庫(kù)存管理模式的實(shí)施內(nèi)容 

VMI是供應(yīng)商管理庫(kù)存的簡(jiǎn)稱(chēng)，建筑企業(yè)實(shí)施VMI庫(kù)存管理模式時(shí)要準(zhǔn)確把握VMI的本質(zhì)，從整個(gè)供應(yīng)鏈角度出發(fā)，以企業(yè)間的共贏為目的制定科學(xué)合理的庫(kù)存管理決策。首先，制定合作協(xié)議。實(shí)施VMI策略前要根據(jù)供應(yīng)商與建筑企業(yè)的庫(kù)存經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合分析，明確雙方的實(shí)施目標(biāo)，例如降低供應(yīng)鏈上產(chǎn)品庫(kù)存雙方的利潤(rùn)目標(biāo)是多少等。在此基礎(chǔ)上共同參與和制定合作協(xié)議，條款的內(nèi)容應(yīng)詳實(shí)完整，可具體到各個(gè)施工工序。其次，設(shè)計(jì)工作流程。實(shí)施VMI策略后，建筑企業(yè)與供應(yīng)商必須在合作框架協(xié)議下設(shè)計(jì)VMI工作流程，包括雙方的具體工作流程和程序，并不斷調(diào)整優(yōu)化。再次，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。實(shí)施VMI策略后，應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)商庫(kù)存管控部門(mén)，以促進(jìn)雙方的交流和合作。該部門(mén)負(fù)責(zé)制定相關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)和解決雙方合作過(guò)程中的問(wèn)題，促進(jìn)雙方合作的順利進(jìn)行。 

2.VMI庫(kù)存管理模式的工作流程 

本文站在施工企業(yè)的角度分析了VMI庫(kù)存管理模式在供應(yīng)商與施工企業(yè)間的運(yùn)行特點(diǎn)及影響，施工企業(yè)是物資需求方，供應(yīng)商是供應(yīng)方，需求方將某些物資庫(kù)存管理權(quán)委托給供應(yīng)方，建立VMI庫(kù)存管理模式。 

（二）建筑企業(yè)JMI庫(kù)存管理模式的實(shí)施策略 

1.JMI庫(kù)存管理模式的實(shí)施內(nèi)容 

首先，建立合作關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制。建筑工程項(xiàng)目具有不可逆性、建設(shè)周期長(zhǎng)、資源消耗量大等特征，必須選擇信譽(yù)好、資質(zhì)好的供應(yīng)商來(lái)建立合作伙伴關(guān)系，這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，企業(yè)間的協(xié)作直接決定著JMI能否順利實(shí)施，所以供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間應(yīng)建立協(xié)調(diào)管理機(jī)制。其次，完善利益分配和激勵(lì)機(jī)制。JMI的本質(zhì)就是供需雙方的交流合作過(guò)程，在這其中不可避免的會(huì)涉及雙方利益的分配問(wèn)題。因此，必須建立完善的利益分配和激勵(lì)機(jī)制，合理分配獲取的利益，在此基礎(chǔ)上實(shí)施激勵(lì)懲罰機(jī)制，提高JMI實(shí)施的效果。再次，建立信息技術(shù)和交流平臺(tái)。信息傳遞的準(zhǔn)確及時(shí)性是JMI高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，施工企業(yè)、供應(yīng)商、業(yè)主方及設(shè)計(jì)方要加大信息化建設(shè)的投入力度，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)信息交流的有效性、便捷性。最后，庫(kù)存設(shè)立和模式選擇。JMI要求供應(yīng)商將施工企業(yè)所需的材料直接存入核心材料庫(kù)，需設(shè)立集中化倉(cāng)庫(kù)，新建倉(cāng)庫(kù)或重新整合利用原有的。同時(shí)，也要選擇貨存供方、貨存需方，或貨存第三方的庫(kù)存管理模式。 

2.JMI庫(kù)存管理模式的工作流程 

通過(guò)分析JMI實(shí)施的條件和策略，為了確保JMI的順利實(shí)施，需要對(duì)JMI的具體工作流程進(jìn)行分析。 

第8篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

關(guān)鍵詞：石化企業(yè)；供應(yīng)商；Kraljic模型；關(guān)系管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F276　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1003-7217(2009)02-0112-04

一、引言

對(duì)于供應(yīng)商的管理，傳統(tǒng)的做法是以邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)理論為基礎(chǔ)，將供求關(guān)系理解為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一采用保持距離模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在關(guān)系分類(lèi)問(wèn)題。保持距離模式遵循的是采購(gòu)成本最低的經(jīng)濟(jì)原則。

