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1.1分散核算獨立模式
隨著教育事業(yè)的發(fā)展,高校規(guī)模不斷擴大,所涉及的業(yè)務也越來也繁雜,致使一些實力較強的高校在后勤財務管理上,通常采取相互獨立、分散核算的管理模式,自行設置財務機構與配置財務管理人員,以實現(xiàn)對校內(nèi)不同部門財務的有效管理。然而,這種財務管理模式雖然能為高校提供更細致的服務,但不利于后勤集團對其管轄范圍內(nèi)各中心財務的綜合管理與監(jiān)控,難以實現(xiàn)資源的集中調(diào)配,在一定程度上造成了資源的浪費。
1.2集中與分散核算相結合模式
在高校后勤財務管理上,也有部分采用分散與集中有機結合的管理模式,主要是將財務管理內(nèi)容劃分為兩大部分,由中心內(nèi)部在所屬集團財務部監(jiān)督下,完成一部分的核算任務,另外一部分則直接由集團內(nèi)部完成核算。這種后勤財務管理模式對會計基礎工作存在一定要求,不僅要求會計人員具備極高的專業(yè)水平,能高效開展各項會計工作,還要求財務人員能有效把控各中心經(jīng)營流程。因而,會計基礎工作水平不高的后勤集團,無法在核算上有效使用這一模式。
1.3統(tǒng)一核算、授權審批模式
在高校內(nèi),統(tǒng)一核算、授權審批的后勤財務管理模式也應用較多。這種財務管理模式主要是將資金核算、財務管理、人員配置等中心各實體有效整合,采取集中管理的行為。并且,隨著其模式應用的不斷成熟,已逐漸成為后勤財務管理社會化改革初始階段的有效管理模式,獲得高校的廣泛認可。
2高校后勤財務管理工作面臨的問題
2.1缺乏統(tǒng)一、完善的財務管理制度
現(xiàn)階段,在國內(nèi)高校后勤財務管理上,普遍存在管理制度不統(tǒng)一、管理內(nèi)容片面的問題。一方面,相關教育主管部門所頒發(fā)的統(tǒng)一各大高校后勤財務管理制度的要求,未能真正落實到高校的后勤財務管理中去。并且,在高校后勤財務管理上,還未制定具備較強法律效應的規(guī)章制度,致使高校后勤財務處理上缺乏相關依據(jù),管理的隨意性較大。同時,由于缺乏統(tǒng)一的后勤財務管理制度,造成高校后勤財務管理模式與標準的千差萬別,不同高校之間的后勤財務信息難以進行科學的對比,在很大程度上增加了教育主管部門對高校后勤財務的管理難度,在缺乏可靠依據(jù)的情況下,無法有效開展對后勤財務的實時監(jiān)管。另一方面,高校自身所制定的后勤財務管理統(tǒng)一規(guī)范沒有得到具體貫徹,各個后勤單位在財務管理上,仍舊各行其是,不規(guī)范操作及違法亂紀現(xiàn)象發(fā)生較為頻繁,在一定程度上造成高校的財產(chǎn)損失。
2.2高校后勤財務管理現(xiàn)狀復雜多變
高校后勤單位較多,財務管理的范圍也非常廣,既包含對保障性業(yè)務,如通信、水電、校園衛(wèi)生、校園綠化業(yè)務等的管理,也包含對盈利性業(yè)務,如攤點、餐飲、商鋪、工程等管理。其中,由于服務性質(zhì)及內(nèi)容的不同,致使其業(yè)務活動及財務收支上存在較大的差異性,相應采取的財務管理策略也會有所區(qū)別。一部分服務仍舊依賴于學校教育經(jīng)費撥款來維持其正常運行,另一部分服務則能否自負盈虧,需要進行獨立核算。在此情況下,許多高校為了協(xié)調(diào)與相關部門的責任、權力及利益關系,滿足后勤財務管理需求,采取分區(qū)域管理模式,并根據(jù)不同業(yè)務特征,設置不同的后勤財務管理部門,配置一定數(shù)額財務管理人員,這些部門及人員僅負責所在區(qū)域的財務管理事項,相互之間的交流較少,使得高校的后勤財務管理處于分散狀態(tài),難以進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。
2.3高校后勤財務管理意識淡薄
