某科研院所知識管理實施改進策略
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摘要：知識管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要手段，對推動企業(yè)的發(fā)展，促進企業(yè)形成核心競爭力發(fā)揮著至關重要的作用。本文以某國有大型科研機構為研究對象，通過分析其知識管理建設中存在的問題，結合國內外知名企業(yè)的知識管理建設的典型特征，提出研究所知識管理的改進思路和方案。
關鍵詞：知識管理知識共享知識管理體系知識管理實施
0引言
知識管理自產(chǎn)生以來，對它的理論和應用研究就始終受到重視。用知識管理的思想和理論指導企業(yè)的建設和發(fā)展，這對于知識管理和企業(yè)將是雙贏的局面。目前，雖然很多企業(yè)開展了知識管理的建設工作，但基本上都是各自為戰(zhàn)，這些個案成功的范例是少之又少，即使鮮有取得了一定效果，也并不具有代表性，難以作為成功的經(jīng)驗進行推廣。可以說，知識管理在企業(yè)的應用仍處在摸索、嘗試階段，而知識管理能夠在企業(yè)戰(zhàn)略決策等過程環(huán)節(jié)中發(fā)揮重要作用，其應用研究和實踐仍任重道遠。
1國內外研究現(xiàn)狀
1.1國外研究現(xiàn)狀
美國生產(chǎn)力和質量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）把知識管理定義為組織的一種戰(zhàn)略，它的宗旨和思想就是人和知識在合理的時間、特定的地點的匹配程度，通過知識和人的交互，指導實踐并助推組織成功。微軟公司比爾•蓋茨曾指出，知識管理把企業(yè)變得更加智能化，其核心或主要方向是提高智商。所謂企業(yè)智商，可以理解為企業(yè)內部部門、員工的“知商”，個體的“知商”，更容易表現(xiàn)為整個企業(yè)或者組織的智商，也可以理解為知識的分享和吸收程度。21世紀初的調查統(tǒng)計表明，國外企業(yè)已從知識管理理念認同的同時，開始實施知識管理，68%的企業(yè)已經(jīng)應用或正在建立知識管理，約13%的企業(yè)在開展需求分析，知識管理項目的投入逐年增加，如惠普、微軟、麥肯錫等都是知識管理實施成功的典范。另據(jù)調查報告顯示，支持知識管理系統(tǒng)建設的文檔管理、數(shù)據(jù)庫挖掘及群件技術已得到很好應用，知識在人工智能方面的應用還需進一步的發(fā)展和研究。
1.2國內研究現(xiàn)狀
國內知識管理的研究雖然起步較晚，但發(fā)展較快，各種思想和理論如雨后春筍般地萌生。邱均平教授指出，知識管理的研究不僅涵蓋理論研究，在社會實踐和企業(yè)管理中，更注重其應用研究；理論研究促進其體系更加完備，應用研究更具有現(xiàn)實價值。在這些研究的基礎上，知識管理已經(jīng)在國內的企業(yè)中應用。根據(jù)2012年中國知識管理中心（KMcenter）和中國人民大學的問卷和實地調研表明，在受訪的65家企業(yè)中，民營企業(yè)和中小企業(yè)的知識管理需求更為旺盛，但仍由68%的企業(yè)尚未進行知識管理規(guī)劃，文檔如何保存仍是企業(yè)的首要關注，而如何對它們進行有效利用卻思考甚少，知識管理系統(tǒng)未與實踐結合仍是普遍問題，同時，知識管理專業(yè)人員相當欠缺。
2.1某科研院所知識管理的實施內容
某科研院所成立了由信息技術部門牽頭，檔案部門參與的知識管理實施小組，對知識管理的對象進行了界定，包括顯性知識的編碼化，隱性知識的顯性化，實現(xiàn)知識共享；拓展渠道，加強知識的交流；利用搜索工具，提高知識查找的效率和便捷程度。知識管理實施內容主要有：依托檔案管理系統(tǒng)，匯編分門別類的資源庫和專題庫；開發(fā)知識管理系統(tǒng)，主要關注點是知識及共享；建立內部網(wǎng)絡論壇，開展了經(jīng)驗交流和總結；加強培訓并建立了導師帶徒制度。
2.2某科研院所知識管理實施效果調查
