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1.1設(shè)計、采購、施工付款方式的變化有利于資金控制付款方式變化得以實現(xiàn)源自建設(shè)行業(yè)人力資源市場、制造業(yè)行業(yè)情況以及建材市場的價格影響。1)設(shè)計類付款設(shè)計合同預(yù)付款10%,進度款采用節(jié)點付款方式,并預(yù)留設(shè)計費的30%約束設(shè)計院在滿足生產(chǎn)線性能前提下優(yōu)化設(shè)計,此款項等轉(zhuǎn)資完成后支付,質(zhì)保金10%。2)采購類付款(1)設(shè)備類關(guān)鍵設(shè)備預(yù)付款20%、貨到驗收合格后支付30%、安裝調(diào)試運行3個月付20%、設(shè)備運行6個月付20%、質(zhì)保金10%;通用設(shè)備無預(yù)付款,一般貨到付款50%,設(shè)備運行6個月付40%,10%質(zhì)保金一年后付清。(2)材料類鋼材款到發(fā)貨,通用材料無預(yù)付款,一般是貨到付款50%。(3)針對不同設(shè)備或材料靈活調(diào)整付款方式,有利于合理避免采購風險。3)施工類付款(1)施工無預(yù)付款,進度款由原來月度報量的70%調(diào)整為節(jié)點控制付款方式,并根據(jù)節(jié)點的里程碑程度劃定比例,節(jié)點付款量以審計確定量的70%為準,剩余款項在審計完成視情分散付款,以此方式吸納施工組織能力強且有資金實力強的隊伍施工;同時施工結(jié)束外審不出原則不再支付工程款。(2)前期拆遷改造項目無預(yù)付款、無進度款,結(jié)算審定后付款至90%,留10%質(zhì)保金。
1.2施工招標方式及合同價格體系的選用1)施工招標方式為避免項目的三邊建設(shè),施工招標采用圖紙總價加后增(變更)讓利方式,要求子項施工圖至少到80%時進行子項招標,且施工前圖紙基本到全。此招標方式在項目招標完成項目投資基本確定,利于投資總額的控制,并規(guī)范了前期拆遷和大型項目施工招標文件文本。2)合同價格體系本項目采用《山東省建筑工程消耗量定額》(2003年)定額,計價方式為圖紙總價加后增(變更)讓利。并以工程子項對應(yīng)的工程級別取費,一是選用有相應(yīng)資質(zhì)的隊伍,二是不以中標單位資質(zhì)高而取費高。同時,探討了清單價適合于投資少的技改項目和維修項目。3)其他(1)實行審計前置方式,避免或減少節(jié)點工程量審核虛高帶來損失。(2)根據(jù)項目規(guī)模確定材料供應(yīng)的有價供料或零售價供料。(3)工程技術(shù)人員編制材料計劃,工程結(jié)束材料無剩余對項目組織或?qū)I(yè)人員給予獎勵。
1.3材料代用、材料余量及材料利舊1)盡量利用項目余料和其他生產(chǎn)線閑置設(shè)備。2)以節(jié)約工程投資為材料代用的原則,不允許以大代小,可以在質(zhì)量與安全可靠的前提下以小代大。3)為保證電氣、流體材料無剩余量,原則以施工圖報計劃,必須以原理圖報計劃時按60%~70%量提報。
2設(shè)計及技術(shù)準備
2.1完善設(shè)計合同文本,加強設(shè)計管理組織編寫了總承包項目的招標文件和合同文本、設(shè)計招標文件和設(shè)計合同文本,非總承包項目子項的招標文件和合同文本,在型材項目中公司首次采用設(shè)計招標及簽訂設(shè)計技術(shù)協(xié)議,為設(shè)計方案優(yōu)化、有效控制設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量提供了可靠依據(jù)。
2.2技術(shù)準備充分1)在設(shè)計招標前與多家設(shè)計院進行技術(shù)交流,并在交流基礎(chǔ)上結(jié)合公司情況、市場分析形成具有適宜公司的產(chǎn)品方案和產(chǎn)品大綱,并以此作為設(shè)計招標的技術(shù)依據(jù)。2)加強技術(shù)交流與考察管理(1)技術(shù)交流設(shè)計合同簽訂后至初步設(shè)計審查前集中并有針對性地進行技術(shù)交流,交流前將我方資料電子版?zhèn)髦翆Ψ讲⒔o其留出技術(shù)準備時間,交流前組織專業(yè)組初定交流主題,且涉及的專業(yè)人員參加交流與學習,盡快了解和掌握型材知識,并編寫交流紀要,找出各廠家的優(yōu)劣勢,為設(shè)備招標儲備邀請單位。(2)考察初步設(shè)計審查后針對前期技術(shù)交流和初步審查意見進行有針對性的考察,編寫考察路線、考察方案,考察后提交考察報告,在考察交流基礎(chǔ)上對擬招標邀請單位提出建議。
