企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務(wù)流程再造

組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務(wù)、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運用業(yè)務(wù)流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題

現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀(jì)泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細(xì)致的職能部門。

為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

分工過細(xì)，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認(rèn)為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細(xì)，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。

分工過細(xì)，還造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準(zhǔn)確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認(rèn)可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。

對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細(xì)，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機(jī)，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。

不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細(xì)的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團(tuán)隊的形成。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施

堅持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟(jì)的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負(fù)責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進(jìn)行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進(jìn)行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進(jìn)的計算機(jī)設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達(dá)到降低成本的目的。

以流程團(tuán)隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團(tuán)隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團(tuán)隊具有以下特征：一是流程團(tuán)隊獨立性強(qiáng)。流程團(tuán)隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團(tuán)隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團(tuán)隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強(qiáng)；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護(hù)群體和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團(tuán)隊具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團(tuán)隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團(tuán)隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團(tuán)隊本身的自我整合能力。流程團(tuán)隊能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團(tuán)隊的以上特征完全符合企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。

三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起來的，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴(yán)的層級組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴(kuò)充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強(qiáng)調(diào)的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞。

第2篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文摘要：從管理學(xué)相關(guān)著作對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時出現(xiàn)的錯誤入手，提出分類的前提及分類的邏輯規(guī)律。針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，提出了3種比較恰當(dāng)?shù)姆诸悩?biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的分類結(jié)果。指出教育創(chuàng)新的當(dāng)務(wù)之急是開設(shè)“邏輯學(xué)”必修課，培育學(xué)生的“自由之思想，獨立之精神”。

論文關(guān)鍵詞：形式邏輯；系統(tǒng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；分類

目前，在國內(nèi)出版的管理學(xué)相關(guān)著作中，通常把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯誤。本文即針對這個問題，探討分類的前提及分類時應(yīng)該遵守的邏輯規(guī)律，目的在于揭示進(jìn)行邏輯學(xué)教育的重要性，從而培養(yǎng)學(xué)生的獨立思考能力和創(chuàng)新能力。

1對事物進(jìn)行分類的前提

對事物進(jìn)行研究的前提，就是明確對象。確定研究對象時所應(yīng)用的基本方法和所遵循的基本思維規(guī)律就是“一分為三”。確定研究對象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程?，F(xiàn)代系統(tǒng)論認(rèn)為構(gòu)成宇宙的物質(zhì)的基本存在方式就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)，就是相互作用著的若干要素的復(fù)合體。

如果以系統(tǒng)來劃分空間，宇宙可以在任何一個層次上分割為3部分：系統(tǒng)、系統(tǒng)的內(nèi)部要素以及系統(tǒng)的外部環(huán)境(系統(tǒng)、要素、環(huán)境)。宇宙中每一個層次的系統(tǒng)都可以作為研究和思維的對象。針對某個企業(yè)而言，可將宇宙分為：企業(yè)內(nèi)的要素、企業(yè)本身(以系統(tǒng)整體存在)、企業(yè)環(huán)境(企業(yè)系統(tǒng)邊界外的部分)。企業(yè)的要素在這里指的是針對企業(yè)整體的下一級組織，可能是職能部門或事業(yè)部或項目部，具體情況具體分析。系統(tǒng)是以層次性體現(xiàn)出來的，分類即用某個標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)這個系統(tǒng)向內(nèi)進(jìn)行的劃分，邏輯上只能是一個層次、一個層次地逐步進(jìn)行。顯然，在思維中產(chǎn)生對象的過程就是把時空“一分為三”的過程。

2分類時應(yīng)該遵守的4個邏輯原則

2．1每次分類的標(biāo)準(zhǔn)要同一

對某個事物進(jìn)行分類時，每次分類的標(biāo)準(zhǔn)(根據(jù))只能是1個，不能是2個或2個以上。否則，就犯“分類標(biāo)準(zhǔn)不同一”的邏輯錯誤。如把“文學(xué)”分為“古代文學(xué)、外國文學(xué)、民間文學(xué)”，就同時采用了3個不同的分類標(biāo)準(zhǔn)對“文學(xué)”進(jìn)行分類。針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照“企業(yè)對管理工作的高度授權(quán)是基于項目、產(chǎn)品或區(qū)域的選擇”的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為：項目型和職能型，或產(chǎn)品事業(yè)部型和職能型，或區(qū)域事業(yè)部型和職能型。

