工程項目精益化管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目精益化管理范文

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟(jì) 工程項目管理 數(shù)字建造技術(shù)

中圖分類號:F281 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-238-02

“低碳”經(jīng)濟(jì)作為一種以低能耗、低污染、低排放為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)模式，在全球共同應(yīng)對氣候變化的背景下應(yīng)運(yùn)而生，建筑業(yè)也迎來低碳建筑的新市場。何為低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料與設(shè)備制造、施工建造和建筑物使用的整個生命周期內(nèi)，減少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。

建筑工程行業(yè)在全球開始步入低碳經(jīng)濟(jì)時代的大環(huán)境下，必須充分意識到將企業(yè)資源計劃(ERP)與建筑信息模型(BIM)系統(tǒng)結(jié)合應(yīng)用以實現(xiàn)工程項目精細(xì)化管理戰(zhàn)略的重大意義，有效地實現(xiàn)節(jié)約成本、提高效率，投入科技創(chuàng)新的同時，進(jìn)一步深化企業(yè)文化，并為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

一、低碳時代下建筑工程行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

1.我國當(dāng)前環(huán)境下建筑低碳行動的局限和困難。（1）技術(shù)欠缺：現(xiàn)階段建筑低碳市場尚不成熟，缺乏過硬的技術(shù)水平和創(chuàng)新科技，無法真正實現(xiàn)全面的生態(tài)、環(huán)保、節(jié)能、經(jīng)濟(jì)。雖然在業(yè)界發(fā)展低碳建筑的理念已成為共識，但由于我國關(guān)于城市建設(shè)及其配套措施的低碳標(biāo)準(zhǔn)尚未完善，從而企業(yè)對于低碳技術(shù)的開發(fā)就缺乏足夠的依據(jù)和創(chuàng)新。而與此同時，低碳建筑至關(guān)重要的一點(diǎn)就是材料，所以從最初材料的更新，到隨之改變的施工工藝以及施工機(jī)械，進(jìn)而也將被全新理念的施工管理方法和系統(tǒng)所替代。這個漫長的周期也將是一次建筑工業(yè)革命，需要不同行業(yè)利益相關(guān)者和政府之間進(jìn)行有機(jī)的對話和合作，因此建筑工程行業(yè)在發(fā)展進(jìn)步過程中也勢必受到許多牽制。（2）成本過高：由于目前招投標(biāo)市場的混亂而造成工程造價的惡性壓低，以及招投標(biāo)手續(xù)的過于繁雜和形式所導(dǎo)致的人力物力浪費(fèi)，都增加了施工企業(yè)的負(fù)擔(dān)，進(jìn)而直接影響建筑企業(yè)的利潤收入。據(jù)調(diào)查，建筑施工企業(yè)利潤過低已經(jīng)是業(yè)界的普遍現(xiàn)象，同時又必須承擔(dān)稅收的壓力。因此，建筑企業(yè)資本難以積累，這對建筑企業(yè)的發(fā)展極為不利。而低碳經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)在開發(fā)探究初期，充沛的人力物力資源則成了企業(yè)的巨大負(fù)擔(dān)。由于施工工藝和材料技術(shù)的局限，低碳建筑工程造價昂貴，成本太高，短期內(nèi)也無法實現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展。

2.低碳建筑市場的前景。（1）“進(jìn)入21世紀(jì),人類開始進(jìn)入低碳經(jīng)濟(jì)時代,中國建筑節(jié)能結(jié)構(gòu)必須由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)型?！睙o論是在剛閉幕的“低碳經(jīng)濟(jì)與綠色建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展高峰論壇”上，還是住房和城鄉(xiāng)建設(shè)相關(guān)部門，都已出臺一系列關(guān)于低碳建筑發(fā)展的利好政策，我國在未來將全力扶持新型材料技術(shù)的開發(fā),為創(chuàng)建低碳經(jīng)濟(jì)、培育低碳建筑市場及實現(xiàn)可持續(xù)化發(fā)展提供不可估量的開發(fā)前景。（2）雖然我國低碳建筑發(fā)展尚在起步階段，但歐美以及日本等許多國家已在低碳建筑領(lǐng)域有相當(dāng)?shù)膶嵺`和成果，因此廣大建筑施工單位可以積極向西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)相關(guān)知識和技術(shù)，并結(jié)合我國實際國情，將先進(jìn)的施工工藝、機(jī)械方法以及企業(yè)工程管理理念運(yùn)用到實際的低碳建設(shè)中來。

二、企業(yè)工程項目精細(xì)化管理戰(zhàn)略

在新形勢下，建筑施工企業(yè)不能固守現(xiàn)行工程項目管理模式和系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)新技術(shù)和新系統(tǒng)，從而轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，以適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)市場需求，提高企業(yè)競爭力。

1.企業(yè)當(dāng)前工程項目管理方式缺陷。（1）成本控制困難：在現(xiàn)行招投標(biāo)辦法中的工程量清單報價規(guī)則（即合理最低價中標(biāo)）的壓力下，公司現(xiàn)行的建設(shè)項目流程管理方式對于成本控制就受到很大限制，雖然已經(jīng)借助企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)來提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，仍然存在許多技術(shù)運(yùn)用局限，因此也難以從根本上優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理水平。許多傳統(tǒng)施工技藝在造成大量能源浪費(fèi)的同時，也對環(huán)境有一定程度的污染，這又顯然與當(dāng)下提倡節(jié)能減排相悖，如果不及時更新建造施工低碳化理念，長此以往勢必將被新的市場機(jī)制和競爭更加激烈的低碳經(jīng)濟(jì)時代所淘汰。（2）進(jìn)程控制困難：公司當(dāng)前對于建造施工階段的項目管理方式基本只能夠點(diǎn)對點(diǎn)地對各條生產(chǎn)作業(yè)線進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)配，施工現(xiàn)場管理存在諸多漏洞和弊端，信息傳遞和溝通效率低、差錯多、成本高。在整個施工進(jìn)度過程中，由于信息反饋不及時和無法實時掌握工程量，項目負(fù)責(zé)人往往很難快速并準(zhǔn)確地做決策。

2.工程項目信息的精細(xì)化管理策略。綜合分析公司現(xiàn)狀和行業(yè)信息，解決當(dāng)前進(jìn)度成本控制困難的方法就是從建設(shè)項目管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷椖啃畔⒌木?xì)化管理, 而精細(xì)化工程項目管理就是要求實時掌握生產(chǎn)作業(yè)和工程建設(shè)各條線的準(zhǔn)確信息和數(shù)據(jù)，以此盡可能小得減低施工建造有可能存在和發(fā)生的風(fēng)險和損失，并通過這樣的信息數(shù)據(jù)監(jiān)控和調(diào)配使得各部門和作業(yè)線能夠協(xié)同合作，提高生產(chǎn)效率，將成本最小化，利益最大化。

三、如何實現(xiàn)工程項目精細(xì)化管理

1.為何難以真正實現(xiàn)工程項目精細(xì)化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技術(shù)手段和方法提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的實時更新，如各種材料的基本定額、勞務(wù)分包商即時信息、工程的技術(shù)資料、物料采購及庫存的控制等等，導(dǎo)致其難以服務(wù)于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，進(jìn)而公司預(yù)算部門也就難以制定合理的項目預(yù)算和項目策略，并難以準(zhǔn)確快速地評估項目風(fēng)險。就難以進(jìn)行。（2）同樣缺乏成熟可行的技術(shù)手段和方法提供工程信息的集成和協(xié)同作業(yè)的方式，而施工建造受氣候條件影響大，且存在不可預(yù)見性、周期長、分散性等特點(diǎn)，因此往往施工現(xiàn)場的突發(fā)狀況非常多，信息數(shù)據(jù)又無法及時同步，各條生產(chǎn)線不能協(xié)同作業(yè)，導(dǎo)致工期延誤的現(xiàn)象十分普遍。

2.工程項目精細(xì)化管理策略要點(diǎn)。（1）領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊首先應(yīng)進(jìn)行管理思想上的革命：在轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念的初期，勢必會碰到許多阻力，如前期投入大量科技改革資金帶來的財務(wù)壓力，改革創(chuàng)新的風(fēng)險以及新技術(shù)與公司業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的磨合等等，決策管理人必須堅定信念，同時積極適應(yīng)技術(shù)改革隨之帶來的企業(yè)管理模式的更新和業(yè)務(wù)流程的重組，使企業(yè)更具有競爭力。（2）引進(jìn)和采用數(shù)字建造技術(shù)，完善產(chǎn)業(yè)鏈的信息化：當(dāng)今社會已然成為先進(jìn)科技信息技術(shù)的天下，建筑施工企業(yè)若僅僅依賴增加項目承接數(shù)量來控制成本已難以適應(yīng)日益激烈的市場競爭。企業(yè)愈加應(yīng)該把影響施工企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)放在首位，重視提高產(chǎn)業(yè)科技含量，積極引進(jìn)和采用國內(nèi)外最新科技成果，保證技改資金投入到位。數(shù)字建造技術(shù)已日趨成熟,建筑信息模型(BIM)的開發(fā)使用彌補(bǔ)了企業(yè)資源計劃(ERP)原本存在的利用局限性，為工程項目的精細(xì)化管理提供技術(shù)平臺，進(jìn)而真正實現(xiàn)工程基本數(shù)據(jù)的實時更新，其最終目的是使得整個工程項目在設(shè)計、施工和使用等各個階段都能夠有效的實現(xiàn)節(jié)省能源、節(jié)約成本、降低污染和提高效率。（3）達(dá)到項目成本真正的可控狀態(tài)：第一，根據(jù)建筑信息模型提供的工程實物量數(shù)據(jù)，施行限額領(lǐng)料管理，實現(xiàn)項目管理的事先管理，避免浪費(fèi)和不必要的差錯。第二，建造過程中，系統(tǒng)提供的實時工程量數(shù)據(jù)更新使項目信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時的四算對比，四算即中標(biāo)價、設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算(計劃消耗)、實際消耗，通過對實時數(shù)據(jù)的對比和分析找出管理存在的問題和漏洞，并提供管理決策依據(jù)、建議，最后真正實現(xiàn)工程項目成本的可控性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤空間。（4）建立在線協(xié)同作業(yè)模式：基于企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)與建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平臺，通過工程項目信息的集成，把以往各條生產(chǎn)線點(diǎn)對點(diǎn)的作業(yè)模式轉(zhuǎn)變成在線實時協(xié)同作業(yè)，提高信息傳遞效率、減少差錯、降低成本。也使施工現(xiàn)場管理的可控性成為現(xiàn)實。（5）提升企業(yè)文化，打造企業(yè)品牌：由于建筑施工行業(yè)屬于勞動密集性行業(yè)，施工企業(yè)從業(yè)人員與其他行業(yè)相比，其素質(zhì)低于社會平均水平，企業(yè)管理也往往比較粗放。而通過技術(shù)革新和科學(xué)管理，體現(xiàn)精細(xì)管理和精益建造的指導(dǎo)思想，逐步提高企業(yè)軟競爭力，提升企業(yè)自身文化，造就品牌效益。根據(jù)這種理念，無論成本高低，建筑施工企業(yè)在項目建設(shè)中應(yīng)堅持把施工品質(zhì)放在第一位，走低碳建設(shè)道路，不斷優(yōu)化施工技藝，秉持精細(xì)化管理方針，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

管理戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向、重點(diǎn)和資源分配的優(yōu)先次序，不僅是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)方針，更是企業(yè)文化的靈魂。而在全球步入低碳經(jīng)濟(jì)時代的大環(huán)境下，制定和執(zhí)行工程項目精細(xì)化管理戰(zhàn)略無疑對建設(shè)施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性的意義。

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第2篇：工程項目精益化管理范文

摘 要：經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，我國對能源的需求量越來越大，然而能源供給和我國需求之間存在差距。基于電力供應(yīng)為主，我國電力需求量大。文章分析電力系統(tǒng)項目工程精益管理，提出電力工程管理存在的缺陷，并提出應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞 ：精益管理 電力工程 項目管理

一、前言

隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，時代不斷進(jìn)步，我國電力項目發(fā)展存在大量的缺陷，管理依舊采用粗放式管理為主。這種管理模式已經(jīng)無法滿足電力項目工程發(fā)展需求，項目管理對電力企業(yè)發(fā)展有重要影響，同時，間接也影響我國國民生活和工作。電力工程項目管理對于提升我國電力系統(tǒng)運(yùn)行有重要影響，文章分析了電力項目管理存在的缺陷，并且提出應(yīng)對措施。

