財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的一體化關(guān)系

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摘要:在財務(wù)轉(zhuǎn)型的大背景下，如何理解財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理的一體化關(guān)系值得進行探討，如何將財務(wù)與業(yè)務(wù)和管理的各個流程節(jié)點銜接起來，并發(fā)揮財務(wù)的價值，這是在新型財務(wù)管理理念下財務(wù)人員需要思考的問題，只有理解財務(wù)在各個環(huán)節(jié)中的作用才能在實際工作中發(fā)揮財務(wù)應(yīng)有的價值，本文將從財務(wù)與業(yè)務(wù)、經(jīng)營、管理的關(guān)系中進行闡述。

關(guān)鍵詞:財務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)營管理

一、財務(wù)工作的目的

企業(yè)的主要目標是在盈利的狀態(tài)下長期持久地活下去,在這一整體的目標下，財務(wù)的目標不能僅僅停留在籠統(tǒng)的為股東創(chuàng)造價值，因為企業(yè)所有部門必須是能為公司提供更多的價值，并且是基本滿足資本對于價值增值的要求，不是價值消耗，否則就沒有存在的意義。因此，怎樣為公司創(chuàng)造價值，尤其是財務(wù)在整個公司的價值創(chuàng)造中的價值環(huán)節(jié)和主要的功能應(yīng)該是什么值得研究。因此，回答這樣的問題就應(yīng)該更加具體的呈現(xiàn)出財務(wù)應(yīng)有的特殊功能和特別的定位，價值鏈上其他各個模塊各自都是有自己專屬的功能，比如研發(fā)一定是為創(chuàng)新性和實用過程中的新型產(chǎn)品來服務(wù)的，要更多體現(xiàn)出商業(yè)的價值；營銷銷售是為了最終賣出產(chǎn)品，能賣到合適的價格，并達到一定規(guī)模來服務(wù)的，而不是為了方案的高大上服務(wù)等。所以，財務(wù)的工作也應(yīng)該有對應(yīng)的企業(yè)商業(yè)目標中的核心價值和核心價值的體現(xiàn)。財務(wù)的主要工作分成了兩個部分，一個是對內(nèi)：怎樣做好基本的成本控制、目標管控、資金有序流動、保障業(yè)務(wù)需求以及對應(yīng)的戰(zhàn)略落地的規(guī)劃和資金資產(chǎn)的保值增值工作；一個是對外：做好資金資產(chǎn)的出與進的工作，稅務(wù)籌劃，整體外部風(fēng)險的評估，以及對應(yīng)外部變化的主要工作，尤其是在融資的角度考量，要將穩(wěn)定、低成本、符合企業(yè)發(fā)展階段的資金引流進來。