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LNG接收站工程EPC總承包合同變更淺析

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LNG接收站工程EPC總承包合同變更淺析

摘要:自2003年以來,國(guó)內(nèi)lng接收站建設(shè)快速發(fā)展,以EPC總承包形式開展項(xiàng)目建設(shè),成為L(zhǎng)NG接收站工程的主要合同模式。epc總承包合同模式,大幅減少了工程建設(shè)過程中的管理界面,有利于工程的快速推進(jìn);同時(shí),EPC總承包模式下的項(xiàng)目管理,將設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工有序銜接起來,能夠大幅推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步,從源頭降低工程總投資,從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)方和承建方雙贏。由于LNG接收站工程自2018年起才呈現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)趨勢(shì),國(guó)內(nèi)成熟的總包方和分包單位資源相對(duì)有限,加之總承包管理相配套的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定尚未成熟,導(dǎo)致在現(xiàn)有環(huán)境下實(shí)施EPC總承包管理,在工程變更管理方面,仍存在較大的風(fēng)險(xiǎn)和不可控性。隨著LNG接收站工程項(xiàng)目增多,工程建設(shè)成本日趨透明,變更風(fēng)險(xiǎn)管控成為EPC總承包合同執(zhí)行成敗的重要因素之一。

關(guān)鍵詞:LNG;接收站;總承包;變更管理

0引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,對(duì)能源的需求越來越大,作為清潔能源的液化天然氣行業(yè)更是業(yè)界大力發(fā)展和主要投資方向之一。以中海油為代表的我國(guó)石油公司,早在20世紀(jì)90年代初就對(duì)LNG的引進(jìn)和市場(chǎng)需求進(jìn)行過系統(tǒng)的研究。2003年開工建設(shè)的廣東大鵬LNG接收站,成為我國(guó)首個(gè)LNG接收站項(xiàng)目[1]。目前中國(guó)LNG接收站,特別是儲(chǔ)罐一般采用交鑰匙工程(EPC)的招標(biāo)方式[1]。EPC總承包合同模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位,由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工,并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé),最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)過竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。一般來講,EPC總承包合同為固定總價(jià)合同。對(duì)于LNG接收站工程建設(shè)來講,項(xiàng)目的建設(shè)周期為3至4年,總承包單位將承擔(dān)原材漲價(jià)等市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)由于EPC總包商有設(shè)計(jì)工作范圍,可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化,從而降低物資采購(gòu)和工程施工成本??傮w來講,EPC總承包合同模式下執(zhí)行合同,有高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特征。但隨著LNG接收站工程建設(shè)的日趨成熟,由設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來的成本優(yōu)化力度逐步減小,受國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)變化和新冠肺炎疫情影響,市場(chǎng)因素的波動(dòng)在增大,從而對(duì)EPC合同執(zhí)行形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。對(duì)于總承包商來講,在應(yīng)對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),變更管理作為EPC總包商相對(duì)主動(dòng)可控的風(fēng)險(xiǎn),成為EPC總承包商越來越關(guān)注的管理重點(diǎn)。

1變更管理組織機(jī)構(gòu)的建立

管理變更首先要建立與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。LNG接收站EPC總承包合同金額往往幾億元至數(shù)十億元。合同金額大,管理界面多,變更影響的費(fèi)用金額也相對(duì)較大。因此,在建立變更管理組織機(jī)構(gòu)時(shí),單以項(xiàng)目層級(jí)EPC管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理往往是不夠的,更多的時(shí)候需要公司的決策層參與。項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人共同組成項(xiàng)目變更管理的決策機(jī)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理作為變更管理和執(zhí)行的第一負(fù)責(zé)人。在項(xiàng)目層級(jí)上,項(xiàng)目經(jīng)理是最高決策者,項(xiàng)目的控制部作為牽頭管理部門,設(shè)計(jì)部門、施工管理部門等作為變更的技術(shù)支持單位和過程監(jiān)督管控單位。變更管理的干系人要延伸至建設(shè)單位、施工承包單位等相關(guān)方,在變更管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作時(shí),要充分調(diào)動(dòng)相關(guān)干系人參與變更管理,這樣才有助于變更風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和過程管控。