二、電力工程項目管理現(xiàn)狀中存在的問題

（一）電力工程項目管理中管理人員素質(zhì)不高

整體施工進(jìn)程中，電力工程項目管理每個階段都是緊密相連的，一旦一個環(huán)節(jié)存在問題不明就會發(fā)生問題。從各個階段實施上看，人員的綜合素質(zhì)不高，對項目認(rèn)知度不高。從管理人員上看，管理人員主要來自企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，這些員工的技術(shù)水平、管理能力較差，缺乏合同意識、投資效益意識。在缺乏項目工程整體施工專業(yè)知識前提下把握我國電力項目工程建設(shè)，必然會使得造價不穩(wěn)定，容易受到價格波動。

（二）公司協(xié)調(diào)能力差

在整個電力工程項目運(yùn)行進(jìn)程中，每個階段的施工都離不開合作和相互協(xié)調(diào)。在業(yè)務(wù)管理和成本掌控環(huán)節(jié)中，承包公司沒有發(fā)揮出關(guān)鍵性作用，這對于分包方施工質(zhì)量提高的監(jiān)督和制約沒有產(chǎn)生實際效益。因此，承辦方承擔(dān)起重責(zé)的同時，也應(yīng)該承擔(dān)起一定的義務(wù)和責(zé)任。當(dāng)從起點(diǎn)到終端，每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)協(xié)調(diào)之后，才能發(fā)揮主管能動性作用。眾所周知，承辦方在項目工程施工中有著穿針引線作用，統(tǒng)籌項目全局發(fā)展。就承辦方而言，企業(yè)內(nèi)部的電力工程施工和設(shè)計部門都沒有完好聯(lián)合起來，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的責(zé)任。包含財務(wù)部、業(yè)務(wù)部以及工程管理部，他們簡單根據(jù)自己的職責(zé)完成每日工作，沒有實際意義上的相互合作，相互溝通。

（三）整個工程的管理缺乏整體觀念

電力項目工程開展中，會受到自然因素影響。不完善的工程項目在建立進(jìn)程中有體現(xiàn)，然而很多細(xì)節(jié)缺失，項目工程水平不高。進(jìn)入工程驗收階段，一些影響工程質(zhì)量提高的因素沒有得到解決，選擇規(guī)避的方式，只能使得工程安全隱患加重。當(dāng)工程結(jié)束之后，質(zhì)量問題層面，都是在驗收之后才撥款。在整個項目施工進(jìn)程中，材料是成本之后主要開支。需要乙方作為承擔(dān)者進(jìn)行承擔(dān)。這樣會導(dǎo)致施工工程余款無法落實，出現(xiàn)一些被作為隱形規(guī)則所漠視的隱含操作違章執(zhí)行的問題和權(quán)益交涉的問題。

三、電力工程公司實施精益管理的措施

（一）財務(wù)成本管理精益化

精益化管理思想認(rèn)定，想要充分拉動客戶的消費(fèi)需求，避免生產(chǎn)、施工、管理中出現(xiàn)不必要的浪費(fèi)。那么，資金的投入應(yīng)該是滿足客戶需求的，是客戶價值量評價之后的結(jié)果。一旦不滿足客戶需求的工程量，實質(zhì)上是沒有施工價值而言的。電力工程管理層面，管理者理當(dāng)明確電力用戶需求。當(dāng)經(jīng)過考量之后，做好采購、策劃以及設(shè)計工作。每一個環(huán)節(jié)都根據(jù)客戶需求確定，在實施中不斷根據(jù)客戶需求改變，借助客戶的評價來修改工程。拉動客戶需求，使得精益化管理落實到位。選擇實時的方式進(jìn)行成本控制，方便管理人員及時掌握成本費(fèi)用花費(fèi)情況，結(jié)合同類型項目工程施工經(jīng)驗。制定出科學(xué)的能源消耗標(biāo)準(zhǔn)，從機(jī)械消耗、人工消耗和材料消耗等方面著手。

（二）項目工程管理精益化

設(shè)置有效地質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量管理體系，這能滿足客戶需求。一般而言，客戶群體較為錯綜復(fù)雜。他們的需求和期望值會發(fā)生改變。隨著電力行業(yè)競爭加劇，電力企業(yè)發(fā)展趨向成熟，競爭力也加強(qiáng)了?；诨A(chǔ)思路來分析，質(zhì)量管理系統(tǒng)要求電力工程項目施工時，要細(xì)致分析客戶需求，每一項施工項目都要規(guī)范化，并且能將其控制在有效范疇內(nèi)，從而建立出讓客戶滿意的工程。企業(yè)管理項目精益化，可以從計劃編制和更改項目兩個方面著手。進(jìn)行編制計劃時，電力企業(yè)采用單位上報項目進(jìn)行編制。編制進(jìn)程中，編制計劃注重四個環(huán)節(jié)，從調(diào)研、論證、篩選精確及編制整理，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營方需求，使用標(biāo)準(zhǔn)化方式進(jìn)行生產(chǎn)，保障每個項目之間均衡，這是電力企業(yè)科學(xué)決策之依據(jù)。

（三）人力資源管理精益化

當(dāng)企業(yè)執(zhí)行了精益化管理，企業(yè)的人文精神特別豐富，將員工當(dāng)成社會人，在工作中實現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)自我管理。單位只是一個團(tuán)隊，它給予每個員工發(fā)展的機(jī)會，重視員工。企業(yè)的核心為員工發(fā)展，給員工創(chuàng)造出良好的發(fā)展環(huán)境，讓員工得到提升。企業(yè)在發(fā)展中，也會制定出目標(biāo)，對員工進(jìn)行引導(dǎo)，點(diǎn)燃員工工作激情。在施工分單位，電機(jī)維修項目部門都會從企業(yè)內(nèi)部挑選人員，組建維修隊伍。這能增加員工的收入，還能固定每個人的收入。企業(yè)承接的工作，主要分為兩種一是生產(chǎn)，二是非生產(chǎn)。還有一部分是無法根據(jù)自己的職能來確定的項目，這部分項目需要分類處理，在總額上做好外源控制，建立起獎罰制度，這能利于人力資源管理工作啟動。電力企業(yè)首先要建立人與人之間的信任，管理層和普通員工之間的生產(chǎn)合作才會更加融洽。員工的責(zé)任感才會提高，充分發(fā)揮自身的技能和精力，為企業(yè)生產(chǎn)更多的價值。

結(jié)束語

我國電力企業(yè)管理實現(xiàn)精益化管理，能降低消費(fèi)支出，能節(jié)約成本，最大限度的使用資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)。精益化管理是個漫長發(fā)展過程，在電力工程企業(yè)發(fā)展快速的當(dāng)下，引入精益化管理，能提高企業(yè)管理水平，能提高企業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)項目工程建設(shè)發(fā)展。

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第3篇：工程項目精益化管理范文

在市場經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，建筑企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，成本控制已成為建筑企業(yè)一項非常重要的管理工作。然而，傳統(tǒng)的成本控制管理思想在新經(jīng)濟(jì)形勢下具有明顯的缺陷。

一、建筑企業(yè)成本管理存在的問題

由于我國工程項目管理長期采用的是“粗放式”管理，許多建筑企業(yè)對成本管理不夠重視。有的企業(yè)是將中標(biāo)價乘以一個百分?jǐn)?shù)后發(fā)包給項目部，項目部再將該值繼續(xù)乘以一個百分?jǐn)?shù)后發(fā)包給施工班組，在此承包過程中，根本沒有考慮成本的問題，好像工程成本是一個筐，什么都可以往里裝；好像承包數(shù)包死后，成本的問題都能迎刃而解，不需再做任何成本方面的文章。至于每一級所乘用的系數(shù)到底有多大，利潤空間到底是多少，那完全取決于經(jīng)驗積累。為了分析我國目前建筑企業(yè)成本管理存在的問題，在大量查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料后，得出我國在建筑企業(yè)成本管理中，主要存在以下五方面的問題，即：一是成本管理意識薄弱，認(rèn)識有局限性；二是成本管理責(zé)任制及監(jiān)督考核機(jī)制不健全；三是成本管理內(nèi)容較片面；四是成本管理手段落后，方法老化；五是成本管理組織分散，缺乏有效配合。

二、認(rèn)清建筑企業(yè)精益成本管理的新內(nèi)涵

20世紀(jì)50~60年代，澳大利亞的建筑公司之一的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一時間，就將精益思想貫徹在其日常建設(shè)中的。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發(fā)展成為澳大利亞最大的建筑公司之一，依賴的不是別的技術(shù)，正是先進(jìn)的精益建設(shè)管理模式。精益思想的主要觀念是在建立精益組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，以滿足用戶需求為價值觀，以用戶驅(qū)動價值流動為業(yè)務(wù)流程觀，避免無效勞動和浪費(fèi)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的導(dǎo)入來實施面向過程的控制?！熬嫠枷胧侨恕⑦^程和技術(shù)的集成”。

成本是精益生產(chǎn)方式理論中縱向到底，橫向到邊，貫徹始終的主題思想，是活的靈魂。精益生產(chǎn)理論正是把精益成本確定為自己的主題思想，這一思想完全符合商品生產(chǎn)的運(yùn)動規(guī)律。精益思想不斷追求降低成本，企業(yè)就會不斷地獲利，就會在市場競爭中立于不敗之地。

（一）精益成本管理思想強(qiáng)調(diào)每一成員都是成本形成的主體

成本意識是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，努力使成本降低到最低水平，并使其保持在最低水平。精益成本管理思想強(qiáng)調(diào)每一成員都要牢固樹立成本意識，強(qiáng)化以人為本觀念，把每項工作任務(wù)和責(zé)任成本最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為工程項目增值的員工身上，而且每一成本任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的成員共同協(xié)作承擔(dān)此成本。因此，對于每一員工來說，均要樹立適應(yīng)精益生產(chǎn)的精益成本管理的新理念，每一成員都需具有高度的責(zé)任感，精通業(yè)務(wù)，一人能進(jìn)行多工序操作，從而實現(xiàn)“少人化”，打破“定員制”的傳統(tǒng)人員配置法，減少人力資源的浪費(fèi)，每一成員都是建筑工程項目成本形成的主體。

對于建筑企業(yè)來說，應(yīng)鼓勵和支持各層次員工通過質(zhì)量循環(huán)和持續(xù)改進(jìn)成本，使每一成員按其工作角色分配到建筑企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)中去，然后賦予員工與他崗位職責(zé)相對應(yīng)的成本決策權(quán)，制度化地給員工對他相關(guān)工作過程以持續(xù)改進(jìn)的建議成本的機(jī)會。對員工進(jìn)行精益成本思想和各種業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，同時可確定在一定范圍內(nèi)進(jìn)行多技能的輪崗培訓(xùn)，對每一員工的質(zhì)量和成本進(jìn)行評價，讓每一員工都知道自己為整個工程和團(tuán)隊做出了哪些貢獻(xiàn)，樹立員工對自己工作業(yè)績和團(tuán)隊的忠誠、榮譽(yù)感和責(zé)任心，由此確立了低成本運(yùn)作。

（二）精益成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理責(zé)任制及監(jiān)督考核機(jī)制

精益成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理責(zé)任制，完善責(zé)任成本體系。企業(yè)要按照分權(quán)管理原則劃分責(zé)任中心，組織責(zé)任成本核算，制定合理的內(nèi)部結(jié)算價格，建立有效的責(zé)任考核機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，再把目標(biāo)成本指標(biāo)分解落實到人，實現(xiàn)責(zé)任成本體系與目標(biāo)成本管理制度的創(chuàng)新結(jié)合，最大限度地降低各環(huán)節(jié)各種形式的浪費(fèi)。

（三）精益成本管理強(qiáng)調(diào)成本管理內(nèi)容外延化

精益成本管理的本質(zhì)就是要求企業(yè)全體員工參與的降低成本活動貫穿于產(chǎn)品壽命周期的全過程，把精益管理思想與傳統(tǒng)成本管理思想相結(jié)合，形成全新的成本管理理念。精益成本管理思想以客戶價值增值為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以提高企業(yè)之間的競爭及市場占有率、客戶的滿意度和獲得最大的利潤為目標(biāo)，其內(nèi)容包括精益采購成本管理、精益設(shè)計成本管理、精益生產(chǎn)成本管理、精益物流成本管理和精益服務(wù)成本管理。因此，精益成本管理已由注重企業(yè)內(nèi)部自身成本管理延伸到注重整條供應(yīng)鏈成本管理，由傳統(tǒng)的成本控制手段轉(zhuǎn)向“質(zhì)量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的”系統(tǒng)的精益成本管理思想上。

