企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

薪酬調(diào)查，是指通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的渠道以及專業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法，收集市場(chǎng)上雇主的薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷的系統(tǒng)過程，通過對(duì)定向范圍內(nèi)的職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報(bào)告，可以為企業(yè)在薪酬管理體系中提供及時(shí)、客觀的市場(chǎng)數(shù)據(jù)參考依據(jù)。通過薪酬調(diào)查，公司可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效對(duì)比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預(yù)想的市場(chǎng)薪酬水平是否一致，或者根據(jù)市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)來確定為達(dá)到本組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)支付的薪酬水平。

 

最早的薪酬調(diào)查起源于20世紀(jì)50年代，來自美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局。國(guó)內(nèi)的薪酬調(diào)查服務(wù)起步較晚，但到目前只有十余年的發(fā)展歷史，現(xiàn)在市場(chǎng)薪酬信息可以通過多種渠道不過獲取，比如政府及勞動(dòng)保障部門官方的工資指導(dǎo)信息，專業(yè)管理咨詢公司的薪酬調(diào)研報(bào)告和行業(yè)趨勢(shì)研究，以及招聘網(wǎng)站的薪酬信息等。其中管理咨詢公司的薪酬報(bào)告，因其專業(yè)的評(píng)估工具和數(shù)據(jù)分析方法、調(diào)研服務(wù)群體的行業(yè)標(biāo)桿公司的代表性，以及專業(yè)行業(yè)咨詢背景優(yōu)勢(shì)，成為目前市場(chǎng)上各公司習(xí)慣性采用的形式。

 

很多公司每年都會(huì)投入一定的資金參與一次或多次由專業(yè)咨詢公司開展的行業(yè)薪酬福利調(diào)查，通過獲取薪酬福利報(bào)告來了解市場(chǎng)上的最新薪酬趨勢(shì)與行業(yè)公司的薪酬管理實(shí)踐訊息，作為公司每個(gè)年度開展薪酬管理工作的基礎(chǔ)，薪酬報(bào)告的具體作用可以體現(xiàn)在，可以幫助公司有效控制和優(yōu)化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時(shí)候，企業(yè)會(huì)受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力，工資水平過低，會(huì)失去對(duì)外部人才的吸引力和對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)作用，進(jìn)而造成人才短缺而失去市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整體薪酬水平過高會(huì)給公司造成過重的運(yùn)營(yíng)成本負(fù)擔(dān)，薪酬水平過低會(huì)導(dǎo)致失去對(duì)市場(chǎng)人才的吸引，以及不利于內(nèi)部員工的保留。

 

薪酬調(diào)查報(bào)告首先可以幫助公司了解同行業(yè)的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業(yè)里是否具有競(jìng)爭(zhēng)性；其次可以幫助公司在做新年度薪酬預(yù)算計(jì)劃時(shí)，確定新的薪酬增長(zhǎng)幅度，幫助其對(duì)人力成本進(jìn)行有效預(yù)算，再次幫助公司完善薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制定合理的薪酬調(diào)整和分配方案，使有限的薪酬成本實(shí)現(xiàn)效益的最大化；另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內(nèi)部公平性和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的問題。

 

薪酬調(diào)查報(bào)告的主要內(nèi)容，從當(dāng)前市場(chǎng)上主要提供薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)咨詢公司的薪酬報(bào)告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。

在宏觀信息方面：包括經(jīng)濟(jì)概述、行業(yè)薪酬趨勢(shì)、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長(zhǎng)率、調(diào)研群體信息等。從宏觀經(jīng)濟(jì)到公司組織運(yùn)營(yíng)，結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和行業(yè)人力資源的熱點(diǎn)話題、從各視角分析行業(yè)內(nèi)的薪酬現(xiàn)狀與趨勢(shì)，以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)薪酬的影響。在調(diào)研群體信息中，對(duì)參與調(diào)研公司的當(dāng)年?duì)I業(yè)收入、在職員工人數(shù)、企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，讓企業(yè)更好的了解行業(yè)調(diào)研群體樣本環(huán)境的構(gòu)成，并以此判定公司在調(diào)研公司群體中的薪酬定位，確認(rèn)調(diào)研群體的數(shù)據(jù)樣本是否和公司自身具有參考性。薪酬福利調(diào)研的核心就是薪酬的對(duì)比，不同的公司數(shù)據(jù)樣本環(huán)境對(duì)最終的結(jié)果有很大的影響，選擇正確的對(duì)比環(huán)境才會(huì)有準(zhǔn)確的薪酬可比性。

 

微觀數(shù)據(jù)方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細(xì)分職能和職位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)參考，了解公司薪酬現(xiàn)狀，為公司調(diào)薪提供市場(chǎng)依據(jù)。對(duì)于薪酬調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)的應(yīng)用功能，可以從以下方面進(jìn)行參考。

 

根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定公司的薪酬策略和行業(yè)薪酬定位。

結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)定位，所處的發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等，確定公司在同行業(yè)中的薪酬水平。公司處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個(gè)公司組織內(nèi)，也可能存在多種薪酬策略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期。因此，應(yīng)對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領(lǐng)先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據(jù)公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調(diào)查報(bào)告中的年度實(shí)際現(xiàn)金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級(jí)，不同職能的薪酬策略不同，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對(duì)標(biāo)市場(chǎng)較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對(duì)標(biāo)市場(chǎng)中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。也有的公司愿意整體對(duì)標(biāo)市場(chǎng)中高位值，以保持人才的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

 

確定公司薪酬給付結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指總體薪酬中各種成分的比例關(guān)系，包含職位的基本工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼、變動(dòng)獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)、各項(xiàng)福利等。通過薪酬調(diào)查報(bào)告可以了解市場(chǎng)上現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)，以及行業(yè)中普遍的薪酬給付理念。結(jié)合公司自身的薪酬策略來設(shè)定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵(lì)的作用。合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以有利組織經(jīng)營(yíng)的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。

 

參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內(nèi)部公平和外部的有效競(jìng)爭(zhēng)

薪酬偏離度分析的作用，在于通過對(duì)員工的實(shí)際薪酬和其職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬回歸值進(jìn)行對(duì)比，了解公司對(duì)該職位員工的薪酬給付是否合理，內(nèi)部偏離度反應(yīng)內(nèi)部薪酬給付的相對(duì)公平性，外部偏離度反應(yīng)職位在市場(chǎng)上薪酬給付的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而梳理公司的職位價(jià)值體系，即使同一等級(jí)的員工，由于個(gè)人能力或職位價(jià)值的不同，會(huì)體現(xiàn)出薪酬差異性，所以偏離度會(huì)存在大小，正負(fù)的差異，由此反映出各職位間的價(jià)值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級(jí)密切相關(guān)，公司對(duì)于偏離度絕對(duì)值較大的職位應(yīng)該重視和適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。

 

職位薪酬水平分析

薪酬調(diào)查報(bào)告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準(zhǔn)職位的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的展示，每個(gè)職位都會(huì)包含調(diào)研樣本量、平均年齡、平均工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗蕖W(xué)歷信息，以及相關(guān)職位職責(zé)描述等，可以為公司進(jìn)行招聘和內(nèi)部人員培養(yǎng)計(jì)劃時(shí)，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業(yè)信息參考依據(jù)。

 

從薪酬數(shù)據(jù)實(shí)踐的角度看，行業(yè)的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項(xiàng)目有過多的細(xì)節(jié)，為了便于統(tǒng)計(jì)，咨詢公司普遍將薪酬調(diào)研報(bào)告的薪酬福利項(xiàng)目定義為統(tǒng)一的薪酬口徑來進(jìn)行參考，例如年度基本現(xiàn)金收入、年度固定現(xiàn)金收入、年度現(xiàn)金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進(jìn)步各相關(guān)的薪酬細(xì)項(xiàng)，以分位值的形式展現(xiàn)不同職位在市場(chǎng)中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據(jù)在職位對(duì)照組中的定位、職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小、市場(chǎng)中相同職位人才的供求關(guān)系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場(chǎng)中其他公司普遍提供的各種職位津貼、福利項(xiàng)目的水平為多少。結(jié)合公司自身實(shí)際情況補(bǔ)充、優(yōu)化薪酬福利細(xì)項(xiàng)的設(shè)置情況。

 

如需要加強(qiáng)激勵(lì)效果就可以參考有變動(dòng)現(xiàn)金項(xiàng)目的年度現(xiàn)金總收入。如果公司現(xiàn)階段需要增加崗位現(xiàn)金部分的吸引力度，可以參考固定現(xiàn)金收入總額。如果公司希望提升員工的企業(yè)歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實(shí)際現(xiàn)金收入這兩個(gè)主口徑進(jìn)行對(duì)標(biāo)參考。因?yàn)楣潭ìF(xiàn)金收入體現(xiàn)一個(gè)公司對(duì)人才的吸引保留政策，實(shí)際現(xiàn)金總收入是員工個(gè)人稅前總收入的參考，體現(xiàn)公司薪酬的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

 

公司只有通過薪酬調(diào)查報(bào)告將公司內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較，進(jìn)而才能在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調(diào)節(jié)和薪酬有效管理的作用。但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調(diào)查報(bào)告只是一個(gè)接口。一個(gè)運(yùn)行良好的、公平的薪酬系統(tǒng)不僅能對(duì)外產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，而且可以極大地激勵(lì)內(nèi)部員工達(dá)成組織目標(biāo)，創(chuàng)造高質(zhì)量的績(jī)效。運(yùn)用好薪酬管理工具，還要結(jié)合公司明確的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、清晰的崗位職責(zé)和發(fā)展通道，以及對(duì)接的績(jī)效管理體系等，在不同的組織發(fā)展生命周期，調(diào)整相適應(yīng)的薪酬策略，實(shí)現(xiàn)真正基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系。