2變更風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是發(fā)現(xiàn)、認(rèn)可并記錄風(fēng)險(xiǎn)的過程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的目的是確定可能影響系統(tǒng)或組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的事件或情況。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)要掌握相關(guān)的和最新的信息,必要時(shí)需包括使用的背景信息[2]。對(duì)于EPC總承包合同而言,變更的風(fēng)險(xiǎn)并非局限于合同執(zhí)行階段。在項(xiàng)目建設(shè)全周期內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估更有必要,從投標(biāo)階段延伸到合同執(zhí)行階段,進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和管理,形成《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》,按季度進(jìn)行更新,階段性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)清單梳理更新,有利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全局掌控。在項(xiàng)目的不同階段,采用不同的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具來對(duì)變更風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。對(duì)于LNG接收站工程,在投標(biāo)階段,變更風(fēng)險(xiǎn)集中在項(xiàng)目所在地的政策風(fēng)險(xiǎn)、地方原材料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、工作范圍識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和總承包單位在項(xiàng)目所在地執(zhí)行項(xiàng)目?jī)?yōu)劣勢(shì)分析風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)往往在項(xiàng)目執(zhí)行過程中,對(duì)后續(xù)的施工合同、物資采購(gòu)合同產(chǎn)生重大影響,從而對(duì)工期和成本產(chǎn)生決定性的作用。在此階段,需要從兩個(gè)層面—外部因素和內(nèi)部因素進(jìn)行變更風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。對(duì)于外部因素主要是對(duì)地方政策的解析、地材價(jià)格的波動(dòng),對(duì)此部分可通過“頭腦風(fēng)暴法”識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng),通過“專家判斷”識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)影響程度,充分分析研判已有信息,如近期合同等,邀請(qǐng)長(zhǎng)期合作伙伴等資源共同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。同時(shí)建議考察類似工程在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)的情況,加強(qiáng)交流,獲取更多實(shí)用信息。對(duì)于內(nèi)部因素,一是總承包單位要集中優(yōu)勢(shì)力量研究招標(biāo)文件,加強(qiáng)工作界面的識(shí)別,避免在報(bào)價(jià)中出現(xiàn)錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)情況;二是要分析本單位在執(zhí)行此項(xiàng)目的優(yōu)劣勢(shì),結(jié)合項(xiàng)目在本單位的業(yè)務(wù)定位,綜合擬定投標(biāo)策略。對(duì)于LNG接收站EPC總承包合同執(zhí)行來講,收入變更主要集中在設(shè)計(jì)變更以及其衍生的變更,而支出變更主要集中在施工變更,這與承包合同模式密切相關(guān)。變更的產(chǎn)生在于對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的不明確或不具備評(píng)估條件。對(duì)于EPC總承包上來講,工程建設(shè)的輸入條件一般為甲方提供的初步設(shè)計(jì)文件、地質(zhì)勘查資料和用于建設(shè)工程的場(chǎng)所,甲方往往僅對(duì)他們提供的以上因素負(fù)責(zé),在其提供的條件不變的基礎(chǔ)上,總承包單位幾乎需承擔(dān)后續(xù)所有的風(fēng)險(xiǎn)。而在甲方提供的條件中,初步設(shè)計(jì)文件是最有可能產(chǎn)生變化的部分。對(duì)于EPC總承包商與其施工單位簽訂的施工合同,由于詳細(xì)設(shè)計(jì)文件和主要物料大都由總承包方承擔(dān),施工方主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工和零星材料的采購(gòu)。一旦圖紙或物料較投標(biāo)或合同簽訂時(shí)產(chǎn)生變化,施工方將提出變更索賠申請(qǐng)。