2．2分類后各子項外延之和必須等于母項外延

分類后的各子項外延之和與母項的外延必須相等，否則，就犯“多出子項”或“子項未盡”的邏輯錯誤。“多出子項”指分類后的子項外延之和大于母項外延。如把“高校教學(xué)人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習(xí)助教、研究生”，就多出子項“研究生”。研究生雖然有時也承擔(dān)部分教學(xué)任務(wù)，但他們是學(xué)生，不是教學(xué)人員?！白禹椢幢M”就是分類后的子項外延之和小于母項外延。如把“生物”分為“動物和植物”，漏掉了“微生物”。

針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照命令傳輸是否是線性的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。

2．3分類后的子項之間互不相容

違反這條原則，就會犯“子項相容”的邏輯錯誤。例如，有輔導(dǎo)員把“班級里的學(xué)生”分為“三好學(xué)生、積極分子和后進(jìn)生”，就犯了“子項相容”的錯誤?！胺e極分子”與“三好學(xué)生”是交叉關(guān)系，與“后進(jìn)學(xué)生”也是交叉關(guān)系?！白禹椣嗳荨钡倪壿嬪e誤通常是由分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一引起的。如把“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯誤。因為同時采用了2個分類標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。

2．4分類應(yīng)當(dāng)按層次逐級進(jìn)行，不能越級

事物以系統(tǒng)方式存在，概念本身就是一個系統(tǒng)，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個屬概念分成幾個并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級的種概念，這樣逐次進(jìn)行。如果在分類時混淆了屬種層次，就會犯“越級分類”的邏輯錯誤。例如，漢語“詞”可先根據(jù)能否充當(dāng)句子成分這一標(biāo)準(zhǔn)，分為“實詞和虛詞”，然后可再把“實詞”分為“名詞、動詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續(xù)分下去。但是，如果越過“實詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級分類”。

3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類中存在的邏輯問題

3．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義

什么叫組織結(jié)構(gòu)?可定義如下：組織結(jié)構(gòu)指組織中對人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)特征。其表現(xiàn)為職能部門和崗位的設(shè)置、部門之間的指令關(guān)系的界定等等。責(zé)任，即職責(zé)，就是分內(nèi)應(yīng)做的事；權(quán)力，指個人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量；利益，即回報，是物質(zhì)利益和精神利益的總稱。

實現(xiàn)組織目標(biāo)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可定義為：指企業(yè)中對人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)特征。

3．2相關(guān)著作和教材對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時存在的主要邏輯問題

對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類并不復(fù)雜，然而目前在許多的管理學(xué)教材和相關(guān)專著中，往往把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為明確的幾種類型，這是很不恰當(dāng)?shù)?。把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)描述成幾種固定的類型，會導(dǎo)致學(xué)習(xí)者思維的僵化，非常不利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的獨立思考能力。事實上，對相關(guān)基礎(chǔ)概念進(jìn)行準(zhǔn)確的界定，是對事物進(jìn)行深人研究的前提和基礎(chǔ)。相關(guān)文獻(xiàn)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時，存在2個方面的問題：一是疏于對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x；二是在分類時，不遵守邏輯原則，導(dǎo)致出現(xiàn)邏輯錯誤，表現(xiàn)如下。

3．2．1分類標(biāo)準(zhǔn)不同一

管理學(xué)教材中，在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻(xiàn)[3]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織、委員會制和網(wǎng)絡(luò)組織；文獻(xiàn)[4]則把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型和網(wǎng)絡(luò)型。文獻(xiàn)[5]則用組織部門化的概念取代組織結(jié)構(gòu)的概念，也指出了依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成不同的部門化形式。把組織結(jié)構(gòu)分為：職能部門化、產(chǎn)品和服務(wù)部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。文獻(xiàn)[6]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。