（四）精益成本管理強(qiáng)調(diào)運(yùn)用現(xiàn)代的手段和方法來控制成本

精益成本管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊間的組織對話，幫助每一團(tuán)隊全面提高生產(chǎn)效率和改善信息交換，消除生產(chǎn)活動中的不協(xié)調(diào)性。在整個生產(chǎn)系統(tǒng)普遍運(yùn)用計算機(jī)來控制成本，如利用CAD（計算機(jī)輔助設(shè)計）、CAM（計算機(jī)輔助制造）、CAPP（計算機(jī)輔助工藝過程設(shè)計）、CAPM（計算機(jī)輔助生產(chǎn)管理）、MIS（管理心細(xì)系統(tǒng)）和CAQ（質(zhì)量保證系統(tǒng)）。另外，在運(yùn)用可視化通訊和信息交流的現(xiàn)代的工具除了信息版外，還有掛圖、布告、小冊子、實物模型和電影等，以此達(dá)到信息充分交流的目的。可視化通訊和信息交流主要是通過在施工生產(chǎn)活動出現(xiàn)擾動時，可及時幫助解決問題；改善質(zhì)量；改善信息和通訊的關(guān)系；團(tuán)隊的共同思考和行動；提高柔性；拓寬職工處理問題的空間；提高職工的積極性和使工作流變得透明這八個作用來推動整個工程項目成本管理思想的落實。

精益成本管理思想的推行是一個過程，要有持續(xù)改革的理念和決心。建筑施工企業(yè)一旦樹立了精益思想的理念，同時也就具備了以更低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的建筑工程項目的能力，大大提高建筑企業(yè)的競爭力。

（五）精益成本管理設(shè)計了嚴(yán)謹(jǐn)且有助于改進(jìn)成本的組織體系

精益成本管理的組織原則可以概括為“參與者的主動”?！爸鲃印笔侵赴l(fā)揮所有的過程參與者改進(jìn)成本的主觀能動性。實現(xiàn)流動和消除一切浪費(fèi)的結(jié)果使過程的流動加快。在快速流動的環(huán)境中，必然增加了過程參與者精神和體力上的壓力，沒有過程參與者改進(jìn)成本的主觀能動性，所有的增值流都不可能不間斷地流起來，在向精益思想轉(zhuǎn)變改進(jìn)成本的過程中，發(fā)揮那些過去最受壓抑的部分人的積極性最為重要。

精益成本管理的組織采用的是用團(tuán)隊替代金字塔式的層級組織。企業(yè)對團(tuán)隊的成本權(quán)力和成本責(zé)任有明確的規(guī)定，團(tuán)隊的成本決策權(quán)和職權(quán)與團(tuán)隊承擔(dān)的成本責(zé)任相統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)層給予團(tuán)隊成本決策和生產(chǎn)活動的資源，領(lǐng)導(dǎo)層對團(tuán)隊職權(quán)內(nèi)的成本決策和生產(chǎn)活動不進(jìn)行干預(yù)，團(tuán)隊有責(zé)任對所在價值鏈的部分成本進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。通過發(fā)揮團(tuán)隊的主動性，企業(yè)將改變原先等級森嚴(yán)、壓抑員工思考、高成本組織運(yùn)作的金字塔式的層級組織結(jié)構(gòu)。

因此，對于建筑企業(yè)來說，應(yīng)鼓勵和支持各團(tuán)隊發(fā)揮其主動性，每個團(tuán)隊內(nèi)的成員對他們的生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)，在生產(chǎn)過程出現(xiàn)故障時，每個團(tuán)隊有權(quán)決定暫時停工，查找質(zhì)量和成本形成原因，做出相應(yīng)的決策，實行團(tuán)隊協(xié)作，依靠集體智慧糾正錯誤，改進(jìn)成本，提高生產(chǎn)力水平。

三、建立建筑企業(yè)精益成本管理的新基礎(chǔ)

建立建筑企業(yè)精益成本管理的新基礎(chǔ)必須從以下三個方面抓起：

（一）樹立精益成本管理的新模式

精益成本管理是由日本豐田公司的大野耐一和豐田英二所首創(chuàng)的一種從杜絕浪費(fèi)開始的新型的成本管理模式。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，雖然都提出并追求成本降低和增加利潤，但在思想體系和具體做法上截然不同。精益成本管理的成本=售價-利潤，售價決定成本，一般是通過降低成本來確保利潤；而傳統(tǒng)成本管理的售價=成本+利潤，成本決定售價，一般是通過提高售價來確保利潤的。

傳統(tǒng)成本管理模式利潤是固定因素，成本的多少決定了價格的高低，不管成本有多高，都要把超出來的那一部分費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給用戶。這只是在賣方市場建筑生產(chǎn)能力供不應(yīng)求時才能實現(xiàn)。而精益成本管理模式建筑項目的工程總造價是由市場決定的，當(dāng)造價作為常量或者需要降價時，若要取得預(yù)期利潤，就必須從降低成本上找出路，這是利潤的真正來源。

從“成本加法公式”到“成本減法公式”的轉(zhuǎn)換，要求建筑企業(yè)在確定企業(yè)方針目標(biāo)時必須放棄單純依靠提高售價轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用負(fù)擔(dān)來增加建筑企業(yè)利潤，而應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，以達(dá)到降低工程項目成本實效的目的。

（二）樹立精益成本管理的新思維

精益成本管理新思維的精髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本，在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費(fèi)，從而達(dá)到降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效益的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求，使建筑企業(yè)的競爭力不斷增強(qiáng)。

（三）樹立精益成本管理的新策略

第4篇：工程項目精益化管理范文

關(guān)鍵詞：精益建造；建筑管理；流程管理

引言：

隨著建筑市場的不斷完善和發(fā)展，建筑企業(yè)越來越重視自身的建設(shè)品質(zhì)。目前項目管理的理念已不能適應(yīng)管理的要求，建筑行業(yè)項目管理的難度也隨之上升。為保證建筑管理、建筑質(zhì)量水平、客戶的不同需求，必須采取精益建造的原則和理念。創(chuàng)建精益施工體系必須做到改進(jìn)設(shè)計，提高建筑管理水平，保證建筑管理的有序進(jìn)行。但除此之外，建筑業(yè)的快速發(fā)展提高了使用要求，建筑產(chǎn)品的質(zhì)量和外觀傳統(tǒng)的建筑管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)展的需要。精益施工體系的建立對建筑管理的促進(jìn)作用起著重要的作用。通過將精益施工體系融入到施工管理中，可以顯著地提高其質(zhì)量。通過高效的項目管理，使得建筑行業(yè)的發(fā)展得以持續(xù)。

一、精益建造體系的概念

（一）精益建造意義

在建筑管理中的適當(dāng)應(yīng)用精益建造，使其逐漸形成了精益施工體系，管理方面也有所提高，所產(chǎn)生的利益和優(yōu)勢是多方面的，最終其自身的優(yōu)勢也逐漸被建筑企業(yè)所認(rèn)同，精益施工體系在施工管理中的應(yīng)用已經(jīng)取得了很大的成功，因此在施工技術(shù)中應(yīng)用精益建造體系是具有重要意義。

（二）精益建造規(guī)則

建筑產(chǎn)品的精益施工原則具有獨(dú)特的特點(diǎn)和獨(dú)特的施工方法，而在建筑企業(yè)的生產(chǎn)中，它往往具有循環(huán)和重復(fù)的特點(diǎn)，施工中生產(chǎn)的產(chǎn)品是由不同的員工進(jìn)行施工，所以導(dǎo)致建設(shè)項目的復(fù)雜性和不確定性很大。精益施工不局限于簡易的生產(chǎn)過程，而是要將建造技術(shù)的真實情況和精益建造思想的理論有效結(jié)合起來，適應(yīng)市場發(fā)展的需要，運(yùn)用各種現(xiàn)代化手段賦予其意義，使建筑管理可以達(dá)到更加規(guī)范、有意義，使其達(dá)到企業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。精益建筑體系根據(jù)過程和所需的成本，不斷簡化管理流程、管理組織結(jié)構(gòu)。精益施工的基本原則是，盡量避免浪費(fèi)，消除生產(chǎn)過程中不必要的和無用的東西，抓住有意義、有價值的東西。

二、精益建造體系的管理運(yùn)行模式

精益生產(chǎn)體系的結(jié)構(gòu)管理模式根據(jù)價值、過程和轉(zhuǎn)換，充分分析生產(chǎn)管理的結(jié)構(gòu)，有效運(yùn)用任務(wù)管理、過程管理和價值管理，以避免浪費(fèi)，獲得最大利益，客戶可以在很大程度上提供他們所需要的，關(guān)注客戶利益我們應(yīng)該全面了解精益建設(shè)的特點(diǎn)和理論，使精益施工體系的管理方式不斷改進(jìn)才能，建筑生產(chǎn)本身就是為了給顧客提供無限的價值，實現(xiàn)聯(lián)合管理，很好地完成項目。

（一）標(biāo)準(zhǔn)化管理

所謂標(biāo)準(zhǔn)化管理，無非是在工程項目建設(shè)中，無論建設(shè)大小，建立一個高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的統(tǒng)一管理體系。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理可以從多個方面進(jìn)行，如項目管理內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，施工質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)的依據(jù)由兩部分組成：其中一種是通用標(biāo)準(zhǔn)化文件，另一種則成仁稱為，工程專用標(biāo)準(zhǔn)化文件。工程項目標(biāo)準(zhǔn)化文件，是根據(jù)建筑工程而制定的一系列高效的實施性文件，在建筑過程中，根據(jù)相關(guān)制度的順序和建設(shè)的過程，由兩者共同結(jié)合而形成的文件。確保工程項目開發(fā)過程中的技術(shù)協(xié)調(diào)和一致性。根據(jù)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化文件信息所要求的內(nèi)容，確保每個過程的標(biāo)準(zhǔn)化，有效的完成工程的實施過程。

（二）構(gòu)建連續(xù)流

建造過程是一個由時間的不間斷和空間的連續(xù)兩方面構(gòu)成，其主要是包括由起初到最終的一個建筑物的創(chuàng)建過程，再到價值傳遞給客戶的連續(xù)流動過程。從創(chuàng)建的過程角度來看，施工活動的管理不同于傳統(tǒng)的建筑業(yè)，其強(qiáng)調(diào)項目的是一個整體，關(guān)注項目中的每個人、每個對象、每個過程和每個信息的流動，確保整個過程的可靠性。

連續(xù)流是指同時保持生產(chǎn)和流動。通過一系列的過程步驟，使活動中的每個過程連續(xù)不斷地流動。確定主要過程和次要過程，并在確保這些過程之間的相互關(guān)系的同時定義了以客戶為主要的開發(fā)理念。應(yīng)從客戶的角度理解過程，了解每一個過程，消除一切缺乏價值的障礙，最后完成項目建設(shè)過程的優(yōu)化。精益建造過程，應(yīng)持有過程與價值并存，使連續(xù)流程的實施以價值流為基礎(chǔ)開始，再到過程層面的實施，從整體到細(xì)節(jié)實施。對于價值流層面，可以采用繪制相關(guān)的流程圖，從而從整體效果上推動流程的連續(xù)不間斷；在流程層面，我們可以協(xié)調(diào)和控制個體活動，以確保過程的連續(xù)。連續(xù)流動的過程作為精益建造思想的重要部分，而創(chuàng)造連續(xù)流程卻是精益建造過程中最難實現(xiàn)的一步。

（三）并行施工

并行施工要求在建筑產(chǎn)品的策劃和開發(fā)過程中，將開發(fā)、施工、銷售和客戶盡可能快地聚集在一起，保證了施工過程的高效性。所有這些不同類型的專業(yè)人士都聚集在一起共同協(xié)作，它創(chuàng)造了一個信息平臺，可以隨時反饋各種工作，各部門都能對項目進(jìn)展情況有所了解。設(shè)計進(jìn)度一經(jīng)下達(dá)，建筑材料、施工技術(shù)、銷售同時收到信息，大大縮短了準(zhǔn)備時間，縮短了整個施工時間，同步施工也保證了建筑質(zhì)量，降低了工程造價。在施工過程中出現(xiàn)的問題可以立即重新設(shè)計，大大消除了重復(fù)性，減少了不必要的浪費(fèi)。

三、精益建造中的管理方式

（一）任務(wù)管理

精益建造的任務(wù)管理是基于生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的視角，而硬性管理是任務(wù)管理的關(guān)鍵。整個生產(chǎn)過程根據(jù)客戶的需求，通過合同形式將其生產(chǎn)行為表現(xiàn)出來，與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，建造項目本身的任務(wù)管理比在制造業(yè)中更重要。但除此之外，合同管理包括相應(yīng)項目管理中的賠償與懲罰，還包括生產(chǎn)過程中各種獎賞的管理，任務(wù)管理的關(guān)鍵在于準(zhǔn)時、無曠工、低成本。

（二）流程管理

精益建造的流程管理是從過程的角度對生產(chǎn)過程進(jìn)行控制，其管理本質(zhì)是軟性管理。流程管理不僅是在管理過程中有一個高效的生產(chǎn)過程，而且要準(zhǔn)確控制設(shè)計項目中有關(guān)單位和施工人員之間的協(xié)調(diào)能力。通常在現(xiàn)場進(jìn)行過程管理，管理人員能夠及時接收信息，及時調(diào)整過程生產(chǎn)中的錯誤，平衡生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高建設(shè)效率。

