談企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對(duì)策

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摘要:全面預(yù)算作為一種新型的管理方式被社會(huì)企業(yè)所采納，同時(shí)全面預(yù)算也可以承接公司的戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略順利落地。在應(yīng)用全面預(yù)算時(shí)，要對(duì)公司頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，引導(dǎo)全員參與預(yù)算方案編制，要求全體職工遵守預(yù)算制度。企業(yè)根據(jù)公司現(xiàn)有的運(yùn)行狀況，來制訂預(yù)算計(jì)劃，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行的實(shí)力，以應(yīng)對(duì)外界復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)帶來的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;戰(zhàn)略目標(biāo);預(yù)算編制

全面預(yù)算是以公司的戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，然后對(duì)公司的外部各類環(huán)境開展細(xì)致的分析，在市場(chǎng)預(yù)測(cè)投資決策的基礎(chǔ)上，來調(diào)配公司的各項(xiàng)資源。全面預(yù)算的實(shí)施可以高效地組織企業(yè)內(nèi)部各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保障戰(zhàn)略的順利落地。公司要以實(shí)際的目標(biāo)考核作為手段，以單位的內(nèi)控作為載體，來組織分配單位的資產(chǎn)資源。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的前期開始預(yù)算預(yù)測(cè)、事中預(yù)算執(zhí)行、事后預(yù)算評(píng)價(jià)分析，而建立一個(gè)閉合循環(huán)的預(yù)算體系。預(yù)算要與單位的考核相聯(lián)系，來檢查預(yù)算執(zhí)行的效果，并分析預(yù)算執(zhí)行中的問題。

一、企業(yè)全面預(yù)算的困境分析

(一)全面預(yù)算與戰(zhàn)略銜接不緊密部分企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算沒有與公司的戰(zhàn)略銜接，公司制定的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算也未能夠按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)。有些高層領(lǐng)導(dǎo)比較注重公司的短期經(jīng)營(yíng)效益，而忽略了公司未來長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。財(cái)務(wù)部往往會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃，來編制預(yù)算方案，但是其他部門也未能夠去全面地參與到預(yù)算工作中。由財(cái)務(wù)部編制方案，會(huì)造成方案與實(shí)際的運(yùn)營(yíng)工作不夠銜接。全面預(yù)算需要全員參與、全過程控制，來對(duì)公司的各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，財(cái)務(wù)部一味地自主編制方案，會(huì)造成后期各部門比較抵觸預(yù)算工作［1］。

(二)預(yù)算管理體系不健全有些公司內(nèi)部制定了預(yù)算管理制度，但與單位的實(shí)際運(yùn)營(yíng)有一定的偏差，而且在預(yù)算方案編制、預(yù)算考評(píng)期間，制定的管理流程、管理規(guī)范都有相應(yīng)的漏洞。在中小型的企業(yè)內(nèi)部，各部門之間信息流動(dòng)較慢，在編制方案中，就會(huì)容易造成各部門無法及時(shí)地去給預(yù)算部上傳數(shù)據(jù)信息，而致使預(yù)算的編制不夠精確。有些部門在提報(bào)預(yù)算時(shí)，過分地夸大了對(duì)資金的需求，這樣會(huì)給公司帶來許多資金浪費(fèi)。

(三)全面預(yù)算缺乏績(jī)效考核的支撐有些企業(yè)僅僅將預(yù)算績(jī)效作為部門業(yè)績(jī)考核的一部分，未能夠建立比較完善的預(yù)算考核體系。單位制訂的預(yù)算方案編制方法和預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)如同一紙空文，造成后期的預(yù)算考核激勵(lì)以及預(yù)算的調(diào)整形同虛設(shè)。同時(shí)，部分公司未能夠建立考核體系，而且設(shè)置的考核指標(biāo)偏重于短期，不能夠注重公司未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。制定的預(yù)算約束激勵(lì)機(jī)制也未能夠貫徹的落實(shí)執(zhí)行，很多預(yù)算考核僅僅是走過場(chǎng)，應(yīng)付上級(jí)的檢查，而不能夠?qū)崿F(xiàn)其考核評(píng)價(jià)效果。

(四)全面預(yù)算管理內(nèi)容不健全在部分企業(yè)內(nèi)并沒有清晰的劃分企業(yè)出資人和經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，大型的企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)覆蓋范圍較廣，組織層級(jí)比較多。企業(yè)應(yīng)當(dāng)去明確出預(yù)算目標(biāo)，開展分級(jí)的管理，來推動(dòng)預(yù)算工作的執(zhí)行。針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊應(yīng)用不同的預(yù)算模式，企業(yè)開展預(yù)算工作，其工作的重心往往聚焦在運(yùn)營(yíng)費(fèi)用方面，而對(duì)公司的決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算不太重視，不能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部資源科學(xué)分配。有些公司給預(yù)算部門定位不清，會(huì)造成在執(zhí)行預(yù)算工作中，各部門協(xié)調(diào)度不高，各部門的工作職責(zé)相互交叉，容易產(chǎn)生推諉扯皮的問題［2］。

