會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型銀行管理論文

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一、利率市場(chǎng)化迫使中小商業(yè)銀行管理轉(zhuǎn)型

在利率管制時(shí)期，銀行可以獲得穩(wěn)定的利差，規(guī)模管理是最有效的手段，有規(guī)模就會(huì)有利潤(rùn)。因此，在銀行實(shí)踐管理中，預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)和決策都是用存款規(guī)模、貸款規(guī)模和中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模等指標(biāo)體系，無需知道業(yè)務(wù)拓展的成本以及相關(guān)的投入產(chǎn)出，也無需確定價(jià)格策略和價(jià)格政策，利潤(rùn)也只是在期末結(jié)算的會(huì)計(jì)概念。利率市場(chǎng)化背景下，原有的管理模式已經(jīng)越來越不合時(shí)宜了，規(guī)模已經(jīng)不再是關(guān)鍵指標(biāo)，提高存款利率就能夠提高存款規(guī)模，有規(guī)模未必就有利潤(rùn)。銀行的內(nèi)部管理需要綜合考慮規(guī)模、效益和質(zhì)量等多方面因素，需要管理會(huì)計(jì)等管理工具。中小商業(yè)銀行原有的“同質(zhì)化模仿”策略未必能夠有效果，制造業(yè)慣用的“價(jià)格戰(zhàn)”可能會(huì)導(dǎo)致中小商業(yè)銀行聲譽(yù)受損，唯有依靠“價(jià)值創(chuàng)造”的差異化特色經(jīng)營(yíng)以及全方位的服務(wù)才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)謀得一席之地。管理會(huì)計(jì)的核心理念是價(jià)值創(chuàng)造，所有業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理和資源配置都是基于價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，具體每一個(gè)業(yè)務(wù)都要綜合考慮規(guī)模、價(jià)格和收入、成本和投入以及風(fēng)險(xiǎn)和損失等因素，所有責(zé)任主體都要考慮投入和產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)盈利管理的全覆蓋和全流程管理。

