中小企業(yè)預(yù)算管理思考
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摘要：預(yù)算實際是一種管理工具，預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略、規(guī)劃、具體經(jīng)營指標開展的預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、總結(jié)、改進的過程，現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟活動中應(yīng)充分利用預(yù)算管理。一般而言，大型企業(yè)、行政事業(yè)單位對預(yù)算的重視程度較高，而我國占比最大的中小企業(yè)因為先天不足，對預(yù)算管理不夠重視，從而限制了中小企業(yè)的長遠發(fā)展。中小企業(yè)必須解決自身預(yù)算管理中存在的問題，尋找和自身規(guī)模、商業(yè)模式相適應(yīng)的預(yù)算管理方法，才能實現(xiàn)更好的發(fā)展。文章討論了中小企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析了其存在問題的原因，并提出改進措施，旨在為中小企業(yè)預(yù)算管理提供參考。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；預(yù)算管理；績效管理
一、中小企業(yè)預(yù)算管理的重要性
截至2015年末，全國工商登記中小企業(yè)超過2000萬家，利稅貢獻穩(wěn)步提高。以工業(yè)為例，截至2015年末，全國規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)36.5萬家，占規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)數(shù)量的97.4%；實現(xiàn)稅金2.5萬億元，占規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)稅金總額的49.2%；完成利潤4.1萬億元，占規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤總額的64.5%。中小企業(yè)提供80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，成為就業(yè)的主渠道。中小企業(yè)是促進就業(yè)、改善民生、穩(wěn)定社會、發(fā)展經(jīng)濟、推動創(chuàng)新的基礎(chǔ)力量，構(gòu)成了市場經(jīng)濟主體中數(shù)量最大、最具活力的企業(yè)群體。中小企業(yè)發(fā)展狀況，關(guān)系到中國經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)調(diào)整與發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，關(guān)系到就業(yè)與社會穩(wěn)定及科技創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級。中小企業(yè)的地位決定了其預(yù)算的重要價值。
（一）向上對接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略、規(guī)劃、具體經(jīng)營指標開展的預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、總結(jié)、改進的過程，其數(shù)據(jù)來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)營規(guī)劃的階段化、具體化，預(yù)算管理可以將長遠目標細化分解為短期的具體工作目標和計劃，并落實到具體的責(zé)任主體；同時根據(jù)目標任務(wù)的劃分和責(zé)任主體的現(xiàn)實條件進行企業(yè)資源的合理、有效配置，從而使戰(zhàn)略目標更貼近企業(yè)實際情況。
（二）向下銜接企業(yè)考核體系
預(yù)算作為戰(zhàn)略目標的具體化，為企業(yè)的各級管理人員、各級部門、員工設(shè)立了明確的預(yù)算目標，同時設(shè)置了目標的衡量標準。預(yù)算目標可以直接作為企業(yè)特定期間實際經(jīng)營成果、部門運行效果的評價標準，從而可以用來監(jiān)控企業(yè)預(yù)算目標的執(zhí)行情況，并根據(jù)執(zhí)行情況、預(yù)算差異分析來衡量各部門、管理者、員工的的工作績效，使業(yè)績考核有理有據(jù)，并間接使KPI等考核體系和公司戰(zhàn)略保持一致。
（三）促進部門間和部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)
