工程分包管理總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：工程分包管理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，高峰時段參建人數(shù)達(dá)25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設(shè)各類目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其對項目安全目標(biāo)的順利實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本文總結(jié)了幾點在分包管理方面的經(jīng)驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準(zhǔn)入、全面管理、過程控制、嚴(yán)格考核、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)”的原則，對分包隊伍的準(zhǔn)入條件進(jìn)行統(tǒng)一，全面全方位對分包管理進(jìn)行動態(tài)過程管控，實行嚴(yán)格考核，確保落實發(fā)包單位的分包責(zé)任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進(jìn)行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無資質(zhì)隊伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴(yán)禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細(xì)化措施，有效落實。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務(wù)情況再次進(jìn)行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長期良好合作，主動規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關(guān)系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進(jìn)入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準(zhǔn)入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴(kuò)大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對主體工程進(jìn)行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠媱澤暾?、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實施。各責(zé)任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴(yán)格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對分包商進(jìn)行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準(zhǔn)入機(jī)制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實踐培訓(xùn)考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊伍、項目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀(jì)檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進(jìn)行及時通報，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進(jìn)行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

第2篇：工程分包管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結(jié)

一、前言

公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團(tuán)隊經(jīng)驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。

二、線性項目的特點

公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項目分包的現(xiàn)狀

筆者總結(jié)了這些年線性項目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經(jīng)驗。據(jù)統(tǒng)計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達(dá)到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。

（三）完工結(jié)算時分歧大、耗時長

項目完工后，與分包隊伍的結(jié)算分歧大、周期長。

（四）線性項目的效益不可控

好幾合同價格是評估認(rèn)為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預(yù)期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結(jié)合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點：

（一）選用的隊伍本身存在問題

實際情況中，有時會碰到前期報價、商務(wù)階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經(jīng)驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業(yè)。有些是接到項目后收取管理費直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉(zhuǎn)包和抽管理費后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場管理團(tuán)隊不固定、經(jīng)驗有限

公司的線性項目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗，但只是部分，導(dǎo)致錯誤在不同的項目重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)交學(xué)費。而且沒有一個線性項目是項目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經(jīng)理。這會導(dǎo)致前任項目經(jīng)理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認(rèn)同，而引發(fā)分包隊伍矛盾。

（三）對線性項目的商務(wù)經(jīng)驗不足

線性項目的商務(wù)經(jīng)驗不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準(zhǔn)備的時間不夠或者因為對設(shè)計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發(fā)生與這些項目相關(guān)的變更時，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導(dǎo)向和習(xí)慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細(xì)節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細(xì)節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發(fā)。

（四）太注重隊伍采購過程

這些年，因為企業(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風(fēng)險進(jìn)行評估。

（五）發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理

發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協(xié)調(diào)問題無法解決改為松動爆破+炮機(jī)鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔(dān)心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項目的計劃工效與實際能達(dá)到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進(jìn)行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴(yán)重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達(dá)不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預(yù)期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大

新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導(dǎo)致大問題發(fā)生。

五、對后期線性項目的管理建議

（一）盡量保持項目管理團(tuán)隊是固定的、有經(jīng)驗的

前文有陳述，因為管理團(tuán)隊不固定現(xiàn)實情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個相對固定有經(jīng)驗的管理團(tuán)隊。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標(biāo)段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風(fēng)險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負(fù)太多他們無法承擔(dān)的風(fēng)險。很多時候前期的合同簽得很好，風(fēng)險都規(guī)避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔(dān)風(fēng)險時，還是會爆出問題。

線性項目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護(hù)、主動及被動防護(hù)網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業(yè)主背靠背以延米長度計費，而應(yīng)該以具體工序工程量計費。

（三）把好分包隊伍準(zhǔn)入及選擇關(guān)

分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關(guān)重要，新隊伍準(zhǔn)入及舊隊伍的選擇都必須嚴(yán)肅慎重。

對首次使用的新隊伍，應(yīng)嚴(yán)格做好準(zhǔn)入審查，嚴(yán)格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗業(yè)績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習(xí)慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對老隊伍，也要詳細(xì)核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場失控的風(fēng)險。

（四）把握好定價及定隊伍的大原則

不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應(yīng)地，其他管理成本或者風(fēng)險費用可能會高，應(yīng)該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進(jìn)來再扯皮的想法，

這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準(zhǔn)確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務(wù)合同水平

建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責(zé)任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認(rèn)為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達(dá)成，我們和隊伍的立場和目標(biāo)是一樣的，不要以防備或敵對的態(tài)度互相對立，雙方應(yīng)互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過程中項目部應(yīng)在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機(jī)制，盡可能地創(chuàng)造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現(xiàn)預(yù)期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。