當前,許多高校在后勤財務管理方面,未能認識到其重要性。在實際管理過程中,沒有制定科學、有效的管理體制,財務管理操作程序不規(guī)范。并且,在后勤財務管理人員的配置上,沒有根據(jù)高校后勤具體情況作出調(diào)整,致使其配置人員難以充分滿足高校的后勤財務管理需求,高校后勤社會化改革無法真正實現(xiàn)校企分離、產(chǎn)權劃歸明確,最終使得高校的后勤財務社會化改革流于形式。
3建立與完善高校后勤財務管理模式的對策
3.1創(chuàng)新財務管理制度
新形勢下,進行后勤社會化改革,有助于突破傳統(tǒng)的高校后勤財務管理包辦局面,促進高校后勤管理現(xiàn)代化發(fā)展。在高校后勤財務管理過程中,秉持合理利用社會資源,服務高校教育事業(yè)的原則,不斷規(guī)范財務管理流程;結合高校管理需求,制定科學的財務核算、分配制度,以此來確保各項財務工作的有效落實,并保障財務信息的全面、準確。由于高校后勤管理目標存在雙重性質(zhì),致使其必須在履行社會職責的基礎上,進行服務成本及經(jīng)濟效益核算。因此,在進行財務管理之前,后勤必須加強與高校會計部門溝通,確保后勤財務管理模式能有效銜接高校的會計制度及相關工作。
3.2加強成本核算,推進高校服務的社會化
在高校后勤財務管理中,資金與成本是極為關鍵的兩個部分,為財務管理的重點。后勤在進行成本管理時,必須確保財務管理服務的高質(zhì)高量。在當前后勤社會化發(fā)展趨勢下,后勤集團中通常涵蓋了多個經(jīng)濟實體,因而在其經(jīng)營上存在較為明顯的多樣性,這在一定程度上增加了財務核算的難度,核算內(nèi)容與核算對象變得復雜化。為此,在高校后勤財務管理上,可采用統(tǒng)一核算、授權審批的模式,通過集中管理與統(tǒng)一調(diào)度,讓后勤集團的資金優(yōu)勢得到最大發(fā)揮,以此來節(jié)省使用成本,提高投資效益,并實現(xiàn)財務信息資源的合理共享。此外,在大份額實物資產(chǎn)管理上,為節(jié)約成本,并避免出現(xiàn)資產(chǎn)流失狀況,后勤集團應加強對設備采購、生產(chǎn)資料等各方面的管理,掌握其實時動態(tài),保證其財務運行的健康、有效。
3.3轉變觀念,強化服務意識
高校在不斷發(fā)展壯大的同時,對后勤服務的需求也越來越大,這就決定了后勤服務的巨大市場潛力。而隨著高校后勤的社會化改革,后勤市場的開放,不可避免會引發(fā)各個后勤集團之間的激烈競爭。在此情況下,后勤集團必須強化服務意識,認識到后勤服務質(zhì)量對集團發(fā)展的重要性,在高校后勤財務管理中,既要重視經(jīng)濟效益,也不能忽視社會效益。而高??山Y合自身管理服務需求,構建科學的財務管理與指標體系,將后勤實體經(jīng)營能力、服務水平、社會責任履行程度等納入指標體系內(nèi),以確保所選后勤實體能有效勝任高校后勤財務管理工作。
3.4完善財務監(jiān)控體系
對于高校后勤財務管理上存在的監(jiān)管不嚴問題,應進行全面分析,制定完善的監(jiān)控制度,并加大制定的執(zhí)行力度。通過采取有效措施,讓高校領導認識到后勤財務管理的重要性,進而獲得校領導的認可與工作上的支持。同時,建立責任會計體系,認真落實對財務報表、項目資金、后勤負責人等各方面的審計工作,掌握后勤運行的實時狀況,及時察覺運營管理中存在的問題,并采取相應的解決措施,以確保后勤服務的高質(zhì)量。
3.5提高財務人員整體水平
提高財務人員的整體水平,在鞏固財務人員專業(yè)能力的基礎上,提升人員的經(jīng)濟活動分析、預測能力,能結合會計信息,有效分析后勤集團的各項經(jīng)濟活動,并作出科學的決策。在財務隊伍建設過程中,結合高校發(fā)展要求,做好長期規(guī)劃,切實提升高校后勤財務管理的整體水平。財務人員自身也要與時俱進,主動學習新的知識,熟練新技術,讓自身綜合業(yè)務素質(zhì)不斷提升,以更好地適應新形勢下的高校后勤財務管理要求。
作者:郭樺 單位:華中師范大學后勤保障部