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摘要:近年來,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型,勞動力、資金、環(huán)境等各種成本不斷攀升,中國已經(jīng)逐步告別低成本時代,國有中小型企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化中,必須提高財務(wù)管理的水平,降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)營效率,發(fā)揮國有中小企業(yè)小而專、小而精、小而活的優(yōu)勢,提升國有中小型企業(yè)的核心競爭力,文章就國有中小型企業(yè)財務(wù)管理方面的問題提出了幾點對策和建議。
關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;問題;對策
一、引言
國有中小型企業(yè)的財務(wù)管理是指在一定的整體目標(biāo)下,對國有中小型企業(yè)的籌資、投資、運營以及利潤分配進(jìn)行科學(xué)的管理,它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度、組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。國有中小型企業(yè)面臨著資源配置有限,行政干預(yù)較多的困境,如何有效利用配置現(xiàn)有的資源,實現(xiàn)成本效益最大化是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo),通過此目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。
二、國有中小型企業(yè)財務(wù)管理存在的問題
(一)缺乏科學(xué)與規(guī)范的財務(wù)管理理念,與新的財稅政策脫節(jié)
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,與世界的大融合,我國的財稅制度有著與國際接軌的趨勢,但是國有中小型企業(yè)管理者大多由行政任命,對企業(yè)的財務(wù)管理缺乏認(rèn)識和研究,認(rèn)為財務(wù)管理就是財務(wù)核算,只要把賬做好,不違反國家相關(guān)的財稅法律法規(guī)就萬事大吉;財務(wù)管理工作也僅僅局限于考慮近期考核目標(biāo),沒有考慮時間價值和風(fēng)險價值等綜合因素,與企業(yè)的生存發(fā)展等長遠(yuǎn)規(guī)劃相脫節(jié),財務(wù)管理也大多是財務(wù)一般核算和事后諸葛亮,導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,資源配置出現(xiàn)偏差,難以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
(二)財務(wù)管理的基礎(chǔ)水平不高,信息化和自動化程度低
在國有中小型企業(yè)中,幾乎都是財務(wù)部門和會計部門合二為一,既要負(fù)責(zé)會計核算工作,又要負(fù)責(zé)財務(wù)管理工作,這樣的機(jī)構(gòu)人員配置導(dǎo)致大多忙于會計核算任務(wù),對財務(wù)管理的認(rèn)識不足,工作積極性不高,財務(wù)管理的積極作用得不到有效發(fā)揮。經(jīng)濟(jì)全球化以及大數(shù)據(jù)時代的來臨,使得信息的產(chǎn)生和傳播速度赿來赿快,而國有中小型企業(yè)由于所有制的特點,資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)老化,軟硬件購置和升級改造流程繁瑣,有些甚至還涉及到政府集中招標(biāo)采購,故財務(wù)軟硬件不能及時更換,信息化和自動化程度難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的要求。
(三)財務(wù)人員技能單一,服務(wù)意識不強(qiáng),缺乏復(fù)合型人才
國有中小型企業(yè)由于體制的原因,財務(wù)工作帶有很多指令性的政治色彩,財務(wù)人員大多學(xué)歷和職稱不高,專業(yè)技能單一,習(xí)慣于按指令做事,不具有主動服務(wù)和創(chuàng)新意識,平時的工作大多忙于日常核算,在相對穩(wěn)定安逸的環(huán)境中缺乏競爭意識和主動學(xué)習(xí)的能力;再加之管理層忽視財務(wù)管理對企業(yè)的重要作用,不重視對財務(wù)人員的后期培養(yǎng),財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員配置不能根據(jù)市場需求變化適時做出調(diào)整,但國有中小型企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要的是復(fù)合創(chuàng)新型人才,因此形成了人才供給和需要的矛盾。
(四)國有中小型企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)不明確,評價、考核機(jī)制不健全
國有中小型企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中,以最小的投入獲取最大的收益,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,但現(xiàn)階段國有中小型企業(yè)由于其獨有的所有制制度,許多企業(yè)在投資籌資中沒有對市場進(jìn)行足夠的調(diào)研與分析,投資籌資存在一定程度的盲目性,雖形式上按流程進(jìn)行,但實質(zhì)上很多卻是服從指令性計劃的需要,使得資金的流動與管理和財務(wù)管理目標(biāo)脫離,常常是事后諸葛亮;國有中小型企業(yè)一般會以銷售額、收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核,財務(wù)管理的評價和考核機(jī)制很少甚至沒有,如果投籌資失敗或者效益不好,只要沒有錢權(quán)交易和中飽私囊,一般以集體討論決定來推卸責(zé)任,難以真正追究企業(yè)管理者的相應(yīng)責(zé)任。
三、國有中小型企業(yè)財務(wù)管理存在問題的相關(guān)對策
(一)及時更新財務(wù)管理理念,并考慮企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略