（三）價值管理

價值管理作為精益建造中無法缺少的一部分。具體管理創(chuàng)造柔性客戶價值，完成剛性生產(chǎn)連接設(shè)計。價值管理作為市場與服務(wù)相結(jié)合的新的管理過程，應(yīng)該貼近顧客的心理需求，了解顧客想要表達(dá)什么或想要什么。當(dāng)項目即將完工時，為了確保這些顧客信息在項目的生產(chǎn)過程中得到實現(xiàn)，并且這些參數(shù)符合客戶的最大價值要求。價值管理并不是整個項目生產(chǎn)的最佳管理方法，但是這種管理方式卻對顧客是不可或缺的，顧客滿意是項目管理成功的關(guān)鍵。

四、結(jié)束語

總之，精益施工體系正被明智地應(yīng)用到建設(shè)項目管理模式中，并取得了良好的效果，雖然現(xiàn)階段我國建筑業(yè)在精益施工體系的理論研究方面取得了較多的成果，但精益施工的實踐卻十分缺失。因此，精益施工體系在土木工程中的應(yīng)用應(yīng)結(jié)合工程實際進(jìn)度，以促進(jìn)我國建筑業(yè)的全面發(fā)展和精益施工體系在我國土木工程管理中的順利開展。

參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項目精益化管理范文

關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展、以人為本、信息技術(shù)

中圖分類號：R857文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

近年來，社會、管理、技術(shù)學(xué)科領(lǐng)域的一些新發(fā)展影響著建筑工程項目管理的理論和實踐。這些發(fā)展，最深刻的莫過于管理理念的變化，可持續(xù)發(fā)展觀等，它們不僅充實、發(fā)展著建筑工程項目管理的理論基礎(chǔ)，也促進(jìn)著其方法和手段的進(jìn)步。，現(xiàn)從以下幾個方面闡述自己對建筑工程項目管理發(fā)展的一些認(rèn)識：

一、項目管理的新理念

俗話說“窮則思，思則變，變則通”建筑工程的項目管理也不例外，當(dāng)項目管理發(fā)展到一定階段，原來應(yīng)用廣泛的技術(shù)和經(jīng)驗必將隨科技和工藝的進(jìn)步而產(chǎn)生變革，這種變革的結(jié)果，必然在一定程度上推動了項目管理的發(fā)展和進(jìn)步，其中最深刻的莫過于管理理念的變化，可持續(xù)發(fā)展觀、以人為本、新的價值觀等新理念等不僅充實、發(fā)展著建筑工程項目管理的理論基礎(chǔ)，也促進(jìn)著其方法和手段的進(jìn)步。

（一）可持續(xù)發(fā)展的管理理念

要達(dá)到項目管理的可持續(xù)發(fā)展必須使項目管理在建設(shè)形成和發(fā)揮其服務(wù)功能的整個生命周期內(nèi)，所接近或達(dá)到既滿足當(dāng)代人的需要，又不損害后代人需求能力標(biāo)準(zhǔn)的程度。它體現(xiàn)為生態(tài)環(huán)境的相容性、技術(shù)的清潔性、經(jīng)濟(jì)的合理性、社會的公正性。而這些要求的實現(xiàn)需要建筑行業(yè)員工及管理團(tuán)隊更加高效的管理和尋找新的途徑和管理方法更多地利用可再生資源來滿足社會的資源和能源需求，比如從公司管理層、項目層、職員層都對可持續(xù)發(fā)展做出承諾，通過管理模式或服務(wù)模式的改變，不遺余力地致力于傳統(tǒng)施工向綠色施工的轉(zhuǎn)變，用可持續(xù)發(fā)展觀的理念來革新并加以實現(xiàn)。

（二）堅持以人為本的管理理念

隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的多樣化、復(fù)雜化和人們消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代企業(yè)及項目管理在社會文化層面上的觀念創(chuàng)新，越來越成為一個緊迫的課題，而以人為本的管理理念在現(xiàn)代企業(yè)管理中占據(jù)越來越重要的地位。要搞好企業(yè)和項目的管理，提高企業(yè)和項目的效益，就必須認(rèn)真貫徹這一理念。以人為本的管理方法，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理激勵機(jī)制和環(huán)境，建立起使企業(yè)和項目中每一個人都有施展才能機(jī)會的激勵機(jī)制，創(chuàng)造一個有利于員工的知識、技術(shù)、能力以及良好心智模式的培養(yǎng)和提高的環(huán)境，以此激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。從而企業(yè)員工在潛力釋放和自我價值的實現(xiàn)過程中促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，達(dá)到個人與企業(yè)的高度統(tǒng)一與和諧。

如果企業(yè)和項目是“大樹”，那以人為本就是土壤，只有以人為本，才能讓企業(yè)和項目有更好的發(fā)展。前兩年的“民工荒”就是個很好的例證。只有堅持以人為本的管理理念，才能讓人的積極性、創(chuàng)造性和潛能得到最大限度地發(fā)揮，從而解決項目中遇到的所有問題。

二、項目管理的新方法、新模式

管理方法的創(chuàng)新是項目經(jīng)理有機(jī)處理和協(xié)調(diào)好工期、質(zhì)量、成本等項目目標(biāo)的關(guān)鍵，是項目管理成敗的重要保證。生產(chǎn)效率的提高是建筑工程項目管理的焦點(diǎn)和重點(diǎn)，提高生產(chǎn)效率對于建筑企業(yè)和項目而言，可以提高更有價格優(yōu)勢的產(chǎn)品，生產(chǎn)的產(chǎn)品更好地滿足市場需求。

(一)全過程的項目管理方法

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善和改革的不斷深化，建設(shè)項目實行法人責(zé)任制，加大了項目法人對建設(shè)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險，客觀上要求有一大批有專業(yè)知識懂管理的人來協(xié)助需求方，從投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算到招標(biāo)承包、再到工程結(jié)算和竣工決算，整個計價過程均由具有相應(yīng)管理能力的單位來完成，這樣既能提高投資效益，也能保證工程質(zhì)量，維護(hù)甲乙雙方合法權(quán)益。這就需要工程項目全過程管理，企業(yè)本身需要有雄厚的技術(shù)力量，較高的管理水平；需要在工程技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、項目管理體系等方面具備綜合實力。項目管理企業(yè)只有具備了上述素質(zhì)，才能為投資方提供專業(yè)化，科學(xué)化的管理。

（二）精益建造的管理方法

精益建造的指導(dǎo)思想就是在滿足建筑市場多元化需求的前提下， 運(yùn)用多種現(xiàn)代化管理方法和手段， 以充分發(fā)揮人的主觀能動性為根本， 整體優(yōu)化精益組織結(jié)構(gòu)，有效配置和合理使用企業(yè)和項目資源，現(xiàn)場管理組織更加科學(xué)合理，最大限度地為工程項目精益建造謀求經(jīng)濟(jì)效益的一種先進(jìn)、科學(xué)的管理思想。

精益建造的核心思想在于“消除建造中的浪費(fèi)， 強(qiáng)化精簡組織結(jié)構(gòu)”和“不斷改善工程項目的質(zhì)量、成本和進(jìn)度”上。如施工建造現(xiàn)場的浪費(fèi)有：1、過量建造的浪費(fèi)；2、等活的浪費(fèi)；3、運(yùn)送的浪費(fèi)； 4、加工建造本身的浪費(fèi)；5、庫存的浪費(fèi)；這些都使工程項目建造增加成本, 減少利潤的根源。

（三）承包模式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的建筑工程承包模式是設(shè)計-招標(biāo)-施工，它是我國建筑工程最主要的承包模式。然而，變化也在慢慢開始，越來越多的業(yè)主把合作經(jīng)營看作是設(shè)計、建造和項目融資的一種手段，很多承包商開始靠提供有吸引力的融資條件，而不是更為先進(jìn)的技術(shù)來贏得合同。承包商將觸角伸向建筑工程的前期、并向后期眼神，目的是體現(xiàn)自己的技術(shù)能力和管理能力。更重要的是，這樣做不僅能提高工程承包的利潤，還可以更有效地提高效率，減少了工程在建造過程中業(yè)主的資金和項目管理投入，獲得共贏。

現(xiàn)在的主要的承包模式有融資-施工模式（BT模式）、融資-施工-經(jīng)營模式（BOT）、設(shè)計-采購模式（EP模式）、設(shè)計-采購-施工模式（EPC模式）、施工-采購模式（PC模式）等。

三、項目管理的信息化應(yīng)用和推廣

隨著計算機(jī)技術(shù)的成熟發(fā)展及普及，計算機(jī)的技術(shù)成果越來越多地被用于各行各業(yè)。建筑業(yè)也不例外，作為一種發(fā)展趨勢，信息化是一種最直接的成果，而且其方法隨著軟件的不斷更新?lián)Q代，信息處理的成效越來越高。項目管理的信息化已成為建筑業(yè)非常重要和不可或缺的一部分。

（1）建筑信息模型（BIM）

建筑信息模型簡稱BIM技術(shù)，目前在設(shè)計單位已開始普及并逐步向施工單位蔓延，必定會在不久的將來引發(fā)建筑行業(yè)一次革命性的變革。該模型利用三維技術(shù)為基礎(chǔ)，集成了建筑工程項目各種相關(guān)信息的工程數(shù)據(jù)模型，并以此對建筑項目進(jìn)行設(shè)計、建造和運(yùn)營管理。

它有效地促進(jìn)建筑項目周期各個階段的知識共享，開展更密切的合作，將設(shè)計、施工和運(yùn)營過程融為一體，建筑企業(yè)多年存在的隔閡正在被逐步打破，這改善了易建性、預(yù)算的控制和整個建筑生命周期的管理，并提高了所有參與人員的生產(chǎn)效率。BIM技術(shù)在施工階段最具代表性的運(yùn)用就是虛擬施工，簡單地說，就是“先試后建”，在工程開始施工前，對建設(shè)項目的設(shè)計方案進(jìn)行檢測分析，對項目施工方案進(jìn)行模擬、分析與優(yōu)化，從而發(fā)現(xiàn)施工中可能發(fā)現(xiàn)的問題，在施工前就采取預(yù)防措施，直至獲得最佳的施工方案，從而指導(dǎo)真實的施工。虛擬施工是施工領(lǐng)域的新方法，它將三維模型用于擬建造一個建筑工程項目，并通過模擬找到解決問題的方法，進(jìn)而獲得最佳的設(shè)計和施工方案，用于指導(dǎo)真實的施工。虛擬施工的應(yīng)用將大大降低返工成本和管理成本。

通過對BIM技術(shù)的培訓(xùn)和了解，我已清晰地認(rèn)識到該技術(shù)對建造師職業(yè)發(fā)展的影響。從能力上講，這種新的工具要求建造師具備相應(yīng)計算機(jī)知識和軟件使用的能力；從管理上而言，它可能帶來管理方式的根本變化，我們可以更容易、更有效地做好工程施工的事前管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)避風(fēng)險，提高管理的成效；從工作方法上而言，虛擬施工不僅能用于施工階段的試錯、糾錯、進(jìn)度優(yōu)化、成本優(yōu)化。

（2）工程項目管理信息化和集成應(yīng)用技術(shù)

1、工程合同信息管理的應(yīng)用

工程承包合同的計量與支付、勞務(wù)合同的結(jié)算與支付。合同作為業(yè)主、總承包、施工承包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等關(guān)系人之間的“紐帶”及項目法律關(guān)系的“基礎(chǔ)”在項目管理及企業(yè)管理中占有重要意義。合同執(zhí)行管理圍繞合同資金管理對合同在執(zhí)行過程中的基本信息、合同進(jìn)度、合同變更、索賠、爭議等進(jìn)行管理。同時，根據(jù)合同的狀態(tài)，資金的計劃制定情況、資金的到位情況等信息由系統(tǒng)可以自動產(chǎn)生預(yù)警信息，并可快速定位到相關(guān)合同。

2、工程進(jìn)度信息管理化

根據(jù)一個工程的工程量、工作分解結(jié)構(gòu)和技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定出進(jìn)度計劃，要具體到每個活動過程的順序、其開始結(jié)束時間、其最長最短持續(xù)時間，并找出關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路。有了這個計劃，就可以用每天或每周的進(jìn)度報表與計劃的進(jìn)度進(jìn)行對比、分析，并找出拖工或誤工的原因，通過計劃的調(diào)整或施工組織管理的調(diào)整對項目進(jìn)展情況作出控制。