（七）加強對過程中一些關(guān)鍵問題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項目上設(shè)一個民工工資監(jiān)督崗位，對分包過程管理及預(yù)警，監(jiān)督民工工資真實發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預(yù)警。

二是加強分包進(jìn)度計劃管理，對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差情況實時監(jiān)控，進(jìn)度拖延，必然會造成成本增加。

三是加強對突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)是引導(dǎo)分包隊伍向良性發(fā)展，及時幫忙糾偏。

（八）加強總部的管控能力

在建項目實施前期，應(yīng)把好隊伍準(zhǔn)入的審核關(guān)。對分包采購的策劃和采購應(yīng)設(shè)置有負(fù)責(zé)部門和人員，項目部應(yīng)按照公司的管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項目的實際要求并具有可操作性。

在項目實施過程中，應(yīng)加強分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標(biāo)合一管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導(dǎo)力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強分包事后評價及獎罰機(jī)制

工程完工后，項目部應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時，還應(yīng)針對分包管理方面的情況進(jìn)行總結(jié)，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應(yīng)設(shè)置獎罰機(jī)制，并落實到實處。

六、結(jié)語

第3篇：工程分包管理總結(jié)范文

一、施工企業(yè)分包的概念和分類

建設(shè)工程施工合同分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動。

二、健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序運行

一是明確工程分包管理部門及職責(zé)。從公司到項目經(jīng)理部均建立健全相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，切實履行各自的管理職責(zé)。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進(jìn)行，避免違規(guī)、違紀(jì)、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規(guī)、違紀(jì)分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質(zhì)量。三是建立效能監(jiān)察機(jī)制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標(biāo)過程的監(jiān)察力度，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進(jìn)分包工程招投標(biāo)工作的進(jìn)一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

2.確定可分包的工程范圍

根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進(jìn)行工程分包還必須得到業(yè)主認(rèn)可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；勞務(wù)分包是合法的，其涉及對象是勞務(wù)，勞務(wù)承包人必須具有相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業(yè)在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

三、把好分包隊伍選擇關(guān)

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)作好以下工作。

1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄

實施工程分包，選擇好分包隊伍是關(guān)鍵，各項目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進(jìn)行資質(zhì)、業(yè)績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風(fēng)險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。

2.嚴(yán)格考察分包單位實力和信譽

在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察候選分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當(dāng)放寬條件；對不了解的分包單位，謹(jǐn)慎合作；對已經(jīng)知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。

四、規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算

1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結(jié)合項目部實際情況，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同協(xié)議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。

2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標(biāo)方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。

3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進(jìn)行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。

4.按合同辦理結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠信守約。嚴(yán)格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

第4篇：工程分包管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：仿真機(jī) 分包管理

1、引言

1.1 模擬機(jī)總包與分包商的關(guān)系

模擬機(jī)的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機(jī)+廣利核聯(lián)隊，三菱電機(jī)公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機(jī)主要的設(shè)備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機(jī)是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機(jī)項目開發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計文件、DCS設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機(jī)開發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導(dǎo)致實際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機(jī)的開發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓(xùn)計劃造成不可預(yù)估的影響。

加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險降低到較小的程度，間接的保證模擬機(jī)進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經(jīng)驗，不斷總結(jié)項目自身經(jīng)驗，通過設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調(diào)會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。

2、對外分包管理的難點

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機(jī)項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應(yīng)，而盤臺儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤臺設(shè)備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計方對設(shè)計進(jìn)行確認(rèn)，對設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實。整個過程涉及到設(shè)備的設(shè)計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機(jī)項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機(jī)作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應(yīng)對措施

針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過討論并對問題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細(xì)節(jié)沒有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時推進(jìn)工作。

3.2 建立通信機(jī)制，規(guī)范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤āτ谥卮笫录杳鎸γ鏈贤ń鉀Q時，采用召集協(xié)調(diào)會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會7次，各種技術(shù)討論會不計次。

3.3 專人管理，責(zé)任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎(chǔ)

設(shè)置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖?。對于分歧項進(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質(zhì)

提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語口語水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風(fēng)險。

4、結(jié)語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗的總包商來說，如何將這種經(jīng)驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗相結(jié)合，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機(jī)構(gòu)分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負(fù)責(zé)分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協(xié)議。