第2篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

應(yīng)屆生試用期流失超一成

我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。調(diào)查顯示，網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò)招聘，內(nèi)部推薦占到了82%，都比上年增長(zhǎng)了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、IT、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡(luò)招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，使得網(wǎng)絡(luò)招聘效率提升，也具有了更高的精確度。

調(diào)研同時(shí)發(fā)現(xiàn)，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當(dāng)，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個(gè)突出問題。數(shù)據(jù)顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。

對(duì)薪酬很滿意的只占1%

調(diào)查顯示，在薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤上，75%的員工認(rèn)同要科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)和掛鉤比例，認(rèn)同和接受業(yè)績(jī)對(duì)薪酬收入調(diào)節(jié)作用，還有22%的員工認(rèn)為應(yīng)提高現(xiàn)有的掛鉤比例。

在薪酬的外部公平性上，62%的員工認(rèn)為差不多，但也有23%的人認(rèn)為偏低。課題組認(rèn)為，外部公平性對(duì)員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)至少要保證在關(guān)鍵人才或崗位上有競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，調(diào)查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示一般，比上年增長(zhǎng)了4%，不大滿意的占了13%。

業(yè)者認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期處于一般的狀態(tài)，員工的潛力和主觀能動(dòng)性將受影響，很難打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

不過，薪酬的自我公平是一把雙刃劍，公平性不夠會(huì)挫傷員工積極性，過度強(qiáng)調(diào)自我公平，則又容易吃大鍋飯。

數(shù)據(jù)還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是由HR按工資標(biāo)準(zhǔn)制定，占到40%，比上年提升了9%;崗位評(píng)價(jià)、個(gè)別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。

東南網(wǎng)3月30日訊(海峽導(dǎo)報(bào)記者 張順和)92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò)招聘、應(yīng)屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率、近半員工認(rèn)為現(xiàn)有薪酬一般

近日，廈門市行為科學(xué)學(xué)會(huì)、戰(zhàn)略人力資源專家機(jī)構(gòu)仝博咨詢、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進(jìn)會(huì)等聯(lián)合了一份《2014年福建企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》。據(jù)了解，該報(bào)告已經(jīng)連續(xù)10屆，調(diào)查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規(guī)模的企業(yè)。

應(yīng)屆生試用期流失超一成

我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。調(diào)查顯示，網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò)招聘，內(nèi)部推薦占到了82%，都比上年增長(zhǎng)了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、IT、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡(luò)招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，使得網(wǎng)絡(luò)招聘效率提升，也具有了更高的精確度。

調(diào)研同時(shí)發(fā)現(xiàn)，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當(dāng)，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個(gè)突出問題。數(shù)據(jù)顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。

對(duì)薪酬很滿意的只占1%

調(diào)查顯示，在薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤上，75%的員工認(rèn)同要科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)和掛鉤比例，認(rèn)同和接受業(yè)績(jī)對(duì)薪酬收入調(diào)節(jié)作用，還有22%的員工認(rèn)為應(yīng)提高現(xiàn)有的掛鉤比例。

在薪酬的外部公平性上，62%的員工認(rèn)為差不多，但也有23%的人認(rèn)為偏低。課題組認(rèn)為，外部公平性對(duì)員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)至少要保證在關(guān)鍵人才或崗位上有競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，調(diào)查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示一般，比上年增長(zhǎng)了4%，不大滿意的占了13%。

業(yè)者認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期處于一般的狀態(tài)，員工的潛力和主觀能動(dòng)性將受影響，很難打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

第3篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：薪酬水平；薪酬調(diào)查；企業(yè)特征；市場(chǎng)定位

中圖分類號(hào)：F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2012）19-0095-02

企業(yè)薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，所謂企業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)定位就是確定企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的相對(duì)位置，即處于較高水平、平均水平還是較低水平，它反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬的高低，主要體現(xiàn)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)要給自己的薪酬水平進(jìn)行市場(chǎng)定位，首先必須了解薪酬的市場(chǎng)行情。

1進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)行情

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，所謂公平首先就是隨行就市，企業(yè)給員工支付的薪酬的標(biāo)準(zhǔn)要和市場(chǎng)的行情相匹配，所以企業(yè)必須了解市場(chǎng)的行情。那么如何了解市場(chǎng)的行情呢·一般是通過薪酬調(diào)查的方法進(jìn)行的。

所謂薪酬調(diào)查，是指企業(yè)采用一定的方法，通過各種途徑，采集市場(chǎng)上有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要的處理分析，從而形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的過程。目前，國(guó)內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)在確定自己?jiǎn)T工的薪酬水平時(shí)，為了贏得人才競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，都非常重視市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以此獲得勞動(dòng)力市場(chǎng)各類企業(yè)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手員工薪酬水平及其結(jié)構(gòu)等方面的信息，從而弄清自己當(dāng)前的薪酬水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在勞動(dòng)力市場(chǎng)上所處的位置。

企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查主要有以下方法和途徑：一是直接參與一些專業(yè)機(jī)構(gòu)組織的薪酬調(diào)查，企業(yè)只要參與就能夠分享最終的薪酬調(diào)查報(bào)告，據(jù)此了解市場(chǎng)信息；二是向?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)去購(gòu)買它的報(bào)告，從而了解市場(chǎng)行情；三是委托一些專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)為企業(yè)做專項(xiàng)調(diào)查，它會(huì)用專業(yè)的方法和渠道去搜集信息，制作符合企業(yè)要求的薪酬調(diào)查報(bào)告，幫助企業(yè)了解薪酬的市場(chǎng)行情；四是通過政府和行業(yè)組織定期的一些薪酬的信息，比如現(xiàn)在某些地區(qū)會(huì)定期地薪資指導(dǎo)線的一些信息，這也是了解薪資市場(chǎng)行情的途徑。

2分析市場(chǎng)行情，謀劃薪酬水平的定位策略

薪酬水平市場(chǎng)定位是企業(yè)確定薪酬政策的重要一步。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)際支付薪酬數(shù)額之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系所描繪出的曲線，叫做薪酬政策線。通過薪酬市場(chǎng)的調(diào)查結(jié)果，可以分別繪制出25分位、50分位、75分位的薪酬政策線。其含義是：若調(diào)查了100家企業(yè)，將這100家企業(yè)的薪酬水平從低到高排列，它們分別代表第25位排名值（低位值）、第50位排名值（中位值）、第75位排名值（高位值）。薪酬水平處于領(lǐng)先地位的企業(yè)應(yīng)關(guān)注75分位處的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)關(guān)注處于25分位處的薪酬水平，薪酬水平一般的企業(yè)應(yīng)關(guān)處于50分位的薪酬水平。

這里運(yùn)用了統(tǒng)計(jì)學(xué)中“百分位”的概念，75分位是較高水平的基準(zhǔn)值，意味著薪酬水平比市場(chǎng)上75%的企業(yè)要高，比25%的企業(yè)要低；50分位是市場(chǎng)的中位值，即薪酬水平比市場(chǎng)一半的企業(yè)水平高，比一半企業(yè)的水平低，正好處于中間線，50分位的水平是大多數(shù)企業(yè)瞄準(zhǔn)的一種基準(zhǔn)線；25分位和75分位正好相反，就是75%的企業(yè)比這個(gè)薪酬水平高，25%的企業(yè)比這個(gè)薪酬水平低，它往往作為較低水平的基準(zhǔn)值。

因此，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇下列四種薪酬水平的市場(chǎng)定位策略：一是市場(chǎng)領(lǐng)先策略，企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，向75分位甚至90分位看齊；二是市場(chǎng)跟隨策略，根據(jù)市場(chǎng)平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，向50分位看齊；三是市場(chǎng)滯后策略，企業(yè)的薪酬水平落后于市場(chǎng)平均水平，如向25分位看齊；四是混合策略，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),根據(jù)職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。

3分析企業(yè)特征，進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位

企業(yè)薪酬水平的確定受到企業(yè)內(nèi)外部多方面因素的影響，下面主要從企業(yè)特征的角度分析薪酬水平的定位策略。

3.1依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位

傳統(tǒng)型行業(yè)的薪酬政策應(yīng)力求平穩(wěn)，盡可能保守，薪酬方案要盡可能向本行業(yè)本地區(qū)主流的模式看齊，不要去做太多的創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新意味著冒險(xiǎn)。因而其薪酬水平應(yīng)適中，不能過高，也不能過低。

領(lǐng)先型行業(yè)對(duì)人的素質(zhì)要求比較高，經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)率也比較高，成長(zhǎng)性也比較快。所以往往傾向于采用創(chuàng)新性的薪酬策略或薪酬政策，往往構(gòu)成這個(gè)階段薪酬市場(chǎng)的標(biāo)桿，因而可能適用較高水平的薪酬定位。

新興型行業(yè)是剛剛冒出來的新生事物，其薪酬政策可能會(huì)帶來一種獨(dú)創(chuàng)性，但并不代表主流的模式，也不意味著現(xiàn)在已經(jīng)形成廣泛的、有影響的模式，而是意味著未來可能發(fā)展的一個(gè)方向。這樣的行業(yè)往往需要較高的薪酬水平才能吸引并留住人才。