二、管理會(huì)計(jì)如何促進(jìn)商業(yè)銀行的管理轉(zhuǎn)型

管理會(huì)計(jì)發(fā)端于成本會(huì)計(jì)，成本會(huì)計(jì)仍是管理會(huì)計(jì)核心基礎(chǔ)和底層代碼，銀行管理會(huì)計(jì)包括成本核算、成本分析、成本計(jì)劃、成本決策和成本控制。由于銀行的間接費(fèi)用占比非常高，成本核算既是重點(diǎn)也是難點(diǎn)。中小銀行的管理會(huì)計(jì)通過收入確認(rèn)和成本核算的方法，包括收入確認(rèn)、直接成本歸集、間接成本分?jǐn)?、?nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、預(yù)計(jì)損失和壞賬、相關(guān)稅負(fù)分?jǐn)偤徒?jīng)濟(jì)資本成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)、人員等多維度的收入、成本和盈利核算和分析。由于銀行的海量數(shù)據(jù)，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用都是以系統(tǒng)開發(fā)為起點(diǎn)和基礎(chǔ)，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的核心是以盈利分析為主的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)本身，包括上述收入確認(rèn)和五大成本的核算等內(nèi)容，即內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)模塊、成本分?jǐn)偰K、經(jīng)濟(jì)資本模塊和盈利分析等模塊。以此為核心進(jìn)一步延展到預(yù)算管理系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、核算和評(píng)價(jià)的管理循環(huán)閉路，進(jìn)一步延展到客戶產(chǎn)品定價(jià)系統(tǒng)以及經(jīng)濟(jì)資本管理系統(tǒng)等領(lǐng)域。管理會(huì)計(jì)促進(jìn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在以下幾方面：一是管理會(huì)計(jì)推動(dòng)銀行由“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”型向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”型轉(zhuǎn)型。管理會(huì)計(jì)本質(zhì)是多維度的盈利管理體系，是盈利和價(jià)值管理體系的核心。管理會(huì)計(jì)可將“價(jià)值創(chuàng)造”理念和戰(zhàn)略向各個(gè)責(zé)任中心、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和客戶落地，將價(jià)值目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任主體、各個(gè)產(chǎn)品和目標(biāo)客戶。管理會(huì)計(jì)將綜合價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)分解到不同經(jīng)營(yíng)單位、管理部門，衡量、測(cè)算和評(píng)價(jià)每個(gè)責(zé)任中心的利潤(rùn)生成、成本節(jié)省和價(jià)值創(chuàng)造。全方位的價(jià)值管理，對(duì)前臺(tái)營(yíng)銷部門實(shí)行利潤(rùn)管理，對(duì)中后臺(tái)支持和管理部門實(shí)行全面的成本管理，既向外部客戶要利潤(rùn)，也要向內(nèi)部管理要利潤(rùn)。二是管理會(huì)計(jì)推動(dòng)銀行由“粗放式的規(guī)模管理”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化的綜合管理”。商業(yè)銀行的“粗放式的規(guī)模管理”源于過去30年來的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步高增長(zhǎng)的宏觀環(huán)境和銀行保護(hù)政策，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將走下高增長(zhǎng)的平臺(tái)回歸到平穩(wěn)的低速增長(zhǎng)平臺(tái)，于此相適應(yīng)的，規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展路子不能持續(xù)，差異化的戰(zhàn)略、對(duì)小眾群體個(gè)性化營(yíng)銷、內(nèi)部精細(xì)化的綜合管理是銀行安身立命的必由之路，責(zé)任管理、全成本管理、作業(yè)成本法等管理會(huì)計(jì)工具將廣泛用于內(nèi)部管理。三是管理會(huì)計(jì)推動(dòng)銀行向“客戶價(jià)值提升”的方向轉(zhuǎn)型?？蛻魧?dǎo)向是商業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的根本，但是將客戶導(dǎo)向的理念體現(xiàn)在日常工作中，需要管理會(huì)計(jì)的支持。管理會(huì)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶和客戶群的所有業(yè)務(wù)綜合分析和盈利核算，可以促使提供多產(chǎn)品綜合營(yíng)銷，提升服務(wù)的綜合價(jià)值，使客戶獲得一攬子服務(wù)和整體的服務(wù)方案。管理會(huì)計(jì)對(duì)產(chǎn)品的成本準(zhǔn)確核算，有利于在獲取合理利潤(rùn)的基礎(chǔ)上向客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的服務(wù)。管理會(huì)計(jì)的核算可以展示有價(jià)值的客戶和產(chǎn)品，從而為這些產(chǎn)品和客戶提供更多的資源支持。