二、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算的對(duì)策研究

(一)提高職工對(duì)于全面預(yù)算的重視程度公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要給全面預(yù)算更多的重視，在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下，公司要加強(qiáng)對(duì)資金的管控，提高資金使用效率，來保證公司資金流的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。通過應(yīng)用預(yù)算的方式，來分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，由各部門去執(zhí)行，進(jìn)而去將戰(zhàn)略規(guī)劃方案落實(shí)。高層領(lǐng)導(dǎo)要組織內(nèi)部的職工學(xué)習(xí)新型的全面預(yù)算管理方法，在單位內(nèi)部創(chuàng)造良好的預(yù)算執(zhí)行環(huán)境;同時(shí)還要優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)制度的建設(shè)和落實(shí)，梳理優(yōu)化現(xiàn)有工作流程，規(guī)范預(yù)算工作內(nèi)容，明確預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)部門通力配合協(xié)作，來執(zhí)行預(yù)算方案。公司給職工開展全面預(yù)算培訓(xùn)，聘請(qǐng)外部的財(cái)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，來講解全面預(yù)算理念，也可以聘請(qǐng)外部的財(cái)務(wù)專家，來單位開展專題講座提升員工對(duì)預(yù)算的重視程度。

(二)加強(qiáng)資金預(yù)算的控制力度在企業(yè)運(yùn)行中，要明確各業(yè)務(wù)的成本、收入、費(fèi)用資金，優(yōu)化設(shè)計(jì)公司的頂層架構(gòu)。同時(shí)，公司結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況和公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)資金的管理機(jī)制。企業(yè)組織各層級(jí)部門，深入研究業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況。公司的預(yù)算人員對(duì)各部門資金使用狀況進(jìn)行分析摸底，分配財(cái)務(wù)資金資源，并制定各部門的資金預(yù)算目標(biāo)。單位預(yù)算部門編制科學(xué)的預(yù)算方案，在編制預(yù)算方案期間，要重點(diǎn)去控制預(yù)算方案編制過程，提高預(yù)算編制的精度;也要平衡各部門之間的資源分配，對(duì)于歸口費(fèi)用要科學(xué)地協(xié)調(diào)，確定控制的重點(diǎn)和管控的模式。公司要加強(qiáng)營(yíng)業(yè)外收支和大額資金處置，控制資金預(yù)算，針對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資金，要科學(xué)的配置，對(duì)未來業(yè)務(wù)資金支出進(jìn)行預(yù)判，公司也可以運(yùn)用杠桿原理，加強(qiáng)資本調(diào)度力度［3］。

(三)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核優(yōu)化設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)機(jī)制，公司要實(shí)現(xiàn)單位考核制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，盡量壓縮考核環(huán)節(jié)，使預(yù)算工作更加透明。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來制訂考核指標(biāo)，構(gòu)建預(yù)算的考核指標(biāo)體系，并給各考核指標(biāo)設(shè)置不同的考核權(quán)重。盡量設(shè)置一些定量化考核指標(biāo)，才能夠使考核過程更加公平、公正，引導(dǎo)全員都參與到預(yù)算的考核評(píng)價(jià)中來，以體現(xiàn)出全面預(yù)算的全員參與目的。創(chuàng)新預(yù)算考核方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，來探索應(yīng)用定量、定性的考核模式，構(gòu)建科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，以定量為主，定性為輔，提升考核的公平性，實(shí)現(xiàn)考核效率提升。此外，還要在公司加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，將考核的結(jié)果與各部門的年度業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系，也要與各部門的職工績(jī)效考核結(jié)果相結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相互融合的考核制度。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)期間，要增加一些非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)，并且還要將預(yù)算績(jī)效考核與公司的薪酬激勵(lì)相聯(lián)系。將長(zhǎng)期考核、短期考核相融合，結(jié)合公司生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、銷售崗位特點(diǎn)來制定考核指標(biāo)。若公司內(nèi)缺乏必要的考核機(jī)制，就會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行工作的流于形式，而且缺乏有效的預(yù)算監(jiān)控。公司在主推業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)，要給各個(gè)部門分配合理資金。通過預(yù)算控制方式，來把控業(yè)務(wù)單元的資金使用、資源使用，將考評(píng)的內(nèi)容覆蓋到公司價(jià)值最高的業(yè)務(wù)上;同時(shí)，還要關(guān)注好公司的一些職能和管理活動(dòng)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)。通過設(shè)計(jì)定量定性的考評(píng)機(jī)制，用動(dòng)態(tài)的考核方法綜合去評(píng)價(jià)不同的預(yù)算工作，這樣才能夠采取有效的預(yù)算考評(píng)方法，并建立與預(yù)算考評(píng)結(jié)果相適應(yīng)的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制。