3.2依據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位

行業(yè)地位對(duì)企業(yè)薪酬水平的定位往往具有決定性的影響，總體原則就是：企業(yè)的薪酬水平要和他的市場(chǎng)地位相匹配。

在行業(yè)中屬于第一第二的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，其薪酬水平不需要太高，往往傾向于中等水平。因?yàn)閺娜嫘匠甑母拍羁?，薪酬即包括工資、獎(jiǎng)金、福利這些外在的報(bào)酬，還包括了職業(yè)發(fā)展、信息分享、參與決策、信任、工作興趣等這些內(nèi)在報(bào)酬。越是領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，它越是靠企業(yè)的品牌、領(lǐng)導(dǎo)地位、良好聲譽(yù)來贏得和保留那些優(yōu)秀的員工。因?yàn)閱T工在這樣的企業(yè)里工作，他看得到自己職業(yè)發(fā)展的前景，他能夠享受到因?yàn)樵谶@樣一個(gè)聲譽(yù)卓著的公司工作，而獲得的個(gè)人的信譽(yù)和品牌，以及由此而來的社會(huì)認(rèn)同和自豪感，所以員工對(duì)薪酬的期望值是比較理性的。另外，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)往往在管理方面比較有優(yōu)勢(shì)，更注重建立一個(gè)能力素質(zhì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)而不是單獨(dú)的依靠個(gè)人來開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員之間能力素質(zhì)有強(qiáng)烈的互補(bǔ)性，每個(gè)人都不是完人，所以往往不需要支付最高的薪酬水準(zhǔn)。

在行業(yè)中居于第三、第四的企業(yè)傾向于制定較高的薪酬水平。一方面，這種企業(yè)屬于第二梯隊(duì)的領(lǐng)先者，要想從第二梯隊(duì)再提升到第一梯隊(duì)往往很困難，需要付出加倍的努力，運(yùn)用非常的手段取得突破，因而傾向于重賞之下必有勇夫，同時(shí)也有實(shí)力為高能力的員工支付高薪；另一方面，這些企業(yè)往往希望通過從一流企業(yè)或者說數(shù)一數(shù)二的那些領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)去挖人，去挖那些非常出色的優(yōu)秀人才來幫助它提升，所以就更有可能給出更高薪酬。

行業(yè)中的三流企業(yè)、四流企業(yè)或者說是小企業(yè)，往往缺乏實(shí)力或能力，就不應(yīng)該去跟那些一流企業(yè)和二流企業(yè)相媲美，應(yīng)該側(cè)重于去尋找適合于本企業(yè)要求的那些人，而不是靠較高的工資、獎(jiǎng)金、福利等的競(jìng)爭(zhēng)來吸引和保留人才，其薪酬往往居于市場(chǎng)平均甚至是偏低的水平。

3.3依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位

通常把企業(yè)的發(fā)展過程分為典型的三個(gè)階段。

一是創(chuàng)業(yè)初始階段，此階段面臨的問題一般是企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)資源，所以制定的薪酬水平不能偏高，應(yīng)向市場(chǎng)的較低水平或是中等偏下的水平看齊。同時(shí)在薪酬構(gòu)成的項(xiàng)目上，要組合運(yùn)用當(dāng)前支付的現(xiàn)金報(bào)酬和延期支付的諸如股票期權(quán)等的報(bào)酬。

二是快速成長(zhǎng)階段，此階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，應(yīng)相應(yīng)提高績(jī)效薪酬的水平或比例，讓員工感覺到有更好的公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以后，個(gè)人業(yè)績(jī)好，就有更好的薪酬保障。但快速成長(zhǎng)的企業(yè)之所以能夠快速成長(zhǎng)，也依賴于不斷的投資，所以往往也是現(xiàn)金比較匱乏，因而應(yīng)盡可能運(yùn)用一些非現(xiàn)金的報(bào)酬制度。

第4篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

在2013翰德薪酬與招聘洞察報(bào)告中，翰德就人才短缺市場(chǎng)中求職者中途退出招聘流程的現(xiàn)象不斷加?。ㄉ踔梁炗喓霞s之后退出）這一令人擔(dān)憂的問題，征求了他們的看法。

翰德認(rèn)為，雇主是可以通過行動(dòng)，來改變求職者中途退出這一現(xiàn)象的。而在尋求最佳人才的過程中更好地裝備自己，是雇主扭轉(zhuǎn)求職者中途退出這一趨勢(shì)的唯一途徑。

下面的調(diào)查報(bào)告中具體向企業(yè)展示了在制定薪酬時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素，以及翰德如何使招聘過程效率最大化，減少求職者退出數(shù)，確保較高的最優(yōu)雇傭人員。

企業(yè)傷不起：求職者招聘中途退出

一輪輪的面試，一次次的淘汰，企業(yè)辛苦招進(jìn)來的人才，卻在報(bào)道那天不見人影，這對(duì)于企業(yè)來講，無疑是傷心一幕。

而求職者在招聘過程中中途退出還具有相當(dāng)高的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，求職者的中途退出使得雇主在中國(guó)人才短缺的市場(chǎng)中越來越處于弱勢(shì)地位。翰德的調(diào)查顯示，五分之一（19.3%）的雇主在過去一年中經(jīng)歷過求職者中途退出申請(qǐng)的情況，退出求職者的比例約為總求職申請(qǐng)的四分之一到一半（26%～50%）。五分之一（21.2%）的雇主表示求職者一般在投遞申請(qǐng)后的首次面試期間退出。三分之二（69.4%）的雇主遇到過求職者在收到工作邀請(qǐng)后選擇放棄的情況。約40%的雇主稱中途退出的求職者比例正在不斷上升約四分之三（74.9%）的雇主表示現(xiàn)在他們預(yù)計(jì)求職者會(huì)在招聘過程中的某一階段退出。

而候選人又是出于什么動(dòng)機(jī)，在招聘過程中離開企業(yè)的呢？

翰德的調(diào)查報(bào)告顯示，導(dǎo)致求職者在拿到工作邀請(qǐng)之前退出的原因，主要是因?yàn)樾匠晡催_(dá)到求職者的預(yù)期，公司文化不適合自身發(fā)展，以及公司缺少預(yù)期的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；而導(dǎo)致求職者拿到工作邀請(qǐng)后退出的原因，主要原因有未達(dá)到求職者薪酬，其他公司給出了更好的職位，以及公司缺少職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

由此看來，薪酬雖然是吸引求職者去留的首要因素，但是若想讓求職者真正愿意留到企業(yè)，單純的薪酬已經(jīng)不能夠滿足他們的要求了，廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)、更好的晉升機(jī)會(huì)都能夠影響求職者最終的選擇。

其次，失去優(yōu)秀的求職者的成本非常高昂。因?yàn)槠髽I(yè)不僅浪費(fèi)了之前招聘過程中投入的時(shí)間和精力，影響了生產(chǎn)力，員工士氣也會(huì)因?yàn)殛P(guān)鍵崗位的空缺受到負(fù)面影響。此外，招聘時(shí)不得不“退而求其次”也可能會(huì)對(duì)企業(yè)帶來商業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)。

坐以待斃？袖手旁觀？一味地埋怨或許得不到好的效果，在企業(yè)自身上尋找原因才是正確的選擇。調(diào)查結(jié)果建議，雇主應(yīng)首先關(guān)注精簡(jiǎn)企業(yè)的招聘流程。招聘流程時(shí)間的長(zhǎng)短，與企業(yè)留住員工的概率成反比；其次，雇主增加與求職者的溝通使其積極參與其中，包括強(qiáng)調(diào)其職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，介紹公司文化，向求職者展示崗位所面臨的機(jī)遇。再次，企業(yè)應(yīng)該在薪酬、福利方面對(duì)有潛力的求職者開誠(chéng)布公。

企業(yè)逆襲：行動(dòng)起來，三招讓員工留在企業(yè)！

中國(guó)人才短缺的情況，使求職者處于更有利的位置。這是一個(gè)求職者為導(dǎo)向的人才市場(chǎng)，優(yōu)秀的求職者人人爭(zhēng)搶，其選擇機(jī)會(huì)也多面對(duì)這樣的情況，企業(yè)需要積極行動(dòng)起來，吸引人才，留住人才。

如何能夠在招聘過程中留住企業(yè)想要的員工呢？翰德提出了企業(yè)逆襲的三條金律：

第一，精簡(jiǎn)招聘流程。

調(diào)查顯示，招聘周期越長(zhǎng)，求職者就越容易認(rèn)為雇主無心留人，繼而脫離企業(yè)，尋求其他機(jī)會(huì)。多數(shù)受訪雇主（39.5%）稱平均招聘流程（從通知招聘人員到最終與求職者簽訂合同）為6～8周，還有三分之一的雇主表示會(huì)長(zhǎng)達(dá)9周或以上。大部分員工還需給予其現(xiàn)雇主四周時(shí)間交接工作，因此四分之三（75.1%）的企業(yè)在新員工入職前需要等待10周或更久。

雇主可通過以下措施縮短招聘流程：從一開始就給出求職者精確且最新的職位描述；遵守招聘流程的時(shí)間表；及時(shí)審核候選名單。

第二，與求職者有效溝通。

大多數(shù)雇主在與未來員工溝通時(shí)可以做得更好。四分之三（74. 8%）的求職者稱，就幫助其了解潛在雇主而言，招聘流程給出的信息量“一般”。在認(rèn)為招聘過程未能給出足夠信息的求職者中，有76.9%最終退出。

翰德認(rèn)為，雇主與求職者有效溝通能減少中途退出的求職人，加強(qiáng)其與企業(yè)的聯(lián)系。

在與求職者進(jìn)行有效溝通方面，企業(yè)應(yīng)做到：確保求職者在面試時(shí)明確期待值。積極傳達(dá)為本公司效力的好處。準(zhǔn)確描述崗位，包括優(yōu)勢(shì)和具體面臨的挑戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)公司文化——超過半數(shù)（54.1%）的求職者表示合適的公司文化十分重要。建立有吸引力的公司網(wǎng)站。

第三，在薪酬、福利方面向潛在的候選者開誠(chéng)布公。

第5篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

今年剛從北京一所大學(xué)本科畢業(yè)的小嚴(yán)在上海找到了一份工作，但他每月基本工資只有1500元，加上其他福利，每月總收入不超過1800元。這與他去年進(jìn)入該公司的師哥相比，有了些微下降。