2.3初步設(shè)計審查初步設(shè)計審查前設(shè)計院先提供電子版由項目主管單位發(fā)至專業(yè)人員和職能部室,設(shè)計審查會參加人員有邀請的專家、公司各專業(yè)主任工程師、主管工程師、高工、安環(huán)部、生產(chǎn)部、保衛(wèi)部、房產(chǎn)公司等涉及部門參加,做到各專業(yè)得到全面審查,優(yōu)化設(shè)計、提出意見,最終形成會議紀要雙方執(zhí)行。
3招標管理
3.1招標準備項目主管單位確定長線設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備明細,并在設(shè)計計劃中列明提前提供此類設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書,要求規(guī)格書到后3天內(nèi)向物資采購部門提供擬招標邀請單位聯(lián)絡(luò)函告知準備招標商務(wù)文件,一周內(nèi)向物資采購部門轉(zhuǎn)招標技術(shù)文件,十天內(nèi)物資采購部門發(fā)出招標文件。
3.2招標文件的編制、修訂和定稿責任技術(shù)人員編制招標技術(shù)附件,并以電子版轉(zhuǎn)所涉及的專業(yè)審核后匯總形成最終稿,紙質(zhì)版經(jīng)專業(yè)組長簽字、項目經(jīng)理批準轉(zhuǎn)物資采購部門執(zhí)行。
3.3招投標程序化管理1)標書的發(fā)出為節(jié)省時間招標文件原則上以電子版發(fā)出,一是有利于投標文件的編制,二是節(jié)省時間。2)招標用資料準備項目主管單位編制一套完整的招標所用資料,保證投標、開標、評標的有序進行,同時對于設(shè)備招標及重要的施工招標要求投標單位提供投標文件電子版。3)評標機構(gòu)評委由技術(shù)評委、商務(wù)評委及監(jiān)督部門組成,技術(shù)評委由項目主管單位擬定、商務(wù)評委由物資采購部門擬定,法律事務(wù)人員有選擇地參與采購和施工招標,監(jiān)督招標過程是否規(guī)避相關(guān)法律風險。
3.4招標資料管理1)投標文件正本留存歸檔,其他轉(zhuǎn)專業(yè)技術(shù)人員、預(yù)算科(或物價崗)、生產(chǎn)單位等,保證相關(guān)人員日后查找方便,招標會結(jié)束資料齊全按歸檔要求整理招標資料并具備歸檔條件。2)招標資料由物資采購以部門歸檔,設(shè)計、施工類招標資料由項目主管單位歸檔。
4設(shè)備管理
1)原公司的項目設(shè)備采購與管理為同一部門,溝通與聯(lián)絡(luò)較方便。公司為加強采購管理,將設(shè)備采購與設(shè)備實物管理分兩個部門管理,項目主管單位編制了設(shè)備采購與實物管理為不同部門管理模式下的設(shè)備管理辦法,加強設(shè)備一生管理中前期管理,理順設(shè)備采購與管理為兩個部門情況下設(shè)備前期管理程序,提高設(shè)備管理效率。2)項目主管單位在技術(shù)交流或考察的基礎(chǔ)上編制擬招標邀請單位并轉(zhuǎn)物資采購部門補充,如有新戶引進走推薦程序,誰推薦誰辦理新戶入信息庫手續(xù)。3)設(shè)備采購資料到后專業(yè)技術(shù)人員落實技術(shù)參數(shù)量的準確性,一周內(nèi)編制完采購計劃和招標文件技術(shù)附件轉(zhuǎn)物資采購部門進行招標,采購計劃分設(shè)備采購計劃和材料采購計劃,便于區(qū)分設(shè)備或材料走向的不同。4)設(shè)備技術(shù)協(xié)議、合同的簽訂:項目主管單位劃分哪類設(shè)備需附技術(shù)協(xié)議并要求對技術(shù)協(xié)議進行詳細科學的技術(shù)要約,技術(shù)協(xié)議由專業(yè)組長、項目經(jīng)理簽字后轉(zhuǎn)物資采購部門。5)設(shè)備實物管理:設(shè)備實物管理由項目主管單位完成,從設(shè)備開箱驗收組織與轉(zhuǎn)交、磅單的收集、設(shè)備隨機資料的歸檔等環(huán)節(jié)細化設(shè)備實物管理。6)為加強設(shè)備固定資產(chǎn)管理,編制了設(shè)備與材料的劃分標準,并要求在設(shè)備采購單中注明按國標、品牌還是技術(shù)協(xié)議要約技術(shù)要求。
5工程考核