文獻(xiàn)[3]和文獻(xiàn)[4]的不足之處在于：對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時，同一層采用的分類標(biāo)準(zhǔn)不惟一。文獻(xiàn)[5]的不足則在于：沒有給出依據(jù)某一個標(biāo)準(zhǔn)劃分后的全部分類結(jié)果。比如說，按照產(chǎn)品管理職能是否部門化的標(biāo)準(zhǔn)，對此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行肯定的回答，表現(xiàn)為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現(xiàn)為什么。文獻(xiàn)[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結(jié)果不完整的問題。文獻(xiàn)[6]中，出現(xiàn)了3種平行的組織結(jié)構(gòu)分類結(jié)果，卻用了3個標(biāo)準(zhǔn)來劃分。

3．2．2分類后各子項外延之和不等于母項外延

在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類時，文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6]中，都存在分類子項外延之和與母項不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負(fù)概念的含義，導(dǎo)致分類后的子項外延之和小于母項外延，邏輯上出現(xiàn)漏洞。

3．2．3分類后的子項相互包容

文獻(xiàn)[3]～文獻(xiàn)[6l在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類時，同樣也犯了種概念子項相容的錯誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織是不能并列的，因為組織是分工的產(chǎn)物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項是相容的。

3．2．4跨越層次進(jìn)行分類

概念是人們對事物本質(zhì)的認(rèn)識，是思維的基本單元和形式。事物以系統(tǒng)形態(tài)存在，具有等級與突現(xiàn)、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統(tǒng)的形式存在，具有層次性的特點。分類中的屬概念和種概念之間的關(guān)系，即屬種關(guān)系，就是概念的層次性的體現(xiàn)。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結(jié)果，表述在同一個層次內(nèi)，如文獻(xiàn)[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業(yè)”與“部門”之間表現(xiàn)為屬種關(guān)系，“顧客部門化”實質(zhì)上是對企業(yè)內(nèi)的一個部門即市場經(jīng)理部(種概念)的分類，根本不是對企業(yè)(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結(jié)果，卻和屬概念的分類結(jié)果并列，出現(xiàn)“越級分類”。

4針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”3種較為常用的分類標(biāo)準(zhǔn)及分類結(jié)果

4．1第1種分類

a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)中命令傳輸是否線性(即每個組織單元是否只向一個上級負(fù)責(zé)，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力)。

b．分類結(jié)果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。

矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結(jié)構(gòu)，它是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向的是職能結(jié)構(gòu)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)(以項目為代表，如新產(chǎn)品開發(fā))。而根據(jù)對職能部門與項目部門的指令權(quán)的分配比率，一個矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項目部門指令權(quán)低)、平衡矩陣型(職能部門與項目部門平分指令權(quán))和強(qiáng)矩陣型(項目部門指令權(quán)高)。

4．2第2種分類

a．分類標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)是否基于特定的項目、產(chǎn)品或區(qū)域，對管理工作高度授權(quán)。

b．分類結(jié)果：A項目型或事業(yè)部型(包括產(chǎn)品事業(yè)部型、區(qū)域事業(yè)部型)；B職能型組織。若基于項目(具有特定目標(biāo)的一次性活動)而高度授權(quán)，則為項目型。對于事業(yè)部型組織，若管理工作的高度授權(quán)是基于某個特定的產(chǎn)品，則為產(chǎn)品事業(yè)部型；若授權(quán)是基于特定的地域，則為區(qū)域事業(yè)部型。職能型指企業(yè)的管理工作由各個職能部門分別承擔(dān)一部分，不再高度授權(quán)于特定的項目、產(chǎn)品或區(qū)域。

4．3第3種分類

a．分類標(biāo)準(zhǔn)：按管理層次(管理級層)的數(shù)量多少。

b．分類結(jié)果：A扁平型組織(管理級層少)；B金字塔型(管理級層多)；C過渡型(管理級層介于前兩者之間)。

現(xiàn)實中往往運用2種或以上的標(biāo)準(zhǔn)，從不同角度對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個角度對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類的結(jié)果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業(yè)部型組織。再按管理層次(管理級層)的數(shù)量多少，細(xì)分為6種更加具體的組織結(jié)構(gòu)類型。同理，以職能型企業(yè)組織的某個職能部門——營銷部為對象，按照營銷管理是否基于地域而高度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，則可將營銷部分類為：區(qū)域事業(yè)部型(表現(xiàn)為各區(qū)域營銷方案自主安排)和職能型(全部營銷管理工作由下屬各個職能部門分擔(dān)，表現(xiàn)為各區(qū)域營銷方案致)。