3變更風(fēng)險(xiǎn)事前控制

在EPC合同簽訂前,投標(biāo)階段建立起來的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》,是整個(gè)項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。此時(shí),變更的事前控制和評(píng)估,更多的體現(xiàn)在投標(biāo)策略中,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)接受所產(chǎn)生的成本,一定程度上已經(jīng)考慮在投標(biāo)報(bào)價(jià)中。在EPC合同簽訂后,建設(shè)單位與總承包單位需要共同為推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)服務(wù),雙方建立起統(tǒng)一的目標(biāo)共識(shí)。此時(shí),需要結(jié)合已擬定的變更風(fēng)險(xiǎn)清單,與建設(shè)單位進(jìn)行討論和風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估,從而完善和修正項(xiàng)目在啟動(dòng)階段的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》。對(duì)于已經(jīng)考慮在投標(biāo)報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用,在本次風(fēng)險(xiǎn)控制清單完善時(shí)進(jìn)行分配,用于風(fēng)險(xiǎn)接受。對(duì)于此部分風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金的分配,也需要隨著項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行再評(píng)估和再分配。如果項(xiàng)目實(shí)施過程中,發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件超過原定預(yù)估,必要時(shí)動(dòng)用企業(yè)不可預(yù)見費(fèi)或升版項(xiàng)目預(yù)算。對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程來講,在應(yīng)對(duì)變更風(fēng)險(xiǎn)中,更多的已知風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施被考慮到《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》中;部分未知風(fēng)險(xiǎn)也在《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》中有相對(duì)粗略的應(yīng)對(duì)措施;對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn),更多的是建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)流程和響應(yīng)機(jī)制。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段建立起來的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》,是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)的事前管控,結(jié)合識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn),編制項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目實(shí)施策略。對(duì)于單項(xiàng)變更工作來講,在變更執(zhí)行前的分析和決策,是對(duì)該項(xiàng)變更風(fēng)險(xiǎn)事前控制,對(duì)變更事前控制,有利于清晰地判斷變更工作成本,變更工作的必要性和合規(guī)性,下文所述的變更事中監(jiān)控和事后處理,均基于單項(xiàng)變更工作進(jìn)行論述。變更的事前控制一般經(jīng)過如下幾個(gè)階段,項(xiàng)目在建設(shè)過程中,遇到變更申請(qǐng)時(shí),首先要查閱風(fēng)險(xiǎn)清單,是否有對(duì)應(yīng)項(xiàng),如果有對(duì)應(yīng)項(xiàng),評(píng)估并修正《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》應(yīng)對(duì)措施,復(fù)核與甲方或丙方簽訂的合同條款,進(jìn)行成本估算,做出變更指令,并約定該變更實(shí)施過程中各參建單位職責(zé)與義務(wù)。如果該變更申請(qǐng)不在《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》中,首先要依據(jù)合同條款確認(rèn)是否超出合同工作范圍,再評(píng)估該變更方案的經(jīng)濟(jì)性和可行性,測(cè)算變更執(zhí)行成本,做出變更決策。變更指令應(yīng)以書面形式確定。對(duì)于設(shè)計(jì)類變更,較施工類變更需要給予更多的關(guān)注。一是設(shè)計(jì)的變更往往帶來工作量的工序的變化,從而衍生出費(fèi)用占比更大的施工變更、材料采購(gòu)變更以及帶來的工期變更。二是設(shè)計(jì)類的變更往往受設(shè)計(jì)工程師的經(jīng)驗(yàn)等限制,帶來“設(shè)計(jì)鍍金”。所以,設(shè)計(jì)變更帶來的影響更大,潛伏期更長(zhǎng)。還應(yīng)當(dāng)考慮到的是,設(shè)計(jì)變更在事前做出變更決策時(shí),往往僅有設(shè)計(jì)理念或思路,并不一定測(cè)算出具體的工程量影響、費(fèi)用影響。總包項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)往往在這個(gè)階段,也疏于管控,當(dāng)圖紙或規(guī)格書正式出版后,往往沒有時(shí)間再去進(jìn)行復(fù)核、優(yōu)化或?qū)<覍彶椋瑥亩棺兏芾硎Э亍?/p>

4變更的事中監(jiān)控

當(dāng)變更工作決策后,應(yīng)當(dāng)就該項(xiàng)變更擬定《變更工作實(shí)施方案》,經(jīng)過相關(guān)方確認(rèn)后正式進(jìn)入實(shí)施階段。在變更實(shí)施的過程中,以施工類變更為例,在《變更工作實(shí)施方案》中要明確資源的投入數(shù)量,包括人力、機(jī)具、耗材等,同時(shí)要擬定工程量清單,明確取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)量安全要求、工期要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)于復(fù)雜工程的變更,必要時(shí)需要編制專項(xiàng)施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行控制。在變更工作的實(shí)施過程中,根據(jù)《變更工作實(shí)施方案》進(jìn)行管控,但相應(yīng)的人、機(jī)、料投入與方案中不可避免的會(huì)出現(xiàn)偏差。如果該項(xiàng)變更為總價(jià)包死變更,管控的重點(diǎn)在驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)中。如果為非總價(jià)變更,則需要對(duì)實(shí)際投入的資源進(jìn)行詳細(xì)的記錄,包括但不限于人力出勤統(tǒng)計(jì)、材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收記錄和使用記錄、工機(jī)具投入記錄等,必要時(shí)留存影像資料,尤其是隱蔽工程。在變更成本管控方面,當(dāng)實(shí)際變更成本達(dá)到原計(jì)劃變更費(fèi)用的70%~80%時(shí),需要對(duì)后續(xù)變更費(fèi)用重新進(jìn)行預(yù)估,如果評(píng)估的結(jié)果與原定變更費(fèi)用相差10%以內(nèi)時(shí),繼續(xù)執(zhí)行原變更方案。如果評(píng)估結(jié)果與原定變更費(fèi)用偏差過大時(shí),需要對(duì)變更方案進(jìn)行重新評(píng)估,必要時(shí)追加變更費(fèi)用。如果評(píng)估結(jié)果遠(yuǎn)超出原定變更費(fèi)用時(shí),重新做出變更是否繼續(xù)實(shí)施的決策。