市場(chǎng)需求的多變性促使企業(yè)為確保供應(yīng)商供應(yīng)能力而改變觀念，他們不再與供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系這一新型的供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。顯然，這一關(guān)系建立的原則是確保供應(yīng)能力，確保雙方的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從經(jīng)濟(jì)和利益的角度出發(fā)，企業(yè)往往需要選擇不同的供應(yīng)商關(guān)系，20世紀(jì)初，基于庫(kù)存管理ABC分類(lèi)法的供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)很快被企業(yè)接受，并且付諸應(yīng)用。

競(jìng)爭(zhēng)與合作代表的是一種政治關(guān)系，而企業(yè)間改善政治關(guān)系的目的在于追求更大的經(jīng)濟(jì)利益。Duffy提出了內(nèi)部政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系模型，并通過(guò)實(shí)證表明，買(mǎi)方與供應(yīng)商關(guān)系可以根據(jù)企業(yè)縱向整合的程度劃分為幾乎完全遵循市場(chǎng)交易原則的有限合作關(guān)系型、幾乎完全整合的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系型和介于兩者之間的高度合作關(guān)系型。Rachel的這種分類(lèi)方法對(duì)企業(yè)的管理實(shí)踐意義不大，更像是對(duì)ABC分類(lèi)方法的詮釋?zhuān)耆驹诮?jīng)濟(jì)的角度分析企業(yè)與供應(yīng)商之間的政治關(guān)系。

Kraljic(1983)將投資組合模型應(yīng)用于采購(gòu)關(guān)系之中，提出了Kraljic模型，該模型被當(dāng)作專(zhuān)業(yè)采購(gòu)的工具，對(duì)全世界專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，是目前采購(gòu)管理中產(chǎn)品分類(lèi)與供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。事實(shí)上，Kraljic模型是歐洲企業(yè)首先運(yùn)用，而后由Kraljic總結(jié)推廣的?；镜牟襟E就是：依照采購(gòu)物資對(duì)利潤(rùn)的影響程度以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低對(duì)所有采購(gòu)物資進(jìn)行分類(lèi)，然后按照物資類(lèi)別確定其供應(yīng)的戰(zhàn)略定位，最后按照各類(lèi)物資的戰(zhàn)略定位制定相應(yīng)的管理策略。Kraljic模型將采購(gòu)物資分為戰(zhàn)略型物資、瓶頸型物資、杠桿型物資和非關(guān)鍵型物資四大類(lèi)。Hallikas等(2005)認(rèn)為，供應(yīng)商關(guān)系管理的目的在于對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，而供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)取決于供求雙方的依賴(lài)關(guān)系，或者說(shuō)力量對(duì)比。他們根據(jù)買(mǎi)方對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的依存程度(風(fēng)險(xiǎn))和供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方關(guān)系的依存程度(風(fēng)險(xiǎn))，將買(mǎi)方與供應(yīng)商關(guān)系劃分為戰(zhàn)略關(guān)系型(雙方依賴(lài)程度都高)、非戰(zhàn)略關(guān)系型(雙方依賴(lài)程度都低)、非對(duì)稱(chēng)型(買(mǎi)方主導(dǎo)或賣(mài)方主導(dǎo)型)。這一分類(lèi)模型可以說(shuō)是在Kraljic的風(fēng)險(xiǎn)一利潤(rùn)影響度產(chǎn)品分類(lèi)模型的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。Kraljic模型中的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)被買(mǎi)方對(duì)供應(yīng)商的依存程度所取代，利潤(rùn)影響度被供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方的依存程度所取代。采購(gòu)(供應(yīng))風(fēng)險(xiǎn)大表明買(mǎi)方對(duì)供應(yīng)商的依存程度高，反之亦然。而對(duì)利潤(rùn)影響程度越大，表明采購(gòu)的量(價(jià)值)越大，在市場(chǎng)供應(yīng)充足的前提下，供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方的依存程度就越大；反之，供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)方的依存程度越小。

繼Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等發(fā)展了Kraliic模型，有的將分類(lèi)變量稍作變動(dòng)，有的只是在策略方面做了些補(bǔ)充和完善，同時(shí)對(duì)力量與依存程度進(jìn)行了量化處理。根據(jù)上述供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)研究不難看出，影響供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)的因素主要是競(jìng)爭(zhēng)壓力、采購(gòu)能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部關(guān)系。這些影響因素可以用圖1來(lái)表示。

二、石化企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的演變

石化行業(yè)主要是由一些大型的國(guó)有企業(yè)組成，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，一切買(mǎi)賣(mài)根據(jù)國(guó)家計(jì)劃進(jìn)行調(diào)撥，根本不存在供應(yīng)商關(guān)系管理的問(wèn)題。改革開(kāi)放以后，尤其是近十年以來(lái)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的進(jìn)一步落實(shí)，石化企業(yè)的管理手段也在不斷進(jìn)步，采購(gòu)供應(yīng)管理逐步由簡(jiǎn)單的物資管理到物資需求管理、由分類(lèi)采購(gòu)管理到供應(yīng)商關(guān)系管理。但是，總體而言，石化企業(yè)目前在供應(yīng)商關(guān)系管理問(wèn)題上還停留在概念階段，并沒(méi)有達(dá)到對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理的水平。