另外，動態(tài)地考察某個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會發(fā)現(xiàn)，其本身也在不斷變化。不同時間點，同一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的類型可能完全不同。一個非常典型的職能型組織，在某段時間，因為特定的任務(wù)或項目要完成，則會產(chǎn)生項目部門，此時就形成了矩陣型組織。若企業(yè)中的各種項目活動交錯產(chǎn)生，則項目存在期間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為矩陣型；企業(yè)內(nèi)的項目結(jié)束后，則可能恢復(fù)為職能型組織。

第3篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文摘要:無論企業(yè)，政府還是第三部門，當(dāng)今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，市場和國內(nèi)外環(huán)境的迅速變化對組織的生存與發(fā)展提出了新的要求，包括顧客導(dǎo)向，快速反應(yīng)，資源協(xié)同以及信息技術(shù)等，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在此環(huán)境下面臨挑戰(zhàn)，亞待更新。

在不斷變化的環(huán)境下，創(chuàng)新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項，在此過程中創(chuàng)新的含義也在不斷豐富。相較于產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、工藝創(chuàng)新而言，管理創(chuàng)新的重要性在不斷上升，但其實施絕非輕而易舉，信手拈來，創(chuàng)新的過程充滿風(fēng)險和不確定性，因而對創(chuàng)新實行管理是必需的。作為技術(shù)管理(MOT )的手段之一，創(chuàng)新管理通過整合市場，技術(shù)，組織三者的變革進(jìn)而改善組織的效率和競爭力，它為企業(yè)管理提供了一個清晰的框架。

1傳統(tǒng)視野下的組織結(jié)構(gòu)

組織的結(jié)構(gòu)簡而言之是指組織要素的結(jié)合方式，是組織的基本框架，要素相同而結(jié)合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結(jié)構(gòu)是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結(jié)構(gòu)有兩個核心要素，即層次和結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業(yè)革命以來，歷史上主要出現(xiàn)過簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械官僚型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、專業(yè)官僚型結(jié)構(gòu)、特殊任務(wù)小組等幾種典型的組織結(jié)構(gòu)模式。

無論定義開發(fā)新產(chǎn)品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創(chuàng)新的組織條件，企業(yè)的整套創(chuàng)新體系都難以發(fā)揮作用。創(chuàng)新決非易事，它要求組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程都要有利于技術(shù)變革的產(chǎn)生，強(qiáng)調(diào)三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴(yán)格，部門間缺乏聯(lián)系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應(yīng)創(chuàng)新的需要。

2創(chuàng)新管理視野下的組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結(jié)構(gòu)作了大量研究，他們以企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的性質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)具有重要影響為出發(fā)點，概括了有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的特點，認(rèn)為越是非程序化，不確定的業(yè)務(wù)就越要求組織相應(yīng)具有更強(qiáng)的靈活性。機(jī)械式組織適合穩(wěn)定的環(huán)境，而有機(jī)式組織則更能適應(yīng)環(huán)境多變的需求，由于創(chuàng)新不僅是研發(fā)部門的任務(wù)，它已成為整個組織各個部門包括生產(chǎn)、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點促使組織更為廣泛地向有機(jī)式轉(zhuǎn)化。

相關(guān)研究還包括組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境的關(guān)系，環(huán)境的變化程度和組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合之間同樣具有正相關(guān)的聯(lián)系，環(huán)境越是復(fù)雜多變，對組織結(jié)構(gòu)的靈活性就越高，這一點可以從一些企業(yè)努力減少產(chǎn)品進(jìn)人市場的時間當(dāng)中看出。同樣，生產(chǎn)流程特征、公司的規(guī)模、歷史以及公司戰(zhàn)略也是決定組織結(jié)構(gòu)的諸多自變量。

