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[提要]為推進(jìn)企業(yè)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的集中管理,合理配置資源,提高資源利用效率,大部分企業(yè)都將預(yù)算管理視為公司管理的重要環(huán)節(jié),但總公司與其分公司在推進(jìn)預(yù)算管理過程中也面臨一些問題。本文分析這些問題,并提出在總分機(jī)構(gòu)公司模式下推行全面預(yù)算管理的對(duì)策。
關(guān)鍵詞:總分公司;全面預(yù)算;預(yù)算管理
一、實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和重要性
一般而言,全面預(yù)算管理被企業(yè)視為實(shí)現(xiàn)全方位目標(biāo)管理的重要手段,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種要素、各種業(yè)務(wù)有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的有效手段;企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益體系的建立,需要通過分解預(yù)算的方式進(jìn)行,由此看來,全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部各部門、各公司、各崗位明確自身責(zé)任目標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)利、利益的重要途徑;通過預(yù)算體系,還可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)有機(jī)地整合在一起。從總公司的角度看,全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的要求??偣九c分公司在內(nèi)部管理上,成本費(fèi)用或多或少都存在應(yīng)提不提、應(yīng)攤不攤、盈虧不實(shí)、虛報(bào)收入、資產(chǎn)不清、會(huì)計(jì)信息不可靠等現(xiàn)象,而企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的實(shí)施,可以抓住流動(dòng)資金、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵點(diǎn),從而理清經(jīng)營(yíng)思路,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策趨于理性化。
二、總分機(jī)構(gòu)下全面預(yù)算管理存在的問題
總分機(jī)構(gòu)下,一般分支機(jī)構(gòu)(分公司)規(guī)模較小、分布范圍廣且地點(diǎn)不集中??偣咀非蟮哪繕?biāo)是對(duì)其所屬分公司的資本控制和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)監(jiān)控,定期考核,集中、統(tǒng)一管理所屬分公司的經(jīng)營(yíng)決策,提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而各分公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)有效的生產(chǎn)管理、成本控制和企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。從上述的管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來看,通過全面預(yù)算管理可以綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)資源,加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制,從而有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。但從公司運(yùn)作情況來看,總分機(jī)構(gòu)下的公司在預(yù)算編制上,一般采取的是自上而下、自下而上的預(yù)算編制體系。在預(yù)算管理的技術(shù)手段上,總公司建立了自身的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng),分別從業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算等方面實(shí)施預(yù)算管理。但是,系統(tǒng)只是流程性的內(nèi)容,這致使預(yù)算調(diào)整的空間不大,使得通過系統(tǒng)的預(yù)算管理不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。在預(yù)算的執(zhí)行上,很多總公司只是簡(jiǎn)單的對(duì)分公司提出利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)收入的預(yù)算,雖然體現(xiàn)出了“抓住主要矛盾”的思想,但僅強(qiáng)調(diào)收入總額與利潤(rùn)總額預(yù)算,而忽視成本的投入,可能會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)利用效率的下降??偡謾C(jī)構(gòu)下的預(yù)算管理,具體說來,存在以下幾個(gè)方面的問題:
(一)分公司依附于總公司。分公司無論人力、財(cái)力還是物力都依賴主業(yè)優(yōu)勢(shì),依靠總公司扶持,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱,分公司自身沒有適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)施全面預(yù)算管理僅限于形式,而未能提高企業(yè)管理效率。
(二)企業(yè)預(yù)算管理體制過于集中,條塊不能做到有機(jī)結(jié)合。分公司雖然能夠按照總公司預(yù)算編制的要求完成預(yù)算指標(biāo),但為此付出的成本卻沒有一個(gè)有效的追責(zé)機(jī)制。這說明,總分公司之間內(nèi)部控制制度還有待進(jìn)一步完善。
(三)定額管理是企業(yè)控制物資消耗和費(fèi)用消耗的常用手段。總公司雖然制定了定額,但對(duì)于有的分公司而言,卻沒有考慮到分公司的實(shí)際,對(duì)于有的分公司而言,定額并未被“看在眼里”,這兩種原因最后都導(dǎo)致分公司的成本缺乏約束,從而造成預(yù)算管理與會(huì)計(jì)核算偏離,加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
(四)總公司只是制定了全面預(yù)算管理體系,但并沒有制定全面預(yù)算管理考核體系,不能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)和考核。預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性,指令性指標(biāo)過少,分支機(jī)構(gòu)自身調(diào)控空間過大,預(yù)算指標(biāo)有效性差。
(五)為擴(kuò)大銷售,總公司一般設(shè)置比較多的分公司,并將分公司設(shè)立在不同的地區(qū),使得分公司分布分散,但管理系統(tǒng)并未跟上分散分布的步伐。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)展滯后,業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息傳遞不及時(shí),直接影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性,致使分公司對(duì)總公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響,使信息的及時(shí)性和完整性無法保證。
三、總分公司實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策
(一)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),明確各分公司工作目標(biāo)。
從戰(zhàn)略管理的角度而言,企業(yè)預(yù)算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹笇?dǎo),設(shè)計(jì)高效的、合理的戰(zhàn)略性資源的配置計(jì)劃,并以價(jià)值運(yùn)動(dòng)的形式或其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來的計(jì)劃和目標(biāo);促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各分公司之間的合作與交流,減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門的工作目標(biāo),激發(fā)員工的工作積極性。明確各自的目標(biāo)可以起到兩個(gè)作用:一是引導(dǎo),即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行,防止出現(xiàn)偏差;二是激勵(lì),即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性,創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)因地制宜地合理確定預(yù)算管理權(quán)限。