職場(chǎng)求職越來越難，嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)讓許多大學(xué)生期待的“第一份工資”也不敢抱太高的期望，月均收入2000元成為最普遍的“薪情”。據(jù)中華英才網(wǎng)人才研究中心近期的“2007大學(xué)畢業(yè)生薪酬調(diào)查報(bào)告”數(shù)據(jù)顯示，2007年稅前現(xiàn)金收入的市場(chǎng)平均水平是24852元，相比2006年的26758元，同比下降了7.1％。

據(jù)了解，中華英才網(wǎng)此項(xiàng)薪酬調(diào)查，覆蓋了全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)20個(gè)行業(yè)的11700多家企業(yè)，共收集到23000多條應(yīng)屆生的薪酬數(shù)據(jù)。報(bào)告就當(dāng)前大學(xué)生就業(yè)中的薪酬等熱點(diǎn)問題進(jìn)行了解析。應(yīng)屆生薪酬年年降

記者綜合分析了中華英才網(wǎng)2005～2007年三年薪酬調(diào)查的結(jié)果，從總體上來看，全國(guó)應(yīng)屆畢業(yè)生的稅前現(xiàn)金收入的平均值呈逐年下降的趨勢(shì)。

2005年全國(guó)應(yīng)屆畢業(yè)生的稅前現(xiàn)金收入的市場(chǎng)平均水平為28011元，2006年這個(gè)數(shù)字下降為26758元，同比下降了4.5％；而到了2007年稅前現(xiàn)金收入的市場(chǎng)平均水平是24852元，相比2006年的26758元，同比下降了7.1％。

應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬的不斷下降，也使得他們不斷調(diào)整自己的心理預(yù)期。根據(jù)中華英才網(wǎng)2007年最新一期的最佳雇主調(diào)查報(bào)告顯示，大學(xué)生期望月薪在1000～3000元之間的人數(shù)在增加，相反期望月薪在3000元以上的人數(shù)都在減少。不過，中華英才網(wǎng)人才研究中心高級(jí)人力資源顧問高瑞表示，雖然職場(chǎng)新人的總體薪酬在下降，但大部分應(yīng)屆畢業(yè)生在入職的一年內(nèi)薪酬都有所增加。據(jù)2007年薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有75.5％的應(yīng)屆畢業(yè)生在入職一年內(nèi)都獲得了加薪，其中更是有41.1％的人是在入職后的3個(gè)月內(nèi)就得到了加薪的機(jī)會(huì)，平均加薪幅度達(dá)到了380元。

行業(yè)薪酬誰領(lǐng)軍?

應(yīng)屆生薪酬的總體走勢(shì)不甚樂觀，那是不是所有的行業(yè)支付給應(yīng)屆生的薪酬都持續(xù)低迷呢?答案是并非如此。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，兩年來，快速消費(fèi)品行業(yè)和耐用消費(fèi)品行業(yè)支付給應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬平均水平有顯著增長(zhǎng)，分別從17078元和16505元漲到20490元和18082元，漲幅達(dá)20％和9.6％。相對(duì)于薪酬走勢(shì)良好的快速消費(fèi)品行業(yè)和耐用消費(fèi)品行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)和電子行業(yè)支付給應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬小幅下降，分別由26590元和17893元降到25932元和17623元，降幅在3％以內(nèi)；專業(yè)服務(wù)行業(yè)和制造行業(yè)的應(yīng)屆生薪酬降幅明顯，分別從43133元和19307元降到37473元和17530元，分別下降了13.1％和9.2％；這里要特別指出的是，作為上期調(diào)查應(yīng)屆生薪酬一片降聲的行業(yè)中逆勢(shì)而動(dòng)的個(gè)別行業(yè)――IT行業(yè)，上期薪酬漲幅達(dá)8.2％，而本期薪酬平均水平竟下降了17.1％。

從絕對(duì)薪酬來看，雖然IT行業(yè)應(yīng)屆生稅前現(xiàn)金收入市場(chǎng)平均值經(jīng)歷了較大幅度的下降，但仍達(dá)到了38506元，在上述行業(yè)中位居第一；緊隨其后的是專業(yè)服務(wù)行業(yè)，應(yīng)屆畢業(yè)生稅前現(xiàn)金收入的平均值為37473元；排在第三位和第四位的是房地產(chǎn)和快速消費(fèi)品行業(yè)分別為25932元和20490元，而耐用消費(fèi)品行業(yè)、電子行業(yè)和制造行業(yè)則居再后，均在18000元左右浮動(dòng)。

北京平均薪酬最高

北京應(yīng)屆畢業(yè)生稅前現(xiàn)金收入的平均值，由2006年的38655元提高到2007年的40139元，雖然只提高了1484元，但是這使得北京在應(yīng)屆生薪酬上超越上海，在北京、上海、深圳和廣州四大城市之中位列首位。上海應(yīng)屆畢業(yè)生稅前現(xiàn)金收入的平均值，由2006年的39813元下降為2007年的39774元，這微弱的下降使上海在四城市中降為第二。深圳應(yīng)屆畢業(yè)生稅前現(xiàn)金收入的平均值，由2006年的36485元上升到2007年的38301，仍然位居第三。廣州應(yīng)屆畢業(yè)生稅前現(xiàn)金收入的平均值，由2006年的35390元下降到2007年的31261元，仍排在四座城市的最后。

還有一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象，就是大學(xué)生就職城市不再鉚牢大城市。從中華英才網(wǎng)2007年薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)分析中，發(fā)現(xiàn)北京、上海、深圳和廣州四城市，在職應(yīng)屆畢業(yè)生與全國(guó)總在職應(yīng)屆生的比例，已經(jīng)從54.1％下降到39.3％；而杭州、南京、成都、天津的在職應(yīng)屆畢業(yè)生比例，卻從4.9％上升到了12.2％，其他城市也有少量上升。

高學(xué)歷才能有高薪酬

也許從長(zhǎng)期來看高學(xué)歷不一定等于高薪酬，但是作為應(yīng)屆畢業(yè)生，初入職場(chǎng)的學(xué)子，由于沒有多少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，一只能用學(xué)歷和綜合素質(zhì)衡量，而綜合素質(zhì)要靠實(shí)踐檢驗(yàn)，因此通常情況下，應(yīng)屆生的高學(xué)歷確實(shí)會(huì)帶來高薪酬。

中華英才網(wǎng)2007年薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)正好印證了上面的說法。應(yīng)屆博士生薪酬的絕對(duì)領(lǐng)先地位依然無法撼動(dòng)，本次薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，應(yīng)屆博士生稅前現(xiàn)金收入的平均值達(dá)到了76766元；剛剛畢業(yè)的MBA由于入學(xué)前工作經(jīng)驗(yàn)的積累薪酬排在第二位，平均值達(dá)到了70609元；相比之下碩士(不舍MBA)略低一籌，為44026元；本科畢業(yè)生的年度稅前現(xiàn)金收入總額的平均值為28451元；大專畢業(yè)生的薪酬相比本科生相差并不多，也達(dá)到了21001元，而大專以下的畢業(yè)生入職第一年的稅前現(xiàn)金收入總額平均值只有14209元，相對(duì)較低。

研發(fā)部門需求最大

第6篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源；盡職調(diào)查

兼并和收購(gòu)是企業(yè)快速獲取關(guān)鍵資源，取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方式。但眾所周知，有百分之五十的并購(gòu)案例最終以失敗而告終，而并購(gòu)后未能對(duì)并購(gòu)雙方的資源進(jìn)行有效整合是并購(gòu)失敗的主要原因。也就是說，公司并購(gòu)要想取得成功，關(guān)鍵是并購(gòu)后的整合的成功。企業(yè)并購(gòu)程序極其復(fù)雜，其過程暗礁四伏，在并購(gòu)前做好盡職調(diào)查是保證公司并購(gòu)成功的前提。人力資源盡職調(diào)查是整個(gè)并購(gòu)過程中盡職調(diào)查的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是最終促使交易成敗的關(guān)鍵組成部分，是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與規(guī)避。因此，通過人力資源盡職調(diào)查，對(duì)將來人力資源的整合成本及機(jī)會(huì)作出估算及計(jì)劃，為并購(gòu)整合提供信息支持，可以大幅度提高并購(gòu)成功的概率。

一、確定盡職調(diào)查的關(guān)鍵信息

盡職調(diào)查的主要目的是評(píng)估目標(biāo)企業(yè)在人力資源資產(chǎn)和負(fù)債，為目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估，以后日后的并購(gòu)談判提供依據(jù)。為此，首先要確定并購(gòu)后人力資源整合的內(nèi)容，摸清人力資源資產(chǎn)存量和現(xiàn)實(shí)的以及潛在的人力資源負(fù)債，為將來的整合計(jì)劃做準(zhǔn)備。

（一）人力資源資產(chǎn)

人力資源資產(chǎn)是并購(gòu)目標(biāo)擁有的人力資源存量，它是目標(biāo)公司并購(gòu)價(jià)值的重要組成部分，一般包括：高效的組織結(jié)構(gòu)、合理的人員結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、年齡、服務(wù)年限等）、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利、長(zhǎng)期激勵(lì)政策、高級(jí)管理人員和關(guān)鍵崗位人員的合同、員工持股計(jì)劃、與眾不同的企業(yè)文化等。

（二）人力資源負(fù)債

人力資源負(fù)債與人力資源資產(chǎn)對(duì)應(yīng)，是目標(biāo)公司擁有的人力資源方面的負(fù)資產(chǎn)，它包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的負(fù)債?，F(xiàn)實(shí)的負(fù)債包括員工不完善的人力資源管理制度，違反勞動(dòng)法律法規(guī)的行為、不公平的薪酬制度、員工流失率等；潛在的人力資源負(fù)債是目標(biāo)公司存在但尚未暴露出來的人力資源管理方面的隱患。