進(jìn)入70年代，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的廣泛爭論則逐漸傾向于認(rèn)為組織應(yīng)該是一種“權(quán)變”模型，書本上所謂的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)在實際中是不存在的，一個組織之所以成功是由于其結(jié)構(gòu)的選擇和自身的經(jīng)營特點之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來講，機(jī)械化的高度集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，對于保證其產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模管理是非常重要的;而此種結(jié)構(gòu)顯然不能，也無法復(fù)制到從事計算機(jī)操作系統(tǒng)和生物藥品研發(fā)的高新科技企業(yè)中來。

一個實例:網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)觀念下，組織通常被視作一個單一的實體，是一種目標(biāo)導(dǎo)向的系統(tǒng)性安排，但是在現(xiàn)實當(dāng)中，越來越多的企業(yè)傾向于以某種方式和其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，具體形式包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、合作學(xué)習(xí)聯(lián)合會、產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟等。從某種程度講，對于增強(qiáng)創(chuàng)新能力的迫切需求是這些新變化產(chǎn)生的主要動因。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢之一，是為解決資源限制性問題提供了強(qiáng)有力的途徑，企業(yè)無需具備創(chuàng)新所需要的全部資源，尤其是專業(yè)技術(shù)，而只需知道哪里有這些資源以及如何獲取，此即所謂的集成創(chuàng)新。信息交流技術(shù)的迅猛發(fā)展時期也更加便于形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這成為未來組織發(fā)展的特點。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)組織中各個企業(yè)之間同樣存在著匹配性的問題，由于企業(yè)之間存在著磨擦，缺乏溝通交流，部分資源無法實現(xiàn)共享等情況，其合作的結(jié)果有時未必能實現(xiàn)整體大于部分之和的共贏局面，因此這種合作的風(fēng)險也是相當(dāng)高的。盡管如此，網(wǎng)絡(luò)組織畢竟還是為推動現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展提供了一次有益的新嘗試。

第4篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

    美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾·哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，企業(yè)再造的根本思想就是徹底擯棄大工業(yè)時代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。在這個概念中，強(qiáng)調(diào)的是“根本、徹底和顯著”。對企業(yè)來說，再造不是對企業(yè)的局部改良，而是業(yè)務(wù)流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業(yè)業(yè)績的顯著改善。據(jù)統(tǒng)計，美國fortune雜志所排的500家大企業(yè)中已經(jīng)有五分之一實施了企業(yè)再造3。對于我國企業(yè)來說，由于經(jīng)營環(huán)境各方面的條件都發(fā)生了變化，企業(yè)再造已是勢在必行。企業(yè)再造的目標(biāo)是通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，在企業(yè)中建立起適應(yīng)于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的組織結(jié)構(gòu)模式，從而提高企業(yè)的核心競爭能力、改善企業(yè)組織的市場競爭地位與提高企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前我國企業(yè)組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，應(yīng)該采取整體再造的方式，即從根本上對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革，在徹底破壞舊組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立新的組織結(jié)構(gòu)即在企業(yè)中建設(shè)與發(fā)展球隊型組織。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的方法

    企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包含著企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與企業(yè)外部之間的工作流程的分析與設(shè)計，以及企業(yè)組織的具體設(shè)計的方方面面。根據(jù)企業(yè)組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)再造時的側(cè)重點與組織結(jié)構(gòu)再造的出發(fā)點的不同，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造可以有以下幾種常用的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況采用適合于自身的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造方法。

    組織結(jié)構(gòu)重組法。即通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組來實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組的主要內(nèi)容包括擴(kuò)大管理的授權(quán)與跨越企業(yè)的傳統(tǒng)邊界。集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特征，但知識經(jīng)濟(jì)對集權(quán)提出了挑戰(zhàn)。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權(quán)力分散給員工，以發(fā)揮員工的能動性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往很注重于企業(yè)邊界的保持，而保持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖突，增加企業(yè)摩擦成本與協(xié)調(diào)成本。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，將某些生產(chǎn)流程的安排和其它企業(yè)相結(jié)合，將能產(chǎn)生更為驚人的效果。