5.1內(nèi)部考核1)對工程技術(shù)人員的要求:工作的落實解決要貼近一線、貼近職工、貼近問題,得出的結(jié)論才能符合實際,要積極主動,時間觀念要強,做一個合格的項目管理人員。技術(shù)人員必須有一個好的品德,維護企業(yè)利益,加強責任感。2)從技術(shù)準備,招標管理,質(zhì)量、進度、安全、投資管理與控制,物資管理,合同管理,經(jīng)濟技術(shù)指標目標,創(chuàng)新管理,資料歸檔,項目評價及工程考核等方面規(guī)范了項目內(nèi)部考核標準。3)制定項目內(nèi)部經(jīng)濟責任制,拋開以往項目責任制的模式,從項目全程管理涉及到的內(nèi)容細化考核,主要包括:技術(shù)準備(方案論證、考察與交流、設(shè)計審查、資料互提),招標(招標組織、技術(shù)服務(wù)類招標、施工招標、采購招標、議標),合同管理(合同簽訂、合同傳遞管理、合同臺賬管理、合同分類管理、合同考核),施工準備(拆遷與三通一平、施工方案、人員落實、機具進場),工期管理(總體計劃管理、月度計劃(節(jié)點)、分項計劃和專項計劃控制、節(jié)點工期的符合性、計劃偏離的調(diào)整),質(zhì)量管理(質(zhì)量控制目標、質(zhì)量標準落實、技術(shù)交底、質(zhì)量追溯、質(zhì)量異議落實),安全管理(安全管理、安全方案、安全交底、現(xiàn)場安全、安全事故管理),物資管理(設(shè)備管理、材料管理),調(diào)試與竣工驗收(單機試車、聯(lián)運試車、竣工驗收),投資控制(采購計劃管理、項目實施過程控制、投資分析),資料管理(文件管理、過程資料管理、資料歸檔),工程考核、項目評價等內(nèi)容。內(nèi)部考核針對性性強,便于操作。
5.2外部考核以往工程合同考核條款較粗,操作性、針對性不強,對工期、質(zhì)量、安全約束欠具體。現(xiàn)站在考核角度,規(guī)范了對設(shè)計、采購、施工的針對性考核,并作為合同專用條款,使其具有法律效力。1)設(shè)計考核內(nèi)容包括設(shè)計周期、設(shè)計質(zhì)量、圖紙供應(yīng)、資料互提、設(shè)計變更等。2)采購考核包括采購周期、采購質(zhì)量、供貨周期、供貨完整性、隨機資料等。3)施工包括施工組織設(shè)計、施工人員協(xié)調(diào)、施工周期、節(jié)點控制、質(zhì)量控制、安全文明施工、系統(tǒng)調(diào)試與竣工驗收、項目評價、運行評價(含質(zhì)保期評價)、投資控制、付款控制、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、資料歸檔、農(nóng)民工使用與工資糾紛等問題的考核。
6創(chuàng)新管理
6.1創(chuàng)新收入為收入增加來源之一工程建設(shè)項目不再單列工程獎,增加收入部分來源于創(chuàng)新獎(含方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及工程利舊)。項目主管單位組織積極創(chuàng)新,引導(dǎo)管理技術(shù)人員開拓思路、方案優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化,并積極利舊。
6.2創(chuàng)新要求1)自主創(chuàng)新,創(chuàng)新前提是有價值的創(chuàng)新,創(chuàng)新項目立項要準確,理由要充分并經(jīng)得起推敲。2)創(chuàng)新點是創(chuàng)新項目的核心,無論是管理創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新,創(chuàng)新點要起到項目亮點的作用。3)項目創(chuàng)新效益計算要經(jīng)得起推敲,工程期間的創(chuàng)新大多數(shù)為計算一次性投資或效益,但經(jīng)濟技術(shù)指標等長期效益要經(jīng)過系統(tǒng)運行驗證,此計算必須實事求是。4)驗證條件要明確、唯一并可驗證,要求項目中列出驗證條件。
7項目評價
項目后評價中消化和吸收各專業(yè)、各部門提供的資料,站在全面評價項目建設(shè)的基礎(chǔ)上避免項目評價的一般性評價及格式,而是總結(jié)、歸納各類問題,主要包括:工程概述、組織機構(gòu)、招標采購、工程設(shè)計、施工組織、物資供應(yīng)、工程工期、工程質(zhì)量、安環(huán)消防、工程監(jiān)理、工程投資、工程審計、技術(shù)特點和性能指標、系統(tǒng)問題、工程考核、合同執(zhí)行評價、施工單位評價、供貨單位評價、內(nèi)部人員評價[3]。在項目中將進一步探求項目評價的模式,一要體現(xiàn)項目實施的紀實性;二要體現(xiàn)項目完工后確實有大量可借鑒的做法;三是體現(xiàn)暴露問題解決問題,特別是工程中未遇到過的特殊問題的處理經(jīng)驗。
8建設(shè)項目的基礎(chǔ)管理