第5篇：工程分包管理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；風(fēng)險

1 建筑工程份分包的必要性

工程技術(shù)上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業(yè)工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術(shù)、人力、設(shè)備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴(kuò)大經(jīng)營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴(kuò)大經(jīng)營的收入。是一舉多得的好事。分包是經(jīng)濟(jì)上的需要。在某些工程上，總的承包商擔(dān)心在技術(shù)上的不足和對工程沒有十足的把握擔(dān)心會出現(xiàn)紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風(fēng)險轉(zhuǎn)給分包商，這樣大家就可以共同承擔(dān)合同壓力，降低總的風(fēng)險，提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。分包的形式可以使專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘淘诩夹g(shù)上對分包上的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力和技術(shù)支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2 分包管理的風(fēng)險分析以及控制措施

2.1 在分包過程中、分包商的施工質(zhì)量不佳，材料質(zhì)量方面以次充好，魚目混珠。導(dǎo)致整個高工程的質(zhì)量下降、不符合技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范以及設(shè)計要求。

對策：在合同中總的承包商應(yīng)詳細(xì)的指明材料的品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等?，F(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須在此基礎(chǔ)上深入了解相關(guān)的材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，防止分包商發(fā)現(xiàn)漏洞有機(jī)可趁。 在提高自身業(yè)務(wù)水平的同時，我們還要動態(tài)的檢查、研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。達(dá)到滿足工程質(zhì)量的要求。

2.2 分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人的素質(zhì)不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入?？偘蕉酱俜职扇〈胧┘哟笈嘤?xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進(jìn)行過程中我們總包商要經(jīng)常派監(jiān)管人員去施工現(xiàn)場對整個工程的施工進(jìn)行相應(yīng)的管理以及制定明確的管理制度，對其進(jìn)行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達(dá)到保質(zhì)、保量的如期完工。

2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內(nèi)斂的管理自身，忽而略項目整體的系統(tǒng)性。讓整個工程的整體性能達(dá)不到預(yù)期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合整個工程的義務(wù)，并對現(xiàn)場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內(nèi)斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5 總包商逃避自身的義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。

2.6 確定分包商的把關(guān)不嚴(yán)。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴(yán)格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經(jīng)過嚴(yán)格要求就進(jìn)入到招標(biāo)程序承包工程，更有甚者是“先進(jìn)場，后買票”。還有一些分包企業(yè)由于這種制度的不嚴(yán)密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質(zhì)量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴(yán)把入口關(guān)。并且制定完善的管理制度，在投標(biāo)的過程中，嚴(yán)格控制投標(biāo)過程中的惡意競標(biāo)的產(chǎn)生。保證工程分包的良性競爭。

2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認(rèn)識上存在誤區(qū)，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督工作。避免發(fā)生意外導(dǎo)致雙方的損失。

3 分包管理風(fēng)險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。市場經(jīng)濟(jì)就是法制經(jīng)濟(jì)。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達(dá)到更好的管理企業(yè)。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進(jìn)法律知識法規(guī)以及風(fēng)險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，在他們知法、懂法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應(yīng)用在法律上學(xué)習(xí)的知識維護(hù)自身和企業(yè)的利益。充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險，使從業(yè)人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。分包商應(yīng)按公司體系文件要求的程序進(jìn)行選定。在分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進(jìn)入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。完成工程卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的，導(dǎo)致整個工程的質(zhì)量滯后，帶來總的質(zhì)量的影響。造成一系列的旁貸責(zé)任。在財務(wù)方便，總的承包商在各個工程的進(jìn)展的時候，我們需要對分包商的資金問題進(jìn)行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達(dá)到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進(jìn)行一次徹底的盤查。發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進(jìn)行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負(fù)責(zé)人、工程管理部負(fù)責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進(jìn)行修改后的施工。

4 總結(jié)

在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規(guī)范公司的相關(guān)制度，要達(dá)到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量以及材料的規(guī)格和性能。在各個部分及各個不同的領(lǐng)域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據(jù)理論而脫離實際。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡占榮建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制山西建筑，2010（6）：213

[2]陳海霞 周飛淺談業(yè)主和監(jiān)理控制設(shè)計變更注意的問題，2010（6）：214

第6篇：工程分包管理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01

一、前言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產(chǎn)率的提高和社會分工的發(fā)展，人們追求建筑市場效率，實現(xiàn)有序競爭的必然產(chǎn)物。由于不同建筑公司的專業(yè)設(shè)備、管理方式、人員的素質(zhì)和專長不同，在承擔(dān)項目時，衡量不同公司的比較優(yōu)勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達(dá)到提高工程建設(shè)效率的目的。在國際市場上，建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系已成為總承包商尋求專業(yè)協(xié)作和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的有效途徑。

二、建筑工程分包的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

三、施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問題

（一）違法分包、非法轉(zhuǎn)包與肢解發(fā)包

沒有違背法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，違反法律禁止性規(guī)定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關(guān)資質(zhì)的分包單位的；2.建設(shè)工程總承包合同中沒有約定，又沒有經(jīng)過分包單位認(rèn)定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)部分的施工任務(wù)發(fā)包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設(shè)工程再次分包出去的。