    業(yè)務(wù)流程重組法。即通過企業(yè)組織內(nèi)外業(yè)務(wù)的流程的重組來實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。所謂業(yè)務(wù)流程重組即將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進(jìn)一直以來都是泰勒的流水線生產(chǎn)原理的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)實踐證明了順序流程的不合理性，生產(chǎn)實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)以分工的無限細(xì)化為目標(biāo)，但隨著技術(shù)進(jìn)步和人員素質(zhì)的提高，許多細(xì)化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業(yè)經(jīng)營效益。

    改革企業(yè)組織的控制方法?？刂剖瞧髽I(yè)組織管理的一項重要職能，也是傳統(tǒng)管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法多數(shù)是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業(yè)效益并無其他的貢獻(xiàn)。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造過程中的一項重要任務(wù);通過對企業(yè)控制方法的改進(jìn)也可以在一定程度上實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。

    三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)容

    不同企業(yè)類型的組織結(jié)構(gòu)再造的主要內(nèi)容是不盡相同的?，F(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結(jié)構(gòu)再造的壓力，另一方面又存在著進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的可能，因而必然將成為組織結(jié)構(gòu)再造的先鋒。

    1.商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組。

    知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響是里程碑式的。在我國經(jīng)濟(jì)逐步由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要，從傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代知識型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷在于:(})零售企業(yè)具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業(yè)業(yè)務(wù)分割與部門設(shè)置不合理?；趥鹘y(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不合理，企業(yè)再造活動將致力于打破直線制組織結(jié)構(gòu)的束縛，在零售企業(yè)中建立起適合于當(dāng)代知識經(jīng)濟(jì)需要的新的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代零售企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

  　圖1中虛線表示不經(jīng)常存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，團(tuán)隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當(dāng)團(tuán)隊的特定任務(wù)完成后，團(tuán)隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續(xù)的直線制管理關(guān)系。圖1所示的組織結(jié)構(gòu)有利于打破傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，提高零售企業(yè)組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界的限制，促進(jìn)零售企業(yè)對外部資源的利用。另外，在新的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中引進(jìn)了電子商務(wù)系統(tǒng)。

    2.業(yè)務(wù)流程重組。

    零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括采購、物流、銷售和售后服務(wù)等主要內(nèi)容。在整個業(yè)務(wù)流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統(tǒng)零售企業(yè)中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進(jìn)行的正規(guī)傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程是按照先后次序依次進(jìn)行。零售企業(yè)首先從制造企業(yè)采購以獲得可供銷售的產(chǎn)品，該產(chǎn)品通過運輸過程進(jìn)人到企業(yè);零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費者，并通過運輸過程將產(chǎn)品送達(dá)用戶。在這一業(yè)務(wù)流程中，物流是分兩次進(jìn)行的，而且彼此是分裂的。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中包含有信息管理的內(nèi)容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)中進(jìn)行傳遞。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業(yè)經(jīng)營成本。知識經(jīng)濟(jì)的萌芽與發(fā)展，要求我國零售企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的不合理性進(jìn)行深人、仔細(xì)的分析研究，并對業(yè)務(wù)流程中的不合理部分進(jìn)行改進(jìn)，以建立起適應(yīng)于未來知識經(jīng)濟(jì)需要的新業(yè)務(wù)流程。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)注意的問題

第5篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)性問題；組織非結(jié)構(gòu)性問題；組織文化；管理分權(quán)

1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景：

A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學(xué)計算機(jī)系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)管理部，各部門設(shè)經(jīng)理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能獨當(dāng)一面。他們工作很努力，與客戶加強(qiáng)溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。

憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，A公司實現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，人員增多，需要進(jìn)一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是：市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)按合同進(jìn)行設(shè)計，采購部負(fù)責(zé)采購所需設(shè)備，研發(fā)部負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。

組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務(wù)質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的使命和員工團(tuán)結(jié)合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下：

A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責(zé)權(quán)分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應(yīng)快速靈活。

隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機(jī)構(gòu)，參謀機(jī)構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補(bǔ)管理者的不足，減輕他們的負(fù)擔(dān)，同時參謀機(jī)構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應(yīng)能力差；只有高層管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，各參謀機(jī)構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求；參謀機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。