以L(fǎng)煉油廠(chǎng)為例，該企業(yè)在2002年整合分散到各二級(jí)企業(yè)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)成立了物資裝備中心，負(fù)責(zé)除原油以外的所有物資采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部采購(gòu)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算，每年各類(lèi)物資的采購(gòu)總金額約50億元。L煉油廠(chǎng)在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的特點(diǎn)，將物資需求劃分為以下四種：

(1)生產(chǎn)消耗性物資需求(原料、輔料、燃料等)。這類(lèi)物資是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最主要的物資需求，計(jì)劃性強(qiáng)，規(guī)律性重復(fù)消耗，品種相對(duì)較少，但需求量大、價(jià)值高，一般要占企業(yè)物資消耗總值的60％以上，考慮到企業(yè)連續(xù)性生產(chǎn)的工藝特點(diǎn)，此類(lèi)物資供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)高，特殊性要求多。

(2)工程項(xiàng)目性物資需求(材料、設(shè)備、配件等)。這些物資是企業(yè)投資的工程項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中產(chǎn)生的物資需求，具有需求計(jì)劃性強(qiáng)、品種繁多等特點(diǎn)，需求量以項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)模和功能而定，不同項(xiàng)目物資需求差別很大，特殊要求的物資較多。這些物資構(gòu)成工程項(xiàng)目的物資主體，一般要占到工程投資的60％左右。

(3)工單性物資需求。是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)裝置與設(shè)備運(yùn)行狀況定期檢查維修時(shí)產(chǎn)生的物資需求，主要是材料、配件以及設(shè)備物資等。這類(lèi)物資需求缺乏規(guī)律性，需求量一般不大，但品種往往很多，時(shí)間要求比較急，特殊需求和關(guān)鍵部件較多，按期、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)的難度比較大。

(4)日常消耗性物資需求。主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所需要的辦公、通訊、勞保等低值易耗品，需求量、需求時(shí)間等彈性比較大，一般金額不大。

該廠(chǎng)為了統(tǒng)一管理，所有采購(gòu)物資的分類(lèi)執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的物資編碼。物資編碼以物資的自然屬性作為分類(lèi)的基本原則，同時(shí)考慮物資的用途、結(jié)構(gòu)及管理渠道。物資分類(lèi)按原材料、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表和配件的順序，將專(zhuān)用和通用設(shè)備及儀器儀表分別歸類(lèi)，形成了企業(yè)自行的物質(zhì)分類(lèi)表。

L煉油廠(chǎng)在供應(yīng)商管理實(shí)踐中，目前采用的是ABC分類(lèi)管理法。其原則是：對(duì)于L煉油廠(chǎng)所需的關(guān)鍵物資和品種少、價(jià)值量大的物資供應(yīng)商，作為A類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行管理，與其建立緊密的聯(lián)系，運(yùn)用供應(yīng)

源開(kāi)發(fā)技巧和合同關(guān)系與這類(lèi)供應(yīng)商建立并維持伙伴關(guān)系；對(duì)于供應(yīng)充足、通用性強(qiáng)的物資，列為B類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行管理；對(duì)于品種眾多、價(jià)值量小的物資供應(yīng)商，作為C類(lèi)進(jìn)行管理，對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商，質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)水平是主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，盡量減少供應(yīng)商的數(shù)量。按照上述原則，2006年度的供應(yīng)商名錄中，A類(lèi)關(guān)鍵性供應(yīng)商150家，占20％；B類(lèi)一般性供應(yīng)商333家，占45％；C類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商271家，占35％。

ABC分類(lèi)管理法實(shí)際上只是依據(jù)采購(gòu)金額的大小，應(yīng)用80／20原則，將產(chǎn)品分為ABC三類(lèi)，并將這三類(lèi)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商歸類(lèi)為主力供應(yīng)商、一般供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商。雖然通過(guò)密封報(bào)價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)標(biāo)、協(xié)商一致、簽訂協(xié)議的方法，對(duì)煉油、化工三劑進(jìn)行會(huì)議招標(biāo)訂貨，簽訂全年供貨協(xié)議等做法。最終在市場(chǎng)價(jià)格連續(xù)走高的情況下，ABC分類(lèi)管理方法的運(yùn)用能節(jié)約企業(yè)的采購(gòu)成本，但是，供應(yīng)商關(guān)系管理目前還存在很多問(wèn)題。

