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瑞隆礦精細化經營管理論文

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瑞隆礦精細化經營管理論文

1做實、作精“五項”工程,挖潛增效助推發(fā)展

1.1向精細用電要效益工程

大力抓好峰谷平時段的用電時間,做好避峰填谷經濟運行,使峰谷平用電比例達到峰段比小于30%,谷段比大于36.5%的目標值。在用電大戶的停電檢修時間上,充分利用峰段時間。例如對地面主副井等規(guī)定停電檢修時間主井為上午九時至十一時,副井為下午十六時三十分至十九時三十分,對井下主運輸皮帶停電檢修時間規(guī)定為北翼地區(qū)下午十七時至十九時,南翼、四、六采區(qū)等地區(qū)為早九時至十一時。對井下水泵等功率大的設備,充分避開峰段,利用谷段運行。加大用電管理考核力度。礦節(jié)能環(huán)保辦每日定點統(tǒng)計各皮帶開機和空載時間及用電場所的用電時間,每旬對全礦電費消耗情況做一次剖析,對預超指標的單位重點督促進行整改,月底對各單位進行百分考核,聯(lián)掛績效考核,獎優(yōu)罰劣。要求宿舍和辦公室一律不準使用電爐子、電磁爐、電熱管等用電設施,室內照明設施必須做到人走燈滅,杜絕私自改裝配電線路和私接電源插座現象。全年噸煤電費降低0.5元,累計降低電費60萬元。

1.2向原煤灰分要效益工程

成立原煤灰分以礦長為組長,洗煤廠廠長為副組長的原煤灰分控制中心,對原煤灰分進行嚴格的控制,滿足客戶的需求。認真收集、分析采、掘工作面煤質,做好煤質記錄,并且形成正規(guī)的煤質報告。做好洗煤工作,保證煤質。認真檢查維護各種煤運輸設備,杜絕運輸過程中出現的煤質問題。

1.3向用工管理要效益工程

由人事科根據各單位生產任務實際情況,按照相關法律要求,嚴格執(zhí)行定崗、定員制度,杜絕用工浪費現象,為規(guī)范用工管理,該礦購進一臺礦用虹膜考勤機,并制定了虹膜考勤機考勤制度,該考勤機具有數據存儲、統(tǒng)計、查詢、考勤管理等功能,可以準確的統(tǒng)計出各單位每個時間段的出入井人數,結合煤礦人員定位系統(tǒng),可以對各單位的考勤和工作任務進行有效的統(tǒng)計,通過用工管理的規(guī)范化,有效了提高了該礦的用工效率,2013年出勤比2012年減少2500個,降低工資成本50萬元。

2加強成本管控

成本是企業(yè)發(fā)展的命脈,成本優(yōu)勢是企業(yè)最大的核心競爭力。為此,瑞隆礦從成本管理的預算下達、到材料計劃編制、審批、支出、考核這五大重點環(huán)節(jié)入手,通過強管理、抓關鍵、出舉措、強考核等具體措施,把牢了這關鍵的成本管理“五大”關口,該礦實現了成本管控的精細化、具體化和針對性。

2.1把好成本預算關口

為解決預算部門、材料使用監(jiān)管部門、材料發(fā)放部門等“自立門戶”,成本管理“各自為戰(zhàn)”的問題,成立了由財務部、企管部、經營調度、材料組、設備組等部門聯(lián)合組成的成本管控中心,在成本管控上“聯(lián)署辦公”,每月下達預算指標前,管控中心提前召集各組成部門召開成本預報預控調度會,由各組成部門分別匯報掌控的基層情況,分析各區(qū)科工作量及材料需求,對照成本“大盤子”下達預算指標,不僅做到了以收定支,而且防止冒算、漏算、虛算等情況出現,切實保證預算符合實際。

2.2把好計劃編制關口

多年來,煤礦形成了各區(qū)科材料計劃由材料員編寫的管理習慣。但由于材料員不直接參與井下生產,并不十分清楚生產中用料情況,編制的材料計劃往往隨意性大,且準確性不夠。由于技術員長期擔負各項工程的設計和施工,生產過程中哪個環(huán)節(jié)用什么料,用多少心里都有“一本賬”,編制出的材料使用計劃準確性和精細程度都大大提高,這也實現了每項工程從設計到施工再到成本投入的三統(tǒng)一,所以瑞隆礦計劃由技術員進行編制,達到了源頭降耗目的。