3、工程物資設(shè)備信息管理

根據(jù)建設(shè)進(jìn)度計劃，制定出物資采購計劃表，這里面要包含什么時間開始采購，提前期是多少最晚什么時候到貨。因為要考慮有限的庫存和資金占用問題，所以一定要安排好大型物資設(shè)備的流水采購，這就需要知道詳細(xì)到每一個建設(shè)流程的施工工藝是怎樣的，知道這個工藝的持續(xù)時間，從而保證物資采購的不間斷進(jìn)行。當(dāng)然還要考慮市場的供應(yīng)情況，一些特殊事情的發(fā)生等。

綜上所述，創(chuàng)新、改進(jìn)是永無止境的，項目的管理也是一個與時俱進(jìn)的過程，只有通過不斷的完善和改進(jìn)，保持管理體系運(yùn)行的有效性，才能推動項目運(yùn)作的規(guī)范化，提升項目的整體管理平臺，更好地拓展業(yè)務(wù)，參與市場競爭。才能保持和促進(jìn)項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

（1）任宏，張巍.工程項目管理.北京：高等教育出版社，2005

（2）李強(qiáng)，李福河.高端路線成就行業(yè)翹楚【J】.施工企業(yè)管理，2007（5）

第6篇：工程項目精益化管理范文

【關(guān)鍵詞】工程項目費(fèi)用 預(yù)算管理 對策

近年來，國網(wǎng)常德供電公司把工程其他費(fèi)用的管理作為工程項目成本費(fèi)用管理的重要組成部分，按照“計列合理、概算控制、規(guī)范使用、從嚴(yán)控制”的管理原則，根據(jù)《電網(wǎng)工程建設(shè)預(yù)算編制與計算標(biāo)準(zhǔn)》，以強(qiáng)化工程財務(wù)全過程管控為目標(biāo)，積極推進(jìn)電網(wǎng)基建工程成本費(fèi)用全面預(yù)算管理，實現(xiàn)工程其他費(fèi)用財務(wù)管理的統(tǒng)一、規(guī)范、精益、高效。

一、目標(biāo)和范圍

（1）目標(biāo)。按“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé);明確標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化監(jiān)督;保障需要、合理控制”的基本原則，在保障工程項目需求的前提下，嚴(yán)格控制工程其他費(fèi)用支出，強(qiáng)化全過程管理，確保工程其他費(fèi)用真實精益可控。

（2）范圍。工程其他費(fèi)用是指應(yīng)列入建設(shè)投資中支付，并列入工程概算，除建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備、工器具購置費(fèi)以外的費(fèi)用。

二、主要做法

（一）建立健全工程財務(wù)管理人才培養(yǎng)機(jī)制

工程財務(wù)管理，需要培養(yǎng)復(fù)合型人才，他們僅僅熟知財務(wù)管理方面的知識和政策遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必需熟知工程造價和項目管理的知識及制度、熟練的使用先進(jìn)的費(fèi)用管理信息化系統(tǒng)，還要具有較高的工程費(fèi)用控制和規(guī)避風(fēng)險方面的洞察力。常德供電公司財務(wù)部門采取組織培訓(xùn)與自學(xué)相結(jié)合，定期普考和不定期的崗位考試，激勵財務(wù)人員學(xué)習(xí)的主觀能動性;和業(yè)務(wù)前端部門聯(lián)合辦公、現(xiàn)場辦公，在工作中相互學(xué)習(xí)，著力讓財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員懂財務(wù);組織工程財務(wù)人員參與變電站、線路征地、青賠全過程，了解工程其他費(fèi)用的特點(diǎn)和控制的難點(diǎn)，群策群力，動腦筋提高管理的效率。建立健全了一整套工程財務(wù)管理人才培養(yǎng)機(jī)制，

（二）加強(qiáng)全過程控制，確保工程其他費(fèi)用真實、必需

項目的其他費(fèi)用占項目總投資的比例雖然不高，但其涵蓋的費(fèi)用卻很廣，它包括工程項目從籌建到竣工驗收交付使用止的整個建設(shè)期間，按其內(nèi)容大體可分為三類：第一類為土地使用費(fèi)，是工程項目為獲得建設(shè)用地而支付的費(fèi)用;第二類是與項目建設(shè)有關(guān)的費(fèi)用;第三類是與未來企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動有關(guān)的費(fèi)用。

項目費(fèi)用管理，僅從字面上狹義理解，就是管理“費(fèi)用”，但常德供電公司的做法，是從廣義上來理解費(fèi)用的管理范圍，即管理所有可能導(dǎo)致費(fèi)用發(fā)生的事情。如何通過“管事”來實現(xiàn)控制項目費(fèi)用的目的，常德供電公司財務(wù)人員通過不斷研討歸納，明確了兩點(diǎn)：必須要有用來做比較的基準(zhǔn);只有未來的費(fèi)用才是可以控制的。道理雖簡單，具體執(zhí)行卻并不簡單，有效的項目費(fèi)用控制并不僅僅是收集支出數(shù)據(jù)和編制相關(guān)報告，必須是貫穿工程項目的整個生命周期。因此，常德供電公司財務(wù)部門積極全過程參與到工程項目管理中。

（三）全面預(yù)算管理，確保工程其他費(fèi)用精益、可控

（1）工程項目年度投資預(yù)算。根據(jù)電網(wǎng)規(guī)劃、年度投資計劃，財務(wù)部門組織編制年度工程項目投資預(yù)算，將工程其他費(fèi)用細(xì)分到具體項目、費(fèi)用和使用部門，年初按規(guī)定程序行文下發(fā)，作為年度其他費(fèi)用的使用依據(jù);每月，對工程項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，根據(jù)項目的實施進(jìn)度，對工程費(fèi)用的實際發(fā)生與年度預(yù)算進(jìn)行比較分析，并通報公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門，及時發(fā)現(xiàn)糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題。在工程項目年度投資預(yù)算執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)確需調(diào)整的費(fèi)用，按規(guī)定程序在財務(wù)預(yù)算年度預(yù)算調(diào)整時重新上報審批。

（2）月度工程現(xiàn)金預(yù)算。財務(wù)部門根據(jù)已簽訂合同，編制月度工程現(xiàn)金預(yù)算初稿，提交各責(zé)任主體單位確認(rèn)、修改、補(bǔ)充、完善，交工程管理部門審核后，審核匯總生成月度工程現(xiàn)金預(yù)算，作為常德供電公司申請及支付工程資金的依據(jù)。

（四）整章建制，確保各部門職責(zé)明確、協(xié)調(diào)一致

費(fèi)用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要各個部門協(xié)調(diào)一致，共同完成工程的費(fèi)用控制目標(biāo)。沒有明確的職責(zé)分工，費(fèi)用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費(fèi)和效率的降低。只有明確職責(zé)，確定程序，才能保證項目在有序的控制下進(jìn)行，才能達(dá)到工程項目的目標(biāo)。

為了確保工程其他費(fèi)用的財務(wù)管理有序的進(jìn)行，常德供電公司財務(wù)部門先后制定了系列規(guī)章制度，涵蓋工程其他費(fèi)用財務(wù)管理及報銷、審核方方面面，規(guī)范了工程其他費(fèi)用的管理和使用過程中各部門的責(zé)任、報銷的流程和審核的依據(jù)。

（五）使用先進(jìn)的技術(shù)手段，健全工程費(fèi)用管理系統(tǒng)

（1）常德供電公司充分運(yùn)用成熟套裝軟件ERP系統(tǒng)，通過對費(fèi)用進(jìn)行收集、累積、分析、報告和管理的過程，將各費(fèi)用分解以費(fèi)用代碼，分類分層歸案，并且貫通到整個項目的費(fèi)用相關(guān)業(yè)務(wù)處理中，使費(fèi)用代碼貫穿預(yù)算管理、合同管理、變更管理和支付管理。對項目的工程物資、固定資產(chǎn)、機(jī)械費(fèi)用、工程進(jìn)度款、其他費(fèi)用的收支進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化成本管理，并使得流程之間互相貫通。從公司財務(wù)部門、合約部門、采購部門的管理人員，到工程項目的技經(jīng)人員、項目經(jīng)理等管理人員，都能共享數(shù)據(jù)，達(dá)到互相協(xié)同工作的目的。公司領(lǐng)導(dǎo)可以實時查詢項目發(fā)生的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對項目費(fèi)用的事前估計、事中控制、事后分析的全過程費(fèi)用監(jiān)管。

（2）將電網(wǎng)基建工程成本費(fèi)用全面預(yù)算管理與財務(wù)管控系統(tǒng)兩相結(jié)合，分新開工、續(xù)建和以前年度結(jié)轉(zhuǎn)項目，在財務(wù)管控工程其他費(fèi)用預(yù)算的報表體系中完成了電網(wǎng)基建工程成本費(fèi)用預(yù)算的編制，對工程其他費(fèi)用，進(jìn)一步細(xì)化至費(fèi)用底層。

（3）按現(xiàn)代化電網(wǎng)建設(shè)的要求完善基建標(biāo)準(zhǔn)化成本體系。迄今為止，已經(jīng)有許多優(yōu)化的方法在項目控制方面得到了應(yīng)用，常德供電公司以“三通一標(biāo)”為基礎(chǔ)，以財務(wù)與基建業(yè)務(wù)融合為紐帶，以公司一體化信息平臺為支撐，將基建標(biāo)準(zhǔn)化成本融入基建成本管理全過程，切實有效控制工程成本。

（4）基建管控、員工報銷、資金支付等多套系統(tǒng)的運(yùn)用，相輔相成、相互補(bǔ)充，強(qiáng)化了工程費(fèi)用的管理和控制。

三、工作成效

第7篇：工程項目精益化管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；精益化；AHP；管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)也在不斷進(jìn)行改革，以此更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r。建筑企業(yè)在改革的實際過程中已經(jīng)逐步從對工程的“精細(xì)化管理”逐步向“精益化管理”邁進(jìn)，在這其中也出現(xiàn)了一些問題以及矛盾。所以說，在以后的工作中只有加大對建筑工程項目的重視程度，不斷優(yōu)化建筑工程管理人才隊伍的培養(yǎng)，才能更加有效地提高建筑企業(yè)的精益化管理效率。近年來，在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，改革開放以來，我國的建筑企業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化。其主要是在規(guī)模上以及工程管理模式、理念、方法上都發(fā)生了根本性的改變。在我國改革開放的浪潮之下，建筑企業(yè)為了生存，為了達(dá)到其利益最大化的目的，就應(yīng)該在實際的工作中不斷地進(jìn)行改革。加強(qiáng)建筑企業(yè)精益化管理就是適應(yīng)現(xiàn)代建筑企業(yè)發(fā)展需要的根本要求。

1、建筑工程精益化管理的原則

1.1、質(zhì)量第一

建筑工程的管理工作中對建筑工程質(zhì)量的有效控制，是建筑工程的施工與建設(shè)方等的重大責(zé)任。建筑工程的質(zhì)量高低關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，也關(guān)系到國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更會給人們的生命財產(chǎn)安全帶來一系列的影響，所以在建筑工程的施工中必須堅持質(zhì)量第一的基本原則。

1.2、和諧性

建筑施工中的和諧原則指在建筑工程的施工過程中對建筑成本、進(jìn)度以及質(zhì)量之間關(guān)系的合理協(xié)調(diào)。建筑工程的成本和進(jìn)度和質(zhì)量之間也存在著密切的關(guān)系，而建筑工程的質(zhì)量是以施工技術(shù)手段為依托的。同時還要特別的關(guān)注施工安全問題，這是最為重要的一點(diǎn)。所以在具體的施工過程中，對于施工技術(shù)的應(yīng)用要以上這幾個方面的因素實現(xiàn)和諧統(tǒng)一的發(fā)展，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上達(dá)到成本和進(jìn)度的平衡。

1.3、綠色施工

保護(hù)我們共同的地球母親是每一個人的責(zé)任，在建筑施工中也一樣，要堅持綠色施工原則，其主要指的不是簡單的沒有污染，還包括在確保建筑工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上最大限度的降低各種資源的使用，提高它們的使用效率，強(qiáng)化綠色施工技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、建筑工程精益化管理的綜合評價體系A(chǔ)HP模型

2.1、總目標(biāo)層(A)

建筑工程的精益化管理。建筑工程的精益化管理要求對整個工程各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行合理高效管理，不合理的管理模式會造成工期拖延、人員流失、工程出現(xiàn)質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重缺陷、利潤率降低等問題。在項目實施過程中做到精益化管理對整個工程至關(guān)重要。