L煉油廠(chǎng)目前在供應(yīng)商關(guān)系管理上存在的主要問(wèn)題是供應(yīng)商分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)只考慮了短期的經(jīng)濟(jì)得失，即采購(gòu)額一項(xiàng)指標(biāo)，因此，很難全面反應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素，如產(chǎn)品需求特性、供應(yīng)商差異等。以主力和非主力供應(yīng)商的劃分為例，會(huì)由于生產(chǎn)工藝或檢修等原因，導(dǎo)致物資需求不均衡，使得主力供應(yīng)商經(jīng)常處于變動(dòng)之中。由于對(duì)物資需求特性反應(yīng)不足，造成對(duì)不同物資的供應(yīng)商都采用幾乎同樣的管理策略，使得企業(yè)有限的資源未能實(shí)現(xiàn)有效分配。最典型的就是物資采購(gòu)都執(zhí)行相同的業(yè)務(wù)流程，大量精力都用在上傳采購(gòu)申請(qǐng)、錄入供應(yīng)商報(bào)價(jià)、簽訂合同文本、辦理審批手續(xù)等重復(fù)性工作中，影響了工作效率的提高和績(jī)效的改進(jìn)。

三、Kraljic模型的石化企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)

從前人關(guān)于供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)的研究可以看出，ABC分類(lèi)法已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的需求。Kraljic模型依然是當(dāng)今最具實(shí)用價(jià)值的供應(yīng)管理策略模型。特別是對(duì)于像石化企業(yè)這樣采購(gòu)物資種類(lèi)繁多、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)變幻莫測(cè)的情形而言，更應(yīng)該從著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理。正因?yàn)槿绱?，石化企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)應(yīng)該以Kraljic模型為基礎(chǔ)，先對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行分類(lèi)，然后再根據(jù)策略組合情況對(duì)供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行分類(lèi)。

(一)采購(gòu)物資的分類(lèi)

1.分類(lèi)指標(biāo)確定。在供應(yīng)管理策略中為了更好地體現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)注，借鑒Olsen和Ellram的研究，將Kraljic模型中兩個(gè)分類(lèi)指標(biāo)中物資對(duì)利潤(rùn)影響程度修改為采購(gòu)物資的戰(zhàn)略重要性，分別由采購(gòu)物資的貨幣價(jià)值和采購(gòu)物資與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)程度等兩個(gè)二級(jí)變量表達(dá)。

采購(gòu)物資的貨幣價(jià)值依照各種物資的年采購(gòu)金額衡量，采購(gòu)額越大，該物資的戰(zhàn)略重要性越強(qiáng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)業(yè)化投資等，采購(gòu)物資與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系越緊密，戰(zhàn)略重要性越強(qiáng)。

模型中另一個(gè)分類(lèi)指標(biāo)是市場(chǎng)供給風(fēng)險(xiǎn)，它描述采購(gòu)企業(yè)之外的影響因素，因此，需要花費(fèi)較多的時(shí)間、精力，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)中的變化予以監(jiān)測(cè)。本文選取的影響因素包括核準(zhǔn)的供應(yīng)商數(shù)量、尋找替代供應(yīng)商的可能性以及供給市場(chǎng)的穩(wěn)定性。

2.物資對(duì)應(yīng)分類(lèi)指標(biāo)取值計(jì)算。各類(lèi)物資對(duì)應(yīng)每個(gè)分類(lèi)指標(biāo)的取值計(jì)算采用層次分析法，首先確定出各評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重、取值范圍及其得分值，如表

3.分類(lèi)界線(xiàn)確定。Kraljic模型是四分圖，需要確定分界線(xiàn)。通過(guò)對(duì)L煉油廠(chǎng)管理層的調(diào)查，采購(gòu)價(jià)值在1億元以下的物資對(duì)利潤(rùn)的影響程度均較小，從各影響因素的權(quán)重、取值范圍以及評(píng)分范圍不難看出，戰(zhàn)略重要性與風(fēng)險(xiǎn)高低的取值都在1-4之間，戰(zhàn)略重要性2以下為較小，風(fēng)險(xiǎn)值2以下為較低。所以，戰(zhàn)略重要性與風(fēng)險(xiǎn)高低均以2為分界點(diǎn)。