2.3把好材料審批關口

瑞隆要求各單位嚴格按照預算分解指標制定材料、修理、外購等需求計劃,自下而上逐級由計劃員、單位主管、主管部門、主管副礦長、企管部、財務部、經營副礦長、礦長簽字審批后實施,增加預算部門審批關口,保證預算始終在可控范圍。

2.4把好材料支出關口

瑞隆礦嚴格控制大型材料支出,將電纜、皮帶、鋼絲繩等大型材料的管理指定責任人,責任落實到各主管礦長和區(qū)隊長,礦車、錨桿機、風泵等專用工具由主管區(qū)長負責管理,嚴格制定考核標準,在沒有特殊情況下超過預算的,對主管區(qū)長罰款1000元,聯(lián)掛區(qū)長、支書各500元,對情況不明、原因不清的項目,一律停發(fā)材料,對領用不符、去向不明、使用不當等情況除對當事人處罰外,連帶追加材料員、區(qū)(科)主管的責任。

2.5把好監(jiān)督考核關口

瑞隆礦成立了由機電副礦長、總會計師、企管科、調度室、機運科等有關領導和部門組成的修舊管理小組,各生產區(qū)隊和機運科各有一名副科級以上的人員參加,對任務實行層層分解,層層落實。機運科負責對各區(qū)隊入井和回收的支護用品及配件的數量進行登記,對回收設備配件及支護用品的損壞情況進行統(tǒng)計,并進行分類和修復,調度室組織質量驗收,企管科負責考核,并嚴格按考核制度及時進行獎罰。

(1)每月由機運科根據各單位任務情況,制訂各單位制修費計劃,超支或節(jié)約1%后,按照節(jié)約或超支金額的50%對該單位工資總額予以獎罰,制訂該項措施后,各單位均能做到認真對待材料使用和回收問題,嚴格執(zhí)行修舊利廢管理制度。

(2)每月由機運科統(tǒng)計各區(qū)隊使用和回收材料及配件的數量,對回收數量不夠或回收不及時的區(qū)隊按照數量大小、損壞程度進行罰款。

(3)回收上井的材料及配件由機運科統(tǒng)計其損壞程度,按照損壞情況不同進行分類擺放,并制訂檢修計劃,按照計劃進行修復,企管科通過考核每月將修復的數量和質量與工資收入掛鉤,提高了檢修的積極性。

(4)每檢修完一批產品,由調度室組織,機運科、企管科和使用單位參加,嚴格進行驗收,做到質量不合格不出廠。

(5)對于報廢及不能修復的材料與配件,由機運科組織各參加單位進行再利用評估,可以改做其他用途的留用,確實報廢而且不能用的,按廢鐵比價處理用以更換其他配件。

3結論

通過開展精細化管控,使瑞隆礦的生產成本得到了有效的控制,用工效率的到了明顯的提升,杜絕了材料和用工浪費現象,整體管理水平有了明顯提升。創(chuàng)造了可觀的經濟效益和良好的社會效益。

(1)通過全面精細化管理,使企業(yè)的成本管理得到了動態(tài)改進、不斷提升,2013年,礦生產原煤125.5萬t,全年單位成本計劃271.50元/t,實際完成263.26元/t,比計劃降低8.24元/t,比上年同期減低12.5元/t,全礦成本控制達到了下降3%的目標,實現利潤稅同比增長28.84%。

(2)通過開展成本精細化管控,促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,不但為企業(yè)降低了成本,同時也節(jié)約了各種材料的使用,降低了材料消耗,為低碳發(fā)展做出了一定的貢獻,提高了職工的節(jié)約意識,使節(jié)約光榮浪費可恥的觀念深入人心,創(chuàng)造了良好的社會效益。

作者:張保民 單位:山西冀中能源集團金暉煤焦化工有限公司瑞隆礦