2.2、子目標(biāo)層（B）

包含B1到B4，它們分別是:B1,管理人員執(zhí)行力精益化。管理人員的執(zhí)行能力直接決定著公司員工的工作效率和生產(chǎn)水平以及整個公司的工作狀態(tài)。建立一個合理高效的管理體系提高管理人員的執(zhí)行力同事意味著提高了整個項目的整體競爭力；B2，精益化建造管理。在精益化建造過程中注重對施工技術(shù)施工工藝和工序的管理并且對施工質(zhì)量嚴(yán)格要求。管理過程中應(yīng)當(dāng)有計劃有監(jiān)督并且做到及時改進(jìn)不留管理死角。做好工程每個工序的監(jiān)督管理工作從而保證工程的質(zhì)量；B3，管理系統(tǒng)精益化。管理系統(tǒng)由不同管理模式、管理方法構(gòu)成，運(yùn)用動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的看板管理和可拉動式控制系統(tǒng)，處理好上下環(huán)節(jié)間關(guān)系、以施工現(xiàn)場為中心，達(dá)到“適時、適量、適物”的要求。

2.3、準(zhǔn)則層（C）

包含C1--C7，它們分別是:C1，質(zhì)量控制能力。在管理中應(yīng)做到施工過程中監(jiān)督、檢驗、驗收相結(jié)合形成完整的管理鏈條，對現(xiàn)場管理人員應(yīng)定期進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；C2，進(jìn)度控制能力。合理控制施工進(jìn)度調(diào)整工序安排、嚴(yán)格控制合同變更，對工期做到合理掌控、合理規(guī)劃，在不影響工程質(zhì)量的前提下盡量縮短工期；C3，成本控制能力。在施工過程中成本的控制是薄弱環(huán)節(jié)。應(yīng)從采購環(huán)節(jié)入于運(yùn)用精益化理論，縮短材料供應(yīng)鏈。成本控制能力直接影響項目的決定項目是否盈利和項目的盈利水平；C4，精益設(shè)計管理。設(shè)計過程中針對可能會出現(xiàn)的問題進(jìn)行現(xiàn)場踏勘了解氣象水文地質(zhì)狀況再制定方案并由專業(yè)人員審核；C5，精益施工管理。施工過程中的精益化管理是決定項目盈利水平，工期進(jìn)度的關(guān)鍵因素。應(yīng)嚴(yán)格做到優(yōu)化工藝，解決細(xì)節(jié)上的質(zhì)量缺陷；C6，看板系統(tǒng)管理?？窗逑到y(tǒng)管理應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)場為中心，管理人員應(yīng)明確工序間關(guān)系及時對現(xiàn)場變化內(nèi)容進(jìn)行修正，具各責(zé)任心，熟悉并嚴(yán)格遵守看板管理運(yùn)行方式；C7，可拉動式控制系統(tǒng)。在項目管理的整個過程中盡量少產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，不出現(xiàn)等待材料、拖延工期等情況，節(jié)約生產(chǎn)成本。

2.4、基本指標(biāo)層（D）

包含D1-D24。評價是否達(dá)到:D1，人員素質(zhì)。加強(qiáng)員工考核培訓(xùn)、定期發(fā)放安全于朋，專業(yè)技能人員有上崗資格認(rèn)定，要求每位員工體會到工程質(zhì)量的至關(guān)重要性；D2，工程材料。嚴(yán)格執(zhí)行合同和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范等有關(guān)材料管理規(guī)定。材料采購運(yùn)輸和存放整個過程的管理，是精益化管理最基本的環(huán)節(jié)；D3，機(jī)械設(shè)備。大型機(jī)械使用狀況和進(jìn)出場時間合理安排，新舊狀況工作效率，機(jī)械設(shè)備應(yīng)最大限度地處于完好狀態(tài)，發(fā)揮機(jī)械設(shè)備的綜合生產(chǎn)效率；D4，工藝方法。選擇聘用熟練員工并采用先進(jìn)的工藝方法，保證工程工藝的精益化；D5，環(huán)境條件。對不同環(huán)境不同上質(zhì)的項目提出不同的方案，確保工程的施工效率和質(zhì)量安全；D6，持續(xù)時間。管理人員綜合考慮多種因素的影響，運(yùn)用合理的方法確定施工的持續(xù)時間；D7，按工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)據(jù)描述。運(yùn)用客觀的數(shù)據(jù)記錄和描述施工活動，及時調(diào)整施工方案供應(yīng)施工所需材料進(jìn)行有效管理；D8，資源消耗。記錄施工過程中所消耗的材料種類數(shù)量情況，及時適量的供應(yīng)各類資源，減少資源浪費(fèi)；D9，已完成工程價值量。及時確認(rèn)已完成工程的價值量，幫助管理人員協(xié)調(diào)分配剩余工作量；D10，成本預(yù)測。對進(jìn)行建設(shè)中的項目所花費(fèi)成本及時記錄估算預(yù)測整個工程成本；D11，成本計劃。根據(jù)合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求對施工成本計劃。組織對施工成本管理目標(biāo)的要求，選擇合理經(jīng)濟(jì)的項目和方案；D12，成本核算。設(shè)置相關(guān)賬戶并按時準(zhǔn)確進(jìn)行成本核算。嚴(yán)格控制項目成本；D13，設(shè)計前期可行性研究。項目設(shè)計過程中充分調(diào)查了解，由專業(yè)人員收集資料進(jìn)行項目評估并出T可行性研究報告；D14，方案設(shè)計。對施工現(xiàn)場進(jìn)行踏勘，收集氣象水文等資料之后擬定現(xiàn)場施工方案；D15，現(xiàn)場服務(wù)。現(xiàn)場服務(wù)設(shè)施應(yīng)滿足工程施工的需要，不影響工程的效率拖延工期；D16，準(zhǔn)時采購及準(zhǔn)時施工。采購環(huán)節(jié)應(yīng)做到材料供應(yīng)及時，機(jī)械設(shè)備及時進(jìn)場，準(zhǔn)時進(jìn)行現(xiàn)場施工；D17，模塊化施工與并行工程。對現(xiàn)場進(jìn)行合理的施工組織安排，實現(xiàn)平行施工縮短施工工期，降低施工難度，保證施工質(zhì)量；D18，施工均衡化。施工過程中對材料采購、施工計劃工程量和工期結(jié)合考慮。均衡化意味著將施工現(xiàn)場需求對供應(yīng)進(jìn)行拉動，前工序引領(lǐng)后工序，達(dá)到施工均衡化；D19，動態(tài)看板管理。看板來控制上下工序之間的關(guān)系的，應(yīng)控制好物料、半成品或成品而在各個工序間的傳遞和周轉(zhuǎn)；D20，靜態(tài)看板管理。應(yīng)當(dāng)簡單有效的反應(yīng):顏色線條，空間地名，地而通道，設(shè)備電器，物品材料，工具器具，安全警不，環(huán)境，辦公部門等內(nèi)容；D21，縮短工期。分析項目特點(diǎn)通過精益化管理提高對工期的控制能力從而達(dá)到縮短工期的效果；D22，組織效率提高。對各個環(huán)節(jié)工序之間的關(guān)系進(jìn)行分析合理組織安排提高整體的施工效率；D23，七個極限目標(biāo)。追求零等待、追求零缺陷、追求零故障、追求零庫存、追求零浪費(fèi)、追求零切換、追求零事故。

3、結(jié)束語

總言之，在現(xiàn)在的時代特征下，對建筑工程精益化管理是非常必要的。在實際的工作中，通過運(yùn)用AHP模型構(gòu)建相關(guān)的建筑工程精益化管理體系，可以從多方面考慮影響建筑工程精益化管理因素，通過建立完善AHP分析模型，構(gòu)建完整管理鏈形成的管理體系，最終做到從管理精益化的理論指導(dǎo)達(dá)到建筑項目施工精益化的最終效果。在這其中通過獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，構(gòu)建判斷矩陣，對不同管理方案進(jìn)行計算，得到各層因素相對于總目標(biāo)的組合權(quán)重值。再參照各施工方案或已完成的施工項目對應(yīng)的各有關(guān)指標(biāo)所得“評價值”，以此進(jìn)行建筑工程精益化管理體系的優(yōu)選，或評價現(xiàn)有管理體系的優(yōu)劣。

參考文獻(xiàn)

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[2]李華鋼.工程質(zhì)量管理綜合評價體系的研究[J].建筑技術(shù),2010,11:1054-1056.

第8篇：工程項目精益化管理范文

1.1背景分析

我國鐵路施工企業(yè)成本管理長期受傳統(tǒng)體制的禁錮，企業(yè)內(nèi)部成本運(yùn)作流程漏洞百出，在具體的管理環(huán)節(jié)存在很多問題，并且在集約型企業(yè)管理要求下仍有一部分工程項目沿用著傳統(tǒng)粗放式管理方式。筆者結(jié)合工程成本管理經(jīng)驗，對這些問題及具體表現(xiàn)進(jìn)行了系統(tǒng)性總結(jié)。

1.2研究目的

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鐵路施工企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境時刻在變，各企業(yè)之間的市場競爭日益激烈，企業(yè)要生存和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)市場形勢及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理思路，創(chuàng)建新的項目管理模式，采用先進(jìn)的成本管理模式，重建符合現(xiàn)代鐵路施工企業(yè)發(fā)展生存和發(fā)展需求的精益化成本管理體系。本文基于鐵路施工企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，結(jié)合其內(nèi)部管理狀況，以提高成本競爭優(yōu)勢、降低施工管理成本為目標(biāo)著力構(gòu)建一套具有可操作性和實用性的RLCM成本管理體系，旨在幫助鐵路施工企業(yè)認(rèn)識和理解RLCM成本管理體系的精髓，提高施工成本管理水平，從而使企業(yè)依靠最低的成本、最高的工作效率贏得市場競爭的主導(dǎo)權(quán)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2RLCM模式在鐵路施工企業(yè)中應(yīng)用的提出

2.1鐵路施工企業(yè)成本管理特征

鐵路施工管理并非一般企業(yè)的經(jīng)營管理。鐵建工程耗資巨大，產(chǎn)品單一，施工地點(diǎn)固定，工期長，技術(shù)要求嚴(yán)格，因此不能照搬照套一般企業(yè)成本管理流程，必須形成企業(yè)自身的特征。

2.2鐵路施工企業(yè)RLCM方法的應(yīng)用框架

2.2.1項目整體規(guī)劃

就目前來看，國內(nèi)的鐵路施工項目盈利水平一般，一部分施工企業(yè)持續(xù)虧損，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。這些企業(yè)往往不重視成本管理，而高效的成本管理恰恰是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的可靠保證，因此，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)、項目整體規(guī)劃能夠起到事半功倍的效果。

2.2.2項目設(shè)計

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的專業(yè)研究，在項目總成本中，前期設(shè)計的部分對項目成本的影響程度高達(dá)75%，而國內(nèi)的建筑施工單位對施工成本的重視程度遠(yuǎn)甚于前期設(shè)計成本，并且在項目開發(fā)階段重點(diǎn)實施精益成本管理及成本企劃，是提高生產(chǎn)經(jīng)營效益的必由之路。成本企劃應(yīng)始于項目設(shè)計階段，貫穿項目實施的全過程，并且要在實施階段持續(xù)對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，形成“精益設(shè)計+成本管理”的現(xiàn)金管理模式，切實提高項目管理效果。

2.2.3項目采購

精益成本管理從企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以共享工程項目數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，將物資管理納入一個動態(tài)的監(jiān)管流程中，依據(jù)市場需求調(diào)節(jié)物資供應(yīng)量，實現(xiàn)精益采購，以期控制物資采購成本，最大限度規(guī)避成本風(fēng)險，從而確保企業(yè)和物資供應(yīng)商雙雙盈利。

①實現(xiàn)及時采購。及時采購，即通常所說的JIT采購。這種采購是基于物資需求對采購過程、采購方式進(jìn)行合理調(diào)整，事先規(guī)劃好采購時間、采購地點(diǎn)，結(jié)合物資的價格、質(zhì)量、數(shù)量規(guī)格，科學(xué)地實施采購，以確保供需平衡，盡量實現(xiàn)“零庫存”，避免成本浪費(fèi)。

②物資采購目標(biāo)。精益化物資采購成本管理應(yīng)該實現(xiàn)三個目標(biāo)：適時適量；保證質(zhì)量；費(fèi)用最省。

2.3鐵路施工企業(yè)有效實施RLCM的配套措施

2.3.1提高成本管理人員的綜合素質(zhì)

RLCM是一種先進(jìn)的成本管理模式，它同時具備的目標(biāo)成本管理、RCA、戰(zhàn)略成本管理、精益成本管理等多種成本管理方法的優(yōu)勢，但是該模式對成本管理人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。

2.3.2樹立全面成本管理理念

全過程、全要素、全風(fēng)險、全員的成本管理就是全面成本管理，即全壽命周期的成本管理，通過樹立全面成本管理理念，使項目質(zhì)量、工期、成本整體最優(yōu)，在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)完成整個工程的施工。