2．1非組織結(jié)構(gòu)性問題解決

(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明

解決方案：根據(jù)組織目標(biāo)和計劃任務(wù)的要求，規(guī)定各層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)，通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè)，在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。

(2)經(jīng)營業(yè)績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中，以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進(jìn)步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進(jìn)放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強(qiáng)提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練，給予研究小組成員充分的自由，只設(shè)定最終目標(biāo)，具體符合實現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風(fēng)險企業(yè)。

A企業(yè)在市場方面，首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢，考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機(jī)會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準(zhǔn)確把握。因此，建立各部門，組織機(jī)構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決

通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有五條基本原則：

(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。

在以上組織設(shè)計原則指導(dǎo)下，精簡組織機(jī)構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，過于細(xì)化下設(shè)職能部門，致使機(jī)構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細(xì)化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實現(xiàn)崗位輪換，豐富擴(kuò)大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)

(1)組織文化

企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。

A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下

第一、明確企業(yè)理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。

第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。

所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點一滴滲透進(jìn)企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)。

(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權(quán)管理制度的建立，通過權(quán)利下放實現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。

分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配；對主管人員在工作中授權(quán)。

對于A企業(yè)來說，其組織規(guī)模正不斷擴(kuò)大，組織活動趨于分散化，同時存在培養(yǎng)后備管理隊伍的需要，因此，A企業(yè)不僅應(yīng)通過第一種分權(quán)方式減輕管理層壓力，促進(jìn)企業(yè)績效，同時采用對主管人員授權(quán)的方式，培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。

第6篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 再造

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為實踐既定的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是隨著組織內(nèi)外部環(huán)境要素的變化而變化的。當(dāng)前，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，電子商務(wù)的發(fā)展正在改變?nèi)藗兊馁徺I習(xí)慣和企業(yè)的供銷方式，從而改變著企業(yè)的經(jīng)營模式。

1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論正式產(chǎn)生于19世紀(jì)初，主要代表人物有泰羅、法約爾、韋伯等。以研究科學(xué)管理理論為主的泰羅在組織理論上提出3點：設(shè)計計劃部門、實行“職能制”、實行“例外原則”。法約爾在組織結(jié)構(gòu)方面主張采取金字塔型的等級及設(shè)置參謀機(jī)構(gòu)。韋伯主張權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。在以上理論的指導(dǎo)下，產(chǎn)生了以下3種傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式：

(1)直線制。在該模式下，企業(yè)各級行政機(jī)構(gòu)從上至下垂直領(lǐng)導(dǎo)。下級部門只接受一個上級的指令，各級領(lǐng)導(dǎo)部門對所屬單位負(fù)責(zé)，企業(yè)總部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，該模式是典型的金字塔型的。

(2)職能制。該模式較直線制進(jìn)步之處是設(shè)立了專門的職能部門，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管指令外，還需接受上級職能機(jī)構(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。該模式帶有極強(qiáng)的分權(quán)制管理模式。

(3)直線職能制。該模式綜合上述兩種模式的優(yōu)點，職能機(jī)構(gòu)既有一定權(quán)力。又是上級的參謀系統(tǒng)，但職能部門之間易出現(xiàn)配合上的矛盾，產(chǎn)生內(nèi)耗，降低生產(chǎn)效益。

2傳統(tǒng)模式存在的問題

直線制、職能制和直線職能制等傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代。是在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論下形成的金字塔式、自下而上控制的傳統(tǒng)的管理組織模式。是一種下級服從上級、上級行政干預(yù)下級的專制型模式，其作用的發(fā)揮取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模的增量，適應(yīng)的是工業(yè)時代大機(jī)器、大批量的規(guī)模生產(chǎn)方式，其“多層管理、多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門”等缺點難以適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的要求。因為電子商務(wù)時代的到來和經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢，國內(nèi)外市場競爭變得日趨激烈，消費者需求已逐步主體化、個性化和多樣化，建立在精細(xì)分工基礎(chǔ)上的管理結(jié)構(gòu)和以功能分割為特征的傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已難以適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)生存和發(fā)展的需要。