從邊界上看，財務(wù)是一個超過了業(yè)務(wù)邊界的工作，是在公司中邊界最寬的部門；從社會監(jiān)督上看，需要承載整個公司合規(guī)性要求的管控職能；從參與的作用上看，前臺較小，后臺的作用較大；從創(chuàng)造的價值上看，是一個穩(wěn)定器的作用，是閉環(huán)系統(tǒng)中的反饋系統(tǒng)，不是直接的價值創(chuàng)造，但是是公司組織的價值創(chuàng)造的重要組成。整體來說，企業(yè)財務(wù)部門工作是定位在為企業(yè)大框架下所有的資源、資本、資金、資產(chǎn)為戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)的過程中能起到合理、有序、高效、低成本、低風(fēng)險的流動過程中增值提供服務(wù)的工作。當(dāng)然這里是戰(zhàn)略決策財務(wù)的定位，而不僅僅是大部分公司中的賬務(wù)核算處理部門，我們的財務(wù)人員必須要將自己和公司的命運聯(lián)系起來，自己是其中的一個部分，而不是只站在自己的角度來考慮問題，要能急公司之所急。既然財務(wù)需要體現(xiàn)出自己的價值，那么這些價值應(yīng)該怎樣體現(xiàn)呢？如果采用時間劃分，按照從過去到未來，越是時間靠后的事情，對于企業(yè)的發(fā)展的影響越大，因為從過去的財務(wù)報表，到一般的財務(wù)分析，再到股票估值，到最終的企業(yè)打包賣出等等來看，都是呈現(xiàn)著資產(chǎn)的邏輯是從過去確定變成當(dāng)前的不確定，到未來的非常不確定的模式。從價值上講，也是未來的更大，因為從企業(yè)發(fā)展的正常情況來說，前期資產(chǎn)的積累是非常慢，是可以忍受較低的投資回報，到后期就變得完全不是這個樣子，因為是按照未來的現(xiàn)金流的折現(xiàn)進行計算的。為啥要投資，就是因為未來的收益更有吸引力，但是也更加地考驗人的決策能力，映射到財務(wù)的領(lǐng)域就會使得我們在未來不確定的時間點上付出更多應(yīng)對更多，當(dāng)然可能收獲也就更多。從財務(wù)工作上說應(yīng)該將這些工作分成主要的四個基本階段，就是面對于過去的，面對現(xiàn)在，面對短期未來，面對于長期性的未來。財務(wù)的工作既要能追溯過去，也要能承接未來，還要能在當(dāng)前的工作中能合理的意識到公司業(yè)務(wù)不合理的邊界點，并能有效控制，以及不斷評估當(dāng)前的內(nèi)外部的風(fēng)險以及我們面對這些主要風(fēng)險承接的可能性。