2.3.3建立屬于企業(yè)自己的成本數(shù)據(jù)庫

企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同類型的項目建立屬于自己的內(nèi)部定額系統(tǒng)，如此不僅有利于開展工程項目的成本管理工作，也可以把其作為工程投標(biāo)報價的依據(jù)，同時通過建立屬于企業(yè)自己的成本數(shù)據(jù)庫也能為RLCM的有效實施打下基礎(chǔ)。

2.3.4構(gòu)建完善的成本管理信息系統(tǒng)

RLCM方法可以對項目全過程進(jìn)行動態(tài)、適時控制并能夠準(zhǔn)確計算工程成本，這也是該方法能夠有效控制施工企業(yè)成本的原因。通過構(gòu)建完善的成本管理信息系統(tǒng)，不僅可以科學(xué)分析和有效監(jiān)控企業(yè)的各項成本，還能夠推動企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)實現(xiàn)精益化管理。

3鐵路施工企業(yè)RLCM體系的構(gòu)建

構(gòu)建鐵路施工企業(yè)RLCM體系，必須考慮兩點(diǎn)：一是能不能構(gòu)建（即有無可行性）；二是如何構(gòu)建（即構(gòu)建的基本原則、對策等等）。

3.1構(gòu)建的必要性和可行性分析

以往，為了滿足國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)方面的巨大需求，鐵路施工企業(yè)比較推崇通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方式來降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。而如今，建工市場企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化傾向，而市場資源有限，這種拼規(guī)模、拼降耗的競爭手段收益甚微，企業(yè)甚至難以維持生計。在市場經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式中，傳統(tǒng)成本管理體系缺陷百出，面臨亟待整改的境遇。

3.1.1傳統(tǒng)成本管理體系缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，所制定的成本目標(biāo)不符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，致使成本管理活動因缺少正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)而盲目實施。

3.1.2成本預(yù)測不準(zhǔn)確，鐵路施工企業(yè)都依據(jù)國家制定的定額標(biāo)準(zhǔn)來預(yù)測目標(biāo)成本，鮮少關(guān)注市場因素，弱化了成本控制目標(biāo)的市場競爭力，并且企業(yè)多以“以包代管”的方式分解目標(biāo)成本，造成成本控制策略無法有效實施。

3.1.3成本核算控制方法落后?；谏a(chǎn)轉(zhuǎn)換模型的傳統(tǒng)成本管控模式完全通過“拼規(guī)模、拼效率、拼降耗”的方式來創(chuàng)造效益，所有的與成本相關(guān)的活動均被認(rèn)作增值活動。也就是說，只要提高各子過程的工作效率，就能提高總成本的管理效率。顯然這種管理模式忽視了顧客需求以及全過程的動態(tài)管理特點(diǎn)，并未根據(jù)成本要素進(jìn)行分析管控，最終效果可想而知。

3.1.4成本分析、成本考核僅僅是“走過場”，目前，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)管模式至今仍沿襲著計劃經(jīng)濟(jì)時期的鮮明特點(diǎn)，管理流程過于形式化，無實質(zhì)的指導(dǎo)意義。鐵路施工企業(yè)內(nèi)部尚未建立一套切實可行的責(zé)任成本考核體系，成本分析過于表面化，不能觸及實質(zhì)性問題，成本預(yù)測和成本管控缺少可靠依據(jù)。市場經(jīng)濟(jì)體制下，建工市場競爭日趨白熱化，企業(yè)只有通過加強(qiáng)內(nèi)部管理和成本控制來節(jié)本降耗，提高效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，過于形式化的傳統(tǒng)成本管理模式顯然已無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)競爭形勢，鐵路施工企業(yè)必須改革傳統(tǒng)成本管理體系，根據(jù)市場競爭形勢和企業(yè)發(fā)展需要重建新的成本管理模式。最近幾年，建工市場上企業(yè)之間的競爭形勢越來越不容樂觀，使鐵路施工企業(yè)成本意識加強(qiáng)，為RLCM體系的實施打下了堅實的基礎(chǔ)。鐵路施工企業(yè)引入信息化系統(tǒng)以后，依靠先進(jìn)的計算機(jī)設(shè)備逐步實現(xiàn)了成本管理信息化，物資采購和成本核算更加科學(xué)合理，作業(yè)流程更加順暢。為了進(jìn)一步提高RLCM體系的構(gòu)建與實施的技術(shù)水平，企業(yè)應(yīng)針對成本管理部門成員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其盡快熟悉成本信息化運(yùn)作流程，提高業(yè)務(wù)水平。

4基于RLCM的鐵路施工企業(yè)物資管理體系應(yīng)用研究

為了進(jìn)一步優(yōu)化RLCM成本管理結(jié)構(gòu)并掌握其應(yīng)用方法，本文現(xiàn)結(jié)合中鐵六局某工程有限公司的項目成本管理情況展開討論。由于RLCM成本管理體系的實施過程復(fù)雜，且限制因素眾多，本文將針對其主要的物資管理進(jìn)行應(yīng)用研究。

4.1鐵路修建工程中物資管理特點(diǎn)

4.1.1鐵路修建工程中物流需求量不平衡

在鐵路修建的初期，物資需要量極少。在鐵路施工中后期，土建類分部項目越來越多，物資需求量不斷增加，而進(jìn)入鐵路修建的末期，只有零星的土建和收尾施工，需要的物資非常少。

4.1.2鐵路修建工程中物流主體眾多

鐵路工程項目的發(fā)包和采購不同于普通建筑工程項目，鐵路物資采購所包含的采購形式并非一種，有的物資需要業(yè)主自購，有的物資則需要總承包單位或分包單位采購，無疑增加了物流服務(wù)的協(xié)調(diào)難度。

4.2鐵路修建工程中二次性物流數(shù)量多而導(dǎo)致物流服務(wù)地點(diǎn)的變動

鐵路施工所需物資體積龐大，會大面積占用施工場地。而有限的施工場地通常無法提供足夠的倉儲空間，因此總有一部分物資必須經(jīng)過二次運(yùn)輸才可運(yùn)抵現(xiàn)場。而且，有些建筑空間分布過長的線性施工項目，為了保證物資正常供應(yīng)，存放物資的倉庫通常就地設(shè)在工程沿線。進(jìn)場的物資全部存入中心倉庫，跟隨施工進(jìn)度即用即送，有的物資需要在工地進(jìn)行二次加工才能使用，這都會導(dǎo)致物資二次運(yùn)輸。

4.3鐵路修建工程中物資管理對策

4.3.1采購流程的對策

①首先建立一套規(guī)范的由物資管理中心統(tǒng)管的物資采購組織體系，在各個分公司建立區(qū)域物資采購中心。區(qū)域內(nèi)的物資管理部同時受項目和物資采購中心的領(lǐng)導(dǎo)：公司財務(wù)部門推行委派制，財務(wù)管理人員直接對財務(wù)部和項目管理部負(fù)責(zé)，旨在集中調(diào)度資金，合理調(diào)配供需量。

②采購部門須就物資的規(guī)格、型號、采購數(shù)量等與設(shè)計人員加強(qiáng)溝通，根據(jù)工程進(jìn)度計劃構(gòu)建需求預(yù)檢機(jī)制，在保證物資正常供應(yīng)的前提下盡量降低采購成本。

③根據(jù)所需物資類別及其所屬專業(yè)領(lǐng)域指派專業(yè)相符的采購人員全程負(fù)責(zé)采購事宜，一來監(jiān)督物資采購質(zhì)量，二來可規(guī)避采購中的質(zhì)量、成本方面的風(fēng)險。

4.3.2倉庫選址及庫存控制的對策

①庫存控制：根據(jù)鐵路施工物資的價格波動情況，有計劃地增減庫存量，在不影響正常供應(yīng)節(jié)奏的前提下盡量減少庫存，以免價格波動承擔(dān)風(fēng)險。

②根據(jù)施工進(jìn)度和施工地點(diǎn)調(diào)整倉庫位置，做到運(yùn)距最短，運(yùn)輸成本最低。

4.3.3加強(qiáng)信息管理

根據(jù)采購和回收工作要求積極引入信息化技術(shù)設(shè)備和操作手段，如引入人工智能/專家系統(tǒng)、EDI、條形碼和掃描等信息系統(tǒng)，根據(jù)鐵路施工物資管理需求，著力研發(fā)和改進(jìn)現(xiàn)有物資管理軟件系統(tǒng)，將物資采購和回收流程納入規(guī)范化的監(jiān)控系統(tǒng)中，防止物資管理中“暗箱操作、物流陷阱”等腐敗問題滋生。

5結(jié)束語

第9篇：工程項目精益化管理范文

一、油氣管道工程建設(shè)的特點(diǎn)

油氣管道工程主要由管道運(yùn)輸線路和終端與中間站場兩大部分構(gòu)成，整個管道系統(tǒng)包括線路工程、站場工程、電力系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、儀表和自動化控制系統(tǒng)、穿（跨）越及管道伴行道路等。油氣管道工程建設(shè)是根據(jù)設(shè)計圖紙和工藝流程進(jìn)行管線、場站的安裝、配置與施工、調(diào)試。管道施工主要完成管道的現(xiàn)場運(yùn)輸、管道焊接、管道現(xiàn)場補(bǔ)口、管溝開挖、管道下溝、管溝回填，河流、公路、鐵路穿越，地貌恢復(fù)等施工工序。油氣管道項目建設(shè)有以下特點(diǎn)。

第一，工程施工作業(yè)量大，點(diǎn)多線長。由于油氣輸出地和使用地距離較遠(yuǎn)，同時發(fā)揮管道長途運(yùn)輸?shù)囊?guī)模效應(yīng)，我國油氣管道建設(shè)點(diǎn)多線長。例如我國西氣東輸工程西起新疆輪南，經(jīng)過戈壁沙漠、黃土高原、太行山脈，穿越黃河、淮河、長江，途經(jīng)九省最后到達(dá)上海，全長約4000公里。

第二，工程建設(shè)均為野外施工，施工作業(yè)條件惡劣。我國已基本建成了橫跨東西、縱貫?zāi)媳?、覆蓋全國、連通海外的油氣管道干線網(wǎng)。油氣管道地理跨度大、環(huán)境復(fù)雜，往往一條管道就要經(jīng)過高原、山地、沙漠、戈壁、江河、水網(wǎng)各種地貌，自然障礙多。地形多變、地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工現(xiàn)場分散，施工區(qū)域氣候條件多變，這都給管道項目建設(shè)帶來很大難度。

第三，施工設(shè)備器材多，組織工作量大。油氣管道工程建設(shè)需要起重機(jī)、吊車等吊裝設(shè)備，汽車、平板車等運(yùn)輸裝備，焊接設(shè)備，烴泵、壓縮機(jī)等從動裝備，供電與控制裝置以及防雷、防靜電等設(shè)施。還包括大量的管材、彎頭以及法蘭、三通、螺紋短節(jié)、大小頭等管配件，施工作業(yè)搬遷頻繁。這些設(shè)備、裝置根據(jù)不同的施工單位、工地、工位、管材等工程條件，需要便于移動、組配。因此工地施工設(shè)備組織、器材管理工作量大。

第四，安全性與工程質(zhì)量要求高。長輸油氣管道的工作壓力一般大于6MPa，有的甚至達(dá)10MPa，輸送的又是易燃、易爆等石化介質(zhì)。管道工程項目對焊接工藝要求極高，確保每一道焊口的技術(shù)要求和質(zhì)量保證。同時管道工程建設(shè)推進(jìn)很快，每個作業(yè)機(jī)組每日綜合進(jìn)度可達(dá)3km，一般采用流水作業(yè)。需求保證每一道工序的工作質(zhì)量，這樣才能確保整體工程的安全與質(zhì)量。

二、油氣管道工程建設(shè)中物流活動

管道工程建設(shè)中存在大量的物資，物資管理是工程建設(shè)管理中的重要內(nèi)容之一。管道工程業(yè)主方和各承包商“各自為政”，各自負(fù)責(zé)責(zé)任范圍內(nèi)工程物資的采購、運(yùn)輸、儲存與領(lǐng)用。由于石化企業(yè)長久以來存在“大而全、小而全”的管理模式，將物資的流動活動認(rèn)為是物流。這種對管道項目物流的看法有失準(zhǔn)確，沒有抓住現(xiàn)代物流管理的性質(zhì)與內(nèi)涵。從而不利于管道工程項目建設(shè)中的物流操作與物流管理。油氣管道工程建設(shè)存在大量的物流活動和物流管理內(nèi)容。油氣管道工程建設(shè)中的物流活動既包括基本的功能性活動，還包括一些附加的活動。功能性活動包括大量施工設(shè)備、管道線材與配件的運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)，物資的采購、庫存管理、配送、調(diào)度等。附加活動包括編制物料的進(jìn)場計劃，設(shè)備、器材、配件的組配與合理統(tǒng)籌，管材、構(gòu)配件的檢查、清洗、吹掃、干燥、防腐，以及運(yùn)輸、安裝全過程的跟蹤與檢測等活動。