非法轉(zhuǎn)包是指施工單位不按合同約定履行合同義務(wù)，將合同約定的該項目的建設(shè)任務(wù)分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術(shù)或質(zhì)量出現(xiàn)問題，非法轉(zhuǎn)包人仍然需要承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式有承包人將全數(shù)工程轉(zhuǎn)包和承包人將全數(shù)工程支解后以分包的名義轉(zhuǎn)包兩種情形。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法的分包過程中發(fā)包人在合同履行過程中依然是合同當(dāng)事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包發(fā)包人在合同履行過程當(dāng)中已經(jīng)擺脫了當(dāng)事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，不管合法還是違法分包，業(yè)主和承包商或分包商承擔(dān)法定連帶責(zé)任。

肢解發(fā)包是指部分應(yīng)該由一個承包商完成的建設(shè)項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商?！督ㄖā方怪獍l(fā)包。肢解發(fā)包的表現(xiàn)形式主要有有兩種：一是發(fā)包人將其建設(shè)工程肢解后發(fā)包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。

（二）分包人主體資格不合法

按照中國目前的建設(shè)工程法律法規(guī)章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業(yè)往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規(guī)定的單位或者是沒有營業(yè)執(zhí)照的個人承包。因為分包商沒有建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現(xiàn)出現(xiàn)問題，總承包人將面對行政處罰或承擔(dān)風(fēng)險，風(fēng)險包括分包合同無效，增加訴訟，業(yè)主單方面終止合同，管理費的征收的民事責(zé)任等。

（三）分包合同訂立不規(guī)范

按照規(guī)章制定的合同是規(guī)范和約束合同簽訂人的權(quán)利和義務(wù)的法律依據(jù)。施工企業(yè)通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機(jī)性，通常出現(xiàn)分包合同條款不完善，內(nèi)容不具體，用詞不準(zhǔn)確等問題，導(dǎo)致分包合同產(chǎn)生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。

四、解決工程分包中存在問題的具體對策

（一）加強法律學(xué)習(xí)

施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式展開與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)教育活動，按照法律規(guī)定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛(wèi)企業(yè)的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風(fēng)險的有效屏障。

（二）嚴(yán)格分包商的資格審查，慎重選用分包商

選擇資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、正直、誠實、強壯，具有豐富經(jīng)驗的團(tuán)隊，管理培訓(xùn)及格的分包商，是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提。施工企業(yè)要在堅持引進(jìn)有實力、有良好的信譽、高素質(zhì)的分包商的前提下，切實加強對分包項目關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位；應(yīng)加強分包項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和其他方面的監(jiān)督，可以與分包商和工程實踐相結(jié)合，將專業(yè)技術(shù)人員分配給分包商幫助管理；分包商應(yīng)組織培訓(xùn)，加強分包商人員的技能，提高團(tuán)隊凝聚力。

（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規(guī)范的分包合同

一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設(shè)現(xiàn)象發(fā)生；二是促進(jìn)使用分包合同示范文本；三是嚴(yán)格執(zhí)行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經(jīng)談好了的合同必須交給管理部門進(jìn)行查核，委托內(nèi)容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經(jīng)理才有權(quán)與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。

五、結(jié)束語

在現(xiàn)代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成。總而言之，建設(shè)市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學(xué)、更加專業(yè)。施工企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，采取措施改進(jìn)管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而使企業(yè)做大做強。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術(shù)設(shè)計， 2014，8（15）：65-67.

[2]徐寧.建設(shè)工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學(xué)，2013.

第7篇：工程分包管理總結(jié)范文

勞務(wù)成本管理作為項目管理中非常重要的一部分內(nèi)容，勞務(wù)成本管理的好壞不僅直接影響企業(yè)的效益，也是考察勞務(wù)分包隊伍施工能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。作為機(jī)電安裝專業(yè)來說由于各工程的使用功能不同、系統(tǒng)不同、所處的環(huán)境不同等導(dǎo)致確定機(jī)電安裝工程勞務(wù)的成本就更難，對于施工企業(yè)來說，土建專業(yè)工程盈利困難的情況下，如何準(zhǔn)確的測算機(jī)電勞務(wù)分包隊伍的勞務(wù)成本成為了企業(yè)經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，機(jī)電勞務(wù)成本測算的合理性不但可以為企業(yè)謀求更多的經(jīng)濟(jì)效益，彌補土建施工可能帶來的虧損。也可以激發(fā)勞務(wù)施工隊伍的積極性，讓企業(yè)與外施隊伍之間建立一種合作共贏的和諧關(guān)系。