4.采購(gòu)物資分類(lèi)結(jié)果。由于L煉油廠(chǎng)年采購(gòu)物資數(shù)量龐大，且種類(lèi)多達(dá)上萬(wàn)種，因此，不可能對(duì)各類(lèi)物資逐一計(jì)算對(duì)應(yīng)分類(lèi)指標(biāo)的取值。本文在56個(gè)大類(lèi)劃分的基礎(chǔ)之上，結(jié)合L煉油廠(chǎng)運(yùn)作實(shí)際，利用表1的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以及2006年的物資采購(gòu)金額，將L煉油廠(chǎng)的采購(gòu)物資劃分為四個(gè)大類(lèi)：(1)戰(zhàn)略型物資，包括石油制品、化工原料、煉化三劑、石化專(zhuān)用設(shè)備；(2)瓶頸型物資，包括專(zhuān)用儀器儀表、石化專(zhuān)用配件、煤炭、電器設(shè)備等；(3)杠桿型物資，包括鋼材、閥門(mén)、通用設(shè)備、通用儀表、電工材料、緊固件、包裝物資；(4)非關(guān)鍵型物資，包括小型機(jī)械、通用工具、日用電器、通訊器材、雜品等。

(二)供應(yīng)商關(guān)系分類(lèi)

鑒于采購(gòu)物資及市場(chǎng)與供應(yīng)商關(guān)系之間存在的鏡像關(guān)系，因此，挖掘不同物資采購(gòu)背后所反應(yīng)的不同供應(yīng)商關(guān)系，并根據(jù)市場(chǎng)中供給雙方的力量強(qiáng)弱，即強(qiáng)－強(qiáng)、強(qiáng)－弱、弱－強(qiáng)三種類(lèi)型，劃分出三種供應(yīng)商關(guān)系：(1)戰(zhàn)略合作型關(guān)系。即L煉油廠(chǎng)與戰(zhàn)略型物資供給商之間的關(guān)系類(lèi)型。在此種關(guān)系中，L煉油廠(chǎng)和供應(yīng)商雙方的力量都很強(qiáng)大，都對(duì)彼此有著重要影響，因此，雙方期望開(kāi)展良好合作，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟并實(shí)現(xiàn)雙贏。(2)逆向拍賣(mài)型。即L煉油廠(chǎng)與非關(guān)鍵型和杠桿型物資供應(yīng)商之間的關(guān)系類(lèi)型。由于這兩類(lèi)物資的市場(chǎng)供給風(fēng)險(xiǎn)較低，因此，L煉油廠(chǎng)在供應(yīng)鏈中占有較主動(dòng)的地位，可以采用招標(biāo)或逆向拍賣(mài)的方式進(jìn)行物資采購(gòu)以降低采購(gòu)成本，但同時(shí)需要確保采購(gòu)物資的質(zhì)量、服務(wù)水平等符合企業(yè)的要求。(3)反向營(yíng)銷(xiāo)型。即L煉油廠(chǎng)與瓶頸型物資供應(yīng)商之間的關(guān)系類(lèi)型。對(duì)于該類(lèi)物資的采購(gòu)，市場(chǎng)供給風(fēng)險(xiǎn)較高，煉油廠(chǎng)在供應(yīng)鏈中相對(duì)處于劣勢(shì)，討價(jià)還價(jià)能力較弱，因此，需要煉油廠(chǎng)主動(dòng)建立、維護(hù)和改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，確保物資的穩(wěn)定供應(yīng)。

第9篇：供應(yīng)商管理的策略與方法范文

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的背景下，航運(yùn)業(yè)正面臨前所未有的困境，各航運(yùn)企業(yè)都試圖以提高服務(wù)質(zhì)量，提升經(jīng)營(yíng)能力，優(yōu)化企業(yè)組織、進(jìn)行供應(yīng)鏈流程重整等手段提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以避免在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。航運(yùn)企業(yè)在第三方物流供應(yīng)鏈中作為核心企業(yè)的地位早已得到公認(rèn)，它在全球經(jīng)濟(jì)中也占據(jù)著越來(lái)越重要的地位，船舶是航運(yùn)企業(yè)資產(chǎn)和功能的主要組成部分，是供應(yīng)鏈中的核心能力所在。船舶備件是指為船舶的主機(jī)、副機(jī)、輔助機(jī)械、電氣設(shè)備、通導(dǎo)設(shè)備等船舶設(shè)備維修與確保船舶航行安全所需備用的部件、配件和零件。故船舶備件可以說(shuō)是作為第三方物流供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)體現(xiàn)核心能力的核心元件。船舶必須配備適量的備件，以保證船舶的航行安全，減少停航時(shí)間，提高船舶營(yíng)運(yùn)率，但備件數(shù)量過(guò)多則必定占用大量的資金和庫(kù)存空間，增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。船舶物料備件的成本是航運(yùn)企業(yè)除燃料費(fèi)用外的最大的成本組成部分，降本增效，向供應(yīng)鏈管理優(yōu)化要效益，在當(dāng)今嚴(yán)峻的航運(yùn)形勢(shì)下，如何控制船舶物料備件成本成為每一個(gè)企業(yè)都在研究的課題。由于修理需要更換大量備件，而備件質(zhì)量又會(huì)影響修理周期，國(guó)內(nèi)航運(yùn)企業(yè)通行的做法是將修理與備件費(fèi)用捆綁在一起進(jìn)行考核，并將物料費(fèi)、潤(rùn)料費(fèi)統(tǒng)稱(chēng)為三項(xiàng)成本。這三項(xiàng)成本往往由航運(yùn)公司的機(jī)務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行控制。下表為中海集運(yùn)2011年度三項(xiàng)成本的考核指標(biāo)，從中可以發(fā)現(xiàn)，其修理備件費(fèi)用達(dá)25 777萬(wàn)元，占三項(xiàng)成本的 44.87% 。