三、中小商業(yè)銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)的路徑

（一）建立規(guī)范的責(zé)任中心、產(chǎn)品體系和客戶分類體系

1.構(gòu)建穩(wěn)定和清晰的責(zé)任中心體系

構(gòu)建穩(wěn)定和清晰的責(zé)任中心是責(zé)任會(huì)計(jì)、責(zé)任成本管理的前提條件，有助于建立穩(wěn)定可靠的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，保證系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，減少運(yùn)行成本，也有助于責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)的常態(tài)化和長(zhǎng)期化。缺乏穩(wěn)定清晰的責(zé)任中心體系，會(huì)導(dǎo)致組織架構(gòu)邊界模糊，責(zé)任主體的權(quán)責(zé)利不匹配，增加內(nèi)部管理難度和各種內(nèi)耗，無法實(shí)現(xiàn)責(zé)任主體目標(biāo)與全行整體目標(biāo)一致。組織架構(gòu)和責(zé)任中心的經(jīng)常變化，會(huì)誘使管理短期化和經(jīng)營(yíng)短期化，只重視當(dāng)期的考核業(yè)績(jī)，而忽視長(zhǎng)期的管理提升和市場(chǎng)培育。建立穩(wěn)定和清晰的責(zé)任中心體系，首先要有明確管理，穩(wěn)定組織構(gòu)架和管理路線，明確是總分支結(jié)構(gòu)體系還是事業(yè)部制體系。無論哪一種管理組織構(gòu)架都可以在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，但是經(jīng)常變化和模棱兩可的組織構(gòu)架會(huì)影響系統(tǒng)的長(zhǎng)期穩(wěn)定?？偡纸Y(jié)構(gòu)的管理體系，應(yīng)將上級(jí)部門的產(chǎn)品開發(fā)和管理等的成本向下分?jǐn)?；事業(yè)部制管理系統(tǒng)，可將產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷和風(fēng)險(xiǎn)管理等團(tuán)隊(duì)內(nèi)部化，成本和權(quán)利邊界較為明晰，所以有些銀行在推行管理會(huì)計(jì)時(shí)同時(shí)推行條線化的事業(yè)部改革。其次，確定責(zé)任中心的種類，利潤(rùn)中心、投資中心和成本中心，對(duì)責(zé)任中心的類型確定直接影響對(duì)它的管理模式，也會(huì)影響對(duì)其發(fā)生成本的處理方式。對(duì)不同的責(zé)任中心要明晰其功能和邊界，減少交叉和重疊。最后，確定責(zé)任中心的細(xì)度，有些管理精細(xì)的銀行，可以將單個(gè)客戶經(jīng)理作為一個(gè)責(zé)任中心；大部分銀行是以團(tuán)隊(duì)作為責(zé)任中心，例如，將網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)一步切分成運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心、零售營(yíng)銷責(zé)任中心和對(duì)公營(yíng)銷中心、以及各個(gè)事業(yè)部派駐的團(tuán)隊(duì)。

2.形成全行統(tǒng)一規(guī)范和可拓展的產(chǎn)品體系和產(chǎn)品清單

銀行產(chǎn)品是商業(yè)銀行對(duì)外經(jīng)營(yíng)和服務(wù)活動(dòng)的最小單位或組合，是商業(yè)銀行獲得利潤(rùn)的最小單元，同時(shí)也是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的基點(diǎn)。商業(yè)銀行可以根據(jù)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，建立產(chǎn)品體系和產(chǎn)品清單，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的產(chǎn)品體系應(yīng)與其他系統(tǒng)的產(chǎn)品或類別建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，應(yīng)作為全行統(tǒng)一的體系。產(chǎn)品體系應(yīng)該開放靈活，以適應(yīng)以后產(chǎn)品的拓展和更新，以及各個(gè)責(zé)任中心體系的變化。

3.建立多維和靈活實(shí)用的客戶分類體系

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供客戶維度信息，可分析單一客戶、客戶組合（企業(yè)集團(tuán)）和客戶類別對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析。客戶的分類管理要有利于有針對(duì)性的管理和營(yíng)銷，例如不同的定價(jià)策略、產(chǎn)品搭售、定向營(yíng)銷等?？蛻舻姆诸愋枰獦I(yè)務(wù)部門深入介入，需要業(yè)務(wù)部門對(duì)當(dāng)前的客戶分類進(jìn)行梳理，構(gòu)建全行統(tǒng)一視圖的客戶分類體系。

4.建立其他分析維度的結(jié)構(gòu)和分析體系

其他包括渠道維度、科目維度、幣種維度等等。渠道維度也是一個(gè)重要的分析維度，渠道可以是作業(yè)渠道，主要包括柜面、ATM和電子銀行（網(wǎng)上銀行、電話銀行、移動(dòng)銀行和短信銀行）等渠道，也可以是獲客渠道，比如客戶經(jīng)理、柜面、電子渠道等。