二、人力資源盡職調(diào)查的流程

人力資源盡職調(diào)查要貫穿企業(yè)并購(gòu)全部過程，其工作內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略評(píng)估、人力資源負(fù)債與協(xié)同效應(yīng)差距評(píng)估以及協(xié)助談判三個(gè)方面。

（一）調(diào)查前的計(jì)劃工作

人力資源盡職調(diào)查工作開始之前，首先要了解該公司并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖，以及期望實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)，這是確定調(diào)查中所要要獲取信息的基礎(chǔ)。公司并購(gòu)有橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)，各種并購(gòu)方式的的戰(zhàn)略意圖是不一樣的。橫向并購(gòu)是發(fā)生于同行業(yè)間的公司并購(gòu)，其戰(zhàn)略意圖是減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度，提高市場(chǎng)占有率，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)比較小，成功率比較高，人力資源盡避調(diào)查的重點(diǎn)是目標(biāo)公司人力資源資產(chǎn)與主并公司的相容性，現(xiàn)有的人力資源負(fù)債是否會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后整合成本的大幅度上升?？v向并購(gòu)發(fā)生于處于產(chǎn)業(yè)鏈不同節(jié)點(diǎn)的企業(yè)之間，其戰(zhàn)略意圖是鞏固原材料市場(chǎng)或產(chǎn)品銷售市場(chǎng)，因?yàn)椴①?gòu)后的整合涉及到行業(yè)外資源，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)要大于橫向并購(gòu)，此時(shí)人力資源盡職調(diào)查的重點(diǎn)是目標(biāo)公司人力資源資產(chǎn)是否能夠抵消其人力資源負(fù)債。多元化并購(gòu)主要發(fā)生于不同行業(yè)之間，其戰(zhàn)略意圖是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，開拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)最大，盡職調(diào)查的重點(diǎn)是目標(biāo)公司的人力資源資產(chǎn)與主并公司是否存在互補(bǔ)性，高層管理人員的素質(zhì)是人力資源整合成敗的關(guān)鍵，因而是調(diào)查的重點(diǎn)。

（二）調(diào)查中的實(shí)施工作

該階段需要對(duì)目標(biāo)公司的歷史背景、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理制度、人員結(jié)構(gòu)人、薪酬?duì)顩r等人力資源資產(chǎn)，以及人力資源負(fù)債等數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、篩選、對(duì)比，從而形成系統(tǒng)化的人力資源信息。然后，調(diào)查人員將上述目標(biāo)公司的人力資源信息與主并公司的并購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行比對(duì)，確定協(xié)同差異，形成調(diào)查報(bào)告，對(duì)該調(diào)查中所發(fā)現(xiàn)的問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的闡述。為了獲取真實(shí)和充分的人力資源信息，盡職調(diào)查人員應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用“調(diào)查清單法”、“訪談法”等各種調(diào)查方法。從人力資源管理實(shí)踐來看，調(diào)查清單法是行之有效的一種方法。調(diào)查人員首先是按照盡職調(diào)查的內(nèi)容和要求，向目標(biāo)公司人力資源管理部門提交調(diào)查文件清單，要求目標(biāo)公司依照清單提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。調(diào)查清單不僅僅要有客戶的統(tǒng)計(jì)結(jié)果數(shù)據(jù)，同時(shí)還要附有實(shí)證材料，以便核實(shí)數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性和有效性。在運(yùn)用調(diào)查清單法時(shí)，要盡量一次性完整的提交調(diào)查清單，以避免多次重復(fù)引起被調(diào)查者的反感。另外，還要運(yùn)用“訪談法”對(duì)調(diào)查清單法進(jìn)行補(bǔ)充，它一方面可以進(jìn)一步揭示無法通過調(diào)查清單法所揭示的關(guān)鍵信息，另一方面還可以對(duì)調(diào)查清單法所獲取的信息進(jìn)行驗(yàn)證。對(duì)于目標(biāo)公司的高級(jí)管理人員和關(guān)鍵員工，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一對(duì)一的訪談，以便于對(duì)該層次人員的任職能力進(jìn)行初步評(píng)估、了解個(gè)人對(duì)并購(gòu)的期望等；對(duì)于一般員工可以進(jìn)行小組訪談，以提高調(diào)查工作效率。

（三）調(diào)查后的整改建議

通過調(diào)查，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況有了一定程度的了解之后，調(diào)查人員還要針對(duì)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的，對(duì)公司并購(gòu)構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的和潛在威脅的人力資源問題提出整改建議，并且就人力資源方面的問題協(xié)助并購(gòu)談判，包括修改并購(gòu)協(xié)議中與人力資源相關(guān)的內(nèi)容。調(diào)查人員還要對(duì)取得的信息進(jìn)行核實(shí)和再確認(rèn)，整理調(diào)查報(bào)告并對(duì)報(bào)告進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依照調(diào)查結(jié)果研究制定人力資源業(yè)務(wù)整合計(jì)劃，協(xié)助并購(gòu)整合工作。

三、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容

如上所述，人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容取決于并購(gòu)的類型和戰(zhàn)略意圖，因此，其調(diào)查內(nèi)容是相當(dāng)廣泛的，主要有涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：目標(biāo)公司人力資源宏觀環(huán)境調(diào)查，包括當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律法規(guī)調(diào)查，勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況調(diào)查、薪酬福利普遍水平調(diào)查；行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查，包括同行業(yè)的薪酬水平等；個(gè)案數(shù)據(jù)調(diào)查，即目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理制度、工會(huì)活動(dòng)情況、薪酬水平、績(jī)效管理辦法等等。具體詳述如下：

（一）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)查的目的是通過對(duì)目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)計(jì)原則，檢查管理層級(jí)和管理幅度、部門設(shè)置與職能劃分、崗位編制與職責(zé)設(shè)置的了解，判斷目標(biāo)公司組織機(jī)構(gòu)是否臃腫，是否存在人浮于事、人員規(guī)模過大、組織效率低下的現(xiàn)象。

（二）薪酬福利調(diào)查

薪酬福利調(diào)查的目的是掌握目標(biāo)公司人力資源成本水平和成本結(jié)構(gòu)，為并購(gòu)議價(jià)和并購(gòu)后的整合提供成本信息。薪酬福利調(diào)查的主要內(nèi)容包括當(dāng)前工資結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)、可預(yù)期的薪酬福利水平及增長(zhǎng)幅度、未來的薪酬福利增長(zhǎng)計(jì)劃、薪酬福利的組成和標(biāo)準(zhǔn)等等現(xiàn)實(shí)性和預(yù)測(cè)性人力資源成本信息。

（三）常規(guī)業(yè)務(wù)調(diào)查

人力資源管理常規(guī)業(yè)務(wù)調(diào)查的目的是通過了解人力資源管理部門的工作狀態(tài)，透視和掌握目標(biāo)公司人力資源管理整體水平。調(diào)查的內(nèi)容包括人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，人才招聘與儲(chǔ)備策略、員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、個(gè)人與部門績(jī)效管理辦法、員工關(guān)系與勞資糾紛協(xié)調(diào)制度等。

（四）合規(guī)性調(diào)查

合規(guī)性調(diào)查的目的是通過調(diào)查目標(biāo)公司對(duì)勞動(dòng)法等法律法規(guī)遵循情況，包括對(duì)員工手冊(cè)與勞動(dòng)合同等聘用文件、勞務(wù)人員的聘用關(guān)系、終止聘用關(guān)系支付成本的調(diào)查，了解企業(yè)在日常人力資源管理過程中是否依法行事，揭示潛在的用人風(fēng)險(xiǎn)。合規(guī)性調(diào)查特別是要重點(diǎn)關(guān)注《勞動(dòng)合同法》施行后，企業(yè)是否按相關(guān)條款修訂了公司人力資源管理制度，如果公司人力資源管理制度與勞動(dòng)法相沖突，將會(huì)增加公司用人風(fēng)險(xiǎn)。

（五）關(guān)鍵人員調(diào)查

全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢有限公司2006年的“亞太地區(qū)企業(yè)并購(gòu)研究結(jié)果報(bào)告”顯示，領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估與篩選和關(guān)鍵人員的留用被一致認(rèn)為是公司并購(gòu)整合中需要特別關(guān)注的五大問題之中的兩個(gè)問題。因此，留住目標(biāo)公司關(guān)鍵人員是并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵崗位人員名單后，針對(duì)該組人員，需要了解每一位人員的簡(jiǎn)歷或至少近5年內(nèi)任職情況及學(xué)習(xí)和工作履歷，每位人員的薪酬福利及組成部分、勞動(dòng)合同中是否有特殊的約定、是否有長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、員工持股等。公司并購(gòu)后關(guān)鍵人員一旦流失，那么將意味著現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)流程的中斷。因此，應(yīng)當(dāng)與他們進(jìn)行一對(duì)一的和面對(duì)面的雙向溝通和交流，以了解其留任的關(guān)鍵動(dòng)機(jī)。

（六）其他潛在風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查

其他潛在風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查的內(nèi)容包括企業(yè)未按照規(guī)定繳付法定的“五險(xiǎn)一金”等費(fèi)用；工資拖欠情況、裁員補(bǔ)償金未到位情況、退休人員生活費(fèi)用負(fù)擔(dān)情況；處理勞動(dòng)爭(zhēng)議和勞動(dòng)訴訟費(fèi)用情況；企業(yè)環(huán)境安全和健康管理情況；專職安全人員的配備、安全教育與事故發(fā)生率、職業(yè)健康檢查與重大疾病情況等。

參考文獻(xiàn)

[1]陳澤華.企業(yè)并購(gòu)中人力資源盡職調(diào)查[J].人力資源管理（學(xué)術(shù)版），2009（07）.