表1.1 中海集運(yùn)三項(xiàng)成本指標(biāo)

部門(mén) 修理備件費(fèi)

（萬(wàn)元） 物料費(fèi)

（萬(wàn)元） 潤(rùn)料費(fèi)

（萬(wàn)元）

船工一部 3135 478 1566

船工二部 8574 1617 8103

船工三部 7243 1615 11114

安技部 3155 710 4425

浦海航運(yùn) 3670 820 1222

總額 25777 5240 26430

百分比 44.87% 9.12% 46.01%

本文試圖運(yùn)用供應(yīng)鏈控制理論，針對(duì)船舶備件庫(kù)存的特點(diǎn)，力求提供一種流程高效、信息共享、成本降低、響應(yīng)敏捷、協(xié)同有效的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的船舶備件庫(kù)存控制方法，使船舶備件保持在合理范圍，既滿(mǎn)足船舶安全營(yíng)運(yùn)的要求，又能減少備件庫(kù)存，控制成本，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、基本概念

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈一詞源于英文的“supply chain”，也有人稱(chēng)其為供給連鎖。現(xiàn)今國(guó)內(nèi)普遍接受的供應(yīng)鏈的定義是：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

2.供應(yīng)鏈管理

我國(guó)在《物流術(shù)語(yǔ)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)》中將供應(yīng)鏈定義為：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)鏈管理是在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進(jìn)管理模式，是對(duì)供應(yīng)鏈過(guò)程中涉及跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨部門(mén)運(yùn)作的信息流、資金流、物流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過(guò)程。供應(yīng)鏈管理的目的是企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它的最大特點(diǎn)就是各種業(yè)務(wù)流程的一體化。

3.供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理

庫(kù)存表示用于將來(lái)目的的、暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的資源。庫(kù)存是供應(yīng)鏈管理的最大障礙，庫(kù)存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。庫(kù)存的存在有利有弊，一方面，供應(yīng)鏈中存在庫(kù)存可以保證供給和需求的平衡，保證生產(chǎn)的平穩(wěn)進(jìn)行，并通過(guò)生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)減少成本；但另一方面，過(guò)量的庫(kù)存會(huì)占用大量資金，增大庫(kù)存成本，還會(huì)掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題。所以，如何保持一個(gè)合理的庫(kù)存量，在企業(yè)現(xiàn)有資源約束下，以最合理的成本為用戶(hù)提供所期望水平的服務(wù)，是每個(gè)供應(yīng)鏈管理者必須要面對(duì)的問(wèn)題。

三、供應(yīng)鏈控制下的船舶備件的庫(kù)存決策

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的船舶備件庫(kù)存問(wèn)題和航運(yùn)企業(yè)中的傳統(tǒng)備件庫(kù)存問(wèn)題有許多不同之處，它充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理思想對(duì)庫(kù)存優(yōu)化的影響。傳統(tǒng)的船舶備件庫(kù)存是用來(lái)應(yīng)付單船的不確定性的，主要側(cè)重于優(yōu)化單船單一的庫(kù)存成本，從存儲(chǔ)成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)。從供應(yīng)鏈整體來(lái)看，這種單一的庫(kù)存管理的方法顯然是不夠的。船舶備件的供應(yīng)鏈長(zhǎng)度為“船舶――船公司――供應(yīng)商――供應(yīng)商的供應(yīng)商”，故備件庫(kù)存的優(yōu)化控制必須包含這些環(huán)節(jié)。在整條供應(yīng)鏈上必須做到（1）供應(yīng)鏈庫(kù)存整體最優(yōu)化。某個(gè)船舶備件庫(kù)存的最優(yōu)化必須放在整條供應(yīng)鏈上來(lái)衡量。（2）信息共享最大化。信息共享是供應(yīng)鏈庫(kù)存優(yōu)化管理的基礎(chǔ)，只有船舶、公司、備件供應(yīng)商都能實(shí)時(shí)監(jiān)控到船舶備件信息，才能對(duì)庫(kù)存進(jìn)行科學(xué)控制。（3）供應(yīng)鏈成員連接的無(wú)縫化。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，需要協(xié)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（部門(mén)）的活動(dòng)，才能獲得最滿(mǎn)意的運(yùn)營(yíng)效果。船舶備件的庫(kù)存信息應(yīng)該即時(shí)、流暢地在船舶、公司、供應(yīng)商中傳遞，從而使供應(yīng)鏈能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)船舶的備件的需求，形成更為合理的供需關(guān)系，適應(yīng)復(fù)雜多變的備件需求。根據(jù)船舶備件的供應(yīng)及庫(kù)存特點(diǎn)，我覺(jué)得可用以下兩個(gè)方法進(jìn)行船舶備件的庫(kù)存控制。