預(yù)算在制定的過程中能實現(xiàn)部門間資源的調(diào)配，從而為部門間溝通樹立了標準、完善了渠道。共同的目標，使部門間的沖突有了解決的根本依據(jù)，同時使部門的工作有了明確的方向。對于部門內(nèi)部來說，尤其是銷售、研發(fā)等多地區(qū)、多項目的部門，在具體工作中經(jīng)常會遇到人力、時間、資金等資源的沖突，通過預(yù)算整體架構(gòu)的衡量，就更容易達到最大化企業(yè)利益、最小化內(nèi)耗的效果。
（四）有利于企業(yè)進行資金管理
中小企業(yè)因為體量小，融資渠道狹窄，抗風(fēng)險能力非常低，所以充足的現(xiàn)金流量對中小企業(yè)來說十分必要。預(yù)算管理可以通過事先預(yù)算、事中調(diào)控等手段平衡企業(yè)的收支缺口，合理安排資金的使用，在充分發(fā)揮資金效果的同時，避免經(jīng)營冒進、決策失誤導(dǎo)致的資金鏈斷裂問題，使中小企業(yè)有機會獲得長遠的發(fā)展。
二、中小企業(yè)預(yù)算管理存在的缺陷和不足
中小企業(yè)的預(yù)算管理具有舉足輕重的地位，但是在實際的經(jīng)營過程中，中小企業(yè)的預(yù)算管理存在諸多問題，主要有以下幾個方面。
（一）管理層缺乏戰(zhàn)略眼光和長期的經(jīng)營規(guī)劃
預(yù)算是對戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃的分解，能使其具體化、目標化，以便落地和考核。但是中小企業(yè)主大部分來源于銷售團隊或研發(fā)團隊，其大局觀和整體思考策略的能力稍顯不足，他們往往更看重眼前的經(jīng)營成果、短期的戰(zhàn)術(shù)，忽略了戰(zhàn)略方向的制定和長期目標的抉擇。如果企業(yè)戰(zhàn)略不明，將導(dǎo)致每年的預(yù)算都沒有統(tǒng)一的目標，預(yù)算過程中的沖突也沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)標準，容易出現(xiàn)部門各自為政的局面，沒有整體導(dǎo)向的預(yù)算難以組織起有效的管理策略，難以發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用。
（二）預(yù)算脫離實際的發(fā)展階段和企業(yè)現(xiàn)狀，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展或資源浪費
中小企業(yè)管理者為了激勵員工，在預(yù)算制定的過程中一般會將預(yù)算目標制定得高于企業(yè)實際發(fā)展階段和運營能力，而實際執(zhí)行的部門和人員為了配合企業(yè)預(yù)算，會圍繞目標展開行動，預(yù)算的偏離必然導(dǎo)致企業(yè)具體工作的偏離，導(dǎo)致實際完成和預(yù)算相差甚遠，不得不改變考核辦法或中途硬性調(diào)減指標，削弱了預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力；如果按照偏離實際的預(yù)算目標展開人員、資源、時間的匹配，而實際市場銷售并不足以支撐這個架構(gòu)，就會導(dǎo)致資源浪費，也使企業(yè)的后續(xù)發(fā)展喪失了足夠的資源支持。
（三）預(yù)算缺乏實際指導(dǎo)意義，無法用于業(yè)績考核
預(yù)算管理只有和企業(yè)實際發(fā)展狀況保持契合，采用合理的編制方法，才能用于實際的工作指導(dǎo)和業(yè)績考核。但是在實際經(jīng)營中，有的企業(yè)主將銷售計劃或者利潤目標等同于企業(yè)預(yù)算，片面強調(diào)銷售的重要性，而忽視了企業(yè)唯有作為一個完整整體，各職能部門充分協(xié)作才能發(fā)揮價值；有的中小企業(yè)主強調(diào)預(yù)算結(jié)果，而忽視了預(yù)算執(zhí)行的條件，沒有前瞻性的匹配人力財力等資源，從而使預(yù)算無人執(zhí)行無力執(zhí)行；有的企業(yè)主僅僅編制框架型的預(yù)算，而不落實到具體的措施，導(dǎo)致企業(yè)重要方針和措施事倍功半。部分出身于大型企業(yè)或者外企的企業(yè)主，對預(yù)算非常重視，耗費大量的人力物力編制預(yù)算，但是卻忽視了和企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)的對接。實際上預(yù)算并非越詳細越好，關(guān)鍵是與企業(yè)現(xiàn)狀的匹配，選擇科學(xué)的制度和編制方法。中小企業(yè)，尤其是科技型中小企業(yè)，市場波動大，過于詳細和剛性的預(yù)算在和實際執(zhí)行過程中會舉步維艱，從而導(dǎo)致最后的決算草草收場。
三、加強中小企業(yè)預(yù)算管理的建議
預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理必不可少的管理手段，中小企業(yè)主應(yīng)對其重視并更好的應(yīng)用，以下是加強中小企業(yè)預(yù)算管理的幾點建議。
（一）管理層應(yīng)提高對預(yù)算管理的重視程度
