國際EPC市場開發(fā)階段的設計管理

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摘要:EPC總承包是建設領域比較普遍的承包模式，項目設計、采購、施工等均由承包方負責。針對EPC總承包模式下，項目前期市場開發(fā)階段的設計管理展開研討，結合項目市場開發(fā)階段的設計管理中存在的問題進行了剖析，淺析了市場開發(fā)階段對設計管理的思考，提出了一系列較為有效的管理方法，闡述近幾年企業(yè)的做法和經驗，以期為相同領域的研究提供借鑒。

關鍵詞:國際；epc；項目;設計管理;市場開發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔項目的施工工作，還要承擔設計、采購、試運營等工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業(yè)，后來逐漸在全世界范圍內推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設施等工業(yè)項目和公用設施領域得到了廣泛應用。［1］20世紀我國由于經濟管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經濟飛速發(fā)展，工程日益增多。建設部先后頒布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》及《建設工程項目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項目管理進入一個新的發(fā)展階段。以設計為依托的總承包模式被大家所認同，EPC總承包成為我國目前倡導的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國內水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對較晚，我國企業(yè)與國際承包商相比項目管理經驗較少，目前，處于探索發(fā)展積累經驗階段。在項目前期市場開發(fā)階段，設計在EPC總承包中起到龍頭的作用，設計管理起到關鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項目市場開發(fā)階段，對前期設計工作及設計合作方的管理，以提高EPC項目承包方的設計管理能力，進而實現市場開發(fā)階段EPC項目的中標率，達到各方合作的互利共贏。設計是EPC項目的關鍵環(huán)節(jié)，是整個工程建設的前提和基礎。設計管理在整個項目管理中居于重要地位。在項目決策階段，設計占主導地位。而設計成果又是指導建設工程項目實施的依據，因此，設計管理在整個工程項目管理中起關鍵作用。目前國際EPC項目，設計方案大都由承包方在投標時提供。據統計，在初步方案設計階段，設計對工程總體造價的影響程度約為75%～95%;在施工圖設計階段，設計對工程總造價的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節(jié)約工程造價的可能性僅為總造價的5%～10%。由此可見，投標前期階段設計方案的選定，直接影響項目后期的運作實施。本文以市場開發(fā)階段設計管理為切入點，闡述設計管理的具體措施。

1市場開發(fā)階段設計管理現狀

1.1合作模式松散，驅動力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設計方參與市場開發(fā)需自費配合承總包方進行現場考察、調查當地經濟社會狀況和法律法規(guī)、熟悉相關技術標準、確定項目設計方案、配合編制商務報價和項目建議書。同時，由于市場開發(fā)階段項目的不確定性，設計方需要同時跟蹤多個項目，與國內項目相比國際EPC項目的前期設計更復雜，且沒有合適的激勵目標，致使設計方積極投入精力配合前期投標工作的動力不足。

1.2基礎資料及數據不足，初設方案確定難度大

國際項目一般在欠發(fā)達的國家和地區(qū)。這些國家政局動蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術標準和歐美工程師，造成設計標準及設計習慣的差異。再次，市場開發(fā)階段出于成本及投標進度考慮，地質勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎資料數據對整個設計方案的影響重大，造成投標設計方案精度降低，甚至會存在漏洞及缺陷，影響投標效果，造成詳細設計階段項目計劃成本超標，需要臨時更改設計方案或重新進行勘測，對工程項目進度及經濟效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對設計要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進行項目的可行性研究，業(yè)主根據可行性研究成果選擇工程項目總承包商，將工程項目的勘察設計、采購及施工等工作全部委托一家承包商進行總包，目的是方便將項目的勘察設計、采購及施工進行有機結合，避免出現設計與施工脫節(jié)。目前越來越多的項目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)?？偝邪痰墓ぷ鞒M行設計、采購和施工外，還包括項目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發(fā)工作，不斷的向項目開發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設計方的任務就不僅是根據業(yè)主提供的項目資料，細化地質勘查資料，然后編制初步設計方案，更多的是要根據業(yè)主要求，配合總承包方的市場開發(fā)策略，進行技術方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術支持的情況下，盡快促成項目實施，達到獲取項目總承包的目標，設計方的工作就從單純的進行設計，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M行項目策劃，進行可行性研究，促成項目盡早實施。

2投標階段設計管理的具體措施

同一個項目，不同的設計單位、在不同的時期、針對不同的國家和地區(qū)，可能會設計出不同的方案。因為設計受到各種因素影響，使得總包方既對設計方案和技術要求難以掌控，又對設計的進度無法有效控制。如何能在投標階段有限的時間內，得到最合理的設計方案，從而最終促成中標簽約，從以下六個方面進行闡述。