第7篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

股票期權(quán)激勵(lì)曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機(jī)使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權(quán)本意味著可以以較低價(jià)格購(gòu)入公司股票，在股價(jià)高升時(shí)賣出以獲利，但在目前的市場(chǎng)狀況下，大多數(shù)公司的股價(jià)已低于其行權(quán)價(jià)格，期權(quán)對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣。因此在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化和市場(chǎng)波動(dòng)的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也開始叫停金融企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)。

究竟是繼續(xù)堅(jiān)持長(zhǎng)期激勵(lì)將個(gè)人與公司的未來捆綁，還是在此時(shí)局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)有效匹配才不至于引起社會(huì)的非議和質(zhì)疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務(wù)高級(jí)經(jīng)理李巍女士。

低迷仍需激勵(lì)

雖然在目前股價(jià)嚴(yán)重下挫的情況下，越來越多的股票期權(quán)計(jì)劃潛水，但從另一個(gè)角度看，這可能成為公司審視、改善現(xiàn)有及未來長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的好時(shí)機(jī)。然而根據(jù)普華永道的一項(xiàng)關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過80％的受訪公司并未計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期激勵(lì)做任何改變或補(bǔ)充。超過60％的受訪公司甚至沒有認(rèn)真考慮過金融危機(jī)對(duì)其長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的影響。

對(duì)此李巍表示，在市場(chǎng)低迷時(shí)期，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃可能為公司和員工提供更好的長(zhǎng)期價(jià)值。首先，股票或股權(quán)激勵(lì)的估值相對(duì)較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權(quán)價(jià)格，在行權(quán)時(shí)花費(fèi)較少。在理想情況下，經(jīng)濟(jì)形式好轉(zhuǎn)時(shí)員工也會(huì)享受更多的股價(jià)上升收益。同時(shí)，授予股權(quán)激勵(lì)可以取代其他中短期的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?！耙虼耍@是一個(gè)切實(shí)可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現(xiàn)金流出的激勵(lì)方法?！?/p>

降薪和裁員并非解決危機(jī)的最佳方法，重新審視開源節(jié)流的可能性更為重要。根據(jù)普華永道Saratoga調(diào)查顯示，我國(guó)上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲的22%和美國(guó)的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生翻天覆地的影響。而且根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，降薪和裁員會(huì)對(duì)員工士氣和企業(yè)穩(wěn)定性造成極大的負(fù)面影響，從而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成更大的損害?！懊鎸?duì)危機(jī)，企業(yè)最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創(chuàng)利能力，如擴(kuò)大銷量，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，或削減其他費(fèi)用支出?！崩钗≈毖?。

估值的缺失

普華永道的這份全球長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)查報(bào)告同時(shí)顯示，約30%制定了長(zhǎng)期激勵(lì)的受訪企業(yè)在授予長(zhǎng)期激勵(lì)的時(shí)候沒有進(jìn)行任何估值。約70%的受訪公司根據(jù)職位高低或崗位價(jià)值系數(shù)決定長(zhǎng)期激勵(lì)授予量，僅有13%的受訪公司會(huì)考慮長(zhǎng)期激勵(lì)與員工薪酬總額的關(guān)系。只有13%的企業(yè)在確定授予個(gè)人的數(shù)量是考慮與其薪酬水平的關(guān)系。由于缺乏市場(chǎng)價(jià)值作為參考，非上市公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行準(zhǔn)確估值更加困難。但在上市公司中，多數(shù)長(zhǎng)期激勵(lì)在授予之前也都沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)墓乐?。這種缺失無法正確體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值，可能會(huì)造成長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴(yán)重背離公司的薪酬戰(zhàn)略。

按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則(IFRS2)和新的中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(CAS)，長(zhǎng)期激勵(lì)在財(cái)務(wù)報(bào)表中應(yīng)按其公允價(jià)值記入費(fèi)用。因此，公司授予長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓乐担瑢?duì)于評(píng)估長(zhǎng)期激勵(lì)的成本是非常重要的。而且恰當(dāng)?shù)墓乐的芡ㄟ^將長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)其總體薪酬戰(zhàn)略的扭曲。

此外，目前的金融危機(jī)在很大程度上源于金融機(jī)構(gòu)在追求利潤(rùn)的過程中過度冒險(xiǎn)，因此建立與風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)相匹配的薪酬制度就顯得至關(guān)重要。由于上市公司的高管薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)受到公眾的監(jiān)督，其績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)更加透明，并且考慮有風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整作用的績(jī)效衡量指標(biāo)。

“而絕大部分企業(yè)目前的績(jī)效管理并未體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素。很多公司以銷售額定獎(jiǎng)金，但這些銷售額卻可能存在變數(shù)，不能全部確認(rèn)為收入，成本在此期間也會(huì)發(fā)生變化?！崩钗√寡?。

有效的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：指標(biāo)設(shè)置要平衡，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)應(yīng)兼顧運(yùn)營(yíng)和發(fā)展等具有前瞻性的指標(biāo)。我國(guó)企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置中往往過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而且有重疊性，不能全面反映公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?。多運(yùn)用滾動(dòng)型指標(biāo)，如若干年的滾動(dòng)平均值，而非僅考慮單一年度值。在設(shè)計(jì)遞延薪酬時(shí)更應(yīng)與滾動(dòng)指標(biāo)相掛鉤。

“組合式”解決方案

“長(zhǎng)期激勵(lì)是最能有效地把高管和股東利益緊密聯(lián)系的薪酬工具，所以越是危機(jī)時(shí)刻越應(yīng)加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)的運(yùn)用?！崩钗√貏e強(qiáng)調(diào)說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長(zhǎng)期激勵(lì)有時(shí)確實(shí)類似“形式主義”，尤其在當(dāng)前資本市場(chǎng)慘淡的時(shí)局下，普華永道調(diào)查報(bào)告顯示，約70％的受訪企業(yè)將長(zhǎng)期激勵(lì)的等待期設(shè)定為一年以內(nèi)，并且指標(biāo)設(shè)定側(cè)重單一年度的靜態(tài)指標(biāo)，使高管更注重公司的短期業(yè)績(jī)，而非長(zhǎng)期。

這些現(xiàn)象和數(shù)據(jù)從另一個(gè)角度說明了公司在長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。

據(jù)李巍介紹，很多公司在進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有慎重考慮自身的特點(diǎn)及激勵(lì)目的，方案設(shè)計(jì)更多是一種追求時(shí)尚感或復(fù)制別的公司的做法，而非與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)情況掛鉤。比如有的公司現(xiàn)金壓力很大，卻采用以現(xiàn)金支付的激勵(lì)方式，如股票增值權(quán)，還有很多公司沒有充分考慮市場(chǎng)的波動(dòng)性，在方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有設(shè)計(jì)封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。

“與國(guó)內(nèi)公司相比，國(guó)外高管的長(zhǎng)期激勵(lì)多采用組合形式，即同時(shí)運(yùn)用2~3種長(zhǎng)期激勵(lì)工具，以降低風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用最為普遍的工具包括股票期權(quán)，限制性股票和業(yè)績(jī)股票，而我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)工具在運(yùn)用上較為單一，多只采用一種激勵(lì)工具?！?/p>

根據(jù)普華永道關(guān)于高管長(zhǎng)期激勵(lì)的全球?qū)嵺`調(diào)查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因?yàn)樗軐?duì)參加者提供較有保障的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)減少對(duì)公司費(fèi)用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認(rèn)識(shí)與了解，這一趨勢(shì)尚未在中國(guó)顯現(xiàn)出來?！坝捎谝郧暗耐鈪R管制，股票增值權(quán)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)工具多被在香港地區(qū)、美國(guó)或其他海外市場(chǎng)上市的中國(guó)公司所采用?！崩钗〗忉屨f。

她的建議是，上市公司也可以考慮其他長(zhǎng)期激勵(lì)方法，例如業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、虛擬股票，或采用非市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)來盡量減少市場(chǎng)波動(dòng)的影響。由于較少的法規(guī)限制和受市場(chǎng)波動(dòng)影響較輕，非上市公司比上市公司在應(yīng)用長(zhǎng)期激勵(lì)工具方面更具靈活性。要合理增加長(zhǎng)期激勵(lì)和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結(jié)構(gòu)，使高管薪酬與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致，并減輕現(xiàn)金流壓力。尤其是在目前市場(chǎng)環(huán)境下，那些期權(quán)嚴(yán)重潛水的公司，有必要重新審視和評(píng)估其現(xiàn)有長(zhǎng)期激勵(lì)方案的有效性，并從工具選擇、授予目標(biāo)范圍確定、授予量和分配方法、科學(xué)的估價(jià)、設(shè)置具有風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整作用的績(jī)效衡量指標(biāo)等方面精心設(shè)計(jì)新的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。

提升人力資本回報(bào)率

2009年5月11日普華永道中國(guó)發(fā)表的《2008年中國(guó)上市企業(yè)人力資本影響力研究報(bào)告》結(jié)果顯示，提高人力資本核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)企業(yè)渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的良策。事實(shí)上與美國(guó)及歐洲企業(yè)相比，中國(guó)上市企業(yè)人力資本的有效性存在著極大的提升空間。

從“人均業(yè)務(wù)收入”與“人均利潤(rùn)”兩項(xiàng)衡量人力資本財(cái)務(wù)影響力的基礎(chǔ)指標(biāo)來看，中國(guó)企業(yè)人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤(rùn)分別為美國(guó)企業(yè)的1/3和1/6，在員工創(chuàng)收和盈利能力上與美國(guó)企業(yè)的差距十分明顯。隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和全球化程度的加強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)必須衡量并提升人力資本的業(yè)績(jī)并且對(duì)人工成本進(jìn)行前瞻性的管理。