1.考慮設(shè)備關(guān)鍵性的船舶備件ABC分類(lèi)庫(kù)存策略

船舶備件品種繁多，有近萬(wàn)種備件存量，對(duì)每種存貨都進(jìn)行詳細(xì)的庫(kù)存分析是不經(jīng)濟(jì)也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)不斷地盤(pán)點(diǎn)來(lái)控制庫(kù)存要耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間，現(xiàn)在船舶隨著自動(dòng)化程度的不斷提高，定員越來(lái)越少，一艘10萬(wàn)噸級(jí)的船舶，全船定員21人，機(jī)艙人員才9人，而且船員的主要工作還是在生產(chǎn)，在航行上。對(duì)船舶備件的庫(kù)存管理 的目標(biāo)是庫(kù)存資金占用盡可能少、同時(shí)又能保證對(duì)生產(chǎn)有重大影響的備件供應(yīng) 。庫(kù)存ABC分類(lèi)管理就是解決這對(duì)矛盾的較為合理的一種控制方法。

（1）船舶備件從設(shè)備關(guān)鍵性角度進(jìn)行分類(lèi)?？赏ㄟ^(guò)兩階段ABC分類(lèi)法進(jìn)行分類(lèi)。首先將船舶設(shè)備分為關(guān)鍵性設(shè)備、輔助設(shè)備以及一般設(shè)備。船舶關(guān)鍵性設(shè)備在航運(yùn)公司的體系文件中會(huì)有標(biāo)注（這也是“國(guó)際船舶安全營(yíng)運(yùn)和防污染管理規(guī)則”，簡(jiǎn)稱(chēng)ISM規(guī)則所規(guī)定的，屬于國(guó)際海事組織的強(qiáng)制性文件），也可根據(jù)對(duì)船舶安全航行的實(shí)際影響程度進(jìn)行關(guān)鍵性標(biāo)注。影響設(shè)備關(guān)鍵性主要指標(biāo)有：設(shè)備是否有備用設(shè)備、設(shè)備失效引起的安全風(fēng)險(xiǎn)、停航損失、維修費(fèi)用、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的難易程度、失效對(duì)相關(guān)設(shè)備的影響、備件采購(gòu)的提前期長(zhǎng)短、維修難易程度等。在設(shè)備按關(guān)鍵性角度進(jìn)行分類(lèi)后，在設(shè)備分類(lèi)的基礎(chǔ)上對(duì)設(shè)備備件進(jìn)行分類(lèi)。關(guān)鍵設(shè)備是船舶的核心設(shè)備，對(duì)船舶航行影響巨大，是需要重點(diǎn)關(guān)注的，對(duì)關(guān)鍵設(shè)備所屬備件再進(jìn)行 ABC分類(lèi)，分類(lèi)后再采取不同的庫(kù)存控制策略；一般設(shè)備相對(duì)關(guān)鍵設(shè)備來(lái)說(shuō)不是很重要，但是也是應(yīng)該關(guān)注的，對(duì)一般設(shè)備根據(jù)需要進(jìn)行 ABC分類(lèi)，將所屬備件分為 B類(lèi)和C類(lèi)進(jìn)行控制；因?yàn)檩o助設(shè)備發(fā)生故障對(duì)生產(chǎn)的影響不大，設(shè)備所有的備件都可用 C類(lèi)的方法進(jìn)行庫(kù)存控制，無(wú)須再使用ABC分類(lèi)對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)。下圖為按設(shè)備關(guān)鍵性分類(lèi)的模型圖。

（2）船舶備件ABC分類(lèi)的庫(kù)存策略

船舶備件按設(shè)備的關(guān)鍵性進(jìn)行ABC分類(lèi)后，可根據(jù)分類(lèi)結(jié)果對(duì)每類(lèi)物品采取適宜的庫(kù)存控制措施。A類(lèi)物品盡可能從嚴(yán)控制，保持完整和精確的庫(kù)存記錄，給予最高的處理優(yōu)先權(quán)；而對(duì)于C類(lèi)物品，則盡可能簡(jiǎn)單地控制；B類(lèi)物品，則給予適當(dāng)?shù)仃P(guān)注。對(duì)于船舶而言，像船舶主機(jī)、舵機(jī)、錨機(jī)等關(guān)鍵性設(shè)備，應(yīng)該采用永續(xù)盤(pán)存法來(lái)保證精確地控制存貨，以避免缺貨風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于像軸承、閥門(mén)等C類(lèi)物品，可以按季度進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)補(bǔ)貨，因?yàn)檫@些物品既有通用性，不大會(huì)造成缺貨，而且造成的缺貨損失也不嚴(yán)重。