2.1選擇合適的設計團隊

我國長期以來形成的設計與施工分離的模式，使得國內企業(yè)在進入國際EPC項目市場時較為被動。在市場開發(fā)階段，設計院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢、最新專利技術、特定市場需求特點等的調研和系統了解各地區(qū)設計理念的不同，設計方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。有時甚至背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設計合作方顯得更為重要。首先，應選擇綜合實力強的設計院，同時關注設計院在這一行業(yè)的優(yōu)勢，特別是近些年來同類項目業(yè)績及是否參與過項目所在地相關項目的建設及經驗，還需了解設計院對該行業(yè)最新技術的運用情況。其次，對設計院的選擇過程中，還應對其在本項目投入的設計力量有所要求。選擇有實力、有業(yè)績的設計團隊。應要求設計院提供委派人員相應履歷，考察其專業(yè)能力及設計經驗是否滿足本項目在市場開發(fā)階段的設計要求，對不符合要求人員應不予錄用。

2.2加強日常數據收集，建庫分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對合作單位按不同業(yè)務進行分類管理，一般可分為4類:項目管理咨詢公司、專業(yè)設計單位、具備相應資質施工單位、運行維護單位。在EPC項目前期，結合項目工作內容、所在國家和地區(qū)的技術標準、項目類型、國別環(huán)境等，由公司項目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設計咨詢合作單位，報公司審批。

2.3建立長效合作機制

在與設計院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進行長期合作計劃，簽訂長期戰(zhàn)略合作協議，旨在優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展。通過展開全面合作，達到雙方合作的延續(xù)和深化，實現互利雙贏。在得到項目信息后，優(yōu)先將對方作為合作對象，亦可在各行業(yè)項目的EPC總承包承攬項目時雙方成立聯合承攬投標小組，共同開發(fā)市場。對于這種合作模式，將加快公司轉型發(fā)展，向高端市場挺進，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設計院建立適當的激勵約束機制

本著“公平、誠信、共贏”的原則與設計院簽訂合作協議。合作協議中對邊界條件和技術規(guī)范標準、合同履約、職責劃分、利益分配等明確，以此對設計院進行約束。同時制定詳細的設計工作計劃，并在執(zhí)行中不斷強化與設計方“風險共擔、利益共享”的理念，通過適度轉嫁風險和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風險與利益對等，使合作單位始終與總包商在認識和行動上保持高度一致。在協議中要科學制定設計節(jié)點，以設計成果提交時間節(jié)點，設計質量和相關過程資料為標準，擬定激勵措施，并以獎金的形式予以兌現。在協議中約定，項目中標后，優(yōu)先選用該配合設計單位。若更換設計單位，總承包方可根據市場開發(fā)過程設計方的配合情況給予相應的補償。

2.5加強對設計咨詢單位的考核評價

在合作過程中，引用專家評審機制，以合同時間節(jié)點、提交物質量等對設計單位進行考核，設立考核打分制度，并將結果記錄在案，作為設計單位考核表現檔案，供以后選擇設計單位時參考。［3］對合作過程中多次出現違反協議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報公司相關部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過程控制，建立有效的溝通機制

設計單位在市場開發(fā)階段配合公司現場考察、負責編制項目建議書、編制項目技術方案、配合商務報價過程中，規(guī)定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，及時溝通。設計進度符合項目市場開發(fā)進度要求，充分考慮與可行性研究報告、工程勘察、環(huán)境評價、經濟評價的進度協調。制定設計進度月報表制度。市場開發(fā)負責人定期組織檢查項目設計與開發(fā)計劃的執(zhí)行情況，分析進度偏差，制定改進措施。項目設計實施計劃應滿足招標文件約定的質量規(guī)定和標準，同時配合總承包方的投標策略。

3結語

設計階段是工程建設中最關鍵的階段，而市場開發(fā)階段的設計方案選取，對整個工程的成本、進度、質量、安全環(huán)?？刂朴兄卮笥绊?。對于國際EPC項目，市場開發(fā)階段的設計管理，是項目設計管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個項目管理的重心所在。

參考文獻:

［1］張水波，陳勇強．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究［J］．工程技術，2016(19):61．

［3］呂澤翔，尤緒華，王益民，等．葛洲壩集團EPC項目設計管理培訓課程講義［R］．武漢:中國葛洲壩集團股份有限公司勘測設計院，2015.

作者:楊建波 單位:中國葛洲壩集團股份有限公司勘測設計院