二、財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系

任何公司都是先產(chǎn)生業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)就沒有財務(wù)，業(yè)務(wù)與財務(wù)是皮和毛的關(guān)系。只有存在了業(yè)務(wù)才有財務(wù)閉環(huán)的產(chǎn)生，從業(yè)務(wù)的層面來看財務(wù)就是起到一個支持的作用，因此財務(wù)需要改變以往對業(yè)務(wù)各項資金費用控制的邏輯習(xí)慣。穩(wěn)定擴張是企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)需要根據(jù)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營需求提出可供決策的依據(jù)，要反對超過公司可承受范圍的擴張和盲目無序的擴張方式，財務(wù)作為后勤保障型的部門，從財務(wù)原本工作性質(zhì)本身上來說財務(wù)很難直接對業(yè)務(wù)開源增收提供有效的幫助，大部分公司往往只能在預(yù)算成本費用等節(jié)流方面進行控制，從業(yè)財融合的角度來看未來財務(wù)需要從節(jié)流逐漸向開源擴展，未來對公司各項費用控制職能的基礎(chǔ)上，要將更多的精力投入到對公司業(yè)務(wù)的支撐和服務(wù)上，進而在公司業(yè)績增收上提供價值。那如何才能做到對業(yè)務(wù)的支持和服務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)收呢？在公司內(nèi)部很大程度上，財務(wù)所能掌握的資源是很多的，比如預(yù)算控制、籌資融資、資金調(diào)控、流程再造等。資源在公司內(nèi)部重分配的權(quán)限有很大一部分掌握在財務(wù)手中，比如有些公司單從業(yè)務(wù)層面是盈利但卻導(dǎo)致公司整體虧損，實際上就很有可能是資源配置不合理導(dǎo)致的。因此，我們在這個部分的任務(wù)可以被分解成兩個部分，第一部分是對業(yè)務(wù)貼身的財務(wù)服務(wù)，比如數(shù)據(jù)支持等；第二部分是由于業(yè)務(wù)層面導(dǎo)致的需要全局規(guī)劃的財務(wù)服務(wù)，比如資金的融資，資金資源分配，項目投資決策等等。第一部分對業(yè)務(wù)的財務(wù)服務(wù)，我們主要解決與預(yù)算、稅務(wù)、核算等相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，主要是針對內(nèi)部核算、績效考核、數(shù)據(jù)支持等，從內(nèi)部管控上作為業(yè)務(wù)人員的支持者，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識相對較為缺乏，需要依賴財務(wù)深入業(yè)務(wù)一線進行數(shù)據(jù)采集分析，從財務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘出有價值的業(yè)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持使得業(yè)務(wù)能更加有效運轉(zhuǎn)起來，只有這樣才能獲取到業(yè)務(wù)的認可，才能使得業(yè)務(wù)發(fā)展更加強勁。第二部分全局規(guī)劃的財務(wù)服務(wù)，我們要解決的是雪中送炭的問題，沒有財務(wù)支持無法正常開展業(yè)務(wù)，為戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)目標提供資金、決策、布局等全方位的支持，在這個過程中讓財務(wù)起到增值的作用，項目初創(chuàng)期在完全缺失的空白中建立起各種資源的連接，在項目穩(wěn)定期把握好內(nèi)部控制管理，讓各項資源高效運轉(zhuǎn)。同時還要在整體上做到控制風(fēng)險，以配合業(yè)務(wù)做到業(yè)務(wù)制勝，不可以是單純的財務(wù)結(jié)果制勝的觀點，要時刻把握住我們的整體風(fēng)險和我們風(fēng)險低洼處，怎樣通過將風(fēng)險做好均衡進行冒險，尤其是我們業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，我們的風(fēng)險一定呈現(xiàn)動態(tài)水平，怎樣保證我們的風(fēng)險在各個環(huán)節(jié)保持可控并且保證一定的自由度是考驗我們的財務(wù)負責(zé)人的重要指標。從整體上，要保證業(yè)務(wù)和財務(wù)兩條線冒險的時間點一定要考慮好，否則到時候在同一個時間點上出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙重危機，雙線作戰(zhàn)就會出現(xiàn)極大的被動局面。總而言之，財務(wù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，只有業(yè)務(wù)發(fā)展好了，財務(wù)才能有實現(xiàn)創(chuàng)收的的價值，公司是一個整體，一榮俱榮，一損俱損；只有通過對其他部門的支持，財務(wù)才能實現(xiàn)財務(wù)的價值創(chuàng)造，同時公司各個部門各個模塊之間也都是互激發(fā)，相互進步和完善的過程，業(yè)務(wù)是在接受到財務(wù)支持的過程中，進一步了解財務(wù)的規(guī)則，了解做為商業(yè)閉環(huán)的財務(wù)是怎樣來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)就可以開始進一步去挖掘?qū)τ诠靖玫臉I(yè)務(wù)方式，而不是挑戰(zhàn)財務(wù)規(guī)則。