在本論文中我將結(jié)合自己工作中積累的一些經(jīng)驗方法，對未來成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出估計，主要是在工程施工以前對成本進(jìn)行測算。通過勞務(wù)成本的測算，可以在滿足業(yè)主和企業(yè)收益指標(biāo)的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案。

關(guān)鍵詞：項目管理、勞務(wù)分包、勞務(wù)成本

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

緒論

建筑行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，為推動國民經(jīng)濟(jì)增長和社會全面發(fā)展發(fā)揮了重要作用，近年來整個行業(yè)呈現(xiàn)平穩(wěn)上升的態(tài)勢。同時也應(yīng)看到，中國建筑市場的競爭更加激烈了，為了爭取到一個工程，會以很低的投標(biāo)報價來承攬工程，所以在又要保證工程質(zhì)量又要保證經(jīng)濟(jì)效益的前提下，在土建專業(yè)施工不盈利的情況下，如何確定機(jī)電安裝工程勞務(wù)分包成本就變得尤為的重要，他直接影響著項目管理能力、經(jīng)營能力、控制能力，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益、目標(biāo)效益乃至企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展。所以測算合理的勞務(wù)分包成本意義重大，以下將在如何測算合理的機(jī)電安裝勞務(wù)分包成本方面談一下自己的意見。

一、機(jī)電勞務(wù)成本測算的依據(jù)和流程

1、機(jī)電勞務(wù)成本測算的依據(jù)

成本測算作為一項系統(tǒng)工作，在成本測算之前要準(zhǔn)備充分的資料，以確保成本測算的可參考性，準(zhǔn)確性。

（1）、經(jīng)驗數(shù)據(jù)

勞務(wù)的成本的測算必須要依托能體現(xiàn)企業(yè)的管理水平的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，如果都是用定額、造價信息的信息來分析，這樣的測算是沒有意義的。所以在工程竣工以后，要收集和總結(jié)一些具體特點工程的費用指標(biāo)，為勞務(wù)成本測算提供可靠的依據(jù)。

 分包人工費價格信息；

 輔材價格信息；

 小型機(jī)具價格信息；

 臨時設(shè)施費價格信息；

 分包管理費價格信息；

（2）、工程投標(biāo)圖紙及工程施工圖紙

圖紙做為匯總工作內(nèi)容及計算工程量的依據(jù)，在做成本測算時必須要結(jié)合圖紙，以圖紙為依據(jù)為勞務(wù)成本測算提供準(zhǔn)確的項與量。

（3）、施工組織設(shè)計、進(jìn)度計劃和工料機(jī)計劃

施工組織設(shè)計是整個工程施工過程中的技術(shù)性、指導(dǎo)性綱領(lǐng)文件，通過施工組織設(shè)計，可以反應(yīng)出工程施工的技術(shù)方案、組織形式及相關(guān)的工藝特點、質(zhì)量要求。

進(jìn)度計劃是工程施工進(jìn)度的一個書面安排文件。通過對進(jìn)度計劃的閱讀，可以反應(yīng)出工程工期及各個時間段內(nèi)的施工內(nèi)容及持續(xù)時間，這對勞務(wù)分包管理費及機(jī)械費的測算提供了依據(jù)。

工料機(jī)計劃是工程施工過程中的資源調(diào)配方案，是結(jié)合施工組織設(shè)計、進(jìn)度計劃而編制的人工、材料、機(jī)械需求的配置文件。主要包括勞動力、材料、機(jī)械的總體配置。

（4）、招投標(biāo)文件

招標(biāo)文件是工程業(yè)主為選擇施工單位而的要約邀請文件，主要包括了招標(biāo)工程的名稱及合同內(nèi)容。

投標(biāo)文件是施工單位對業(yè)主招標(biāo)行為做出的響應(yīng)的要約文件。投標(biāo)文件主要包括技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)。商務(wù)標(biāo)主要包括投標(biāo)報價文件即工程預(yù)算書。

招投標(biāo)文件是成本測算的重要依據(jù)，里面包括了工程的內(nèi)容和相應(yīng)的工程量。

（5）、工程合同及相關(guān)附件

工程合同主要是指工程施工合同及與勞務(wù)施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同。工程施工合同中明確了工程的施工范圍和內(nèi)容，勞務(wù)分包合同中明確了分包的范圍和內(nèi)容，為勞務(wù)成本測算提供了范圍依據(jù)。

2、機(jī)電勞務(wù)成本測算的流程

收集工程相關(guān)的資料─>分析工程招投標(biāo)文件─>分析機(jī)電勞務(wù)分包合同─>復(fù)核工程量─>按機(jī)電勞務(wù)分包口徑分解中標(biāo)收入─>目標(biāo)成本的測算─>匯總勞務(wù)分包成本