（二）清理數(shù)據(jù)源和規(guī)范上游數(shù)據(jù)，視條件建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶、員工進(jìn)行多維盈利核算，所需數(shù)量較大，各種數(shù)據(jù)來源于上游業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及還需要客戶關(guān)系信息、薪酬管理信息等。但是中小商業(yè)銀行信息系統(tǒng)不同系統(tǒng)之間不能形成有效匹配，各種數(shù)據(jù)未能有效整合，有數(shù)據(jù)不齊的“零散數(shù)據(jù)”，有數(shù)據(jù)不連貫的“信息孤島”，有重復(fù)但又相互矛盾的“數(shù)據(jù)混亂”。因此，需要進(jìn)行大范圍的數(shù)據(jù)整理和規(guī)范。數(shù)據(jù)清理首先要確認(rèn)管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)單元，即數(shù)據(jù)粒度，商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)單元可以是賬戶、客戶、借據(jù)和交易，一般多以賬戶作為數(shù)據(jù)單元。如果以賬戶作為數(shù)據(jù)單元，那么就需要規(guī)范賬戶信息，保證賬戶信息的完整性，包括金額、期限、收付息等等完整信息，內(nèi)部賬戶也需要按照管理的需要進(jìn)一步完善信息；非賬戶數(shù)據(jù)也需要建立相應(yīng)的虛擬賬戶，例如對(duì)中間業(yè)務(wù)收入和支出需要建立虛擬賬戶。對(duì)財(cái)務(wù)和薪酬信息，需要規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，將費(fèi)用核算進(jìn)一步細(xì)化核算到員工、產(chǎn)品、網(wǎng)點(diǎn)等責(zé)任主體，逐步增加直接費(fèi)用減少間接費(fèi)用，逐步減少公共費(fèi)用，如果難以直接核算，可選擇時(shí)機(jī)建立相關(guān)費(fèi)用分割機(jī)制。為了充分利用管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行多維度分析，需要進(jìn)一步豐富維度信息，根據(jù)數(shù)據(jù)的維度分析的需要，不斷完善產(chǎn)品信息、客戶信息、機(jī)構(gòu)信息、客戶經(jīng)理信息等。客戶信息的不完整或不規(guī)范可能是中小商業(yè)銀行經(jīng)常遇見的問題，因此，大規(guī)模收集或補(bǔ)錄客戶信息是必不可少的環(huán)節(jié)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，客戶信息是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)的重要資源和財(cái)富。數(shù)據(jù)的精細(xì)化要求應(yīng)與管理的精細(xì)化需求一致，例如以機(jī)構(gòu)為單元管理模式的數(shù)據(jù)要求可能會(huì)比以條線為管理單元的要求更低，以個(gè)人為管理單元的模式要求的數(shù)據(jù)精度會(huì)更高。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是內(nèi)部管理的核心系統(tǒng)，所需要的數(shù)據(jù)基本覆蓋商業(yè)銀行中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)，可以此為契機(jī)整合和清理全行數(shù)據(jù)，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)字典，有條件的銀行可建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，夯實(shí)全行的數(shù)據(jù)質(zhì)量。

（三）統(tǒng)籌規(guī)劃系統(tǒng)體系的建設(shè)，逐步推進(jìn)系統(tǒng)開發(fā)