三、財務(wù)與經(jīng)營的關(guān)系

在經(jīng)營中，財務(wù)的活動并不能完全獨立于經(jīng)營，而是經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，而且從系統(tǒng)論的角度看就是一個閉環(huán)反饋的環(huán)節(jié)。因此，怎樣通過閉環(huán)完成一個經(jīng)營活動的糾偏需要在整個經(jīng)營中進行考量。商業(yè)經(jīng)營需要有目標，有了目標才可能通過整合資源、通過經(jīng)營務(wù)來實現(xiàn)利潤，達到商業(yè)目的，而這個商業(yè)目標并不是一個部門可以完成的。所以怎樣制定合理有效的目標，配合我們資產(chǎn)的配置，完成最終的銷售達成和回款完成，成為了財務(wù)體系需要重點思考的。商業(yè)需要合理利潤，怎樣的資源做怎樣的事情也是財務(wù)部分需要配置妥當(dāng)，否則就會是一個不達標的商業(yè)行為，到時候?qū)е碌某饭?，提前要求還款，使得我們的大后方財務(wù)狀況無法穩(wěn)定，最后導(dǎo)致前方的業(yè)務(wù)也變得岌岌可危。從經(jīng)營和財務(wù)的兩條線看，至少要做到兩條線中一條線受到了較大的挑戰(zhàn)時，另外一條線必須保持穩(wěn)定，因此，經(jīng)營中的任務(wù)，除了各項指標定量考核外，還要考量到風(fēng)險這一環(huán)，如果業(yè)務(wù)風(fēng)險過大，一定要將財務(wù)風(fēng)險盡量降低，使整體風(fēng)險水平保持在一定的可承受的風(fēng)險水平上，進而穩(wěn)定支撐整個企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)營風(fēng)險的考量。從目前的幾個明星獨角獸企業(yè)的困境和解散來看，就可以知道這個是重點考量的，比如ofo，無論是運營管理，還是內(nèi)控問題，還是融資節(jié)奏，還有就是長時間無法做到盈利，而投入一直在增加；再比如愛屋吉屋，因為手里有錢，在沒有房源的基礎(chǔ)上急劇擴大規(guī)模，商業(yè)模式無論如何都形不成；還有比特大陸在2017年的時候非常有市場，賺了上百億，但是比特大陸在很長時間都沒有辦法找到下一個盈利點，已經(jīng)沒辦法找到礦機那樣的生意了，尤其是在生意的持續(xù)性上。業(yè)務(wù)不一是因為規(guī)模大了就一定能將成本降下來，即使能降下來，但是我們的投資回報率是股東不能承受的，這個商業(yè)模式意味著要換股東才可以。所以，什么樣的投資人，什么樣的業(yè)務(wù)投資回報率，什么結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的投資回報率都是要做進一步的權(quán)衡。財務(wù)風(fēng)險的考量。一句話就是盡可能做到有效投資，亂花錢的結(jié)果就是投資低效會導(dǎo)致流動性收緊，流動性收緊會招致下一步考量時會采用低回報率來進行資產(chǎn)配置，最終會導(dǎo)致大規(guī)模低效資產(chǎn)的產(chǎn)生。而且由于部分不易出售的資產(chǎn)在手中，導(dǎo)致本不緊張的現(xiàn)金流會更加緊張，這時候很可能就會產(chǎn)生高息借貸。這其實就是為了短期的效益而做出的高風(fēng)險低收益的事。在風(fēng)險考量時，一定要將流動性風(fēng)險放在首要位置。

四、財務(wù)與管理的關(guān)系

什么是管理？就是將一個事情從前到后捋順，在整個事情上不要多一塊，少一塊，能做到物盡其用，人盡其才，最終達到原定目標。從財務(wù)的三大報表的角度看，就是資源不閑置，效率不低下，通過表格化與系統(tǒng)的管理，全周期預(yù)測管理，責(zé)任制管理，通過對管理流程負責(zé)，通過啟用經(jīng)驗足的人負責(zé)，通過小步快跑迭代后定型，來實現(xiàn)所有節(jié)點的人、財、物等等都能做到物盡其用，人盡其才，不產(chǎn)生不應(yīng)該產(chǎn)生的浪費。財務(wù)在日常管理中的最大作用是創(chuàng)造出可以量化可以衡量的標準，以及詳細確切的差異數(shù)據(jù)，進而為后續(xù)的改進提出新的方向和指標。因此，財務(wù)的管理會變得有很大的可實現(xiàn)性。因此，管理不看指標，不看財務(wù)數(shù)據(jù)，是無法提供完整的閉環(huán)。綜上所述，財務(wù)轉(zhuǎn)型已是大勢所趨，未來的財務(wù)想要在經(jīng)營、業(yè)務(wù)、管理上發(fā)揮更大的價值創(chuàng)造，就必須要改變以往的慣性思維邏輯，要能夠深入了解和參與經(jīng)營業(yè)務(wù)，深入了解商業(yè)運作模式、經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)管理模式等等，這對財務(wù)人員是一種新的挑戰(zhàn)，但同時也為財務(wù)人員創(chuàng)造了更多的機會和可能。

作者：艾麗燕 單位：福建實達集團股份有限公司