預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營的所有方面，牽涉到每一名員工的切身利益，作為中小企業(yè)主，應(yīng)親自推動并維護預(yù)算管理的權(quán)威性，設(shè)置健全有效的預(yù)算管理體系，嚴格規(guī)范預(yù)算管理的事前、事中、事后跟蹤體系，強化預(yù)算考核和個人績效的一致性，以充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
（二）完善中小企業(yè)預(yù)算的架構(gòu)設(shè)置和人員配備
鑒于成本效益原則，中小企業(yè)可不設(shè)置預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，甚至不需要設(shè)置專職的預(yù)算管理人員。中小企業(yè)的預(yù)算部門，可以采用企業(yè)主牽頭的虛擬團隊，以財務(wù)部門作為預(yù)算的主導(dǎo)編制部門，人事部門作為預(yù)算的主導(dǎo)考核部門，最大限度利用現(xiàn)有的架構(gòu)和人力物力。但是需要注意的是，預(yù)算是專業(yè)性較高的工作，需要統(tǒng)領(lǐng)全局的眼光和對數(shù)據(jù)的敏感性，中小企業(yè)還是需要引進或者培養(yǎng)預(yù)算能力較強的人員。
（三）全面預(yù)算，重點管理
預(yù)算的全面性決定了預(yù)算必須涉及企業(yè)的所有部門和所有員工，但是這并不意味著對預(yù)算的所有方面給予同樣的重視程度。中小企業(yè)的預(yù)算，必須在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，選擇對企業(yè)經(jīng)營影響最大的2-3個部門或者職能，實施重點管理。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的傳統(tǒng)中小企業(yè)，應(yīng)該加強對生產(chǎn)環(huán)節(jié)、成本、銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算管控；而技術(shù)模仿型的中小企業(yè)，則要重點加強對技術(shù)部門、市場推廣部門的側(cè)重；研發(fā)前導(dǎo)型的企業(yè)，重點管控研發(fā)部門項目進度、工藝部門的量產(chǎn)能力。中小企業(yè)的預(yù)算管理，求全而不責(zé)全，突出重點，才能獲得最好的效果。
（四）選擇適合企業(yè)的預(yù)算方法
良性發(fā)展的中小企業(yè)，主營業(yè)務(wù)突出增長快速，體量小，面對外部環(huán)境時，決策轉(zhuǎn)換迅速，因此中小企業(yè)的預(yù)算方法選擇必須和中小企業(yè)的特點相結(jié)合，優(yōu)先使用零基預(yù)算方法。零基預(yù)算方法能夠有效去除中小企業(yè)成長過程中因靈活轉(zhuǎn)換帶來的意外支出，避免額外費用常態(tài)化。另外，中小企業(yè)無論選擇何種預(yù)算方法，柔性比剛性更加重要，這是因為中小企業(yè)的預(yù)算體系不夠完善、人員專業(yè)性較差、對未來的預(yù)判不夠準確，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)不切實際的可能性較高，此時，如果特別強調(diào)預(yù)算的剛性，就會導(dǎo)致中小企業(yè)本身的靈活優(yōu)勢喪失，使企業(yè)喪失發(fā)展機遇。
（五）結(jié)合SMART原則，將預(yù)算與KPI等考核體系有機銜接
可以用于考核并順利用于績效管理的預(yù)算才能夠引導(dǎo)員工在符合企業(yè)目標的前提下發(fā)揮主觀能動性，最大程度保證企業(yè)發(fā)展和個人目標的統(tǒng)一。SMART原則所關(guān)注的明確性、可衡量性、可達成性、相關(guān)性、時限性在預(yù)算編制過程中必須重點關(guān)注，企業(yè)應(yīng)參照SMART原則選擇適合企業(yè)實際狀況的預(yù)算管理方式、方法和指標設(shè)置。此外，中小企業(yè)還要關(guān)注對市場機會的把握，預(yù)算指標的設(shè)置和KPI的指標設(shè)置都要在此前提下，保持有機統(tǒng)一。
（六）加強信息化建設(shè)
中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展階段和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度，階段性的開展預(yù)算系統(tǒng)信息化建設(shè)。大而全的預(yù)算系統(tǒng)繁瑣而昂貴，中小企業(yè)無法承受，也沒有必要。業(yè)務(wù)方向單一、產(chǎn)品單一的中小企業(yè)，使用一套完整的EXCEL表格就可以實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的編制和數(shù)據(jù)更新；品種多、工藝復(fù)雜的中小企業(yè)，可選擇市面上開發(fā)的普通預(yù)算管理軟件，以克服表格編制的工作量大、更新緩慢、容易出錯等問題，滿足企業(yè)的預(yù)算管控效果。
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作者:張武飛 張海軍 姚海杰 單位：山東百多安醫(yī)療器械有限公司