二、機(jī)電勞務(wù)成本測算的原則和特點

1、機(jī)電勞務(wù)成本測算的原則

（1）、范圍明確原則

嚴(yán)格區(qū)分項目自行施工和采購的范圍及勞務(wù)分包的施工范圍。目前大多數(shù)企業(yè)都采用的發(fā)包模式是將人工及輔材發(fā)包給勞務(wù)施工隊伍，主材及設(shè)備項目自行采購。

（2）、價格合理原則

勞務(wù)成本的組成價格既要體現(xiàn)本社會平均水平的同時又要體現(xiàn)企業(yè)的管理水平及勞務(wù)的施工技術(shù)水平。

（3）、費用構(gòu)成完整原則

按照勞務(wù)分包施工費用的構(gòu)成，測算的費用要包括直接費（人工費、材料費、機(jī)械費）、臨時設(shè)施費、分包工程管理費等必要的費用。

2、機(jī)電勞務(wù)成本測算的特點

（1）、直接費差異

機(jī)電勞務(wù)成本價與現(xiàn)行的預(yù)算定額在人工、材料、機(jī)械含量上存在差異。定額工日單價的制定是依據(jù)所在地區(qū)的工資結(jié)構(gòu)水平并結(jié)合勞動力市場的情況有政府管理部門制定。實際的勞務(wù)成本由于施工企業(yè)的管理水平、技術(shù)水平不同價格水平有所不同，但是與定額比較均有很大的下浮空間，如電氣工程中的配線工程等。

（2）、取費差異

機(jī)電勞務(wù)成本價與現(xiàn)行的預(yù)算定額在費用、利潤上存在差異。費用方面：企業(yè)管理費、措施費中的腳手架費是下浮空間較大的項目。尤其是腳手架費，由于機(jī)電的施工是與土建的裝飾工程交叉工作，施工中可以利用裝飾工程的室內(nèi)腳手架。故此部分費用，機(jī)電勞務(wù)施工隊伍就可以節(jié)省下來。利潤方面:對于2001安裝定額中利潤為直接費的7%，而實際勞務(wù)的分包管理費很少，就可以滿足勞務(wù)的管理費用支出。

三、機(jī)電勞務(wù)成本測算的方法

1、平米包干法

就是采用類似土建，按建筑平米多少費用的方式。因為工程的使用功能不同，系統(tǒng)構(gòu)成不同等造成各類工程項目的機(jī)電安裝工程很難得出準(zhǔn)確無誤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。但按常規(guī)施工類型考慮，結(jié)構(gòu)類型不同的施工工程的平米造價指標(biāo)，大概也總結(jié)出來，比如說住宅80元/平米左右，公建120元/平米左右。

1、中標(biāo)收入下浮法

此方法是利用已完工程的中標(biāo)金額與已確定的分包價格作為分析的基礎(chǔ)得出的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。我將己完成各類有代表性的工程收支做了詳細(xì)分析得出經(jīng)驗數(shù)據(jù)（收支均不考慮竣工結(jié)算）即：機(jī)電勞務(wù)分包的成本基本上等于中標(biāo)金額中直接工程費用的90%-95%，就是說我們對業(yè)主投標(biāo)所得的收入扣除所有管理費用后，再下浮10%-5%即可作為勞務(wù)分包的目標(biāo)成本。即

機(jī)電勞務(wù)成本=(中標(biāo)金額-管理費-項目自購材料)* 95%

=中標(biāo)直接工程費*95%

適用范圍：住宅、公建的給排水、采暖工程。

工作內(nèi)容：水暖工程的管道、閥門、衛(wèi)生潔具、采暖器具等安裝工作。

機(jī)電勞務(wù)成本=(中標(biāo)金額-管理費-項目自購材料)* 90%

=中標(biāo)直接工程費*90%

適用范圍：住宅、公建的電氣、通風(fēng)空調(diào)工程。

工作內(nèi)容：電氣、通風(fēng)空調(diào)工程工程的配管、風(fēng)管、燈具、開關(guān)插座、通風(fēng)設(shè)備等安裝工作。

備注：由于各個工程投標(biāo)的情況不相一致，有的工程從投標(biāo)時利潤就比較高，有的工程從投標(biāo)時就可以分析出今后的利潤空間比較小，所以勞務(wù)的成本會因此情況而適當(dāng)調(diào)整浮動的比例。

2、經(jīng)驗系數(shù)法

通過經(jīng)驗系數(shù)的分析結(jié)果，總結(jié)機(jī)電勞務(wù)的成本用公式來表達(dá)可

簡化為如下：

 勞務(wù)分包成本=人工費+材料費+機(jī)械費+臨設(shè)費+分包管理費其中：

人工費 =工日消耗量*(投標(biāo)期人工工日單價下線-5)