如前面所述，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)涵蓋范圍比較廣，不可能一步到位，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的建設(shè)往往只有開始沒有結(jié)束，需要根據(jù)管理不斷精細(xì)的要求不斷深化，也需要根據(jù)上下游數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的變化進(jìn)行改良和優(yōu)化。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)的范圍很大，可以根據(jù)中小銀行的業(yè)務(wù)側(cè)重，抓住重點(diǎn)逐步推進(jìn)，比如先將內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)作為第一步，然后推進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本，最后推進(jìn)費(fèi)用分?jǐn)?，在管理?huì)計(jì)系統(tǒng)全成本核算功能完成之后，根據(jù)管理需要逐步推進(jìn)客戶定價(jià)、績(jī)效考核和客戶管理等應(yīng)用。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的模型和方法沒有統(tǒng)一規(guī)則，不同銀行之間不能完全借鑒，中小銀行由于自身限制不可能向大中銀行那樣大規(guī)模投入和精益求精，宜由粗到精，先易后難。比如，轉(zhuǎn)移定價(jià)方面可以先應(yīng)用于存貸款業(yè)務(wù)，對(duì)資金業(yè)務(wù)采取簡(jiǎn)化的定價(jià)的方式，再過渡到完整的內(nèi)部定價(jià)方式；在經(jīng)濟(jì)資本方面可以先直接采取監(jiān)管資本中的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重法，權(quán)重和緩釋都采取監(jiān)管口徑，減少內(nèi)部爭(zhēng)議，在觀念和條件成熟后，再探索內(nèi)部評(píng)估的經(jīng)濟(jì)資本法；在成本分?jǐn)偡矫婵梢韵葍H僅歸集直接成本方式，對(duì)中后臺(tái)的成本采取簡(jiǎn)單的分配方式，在條件成熟后，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)開支的精細(xì)核算，并對(duì)中后臺(tái)逐步應(yīng)用推進(jìn)作業(yè)成本法；在收入確認(rèn)和交叉銷售，可以先采取雙算的方式，在條件成熟的情況下進(jìn)一步采取分成的方式。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是后端系統(tǒng)，其精細(xì)化程度和功能的實(shí)現(xiàn)需要上游數(shù)據(jù)支持和完整。比如，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本的數(shù)據(jù)需要信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的不斷完善，經(jīng)濟(jì)資本中的風(fēng)險(xiǎn)緩釋數(shù)據(jù)需要上游低押品數(shù)據(jù)的完善。因此，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)需要統(tǒng)籌全行的業(yè)務(wù)推進(jìn)，根據(jù)管理需要，優(yōu)化管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)優(yōu)化，進(jìn)而推進(jìn)前端系統(tǒng)建設(shè)和優(yōu)化。

（四）宣揚(yáng)管理會(huì)計(jì)理念，循序漸進(jìn)推廣和使用管理會(huì)計(jì)

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的推廣使用與“價(jià)值創(chuàng)造”管理理念推行是相輔相成，沒有理念的推行和宣揚(yáng)，系統(tǒng)就沒有運(yùn)用的土壤；沒有系統(tǒng)使用，理念也會(huì)成為空中樓閣。管理會(huì)計(jì)的推廣和使用需要與理念推行如影隨形，不斷的培訓(xùn)和宣講是必不可少的，是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的過程。中小銀行推廣使用管理會(huì)計(jì)過程中往往會(huì)出現(xiàn)兩種傾向：一是急于求成，一股腦的開發(fā)所有模塊，一次性投入考核和分析中，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部各部門和人員不能接受，產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)有關(guān)方法和理念也是囫圇吞棗，沒有消化和吸收，甚至干脆放棄，被動(dòng)接受，把管理會(huì)計(jì)作為不可理喻的“黑箱子”；二是畏頭縮尾，認(rèn)為數(shù)據(jù)不夠精細(xì)，方法不夠科學(xué)合理，理念不能普遍接受，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況也還可以，始終認(rèn)為條件不成熟，不敢貿(mào)然推進(jìn)，使得管理會(huì)計(jì)始終處于“實(shí)驗(yàn)室”階段，或者即使管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)上線了，但是由于管理會(huì)計(jì)的成果不能用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核以及決策依據(jù)，而一直作為一般分析的工具，管理會(huì)計(jì)的效果就會(huì)大打折扣。

四、結(jié)語

實(shí)踐證明，管理會(huì)計(jì)的使用必然會(huì)對(duì)原有利益主體有重新洗牌，可能會(huì)直接對(duì)責(zé)任主體的利益，在推廣過程中會(huì)有一定阻力，如果因?yàn)榉磳?duì)和阻力而“雷聲大雨點(diǎn)小”、虎頭蛇尾，最終偃旗息鼓，那就太可惜。由于管理會(huì)計(jì)是沒有統(tǒng)一準(zhǔn)則的內(nèi)部管理體系，各個(gè)銀行的管理會(huì)計(jì)都可能存在一定的特殊假定和處理，各個(gè)銀行的參數(shù)體系或者模型都會(huì)與其他銀行存在不一致之處，這些都會(huì)成為反對(duì)和阻力的理由，因此，在推廣和使用過程中一定需要最高管理層高度重視和支持。

作者：肖世練 單位：廣州農(nóng)商銀行