為評估該研究所知識管理的實施效果，通過發(fā)放問卷的形式對其知識管理現(xiàn)狀進行調查。問卷由兩部分組成，一是研究所人員的基本情況和知識水平構成，主要是了解不同人員結構對于知識管理的認識；二是從四個維度（人員維度、知識維度、系統(tǒng)維度、管理維度）進行問卷設計，調查員工對知識管理的分享意愿、積累和利用情況，內部知識獲取難易度，知識管理系統(tǒng)的效用度，制度運行和組織保障情況。根據(jù)回收的有效問卷的統(tǒng)計結果發(fā)現(xiàn)：研究所內部經(jīng)驗和技能交流渠道已比較暢通，知識轉化和吸收效果明顯，近七成受訪者表示經(jīng)常參加內部培訓或經(jīng)驗交流，認為培訓或交流對自身有較大的幫助；知識管理的概念已經(jīng)在員工的頭腦中形成，在工作中自主或不自主地積累、共享知識。逾六成員工表示在承擔新的工作任務時，難以借鑒到以前的工作成果，約半數(shù)員工認為在日常工作中想要獲得所需的知識并非易事；三分之二的受訪者認為僅依靠知識管理系統(tǒng)并不能滿足自己的知識需求，還需要通過不同的渠道去搜集資料；超過八成的受訪者認為并沒有通過知識分享獲得獎勵或晉升，九成左右的受訪者表示研究所的知識管理缺乏制度建設；另外，僅5%的員工表示本部門有專人負責知識管理工作。
2.3某科研院所知識管理存在的問題
2.3.1知識管理推進后勁不足
該研究所的知識管理建設仍處于初步階段，通過借鑒或學習同類兄弟單位知識管理的經(jīng)驗，取得短暫的效果；但由于未對知識管理建設體系進行頂層規(guī)劃，無明確的知識管理建設架構，缺乏相應的制度保障，階段目標和對照準則尚未制定，導致研究所的知識管理推進后勁嚴重不足。
2.3.2知識管理系統(tǒng)功能缺失
該研究所在2006年左右已基本實現(xiàn)了辦公自動化和三維設計等，研究所各類信息系統(tǒng)齊全，且多數(shù)系統(tǒng)創(chuàng)建或完善于2010年前，系統(tǒng)架構方式不同，由于未考慮構建統(tǒng)一的知識管理平臺，研究所各業(yè)務系統(tǒng)之間無集成，形成孤立局面，再加上知識管理技術的運用有限，制約了知識管理系統(tǒng)的應用效果。
2.3.3知識的共享分散
數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫呈現(xiàn)多頭化特點，因而研究所的顯性知識的存儲較為分散，知識的有效利用和準確性受到影響。員工的分工細化，造成員工只關注自己的專業(yè)范圍，知識盲區(qū)現(xiàn)象突出，隱性知識未能有效地挖掘，有經(jīng)驗的專家離職或退休后，這部分知識隨之流失，知識共享不夠。
2.3.4知識管理激勵不足
由于缺乏對知識分享的量化考核，員工分享的知識質量參差不齊，無形中挫傷了那些“少而精”的知識分享者；內訓師機制與晉升技術專家掛鉤，所能晉升的人數(shù)畢竟有限，知識激勵的覆蓋面太窄。由于知識激勵的制度不夠完善，手段單一，知識激勵并沒有真正有效地落實，知識的傳播和分享逐漸淪為形式。
3國內外知名公司知識管理實施體系分析
為改善該研究所知識管理建設效果，筆者通過對華為、德州儀器、青島啤酒等三家公司的知識管理體系進行對比，歸納出國內外知識管理建設卓有成效的公司，其知識管理體系具有鮮明的特征。
3.1知識管理與企業(yè)戰(zhàn)略或核心業(yè)務流
程的有效結合華為公司提出知識資本化，把知識看作資本，知識管理的目標與企業(yè)經(jīng)營目標高度融合；德州儀器利用知識獲取情報助推企業(yè)戰(zhàn)略調整；青島啤酒將知識進行經(jīng)營，銷售的不只是啤酒，承載了知識和文化的內涵。
3.2知識管理實施有明確的組織或體系
從上而下推進青島啤酒公司成立了專門的KM管理組織，既有管理委員會和推進小組全面把控，又有KM專員在發(fā)揮作用；華為公司也成立了專門的知識管理運營團隊，德州儀器公司組建了最佳實踐辦公室。
3.3信息技術在知識管理建設中的全面應用
華為公司采用sharepoint集成所有軟件，形成非常完備的電子流程系統(tǒng)；并建立了sociax知識管理系統(tǒng)平臺；青島啤酒公司利用信息技術搭建了50多個知識頻道，以滿足數(shù)以萬計的知識在頻道中共享和傳播。
3.4知識社區(qū)或共享社區(qū)的及時建立