材料費=材料消耗量*(投標(biāo)期材料單價*0.9)

施工機(jī)械使用費=施工機(jī)械臺班消耗量*投標(biāo)期機(jī)械臺班單價

臨設(shè)費=建筑面積*4元/平米

備注：由于機(jī)電定額的工日含量比較高，故勞務(wù)分包管理費可以忽略不用單獨考慮。

3、實際投入法

顧名思義，所謂的實際投入法，就是將工程所發(fā)生的各類費用按照其構(gòu)成分類，將工程施工發(fā)生的工程量的消耗量乘以相應(yīng)的單價，考慮一些管理費用即構(gòu)成了總的目標(biāo)成本。

（1）、人工費的測算

勞務(wù)人工費=∑分項工程量*分項人工單價

對于勞務(wù)施工范圍內(nèi)工程量并不難確定，按照圖紙計算即可。工日單價的確定因為不同工種、不同的勞動強度、技術(shù)含量等不同，又因為施工順序、工藝的要求工日單價也不盡相同。比如說隨主體工程預(yù)留預(yù)埋部分工程內(nèi)容由于存在與土建交叉的原因和施工內(nèi)容較少的緣故，定額工日基本上是不夠的，但是如配線工程、設(shè)備安裝工程等卻要比定額工日節(jié)省很多。因為現(xiàn)在大多勞務(wù)施工企業(yè)的施工時間均不是定額測算的8小時工作日，在工程搶工期間工人都要工作10小時甚至更多的時間。且工日內(nèi)完成的情況根據(jù)施工人員的技術(shù)熟練程度不同，工程中的所用工日也會相差很多，比如說配線工程成熟的工人要比普通的工人每天可以多施工20%的工作量。所以人工工日的確定，尤其是機(jī)電安裝工程的工日消耗與定額測算的會有很大的區(qū)別。對于大多工程來說機(jī)電安裝中的大部分施工內(nèi)容所消耗的工日都會比定額測定的工日用量少，比如說電氣工程中的配線工程、燈具、設(shè)備安裝部分；給排水工程中的管道安裝、設(shè)備的安裝；采暖工程中埋地管安裝、散熱器安裝；通風(fēng)空調(diào)中的閥部件、設(shè)備安裝等工作內(nèi)容。這些工作的細(xì)分會為企業(yè)今后制度企業(yè)自己的企業(yè)定額提供很多的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

（2）、材料費的測算

材料費=∑材料消耗量*材料單價

由于現(xiàn)在分包模式，由于機(jī)電勞務(wù)的材料施工范圍只是工程中一些輔材，所以對于材料費的測算重要的是對量測算，因為輔材的損耗比較大，如果能很好的控制輔材的消耗量將大大的降低施工成本，比如說刷漆工程定額的油漆工程量，如果管理好的話勞務(wù)支出應(yīng)該可以很好的控制。對于單價按照市場價格計入測算即可。

（3）、機(jī)械費的測算

在機(jī)電工程中的機(jī)械均是一些小型的吊裝機(jī)械、起重機(jī)和小型機(jī)具，因為發(fā)生的費用所占比例很小，參考定額中的綜合費用即可。也可以按照實際投入的設(shè)備明細(xì)來測算。但是需要注意的就是對于機(jī)械合理的進(jìn)出場時間，合理的安排進(jìn)出場時間是影響機(jī)械費的重要方面。

（4）、臨設(shè)費的測算

對于臨設(shè)部分的測算，要按照勞務(wù)施工范圍的要求和公司對臨設(shè)的CI形象布置要求以及施工組織設(shè)計來測算。比如說臨時用配電箱和配電箱防護(hù)棚的施工要求安裝；施工區(qū)、生活區(qū)的臨設(shè)水、電、消防的布置。

（5）、分包管理費的測算

此項測算比較簡單，對機(jī)電工程的分包管理費，按費用定額的規(guī)定，分包工程管理費（包工不包料）按人工費的26%記取。但是根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，勞務(wù)的分包管理費一般按人工費的10-15%考慮即可，甚至更少。

總結(jié)，匯總上述的五項費用即構(gòu)成了勞務(wù)分包成本，這種方法是一種測算成本最為準(zhǔn)確的方法，但是測算起來體量很大，并且需要很多的施工經(jīng)驗。但是長期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、整理、分析，就會形成一個很有價值的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并且會為今后形成企業(yè)定額打好基礎(chǔ)。