總公司要在組織管理體系上對(duì)分公司進(jìn)行明確界定,明確分公司在總公司中的職能與地位,分公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)并任命分公司負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人,該委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算實(shí)施的具體方案,并組織編制預(yù)算草案,下達(dá)經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核中存在的問題;除此之外,還要監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,并監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的完成情況,從而改變過去的僅由單一的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的局面。
(三)正確處理預(yù)算管理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
預(yù)算管理權(quán)限集中程度過高,會(huì)導(dǎo)致審批遲緩;權(quán)限集中程度過低,又會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用。因此,總公司的管理權(quán)限要根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開市場(chǎng)環(huán)境,而要抓住市場(chǎng)機(jī)遇,就必須要求企業(yè)針對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境制定與之相適應(yīng)的靈活的管理體系。一般來說,固定預(yù)算和日常費(fèi)用預(yù)算可以適當(dāng)下放審批權(quán)限,但對(duì)額度較大的項(xiàng)目還應(yīng)堅(jiān)持上級(jí)審批的原則,但要縮短審批時(shí)間,以此提高工作效率,從而抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)。對(duì)于新出現(xiàn)的預(yù)算以及與以往相比數(shù)額發(fā)生較大變化的預(yù)算,還應(yīng)在討論之后由上級(jí)批準(zhǔn),同時(shí)還要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,本著實(shí)事求是的原則及時(shí)調(diào)整預(yù)算;同時(shí),在條件沒有發(fā)生明顯變化時(shí),必須堅(jiān)持預(yù)算的剛性,只有這樣才能確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(四)確定合理的預(yù)算編制方法,做到長(zhǎng)期利益與短期利益有效結(jié)合。
總公司確定預(yù)算指標(biāo)時(shí),應(yīng)與分公司的預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合,并將經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素綜合考慮進(jìn)來。盡量做到上下結(jié)合、分級(jí)編制預(yù)算并逐層匯總??偣绢A(yù)算管理委員會(huì)在確定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí),應(yīng)把預(yù)算的是否科學(xué)、是否合理作為重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容,以確保全面預(yù)算能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)。要建立和完善預(yù)算編制工作制度,根據(jù)分公司實(shí)際與公司戰(zhàn)略目標(biāo),明確編制依據(jù)、程序、方法,確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué),避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。分公司要根據(jù)上級(jí)部門提供的總體目標(biāo)、編制原則與編制方法,結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo),由機(jī)構(gòu)一把手負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)部門牽頭,其他部門共同參與編制,按所設(shè)部門分層級(jí)進(jìn)行編制與管控,使部門預(yù)算指標(biāo)化,然后分層次審核,確??茖W(xué)合理;然后,逐級(jí)上報(bào)逐級(jí)審批??偣驹趨R總審核各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算時(shí),要因地制宜,既要防止預(yù)算松弛問題,也要兼顧剛性與彈性統(tǒng)一的原則,同時(shí)要根據(jù)全面預(yù)算環(huán)境及市場(chǎng)變化等因素,對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整,確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與有效性。
(五)強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行,建立目標(biāo)責(zé)任考核體系。
總公司在擬定評(píng)價(jià)指標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),必須把預(yù)算執(zhí)行效果納入考核體系范疇??偣驹陉P(guān)注本級(jí)預(yù)算管理的同時(shí),更要加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理,明確預(yù)算指標(biāo)的分解方式,預(yù)算執(zhí)行要求、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制,確保預(yù)算的剛性,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。分公司要將本級(jí)預(yù)算指標(biāo)層層分解,從橫向和縱向兩個(gè)方面落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的預(yù)算責(zé)任體系。要建立分級(jí)預(yù)算責(zé)任考核體系,根據(jù)月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)對(duì)執(zhí)行單位、執(zhí)行個(gè)人進(jìn)行分期考核,切實(shí)做到有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)懲分明,切實(shí)讓預(yù)算管理目標(biāo)全面得到執(zhí)行。
四、結(jié)論
全面預(yù)算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法,能夠?qū)ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)流、信息流進(jìn)行整合,是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日?;顒?dòng)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置的重要手段。將全面預(yù)算管理應(yīng)用于總分機(jī)構(gòu)模式,可以使總分公司形成強(qiáng)大的聚合力,凸現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),對(duì)構(gòu)建總分公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)總分公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。
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作者:牟延紅 單位:中遠(yuǎn)船務(wù)工程技術(shù)服務(wù)(大連)有限公司