油氣工程建設(shè)各參與方的關(guān)系發(fā)生著變化，工程項目業(yè)主方需要考慮項目全壽命周期內(nèi)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成。該項目需要強(qiáng)調(diào)各參與者的群體合作和整合，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。在管道工程項目供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，各參與者之間同時傳遞著業(yè)務(wù)流、物資流、資金流、信息流與價值流，需要從供應(yīng)鏈管理角度研究項目建設(shè)過程中的5個流程的管理，以達(dá)到工程建設(shè)成本、工期、質(zhì)量等目標(biāo)的優(yōu)化實現(xiàn)。因此外包物流服務(wù)正成為油氣管道項目建設(shè)物流管理的新方式。在項目建設(shè)中，供應(yīng)鏈管理也意味著跨越各方的物流管理，項目物流被視為精益工程的關(guān)鍵一步，項目物流成為項目管理的重要組成部分。

三、油氣管道工程建設(shè)對物流管理的要求

物流管理的本質(zhì)是滿足貨主企業(yè)物資管理需求，將合適的產(chǎn)品或服務(wù)，按照合適的狀態(tài)與包裝，以合適的數(shù)量和合適的成本費(fèi)用，在合適的時間送到合適的客戶的合適地方，使總成本為最小。物流管理的本質(zhì)可以認(rèn)為是，要在盡可能最低的總成本條件下實現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，即尋求服務(wù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的一種動態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。物流管理通過一系列物流活動的有機(jī)結(jié)合，保障企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等領(lǐng)域的正常運(yùn)作。油氣管道工程建設(shè)也是一種生產(chǎn)過程，涉及大量的人、財、物的管理，其對物流管理提出了一些特定的要求。

首先，保障油氣管道工程項目建設(shè)的順利進(jìn)行。管道工程建設(shè)的主體工序主要包括測量放線、作業(yè)帶清掃、施工便道修筑、管道干燥、管道焊接、防腐補(bǔ)口、管溝開挖、管線下溝、管溝回填和三樁埋設(shè)等工序。這些工序間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，同時每道工序均須采取嚴(yán)格的實時質(zhì)量控制。各個工序需要不同的施工設(shè)備、物流裝備與管材器件的合理配置，大量物資的管理則成為保障整體工序正常銜接的關(guān)鍵。油氣管道項目涉及的物資除了鋼管、配件等施工材料外，還包括施工設(shè)備和運(yùn)輸裝備兩大類。這些物資需要將運(yùn)輸、存儲、裝卸搬運(yùn)、包裝以及流通加工等物流活動看作是系統(tǒng)工程。

其次，加強(qiáng)項目過程物流成本控制。我國全社會物流總費(fèi)用與GDP的比率接近20％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家物流成本比重。在油氣管道這樣的大型工程項目中，物流成本大大高于一般性的生產(chǎn)流通企業(yè)物流成本。加強(qiáng)油氣管道建設(shè)項目物流成本控制，有助于擴(kuò)大管道業(yè)主方的生產(chǎn)利潤空間。管道項目成本包括施工中發(fā)生的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等主要直接成本和保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的質(zhì)量成本。其中材料成本中的采購成本、庫存成本和運(yùn)輸成本直接是項目物流成本的主要部分；機(jī)械費(fèi)中的設(shè)維修養(yǎng)護(hù)費(fèi)用和設(shè)備零星配件的費(fèi)用也與物流成本相關(guān)；同時生產(chǎn)機(jī)械的規(guī)?；⑸a(chǎn)調(diào)度的改進(jìn)以及物流活動的合理安排也有助于加強(qiáng)人工費(fèi)控制；加強(qiáng)施工設(shè)備和原材料的檢驗養(yǎng)護(hù)工作可減少管道項目質(zhì)量成本。？施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此要從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交實行全過程實施有效的物流成本控制。

再次，注重項目工程質(zhì)量與安全管理。保證工程質(zhì)量，為顧客提供滿意的工程產(chǎn)品，是施工單位的基本責(zé)任和義務(wù)，而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，管道項目建設(shè)應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平。

物流雖然是派生于施工活動的服務(wù)需求，但是物流活動的良好運(yùn)作有助于確保管道項目工程質(zhì)量。例如管材及配件的采購商選擇與倉庫保管確保了施工原材料的質(zhì)量，輕拿輕放的裝卸搬運(yùn)可減少管材的破損，管道兩頭的密封包裝可防止異物混入。在油氣管道工程中，項目安全甚至比項目質(zhì)量更為重要，這是由該項目的運(yùn)輸介質(zhì)決定的。項目施工安全不僅僅保障現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、原材料的安全和有效使用，還直接影響項目建成后的油氣長距離、全程輸送安全以及中間、終端場站等設(shè)施的生產(chǎn)安全。物流操作規(guī)范、物流制度標(biāo)準(zhǔn)、物流設(shè)備性能維護(hù)等等物流安全管理的到位，都有益于保障油氣管道項目工程建設(shè)的安全管理。

四、加強(qiáng)油氣管道工程建設(shè)項目物流管理

油氣管道工程建設(shè)項目物流管理的實質(zhì)是管道項目供應(yīng)鏈管理的物流系統(tǒng)工程實踐與應(yīng)用。其一與物流理論相關(guān)，通過有效管理到現(xiàn)場的物資供應(yīng)減少浪費(fèi)。事實表明物流理念在管道工程項目中的主要應(yīng)用是項目設(shè)計和施工階段各項目參與方的信息流。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)項目過程中把物資供應(yīng)商、物流設(shè)備廠商看成是圍繞承包商的分包商群組。其二與精益生產(chǎn)相關(guān)的精益物流思想，目的是物流活動與物流服務(wù)在整個供應(yīng)鏈中為業(yè)主創(chuàng)造價值。實現(xiàn)精益物流要求項目的各參與方，包括代表業(yè)主方的管理組織、承包商、物料供應(yīng)商和其他服務(wù)商，能以項目目標(biāo)為共同目標(biāo)聯(lián)合起來工作。

一方面從管道項目施工企業(yè)的角度，研究管道工程施工現(xiàn)場的物流活動和物流管理。將項目管理從現(xiàn)場施工擴(kuò)展到施工場外的供應(yīng)物流及其管理。從供應(yīng)鏈角度研究管道項目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的物流及其整合，提出一些可行的方法和技術(shù)手段，研究對象不局限于較標(biāo)準(zhǔn)的管道建設(shè)工程生產(chǎn)物流，還有管道建設(shè)工程前期的招投標(biāo)、物流服務(wù)商、物流設(shè)備商的選擇，原材料采購與現(xiàn)場生產(chǎn)物流、場站建設(shè)配套工程以及管道設(shè)施設(shè)備調(diào)試與試運(yùn)營等后期工作。

另一方面從工程角度來研究的，構(gòu)建管道工程項目建設(shè)精益物流過程。加強(qiáng)物資管理，在施工現(xiàn)場物資需要時剛好能提供需要的物資調(diào)度。重視施工現(xiàn)場的物流管理，如承包商施工管理、現(xiàn)場布置、現(xiàn)場運(yùn)輸、現(xiàn)場存儲等。著眼點(diǎn)在于提高施工現(xiàn)場的生產(chǎn)效率，減少無附加價值的活動，從而提高資源使用效率和減少時間浪費(fèi)。近年來工程建設(shè)過程的集成管理越來越受重視，管道建設(shè)項目物流管理應(yīng)集成項目設(shè)計、項目施工與項目試運(yùn)營，同時重視項目組織變革，包括物流服務(wù)相關(guān)方介入整個項目過程。

此外，管道工程項目積極引入第三方物流服務(wù)商，提供工程項目全程物流服務(wù)方案。在我國，生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流應(yīng)用實例較多，給管道項目物流管理奠定了理論和實踐基礎(chǔ)。由于管道工程建設(shè)復(fù)雜且不確定性因素多，我國管道項目實施第三方物流管理的實踐還比較少。這與當(dāng)前我國物流系統(tǒng)和設(shè)施不完善、管道施工參與者的觀念傳統(tǒng)等有關(guān)。但是不可否認(rèn)由第三方物流服務(wù)商提供的項目物流管理可以成為項目管理的一個分支，與項目組織、項目總計劃、項目控制、信息溝通等息息相關(guān)。項目物流管理應(yīng)發(fā)揮自身的專業(yè)化作用，保證項目實施的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，集成各項建設(shè)工作，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)。

五、完善油氣管道建設(shè)各項物流活動，形成系統(tǒng)工程

油氣管道工程項目不同于一般的生產(chǎn)、流通企業(yè)活動，也不同于建筑、場站等大型設(shè)施的物流項目。由于其專注于長程管線架設(shè)，又是用于輸送石化危險產(chǎn)品。因此在進(jìn)行管道工程項目物流管理時，需要充分考慮建設(shè)工程特點(diǎn)，開展物流系統(tǒng)工程管理，將大件運(yùn)輸、庫存管理、流通加工、配送等物流活動實施有機(jī)結(jié)合。

隨著管道技術(shù)的發(fā)展，管道施工項目中的大型閥門、超長管線越來越多，因此有必要開展大件運(yùn)輸。大件運(yùn)輸包括超限和超重兩個方面。超限設(shè)備（貨物）是指裝載輪廓尺寸超過車輛限界標(biāo)準(zhǔn)；超重設(shè)備（貨物）是指車輛總重量對橋梁的作用超過設(shè)計活載。凡承運(yùn)上述設(shè)備（貨物）亦稱為大件運(yùn)輸。管道項目建設(shè)中，由施工方承擔(dān)大件運(yùn)輸必然導(dǎo)致成本過高、專業(yè)化程度低以及管理能力差等問題。因此本文建議管道項目方宜將該物流活動外包給專業(yè)化的大型物件運(yùn)輸業(yè)商。實施大件運(yùn)輸外包時，項目方應(yīng)需要考慮運(yùn)輸商的車輛裝備、技術(shù)人員、技術(shù)、安全規(guī)章等軟硬件能力，同時提前辦理好托運(yùn)手續(xù)、勘察運(yùn)輸線路、制定運(yùn)輸組織方案、制定貨物裝卸、加固等技術(shù)方案和操作規(guī)程。

我國管道項目工程量大，涉及大量的物資管理。物資管理一方面影響施工進(jìn)度，另一方面占用大量資金，因此需加強(qiáng)庫存管理。管道項目庫存管理的對象是庫存項目，即項目施工中的所有物料，包括管材、配件、施工設(shè)備、勞保工具，以及輔助物料。庫存管理的主要功能是在施工現(xiàn)場、庫存點(diǎn)之間建立供、需緩沖區(qū)，達(dá)到緩和施工需求與供給能力之間的均衡。我國管道項目建設(shè)目前多是開展自有庫存等常規(guī)庫存管理，這與我國物流整體管理水平和管道施工企業(yè)管理方式有關(guān)。本文建議應(yīng)多實施供應(yīng)商庫存管理和利用第三方物流供應(yīng)商來管理庫存，來提高庫管理水平。通過信息共享、合同約束、利益共享風(fēng)險共擔(dān)等手段加強(qiáng)供應(yīng)商管理，同時合理安排運(yùn)輸與配送時間，確保物資的準(zhǔn)確到達(dá)。

流通加工通過改變或完善流通對象的形態(tài)來實現(xiàn)“橋梁和紐帶”的作用，流通加工在油氣管道工程項目中也具有一定的作用。通過捆扎手段提高管道線材的搬運(yùn)活性系數(shù)，有助于實現(xiàn)集裝化、規(guī)模化物流管理。通過管材與配件的組配，有助于提高物資配送能力和加快施工物資的配套流轉(zhuǎn)。通過管材的分口與包裝，可減少施工后的吹掃與清洗，優(yōu)化施工工藝流程。通過現(xiàn)場集中下料可以優(yōu)材優(yōu)用、小材大用、合理套裁，明顯的提高原材料的利用率，有很好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果。

從物流來講，配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個縮影或在某小范圍中物流全部活動的體現(xiàn)。一般的配送集裝卸、包裝、保管、運(yùn)輸于一身，通過這一系列活動完成將貨物送達(dá)的目的。油氣管道項目涉及大量的建設(shè)材料與配件，配送不到位或配送成本過高都嚴(yán)重影響工程建設(shè)進(jìn)度。在管道建設(shè)項目中應(yīng)實施聯(lián)合配送中心工程，由管道工程業(yè)主、原材料供應(yīng)商、物流服務(wù)商聯(lián)合成立配送中心，配送中心集中采購，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。具體配送可采用大型原材料直配施工現(xiàn)場與小型配件配送中心共同配送至各需求施工現(xiàn)場的配送模式。這樣可以減少配送成本，同時提高配送效率。