5變更的事后處理

在變更工作實(shí)施完成后并通過驗(yàn)收后,需要按照《變更工作實(shí)施方案》進(jìn)行工程量和人、機(jī)、料資源投入的確認(rèn),并依據(jù)原定方案核算變更費(fèi)用,簽署變更協(xié)議并支付變更工程款。在變更結(jié)算階段,需要注意的是變更費(fèi)用的核算方式。這些核算方式原應(yīng)該在變更實(shí)施方案中予以約定,但在實(shí)際操作過程中,往往丟失或者約定的不細(xì)致,造成變更工作實(shí)施完成后,甲乙雙方就變更費(fèi)用難以達(dá)成一致。用定額進(jìn)行測(cè)算是項(xiàng)目變更費(fèi)用測(cè)算時(shí)最常用的費(fèi)用核算方式,但在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中,有一些甲方委托乙方的工作,并不能清晰地測(cè)算出具體的工程量或難以在定額中找到核實(shí)的條目,諸如文明施工類的變更工作委托等。另一方面,當(dāng)工程量絕對(duì)值項(xiàng)目較小的時(shí)候,乙方在變更工作實(shí)施過程中實(shí)際投入往往大于地方定額測(cè)算出的費(fèi)用。如零星土建工程,乙方需要臨時(shí)進(jìn)場(chǎng)鏟車、挖掘機(jī)等設(shè)備,但實(shí)施周期甚至不足1個(gè)臺(tái)班,加上設(shè)備的進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用,造成定額核算費(fèi)用與實(shí)際投入成本之間的差異。在以地方定額為核算常用方法以外,最常用的費(fèi)用核算方法還有“直接費(fèi)核算法”,以人員、機(jī)具、材料為測(cè)算基礎(chǔ),在變更實(shí)施過程中對(duì)投入的人、機(jī)、料進(jìn)行監(jiān)控和統(tǒng)計(jì),按照市場(chǎng)信息價(jià),對(duì)人機(jī)料資源的單價(jià)進(jìn)行確認(rèn),同時(shí)參考地方定額,測(cè)算間接費(fèi)和其他取費(fèi)。在項(xiàng)目實(shí)施完畢后,及時(shí)就變更工作進(jìn)行專項(xiàng)總結(jié),對(duì)產(chǎn)生的所有變更進(jìn)行分類和分析。與項(xiàng)目啟動(dòng)階段擬定的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》、項(xiàng)目實(shí)施過程中修訂的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》進(jìn)行對(duì)比和分析,梳理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。必要時(shí)制作典型變更工作案例集,形成組織過程資產(chǎn),指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施。

6結(jié)語

管理變更工作,核心是風(fēng)險(xiǎn)管理。變更工作的管理,不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人、某個(gè)部門的事,而是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),在項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要確立“以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心”的工程項(xiàng)目管理為重點(diǎn)。對(duì)于EPC合同實(shí)施來講,風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是費(fèi)用變更風(fēng)險(xiǎn),還有質(zhì)量、安全、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn),無論是哪種風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生,往往對(duì)費(fèi)用和工期產(chǎn)生影響。對(duì)于總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),在項(xiàng)目啟動(dòng)后,要結(jié)合企業(yè)的項(xiàng)目管理規(guī)定建立項(xiàng)目專屬的變更管理流程和體系,納入項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)管理范疇。在變更管控的過程中,最重要的是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,為項(xiàng)目建設(shè)贏取審核和決策時(shí)間,把變更事前管理做扎實(shí);在變更事中要監(jiān)控結(jié)算,整理完善變更支持材料,避免記錄不清或漏項(xiàng)現(xiàn)象;在變更事后處理階段,在完成結(jié)算的基礎(chǔ)上,要對(duì)事前決策進(jìn)行回歸的對(duì)標(biāo),形成成果文件??傊?,變更管理工作管控的優(yōu)劣,對(duì)單個(gè)項(xiàng)目實(shí)施來講,是預(yù)算管控的重要組成部分;對(duì)總承包單位來講,不斷優(yōu)化提升變更管控能力,是提升總承包管理能力的重要要素,是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

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作者:孫瑜 單位:海洋石油工程股份有限公司