華為公司建立了共享社區(qū)，每天有大量的群組在社區(qū)進行交流，更新大量的知識；德州儀器的TIE2E社區(qū)，其作為全球電子工程師的討論和交流平臺，覆蓋面更加廣泛，聚集效應更加明顯，其更是能夠有效地獲取的企業(yè)之外的大量知識，達到“他山之石，可以攻玉”的效果；青島啤酒建立知識頻道，開展知識共享。
3.5知識激勵手段豐富有效
華為公司對知識型員工進行培訓及考核，就是知識激勵的有效手段；青島啤酒公司專門建立了KM激勵制度，給予知識貢獻專項獎勵、KM宣傳激勵、職業(yè)通道晉升發(fā)展與知識管理評價體系相結合等多種激勵手段。
3.6知識管理過程有效評估
通過評估，才能衡量出之前工作的效果，也對目標制定的是否合理以及有無必要進一步調整做出合理的判斷，因此，評估是知識管理建設中不可或缺的手段。如德州儀器的TI-BEST評估過程，為公司的發(fā)展方向及時提供決策依據(jù)。
4某科研院所知識管理實施改進思路
知識管理在該研究所的實施必須以知識管理建設現(xiàn)狀為基礎，服務研究所發(fā)展目標，因此，該研究所知識管理建設的目標就是要以研究所的知識資源為基礎，構建面向產(chǎn)品研制的知識工程系統(tǒng)，促進研發(fā)知識融入研發(fā)流程和研發(fā)活動，使知識能夠驅動產(chǎn)品研發(fā)的整個過程，提升企業(yè)的核心競爭力。
4.1建立研究所知識資源中心
4.1.1形成完整的知識分類體系
基于研究所核心業(yè)務流程，挖掘流程節(jié)點中的知識點，建立不同層次的知識體系。該研究所在多年的技術研究與設計過程中積累了大量的信息，如技術報告、試驗數(shù)據(jù)、圖紙、工具軟件等，統(tǒng)籌分析所有信息資源，盤點其中可以作為研發(fā)知識的部分資源，形成知識資源分類。
4.1.2實現(xiàn)知識資源的聚集管理
根據(jù)知識存在形態(tài)制定相應的聚集流程：文檔、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)等形態(tài)的知識，通過鏈接集成、界面集成、接口集成、數(shù)據(jù)庫集成等方式，在保證既不破壞系統(tǒng)原有應用、管理模式的情況下，將知識納入知識管理系統(tǒng)中進行管理和展示；對自研軟件和軟件腳本進行封裝，提高易用性和可移植性，納入知識管理系統(tǒng)管理和應用；對隱性知識的聚集管理，采用填寫知識模板的形式，由設計人員完成知識模板的填寫，將隱性知識轉化為以文檔形式存在的顯性知識進行管理。
4.1.3建立分門別類的知識庫
綜合目前技術研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)過程中產(chǎn)生和應用的研發(fā)知識情況及設計人員對知識使用的情況，重點建設五大類的基礎知識庫：經(jīng)驗、參考、規(guī)范、數(shù)據(jù)、工具，后續(xù)根據(jù)知識管理的發(fā)展再擴展其他符合需要的專門知識庫。
4.2知識與研發(fā)核心業(yè)務流程相結合
知識管理在企業(yè)能夠發(fā)揮作用的基本條件就是要融入到企業(yè)的業(yè)務流程中去，不與企業(yè)核心業(yè)務相結合的知識管理，就會成為無根之木，無源之水。
4.2.1研發(fā)流程梳理
研發(fā)流程的梳理要遵循幾點要求：研發(fā)流程要反應設計活動的真實情況，同時還應控制其顆粒度，保證可執(zhí)行性；適應工作項目的靈活性、擴展性需求，能夠根據(jù)需求對已有的研發(fā)流程進行擴展、修改、刪除；對于穩(wěn)定并經(jīng)過審核的研發(fā)流程，能夠與知識、專家關聯(lián)，通過關聯(lián)擴展知識的工程性應用，更好地為工作項目服務。
4.2.2研發(fā)流程管理
研發(fā)流程的分類：根據(jù)工作項目的型號、階段等業(yè)務維度來對研發(fā)流程進行管理。建立好型號和階段分類后，將研發(fā)流程構建在對應的分類中。研發(fā)流程的管理：在知識工程系統(tǒng)中構建研發(fā)流程，包括WBS節(jié)點的創(chuàng)建，節(jié)點屬性的描述，節(jié)點關系的組織，葉節(jié)點（工作項目）的設置。研發(fā)流程的展示：基于研發(fā)流程的樹狀結構以及工作項目間的關系，將研發(fā)流程以圖形化展示，便于用戶對研發(fā)流程的理解和操作。研發(fā)流程的審核：將研發(fā)流程提交給指定專家進行評審，只有通過評審的研發(fā)流程才能進一步為更高層面的應用提供基礎。