據(jù)李巍介紹，“人力資本投資回報(bào)率”指標(biāo)用于衡量企業(yè)對(duì)員工的每一份投入所獲得的稅前利潤(rùn)，建立起企業(yè)盈虧、基礎(chǔ)業(yè)績(jī)水平提升和人力資本投資管理之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系。中國(guó)企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率為2.0，領(lǐng)先于歐洲企業(yè)的比率1.2及美國(guó)企業(yè)的比率1.5。然而，中國(guó)企業(yè)較高的人力資本投資回報(bào)率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強(qiáng)的創(chuàng)利能力。

中國(guó)企業(yè)的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)的15%~50%。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)程度的加深，許多中國(guó)企業(yè)正在削減薪酬福利成本以壓縮運(yùn)營(yíng)開支，然而這個(gè)空間實(shí)際上已經(jīng)十分有限。還有可能導(dǎo)致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業(yè)往往需要投入更多的成本來彌補(bǔ)因員工非正常流失給業(yè)務(wù)帶來的負(fù)面影響，得不償失。

第8篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

薪酬不再成為企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)核心優(yōu)勢(shì)

東方慧博在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入比較成熟的階段，行業(yè)人才市場(chǎng)中的價(jià)值已經(jīng)形成了比較穩(wěn)定的規(guī)律，人才競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)渡過了靠薪酬“挖”人的非理性時(shí)期，人才價(jià)值基本回歸崗位價(jià)值。目前地產(chǎn)行業(yè)在工程師等專業(yè)技術(shù)崗位的薪酬已經(jīng)基本處于相對(duì)比較成熟和理性的狀態(tài)，各家企業(yè)對(duì)崗位的市場(chǎng)價(jià)值定位達(dá)成了基本共識(shí)，而在資金、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)管理等崗位，大部分行業(yè)對(duì)崗位的市場(chǎng)價(jià)值雖然也有了基本的共識(shí)，但是由于這些崗位對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等更具影響力，同時(shí)也由于企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不同，導(dǎo)致賦予同樣崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任大小有一定的差異，從而在薪酬水平上表現(xiàn)為對(duì)高端人才采取了薪酬絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。

在對(duì)近2～3年的數(shù)據(jù)樣本中，相同崗位人才年齡有年輕化的趨勢(shì)，本科學(xué)歷以上的比例也有上升趨勢(shì)。這也從另一方面證明地產(chǎn)行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬已經(jīng)普遍接近崗位的價(jià)值，非理性的薪酬競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中的唯一手段。同時(shí)，由于地產(chǎn)一線城市項(xiàng)目近幾年呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，而外派項(xiàng)目的崗位機(jī)會(huì)更多成為年輕人的選擇。

人才內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)并重

調(diào)查報(bào)告還指出，雖然行業(yè)中高端職位中存在年輕化的傾向，企業(yè)的內(nèi)部管理體制逐漸形成穩(wěn)定、成熟的系統(tǒng)，但是在高端職位上，企業(yè)對(duì)人才的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求會(huì)更加苛刻，表現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的完整性、既往從業(yè)經(jīng)歷中雇主品牌影響力、項(xiàng)目影響力等方面提出較為苛刻的條件。

而在對(duì)人才的選拔上，則呈現(xiàn)出人才內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)并重的趨勢(shì)。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的逐漸成熟，各大知名企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)早已形成系統(tǒng)的機(jī)制，在相互學(xué)習(xí)和追隨的同時(shí)，基于房地產(chǎn)專業(yè)技術(shù)、管理、營(yíng)銷等各個(gè)模塊、流程的培訓(xùn)日趨成熟。雖然大型房企有巨大的崗位人才吸附空間，但是依然發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)的后備隊(duì)伍中有一大部分并沒有按照預(yù)想的通道得到晉升，同時(shí)，中高職位中新聘用的人才中幾乎有一半來自外部人才市場(chǎng)；一方面存在的是后備人才的閑置和流失，一方面又大量的引進(jìn)，目前針對(duì)這樣的狀況，似乎尚未找到有效的破解之道。而快速發(fā)展型的企業(yè)雖然也在追隨前輩們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但是由于培訓(xùn)周期相對(duì)較長(zhǎng)，企業(yè)的發(fā)展“等”不及，因此仍然需要大量的引進(jìn)。

國(guó)企成為行業(yè)人才新寵

第9篇：企業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告范文

(一)教師方面

作為課堂教學(xué)活動(dòng)的主導(dǎo)者，教師對(duì)課程的認(rèn)識(shí)將直接影響教學(xué)效果。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多教師教學(xué)觀念落后，在《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程的教學(xué)中仍然以理論講解為主，不能很好的聯(lián)系實(shí)際，更無法對(duì)學(xué)生的操作技能進(jìn)行訓(xùn)練，導(dǎo)致學(xué)生在學(xué)習(xí)中感覺抽象、空洞，難以理解，其結(jié)果形成了“越不懂興趣越低，興趣越低越不想學(xué)”的惡性循環(huán);當(dāng)學(xué)生到企業(yè)中參加工作時(shí)又出現(xiàn)了面對(duì)實(shí)際問題束手無策的局面。此外，教學(xué)目標(biāo)單一，始終保持在“是什么”的認(rèn)識(shí)層面，缺乏以工作任務(wù)導(dǎo)向的技能目標(biāo);在教學(xué)方法上，以理論講解為主，無法調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，導(dǎo)致“教”、“學(xué)”分離，教學(xué)效果差;在學(xué)生評(píng)價(jià)方面，側(cè)重于理論知識(shí)的掌握，忽視了操作技能和職業(yè)能力的考核。

(二)學(xué)生方面

高職學(xué)生相對(duì)基礎(chǔ)較差，在學(xué)習(xí)《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程時(shí)，缺乏必備的數(shù)理統(tǒng)計(jì)、社會(huì)調(diào)查及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論知識(shí)，使其無法較為深入的掌握人力資源管理的內(nèi)涵、方法和技術(shù)。另外，高職學(xué)生缺乏社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)問題缺少直觀性的認(rèn)識(shí)，對(duì)人力資源管理在連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性也缺乏認(rèn)識(shí)，很多同學(xué)認(rèn)為這門課程和自己所學(xué)的專業(yè)關(guān)系不大，對(duì)今后就業(yè)的幫助也不大，因此沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)的必要，學(xué)不學(xué)全憑興趣。

(三)教學(xué)條件方面

高職院?？蛇x擇使用的人力資源管理教材版本較多，但針對(duì)連鎖企業(yè)的人力資源管理教材卻比較少。這些教材中雖然不乏高職高專專用教材，甚至規(guī)劃教材，大多數(shù)出版于2010年以后，體現(xiàn)了一定的人力資源管理的最新理念、發(fā)展趨勢(shì)和連鎖企業(yè)的實(shí)踐特征，但從編排來看，這些教材仍然是以傳統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)為主線，以知識(shí)講解為主要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)的系統(tǒng)性，這種知識(shí)編排對(duì)學(xué)生職業(yè)能力培養(yǎng)的作用十分有限。此外，以工作任務(wù)為導(dǎo)向的項(xiàng)目教學(xué)法，必須有一定的物質(zhì)投入，例如建設(shè)實(shí)訓(xùn)室、購(gòu)買一定的設(shè)備或者實(shí)訓(xùn)軟件。

二、《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程設(shè)計(jì)思路

為解決上述問題，必須改變《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程設(shè)計(jì)思路，打破以人力資源開發(fā)與管理知識(shí)傳授為主要特征的傳統(tǒng)學(xué)科課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以崗位需求為導(dǎo)向，以工作職能為基礎(chǔ)，以工作任務(wù)為主體”組織課程內(nèi)容。讓學(xué)生在完成工作任務(wù)的過程中主動(dòng)學(xué)習(xí)，將“教、學(xué)、做”有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“教中學(xué)、學(xué)中做、做中學(xué)”。

(一)在課程內(nèi)容設(shè)計(jì)上，以連鎖企業(yè)人力資源管理崗位能力需求為基礎(chǔ)，確定課程能力目標(biāo)，通過對(duì)連鎖企業(yè)人力資源崗位各項(xiàng)工作流程分析，安排工作任務(wù)和活動(dòng)，采用“工作崗位→工作職能→工作任務(wù)分析→課程內(nèi)容設(shè)計(jì)→教學(xué)實(shí)施設(shè)計(jì)”的設(shè)計(jì)思路。

(二)在課程實(shí)施設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持以“工作任務(wù)”為中心，讓學(xué)生以小組的方式，按照教師事先設(shè)計(jì)好的情境，通過實(shí)踐活動(dòng)完成工作任務(wù)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

(三)在課程效果評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)中，強(qiáng)調(diào)過程考核，以工作任務(wù)的完成情況作為評(píng)價(jià)的主要因素，結(jié)合學(xué)生技能掌握情況和工作態(tài)度，以平時(shí)考核、項(xiàng)目考核和期末考核三部分內(nèi)容，作為課程成績(jī)?cè)u(píng)定依據(jù)，三項(xiàng)成績(jī)的權(quán)重分別設(shè)為20%、50%和30%。同時(shí)把學(xué)生的職業(yè)道德、職業(yè)情感、職業(yè)責(zé)任納入考核范圍，以引導(dǎo)學(xué)生注重綜合職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。

三、《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程項(xiàng)目設(shè)計(jì)

為了完成《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，筆者深入連鎖行業(yè)一線，調(diào)查訪問了多家連鎖企業(yè)人力資源管理部門的工作人員，了解連鎖企業(yè)人力資源管理崗位能力要求，將《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程主要分為七大項(xiàng)目:連鎖企業(yè)人力資源認(rèn)知、連鎖企業(yè)人員配備、連鎖企業(yè)員工招聘、連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)、連鎖企業(yè)員工績(jī)效考核、連鎖企業(yè)員工薪酬管理以及連鎖企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理。