表3.1 不同類(lèi)別備件的庫(kù)存控制策略

存貨類(lèi)別 庫(kù)存控制策略

A類(lèi) 嚴(yán)密控制，十天檢查補(bǔ)貨

B類(lèi) 一般控制，每個(gè)月檢查補(bǔ)貨

C類(lèi) 簡(jiǎn)單控制，每季度檢查補(bǔ)貨

2.針對(duì)不確定性需求的船舶備件的庫(kù)存策略

在船舶備件的庫(kù)存管理中，從船端到備件的供應(yīng)商、制造商，供應(yīng)鏈中常常存在多樣的不確定性，如備件需求的突發(fā)性，需求預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確、供貨的不及時(shí)、備件質(zhì)量的不穩(wěn)定等。這些不確定性的影響 ，使得供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)（部門(mén)）在進(jìn)行需求預(yù)測(cè)和進(jìn)行備件訂購(gòu)時(shí)，由于缺少信任和擔(dān)憂(yōu)，往往提高訂貨數(shù)量和拉長(zhǎng)提前期，增加安全庫(kù)存量，從而使庫(kù)存量大幅增加。這種供應(yīng)鏈活動(dòng)中真實(shí)的需求信息從末端（船舶）向源端（原始供應(yīng)商）傳遞時(shí)，信息扭曲逐級(jí)放大的現(xiàn)象稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)”。由于這種“牛鞭效應(yīng)”的影響，最終會(huì)給整個(gè)供應(yīng)鏈造成嚴(yán)重的后果：船舶、航運(yùn)企業(yè)、供應(yīng)商各級(jí)節(jié)點(diǎn)環(huán)節(jié)備件庫(kù)存積壓嚴(yán)重，使庫(kù)存成本過(guò)高。為解決此類(lèi)因供應(yīng)鏈不確定性所造成的庫(kù)存問(wèn)題，航運(yùn)企業(yè)采取了一些針對(duì)性的庫(kù)存策略，并取得了不錯(cuò)的效果。

（1）利用船舶備件管理的信息化系統(tǒng)，實(shí)時(shí)掌握了解公司各所屬船舶的備件庫(kù)存信息。對(duì)于同類(lèi)型船舶、相同設(shè)備的備件，船舶單船除儲(chǔ)備必要的安全庫(kù)存外，在公司倉(cāng)庫(kù)或供應(yīng)商處集中儲(chǔ)存一定量的備件，大大減少了供應(yīng)鏈中的備件庫(kù)存水平，既保證了船舶的安全營(yíng)運(yùn)，又減少了庫(kù)存成本。

（2）采用聯(lián)合庫(kù)存管理模式（JMI）。JMI是一種在VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。JMI把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，庫(kù)存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。船舶備件有其特殊性，考量的質(zhì)量因素遠(yuǎn)勝于價(jià)格因素，且許多備件屬于定制產(chǎn)品，具有排他性，備件往往只能選擇設(shè)備的生產(chǎn)廠(chǎng)家供應(yīng)，故一些備件的供應(yīng)商具有唯一性，這也為船舶備件供應(yīng)鏈的上下游各方進(jìn)行聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施提供了動(dòng)力。通過(guò)船舶備件管理信息化系統(tǒng)，備件的戰(zhàn)略供貨商、航運(yùn)公司備件主管人員、船舶備件管理人員可以清晰地查看監(jiān)管船上備件的庫(kù)存量與使用情況，共同參與制定庫(kù)存計(jì)劃，使備件供應(yīng)商、航運(yùn)公司、船舶都從船舶備件的實(shí)際消耗情況出發(fā)，使各節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存與需求的預(yù)期保持一致，從而消除了因供應(yīng)鏈的不確定性而導(dǎo)致需求變異放大現(xiàn)象（牛鞭效應(yīng)）。

（3）需要特別說(shuō)明的是，由于船舶備件具有價(jià)值高（像一個(gè)主機(jī)缸頭就達(dá)幾萬(wàn)美金），缺貨成本高（備件缺貨可能會(huì)造成船舶滅失、停航等事故），且配送困難（船期及靠港時(shí)間、地點(diǎn)多變）等特點(diǎn)，故對(duì)于庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)主要由供應(yīng)商承擔(dān)的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）模式，在當(dāng)今的船舶備件管理模式中還未出現(xiàn)。