(四)加強(qiáng)全面預(yù)算監(jiān)督在執(zhí)行預(yù)算期間，單位要對(duì)預(yù)算方案執(zhí)行的過程開展監(jiān)控，由高層領(lǐng)導(dǎo)人員深入到各部門去檢查職工預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，并由預(yù)算部門去組織分析問題。預(yù)算人員針對(duì)預(yù)算中的問題，來修訂現(xiàn)有預(yù)算制度，提高預(yù)算方案與實(shí)際運(yùn)營(yíng)工作的切合程度，避免各部門出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差的問題產(chǎn)生。如果各部門出現(xiàn)預(yù)算偏差，要及時(shí)地處置問題，避免造成公司的資源浪費(fèi)。在預(yù)算全過程進(jìn)行跟蹤預(yù)算執(zhí)行，了解預(yù)算執(zhí)行效果，公司的高層預(yù)算委員會(huì)作為預(yù)算組織的最高組織，為預(yù)算執(zhí)行提供指導(dǎo)和建議，確保公司整體的預(yù)算管理方向不會(huì)發(fā)生偏差，使預(yù)算的執(zhí)行與戰(zhàn)略的落實(shí)相銜接，督促各部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來開展工作。預(yù)算部門定期對(duì)預(yù)算制度進(jìn)行修訂，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)增，單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也會(huì)發(fā)生變化，此時(shí)制訂的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算方案也會(huì)發(fā)生變更。針對(duì)公司未來發(fā)展?fàn)顩r，來確定預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、零基預(yù)算法來編制預(yù)算方案，使方案更加可行，才能夠有利于后期方案的執(zhí)行。

(五)應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算的方法。戰(zhàn)略的全面預(yù)算體系。公司的預(yù)算管理工作與公司的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就無從談起預(yù)算執(zhí)行，而且戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致后期的預(yù)算目標(biāo)比較模糊。在戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)中，沒有強(qiáng)有力的預(yù)算支持，也很難推動(dòng)預(yù)算工作的落實(shí)，公司在開展大規(guī)模的投資、資本運(yùn)作時(shí)，需要通過戰(zhàn)略的指引來確定未來的項(xiàng)目投資方向，進(jìn)而通過預(yù)算的方式，去給各個(gè)項(xiàng)目分配資金。在項(xiàng)目預(yù)算方案的編制中，使用滾動(dòng)的預(yù)算方法來制定各項(xiàng)目的預(yù)算資金，建立一個(gè)長(zhǎng)周期、多層次的財(cái)務(wù)控制模型。通過將公司年度的預(yù)算和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)的融合，來處理公司預(yù)算與公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展不匹配的不良問題。通過使用長(zhǎng)周期的財(cái)務(wù)模型，去覆蓋到項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)運(yùn)營(yíng)周期，并進(jìn)行長(zhǎng)周期的預(yù)算控制。通過建立財(cái)務(wù)模式，可以測(cè)算出公司未來15年到30年的資產(chǎn)負(fù)債情況，以及公司的投資回報(bào)、利潤(rùn)狀況，依據(jù)年度的預(yù)算在模型中設(shè)計(jì)相應(yīng)的年度測(cè)算目標(biāo)。在公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)，使用滾動(dòng)的預(yù)算方法，制訂每個(gè)季度、每年度的滾動(dòng)預(yù)算計(jì)劃。

三、結(jié)語

公司在引入全面預(yù)算時(shí)，會(huì)面臨許多的困境和阻撓，預(yù)算會(huì)轉(zhuǎn)變工作方式，也會(huì)與公司內(nèi)其他部門產(chǎn)生一定的沖突，遭到一些員工的抵觸。高層領(lǐng)導(dǎo)要在單位內(nèi)部，大力宣傳全面預(yù)算，在單位內(nèi)部創(chuàng)造良好的預(yù)算管理氛圍，引導(dǎo)全員都參與到預(yù)算方案的編制和執(zhí)行中，可以提升公司的資金管理效率，也可以促使各職工提高自身的工作效率，使公司具有較強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力。全面預(yù)算也能夠加強(qiáng)對(duì)資金使用的管控，使單位各部門的資金使用處于合規(guī)的范圍內(nèi)。

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［3］汪磊．淺析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策［J］．中國(guó)商貿(mào)，2018(9):83－84．

作者：傅燕平 單位：蘭溪中穗稅務(wù)師事務(wù)所有限責(zé)任公司