國有中小型企業(yè)的管理者應(yīng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論,選擇適合本企業(yè)的財務(wù)管理制度,重視財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位。不僅要考慮企業(yè)的近期目標(biāo),更應(yīng)緊密關(guān)注國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,了解國家重點扶持發(fā)展的領(lǐng)域,加大對國家優(yōu)惠政策的研究力度,充分把握和利用國家對于中小型企業(yè)的優(yōu)惠政策;根據(jù)國家方針政策的變化,對財務(wù)管理方式進(jìn)行調(diào)整,而不能照搬教條一成不變,比如根據(jù)國家完善法人治理機(jī)構(gòu),推動股權(quán)改革,大力推行員工的持股制,將職工的個人利益與企業(yè)利益結(jié)合在一起,發(fā)揮職工的主人翁精神,樹立風(fēng)險管理理念,確保企業(yè)長期穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展。
(二)完善財務(wù)管理制度,優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)
建立完善的財務(wù)管理制度,首先是按照國家的財稅法律法規(guī),建立規(guī)范的會計核算方法,在提高會計資料編制水平的基礎(chǔ)上,保證會計資料成為企業(yè)決策的重要依據(jù);其次進(jìn)一步梳理財務(wù)管理流程,關(guān)注重大風(fēng)險點和重要控制點,優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)和人員配置,崗位的設(shè)置做到相互制衡和相互監(jiān)督;提高對會計數(shù)據(jù)的分析和管理水平,對經(jīng)營業(yè)務(wù)做到事前參與,評估和預(yù)測潛在的風(fēng)險,防患于未然,對資金的流動,特別是大額資金的流動進(jìn)行監(jiān)督,保證資金的安全,對資金的運行效果建立事后評價和反饋機(jī)制,確保資金回報良好,保證企業(yè)的資產(chǎn)良性運轉(zhuǎn),避免財稅風(fēng)險,為企業(yè)增加價值;運用現(xiàn)代信息技術(shù)更新財務(wù)管理模式,借助網(wǎng)絡(luò)和信息化設(shè)備,提高財務(wù)管理的時效性,避免人為的錯誤,也有利于建立數(shù)學(xué)模型對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,為公司的決策提供數(shù)據(jù)支撐。
(三)明確財務(wù)崗位職責(zé),提高財務(wù)人員的專業(yè)水平和服務(wù)意識
企業(yè)的發(fā)展需要高素質(zhì)人才,國有中小型企業(yè)要破除任人唯親的用人方式,加強(qiáng)財務(wù)人才培養(yǎng)和引進(jìn),聘用具有良好職業(yè)操守的、專業(yè)水平突出的財務(wù)管理人員,組建精簡高效的財務(wù)團(tuán)隊;明確財務(wù)各崗位的具體職責(zé)權(quán)限,設(shè)立保密機(jī)制;定期組織財務(wù)人員參加財稅培訓(xùn),提高專業(yè)技能和職業(yè)操守,增強(qiáng)服務(wù)意識,關(guān)注國家對中小型企業(yè)傾斜扶持的優(yōu)惠政策,對企業(yè)的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持和財務(wù)建議,避免錯誤和盲目的決策行為,避免企業(yè)為了短期利益而忽視了企業(yè)的長期愿景和使命。
(四)設(shè)定明確的財務(wù)管理目標(biāo),并結(jié)合非財務(wù)指標(biāo),建立健全財務(wù)管理的評價考核長效機(jī)制
確立科學(xué)、明確的財務(wù)管理目標(biāo),不僅僅是國有中小企業(yè)自身發(fā)展壯大的前提,也是社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對企業(yè)的要求,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況,并考慮外部環(huán)境的影響,確定適合企業(yè)自身條件的財務(wù)管理目標(biāo),目標(biāo)的設(shè)定不僅有涉及可量化的財務(wù)指標(biāo),更應(yīng)該與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相融合,設(shè)立包括客戶滿意度、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、企業(yè)的創(chuàng)新力等不可量化的非財務(wù)指標(biāo);建立長效預(yù)算管理機(jī)制,對企業(yè)的項目進(jìn)行可行性認(rèn)證,做到事前預(yù)算、事中控制、事后分析和反饋,以保證財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),對目標(biāo)實現(xiàn)過程中出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行研究和分析,找出原因所在并加以解決。對于給企業(yè)帶來重大利好消息的信息和建議,應(yīng)通過財務(wù)管理的考核和激勵機(jī)制,在物質(zhì)和榮譽(yù)上給予體現(xiàn)獎勵,給企業(yè)帶來重大損失的行為,建立相應(yīng)的損失問責(zé)制度,做到獎罰分明。從而以財務(wù)管理目標(biāo)為核心展開經(jīng)營決策,健全資金運用,降低重大風(fēng)險發(fā)生的可能性,推動企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展
四、結(jié)語
財務(wù)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的始終,屬于企業(yè)的核心管理部分,國有中小型企業(yè)應(yīng)充分運用多種現(xiàn)代化管理模式,優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng),使企業(yè)的資源得到優(yōu)化組合與合理配置,促進(jìn)財務(wù)管理工作步入良性循環(huán),完成企業(yè)財富的積累和企業(yè)凈資產(chǎn)的增加,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
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