4.2.3研發(fā)流程與知識關聯(lián)
根據(jù)知識和研發(fā)流程的屬性，將有業(yè)務關聯(lián)的知識推薦給對應的工作項目，建立工作項目與知識的關聯(lián)。研發(fā)流程與知識的關聯(lián)可以通過自動關聯(lián)和手動關聯(lián)兩種方式實現(xiàn)。自動關聯(lián)即建立研發(fā)流程和知識的關聯(lián)，自動推薦給用戶，實現(xiàn)關聯(lián)分析的自動化；手動關聯(lián)即用戶能夠根據(jù)實際情況靈活地設置知識和流程的關聯(lián)。
4.2.4結合研發(fā)流程的知識推送
此形式的知識推送與用戶設計研發(fā)活動結合緊密，主要用于設計過程中的知識參考，其優(yōu)點在于實現(xiàn)設計過程中知識與設計任務的精確對應，使設計過程準確快捷地獲得需要的知識。用戶在進行某個工作項目的工作時，需要獲得知識時，可通過知識工程端或漂浮工具條搜索找到對應工作項目，系統(tǒng)會將該工作項目所包含的知識按分類推送給用戶進行參考使用，解決工作任務中的問題。
4.3重構知識管理系統(tǒng)平臺
優(yōu)化后的系統(tǒng)平臺分為四個大的層次，分別是：支撐層、數(shù)據(jù)層、服務層、顯示層。支撐層為整個平臺系統(tǒng)提供操作系統(tǒng)、應用服務器、數(shù)據(jù)庫、文件服務器等方面的基礎支撐；數(shù)據(jù)層為整體平臺提供數(shù)據(jù)基礎，通過內嵌的通用支持庫、本體庫、數(shù)據(jù)知識庫等內部知識庫，和集成的專利、情報、蘭臺、標準、標準件等外部知識庫，將研究所內現(xiàn)有的知識資源統(tǒng)一管理；服務層為整體平臺提供功能服務；顯示層為整個平臺提供應用交互界面。新的知識管理平臺建成后，將為三類主要角色（知識應用者、知識管理者、研發(fā)管理者）提供不同的應用支撐。
4.4建立完善的管理和運行機制
企業(yè)的知識管理建設，離不開有效的管理和運行機制，有效的保障是工作得以順利開展的必備條件。
4.4.1組織建設
完善的組織是知識管理建設的強力推手，這種組織具體化后，就是體現(xiàn)在知識管理團隊的建設方面。知識管理團隊應該有頂層策劃者或者稱作決策機構，如知識管理委員會；決策和政策，甚至戰(zhàn)略的落地需要有執(zhí)行，推動和實施應該是該部門的主要職責，譬如知識管理部；業(yè)務部門是該組織中的最基礎環(huán)節(jié)，配合和參與是主要工作。
4.4.2制度建設
管理制度的建設可以分兩個步驟開展。建設初期，應著重從知識管理的建設原則、組織機構及崗位職責等方面，圍繞知識的流程來建立制度，作為依據(jù)性的制度應優(yōu)先建設，涉及知識的操作層面的制度應緊隨其后，比如知識分類、獲取等。建設中后期，許多經(jīng)驗得以總結，實踐得以驗證，有兩個方面的工作需要開展，一是對原有制度的補充和完善；二是將一些做法或者經(jīng)驗固化下來，形成新的制度，比如關于知識貢獻的考評和激勵。總之，管理制度的建設也需要循序漸進，逐項推進，才更能體現(xiàn)出制度的指導價值和約束力度。
4.4.3文化建設
文化建設與知識管理本身就是相互滲透的，兩者之間其實存在著作用力與反作用力。文化有強大的包容性，它歡迎并鼓勵知識管理思想在企業(yè)內部的傳播，文化助推知識管理在企業(yè)的成長；知識管理建設形成體系，造就了知識共享和學習的氛圍，知識創(chuàng)新也就成為必然，這種良性的體系在企業(yè)內部形成了新的管理文化，拓展和豐富了企業(yè)的文化內容。知識管理的文化建設可以通過調研訪談、問題分析、結合戰(zhàn)略規(guī)劃提出文化建設口號、形成文化促成方案等方式開展。
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作者：李崇 單位：中國直升機設計研究所