(一)連鎖企業(yè)人力資源管理認(rèn)知

1．教學(xué)目標(biāo):能分析連鎖企業(yè)人力資源管理與其他企業(yè)人力資源管理的異同;能通過搜集、調(diào)查信息，掌握目前連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容與發(fā)展情況。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:課堂討論。教師組織學(xué)生，根據(jù)以往掌握的知識(shí)討論連鎖企業(yè)的特點(diǎn)，總結(jié)連鎖企業(yè)與其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)形式的異同，從而分析連鎖企業(yè)人力資源管理與其他企業(yè)人力資源管理的異同。項(xiàng)目二:有關(guān)連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容及發(fā)展現(xiàn)狀的調(diào)查。操作步驟:(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組學(xué)生自行設(shè)計(jì)一份較簡(jiǎn)短的問卷，以市內(nèi)各類型連鎖企業(yè)的人力資源管理者為調(diào)查對(duì)象，問卷內(nèi)容包括連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容、管理者對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、其所在企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視和應(yīng)用狀況等;(3)回校后在教師的組織指導(dǎo)下互相匯報(bào)討論;(4)最終使學(xué)生明確連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容及發(fā)展現(xiàn)狀。

(二)連鎖企業(yè)人員配備

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能對(duì)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行設(shè)計(jì);(2)能編寫崗位說明書;(3)能為模擬公司制訂人力資源規(guī)劃，并制作人力資源規(guī)劃書。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:參觀連鎖超市。操作步驟:(1)將班級(jí)同學(xué)分成兩組，每組在一名指導(dǎo)教師的帶領(lǐng)下至連鎖超市參觀;(2)一邊參觀，一邊由指導(dǎo)教師講解連鎖超市的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置;(3)學(xué)生現(xiàn)場(chǎng)觀察超市部分崗位的作業(yè)流程并記錄;(4)返回學(xué)校后指導(dǎo)教師指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行討論分析;(5)明確連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置。項(xiàng)目二:實(shí)地調(diào)研。操作步驟:(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組同學(xué)自行選擇一個(gè)自己感興趣的崗位作為調(diào)查對(duì)象;(3)以小組為單位，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案;(4)在教師的指導(dǎo)下，組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下按照方案進(jìn)行調(diào)查;(5)根據(jù)調(diào)查結(jié)果編寫崗位說明書;(6)回到課堂，在教師的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作匯報(bào)和工作總結(jié)，分享經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目三:模擬公司的人力資源規(guī)劃。(1)教師按照事先準(zhǔn)備好的材料，向全班同學(xué)介紹模擬企業(yè)的相關(guān)信息;(2)將學(xué)生按照班級(jí)人數(shù)分成若干組;(3)各組同學(xué)根據(jù)教師所給的信息進(jìn)行該企業(yè)人力資源供給與需求預(yù)測(cè);(4)在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，綜合考慮組織各方面情況，制訂出合理可行的人力資源規(guī)劃書。

(三)連鎖企業(yè)員工招聘

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能根據(jù)招聘崗位的實(shí)際情況選擇適合的招聘渠道與方法，并制作招聘計(jì)劃;(2)能組織連鎖企業(yè)招聘活動(dòng);(3)能對(duì)招聘活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:制定招聘計(jì)劃。(1)將學(xué)生按照既定方式分組;(2)每組設(shè)計(jì)自己公司名稱和背景，確定招聘崗位;(3)為所招崗位編寫招聘計(jì)劃和招聘廣告;(4)學(xué)生在課堂上展示，并由教師進(jìn)行指導(dǎo)。項(xiàng)目二:模擬招聘現(xiàn)場(chǎng)。(1)將學(xué)生按照既定方式分組;(2)每組同學(xué)自行安排一部分學(xué)生扮演招聘者一部分扮演應(yīng)聘者，進(jìn)行招聘模擬;(3)在課堂上每組同學(xué)將自己設(shè)計(jì)好的招聘活動(dòng)以表演的方式進(jìn)行展示;(4)教師及其他小組成員提出問題或建議。項(xiàng)目三:對(duì)模擬招聘活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估。每組成員總結(jié)各自小組模擬招聘活動(dòng)的成敗、原因及改進(jìn)方式，并在課堂上與其他同學(xué)進(jìn)行交流，教師進(jìn)行適當(dāng)指導(dǎo)。

(四)連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能根據(jù)培訓(xùn)系統(tǒng)模型編制培訓(xùn)計(jì)劃;(2)能為員工選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法;(3)能組織、實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)，并擔(dān)任培訓(xùn)講師;(4)能對(duì)培訓(xùn)效果作出評(píng)估。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:編制培訓(xùn)方案。按照本課程分組，每組同學(xué)在教師的指導(dǎo)下，根據(jù)模擬招聘活動(dòng)中所招人員、崗位情況，為其編制培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容和方式。項(xiàng)目二:培訓(xùn)演練。每組選擇培訓(xùn)計(jì)劃中一至兩種培訓(xùn)方法和內(nèi)容對(duì)全班同學(xué)進(jìn)行模擬培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，由教師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和講解。項(xiàng)目三:培訓(xùn)評(píng)估。各組根據(jù)培訓(xùn)效果，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)。

(五)連鎖企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能結(jié)合績(jī)效考評(píng)的流程安排績(jī)效考評(píng)工作，根據(jù)考評(píng)目的確定考評(píng)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，選擇考評(píng)方法，并組織實(shí)施考評(píng);(2)能對(duì)績(jī)效考評(píng)工作進(jìn)行正確評(píng)估;(3)能分析考評(píng)結(jié)果，并應(yīng)用于人力資源管理的其他工作。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:實(shí)例分析。(1)教師事先準(zhǔn)備好某連鎖企業(yè)的績(jī)效考評(píng)實(shí)例;(2)將學(xué)生按照前面的方式分組;(3)每組同學(xué)自行討論實(shí)例中連鎖企業(yè)在績(jī)效考評(píng)方面的優(yōu)缺點(diǎn);(4)每組派代表發(fā)言，分享觀點(diǎn);(5)各組學(xué)生互評(píng)，討論意見的合理性，教師點(diǎn)評(píng)。項(xiàng)目二:考核方案設(shè)計(jì)。讓學(xué)生分組設(shè)計(jì)出合理的考評(píng)方案，并對(duì)各自在模擬招聘活動(dòng)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。項(xiàng)目三:辯論。(1)教師公布辯題;(2)將學(xué)生按觀點(diǎn)分成兩組;(3)各自準(zhǔn)備材料;(4)由教師組織在課堂進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辯論;(5)最后教師總結(jié)。

(六)連鎖企業(yè)員工薪酬管理

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能進(jìn)行薪酬調(diào)查;(2)能評(píng)估連鎖企業(yè)各崗位價(jià)值;(3)能進(jìn)行薪酬與福利方案設(shè)計(jì)，并確定企業(yè)薪酬制度。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:薪酬調(diào)查。(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組確定薪酬調(diào)查的企業(yè)、崗位及信息;(3)每組制定薪酬調(diào)查計(jì)劃;(4)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷并實(shí)施;(5)對(duì)調(diào)查報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析;(6)撰寫調(diào)查報(bào)告。項(xiàng)目二:崗位評(píng)價(jià)。(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組對(duì)模擬連鎖企業(yè)的崗位進(jìn)行分類;(3)收集各種資料，并制定崗位評(píng)價(jià)計(jì)劃;(4)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);(5)實(shí)施評(píng)價(jià)方案;(6)形成評(píng)價(jià)報(bào)告。項(xiàng)目三:薪酬制度設(shè)計(jì)。(1)按照既定分組;(2)在教師給定資料的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)薪酬市場(chǎng)定位、薪酬構(gòu)成、獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn);(3)確定不同員工的薪酬構(gòu)成及各構(gòu)成項(xiàng)目所占比例;(4)確定薪酬水平;(5)確定薪酬制度調(diào)整條件及額度等;(6)形成書面報(bào)告。

(七)連鎖企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能辦理勞動(dòng)合同簽訂、續(xù)訂終止等手續(xù);(2)能統(tǒng)計(jì)核算企業(yè)各種保險(xiǎn)費(fèi)用及補(bǔ)償金;(3)能夠妥善處理勞動(dòng)爭(zhēng)議。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:勞動(dòng)合同的訂立。要求學(xué)生按照事先的分組，為企業(yè)討論勞動(dòng)合同的訂立，并形成書面的勞動(dòng)合同。項(xiàng)目二:角色扮演:勞動(dòng)爭(zhēng)議處理。(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組選定幾位同學(xué)分別扮演企業(yè)人力資源部員工關(guān)系處理專員，和與企業(yè)發(fā)生了勞資糾紛的員工;(3)各組模擬糾紛處理，并在課堂上表演;(4)其他各組同學(xué)對(duì)表演進(jìn)行評(píng)價(jià);(5)教師點(diǎn)評(píng)。

四、項(xiàng)目教學(xué)法在教學(xué)中應(yīng)注意的問題

(一)注重對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的控制

一些高職院校將《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程開設(shè)在大三第一學(xué)期，這時(shí)連鎖專業(yè)的學(xué)生剛剛從企業(yè)完成頂崗實(shí)習(xí)回到學(xué)校，同時(shí)又面臨著即將畢業(yè)找工作的壓力，部分同學(xué)失去了學(xué)習(xí)課程的興趣;再者，項(xiàng)目在實(shí)施過程中，學(xué)生的自主性較大，教師難以完全監(jiān)控。因此，制定相關(guān)管理措施加強(qiáng)工作過程中的細(xì)節(jié)管理，才能達(dá)到人才培養(yǎng)的目的。

(二)自然班級(jí)人數(shù)過多影響項(xiàng)目實(shí)施效果