第8篇：工程分包管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進(jìn)行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運行機(jī)制，降低分包成本，是當(dāng)前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機(jī)制上進(jìn)行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標(biāo)活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。

2.實行競標(biāo)制度。

建立工程分包評標(biāo)小組，以確保評標(biāo)過程“公開、公平、公正”的原則和評標(biāo)結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標(biāo)的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標(biāo)工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標(biāo)文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進(jìn)行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標(biāo)文件要求上報標(biāo)書，通過評標(biāo)小組人員的綜合評定，最終確定中標(biāo)的分包隊伍。

3.堅持標(biāo)準(zhǔn)，不受干擾，集體審定。

總包單位評標(biāo)小組成員應(yīng)認(rèn)真對投標(biāo)企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標(biāo)書進(jìn)行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標(biāo)準(zhǔn)。參加評標(biāo)的人員背靠背地對分包隊伍進(jìn)行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標(biāo)會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標(biāo)準(zhǔn)，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強法律風(fēng)險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風(fēng)險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險防范意識，對合同條款未作詳細(xì)推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴(yán)密性進(jìn)行認(rèn)真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。總包單位應(yīng)加強對經(jīng)濟(jì)索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細(xì)的目標(biāo)，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標(biāo)，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細(xì)、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項工程施工的子目要細(xì)，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊?wèi)?yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進(jìn)化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠(yuǎn)?？偘髽I(yè)必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標(biāo)提供保證。

5.加強施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進(jìn)場情況、施工進(jìn)度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護(hù)措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項目部報送進(jìn)場人員實名制花名冊，每一進(jìn)場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達(dá)65％，特殊工種持證率必須達(dá)100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細(xì)來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認(rèn)真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強。對策：加強動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，下達(dá)整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟(jì)處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進(jìn)入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當(dāng)，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進(jìn)度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施?？偘郊訌姮F(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護(hù)等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準(zhǔn)，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。

分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負(fù)，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進(jìn)入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進(jìn)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的施工任務(wù)要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率

第9篇：工程分包管理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 分承包管理

近年來，隨著建筑事業(yè)的日益繁榮和建筑市場的逐步完善，各種建筑工程市場競爭也日益節(jié)烈，使得工程分工變得更加專業(yè)化。這種社會發(fā)展趨勢的存在促使了建筑施工市場變得更加完善，逐漸轉(zhuǎn)換成為賣方市場了。與此同時，這種社會發(fā)展模式的出現(xiàn)促使了建筑奪標(biāo)競賽更加激烈，利潤空間也被壓縮的日益減小，因此在目前的企業(yè)工作中，我們要想提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭能力，就需要我們從管理服務(wù)水平入手去分析，采用專業(yè)的理論知識和工作模式進(jìn)行深入、全面系統(tǒng)的控制，從而使得建筑市場中各種新材料、新理念和新技術(shù)都能夠得到人們的認(rèn)可和關(guān)注，進(jìn)而使得這些材料在應(yīng)用中實現(xiàn)了綜合、系統(tǒng)的發(fā)展模式，為建筑市場的完善和優(yōu)化提供理論依據(jù)?；诖?，在目前的建筑工程項目中，分承包管理的應(yīng)用越來越廣泛，也是整個建筑工程中最為關(guān)鍵的一部分。

一、建筑工程項目管理概述

目前的社會發(fā)展中，人們生活水平的提高促使了對于各類產(chǎn)品的追求提出了新的標(biāo)準(zhǔn)與看法。在目前的社會發(fā)展中，建筑事業(yè)逐步朝著高效、全面的生產(chǎn)方向發(fā)展，其專業(yè)化趨勢也逐步的體現(xiàn)了出來。在這種激烈的市場競爭中，建筑項目管理重要性不斷的體現(xiàn)了出來，成為目前企業(yè)發(fā)展的核心重點，更是建筑施工單位和施工企業(yè)工作中面對的核心重點之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特點有以下幾個方面：

1、復(fù)雜程度高

由于建筑工程本身就是一項多元化、多結(jié)構(gòu)化和多功能化的工程模式和工作體系，因此在工程項目中，建筑工程造價普遍偏高，使得其在工作中也存在著一定的質(zhì)量問題和質(zhì)量缺陷，需要我們在工作中加以總結(jié)。同時，在目前的建筑工程項目中，參與人數(shù)眾多，利益關(guān)聯(lián)者更是牽涉廣闊，因此其在工作中對于環(huán)境和相關(guān)因素的影響依賴都特別強，較大，因此在其施工中，其復(fù)雜程度非常高。

2.項目進(jìn)行中不確定性程度大

建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定

建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變

建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1. 分包商工程質(zhì)量不佳，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

2. 分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1. 專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2. 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3. 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4. 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。