2．1管理幅度與管理層次問的矛盾

在傳統(tǒng)的垂直組織中，當(dāng)企業(yè)的分工越來越細(xì)，要求增加更多的職能部門時。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也隨之?dāng)U大。這樣組織中部門數(shù)量的增加，企業(yè)的管理層次也必然增加。從而導(dǎo)致企業(yè)指揮鏈的環(huán)節(jié)不斷增多，組織顯得臃腫龐大。受到管理幅度的限制，當(dāng)管理層次不斷增多、管理環(huán)節(jié)不斷增加時，管理的效率就受到了影響。因為信息鏈的加長使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞延誤，信息溝通失真，高層對基層的控制困難，企業(yè)不能對外部環(huán)境變化作出有效反應(yīng)。降低企業(yè)的適應(yīng)能力。所以當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，效率低下等問題暴露出來后，人們提出了精簡組織結(jié)構(gòu)，減少中間管理層次，使組織扁平化。

2．2高度集權(quán)降低決策效率

傳統(tǒng)的職能型的垂直組織結(jié)構(gòu)遵循統(tǒng)一指揮、集權(quán)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等管理原則。韋伯認(rèn)為，官僚制是層級制組織類型的理想類型(IdeaVype)，也就是說官僚制集中地體現(xiàn)了現(xiàn)實世界中各種層級制組織在組織結(jié)構(gòu)上的一般特征。在這樣的企業(yè)中決策集中在最高管理者手中，只有他們才能對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)。權(quán)力集中在高層管理者手中。中層和下層缺乏應(yīng)有的權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是要求組織成員嚴(yán)格按照制度、規(guī)范辦事。高層管理者為了確保自己的地位，有可能壟斷一些重要信息，使得中層、下層人員不能了解這些信息，存在不公正性。

2．3傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)阻礙成員積極性和工作熱情的提高

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的是一種金字塔式的結(jié)構(gòu)形式。上尖下寬，最高管理者處于塔尖，然后向下根據(jù)管理幅度的大小形成了許許多多的不中斷的等級鏈。在這個指揮鏈中，組織為了保證集權(quán)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則．采取下級必須服從上級，下級目標(biāo)的實現(xiàn)取決于上級目標(biāo)的確定和目標(biāo)的實現(xiàn)程度。在這種嚴(yán)格的等級系列中，下級的自主性很小，使得他們所能看到的發(fā)展前景很?。畟€人的目標(biāo)也難以實現(xiàn)。在這種只能接受上級指揮，沒有溝通討論的管理模式下．個人就可能采取消極、對抗的態(tài)度；或者會為了獲得更多的權(quán)力。不顧一切地向等級系列的上層發(fā)展。這樣做不利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于員工積極性和工作熱情的提高。

3電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再造原則

電子商務(wù)猛烈沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，對電子商務(wù)具有較強(qiáng)適應(yīng)性和競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織應(yīng)滿足以下要求：第一，有利于信息高效傳遞，企業(yè)對市場和客戶快速反應(yīng)；第二，有利于內(nèi)部資源的整合，充分整合人、財、物、技術(shù)、時間、信息等各類型資源；第三，有利于外部資源的利用，實現(xiàn)超時空、超地域發(fā)展；第四，有利于利潤最大化，使機(jī)構(gòu)精簡、環(huán)節(jié)精簡、流程精簡、成本降低。

3．1組織結(jié)構(gòu)必須從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再依靠規(guī)模來獲得，過去那種“大的吃掉小的”的競爭理念將會被“快的擊敗慢的”理念所取代。為了迅速適應(yīng)外界變化，保證信息快速、準(zhǔn)確的傳遞，組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是大勢所趨。

扁平型的組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用。使得過去必須由人工完成的工作可以部分或全部地由計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)所替代。比如紙面文件和單據(jù)的傳輸、內(nèi)外信息的傳遞等都不再需要大量人員的介入。使得金字塔的中部被“架空”．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次減少。扁平型組織的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的管理層次和管理幅度理論不再適用。在過去。一般認(rèn)為，企業(yè)的每一管理層次的最佳管理幅度為7～13人。而美國通用電器公司的實踐證明。借助電子商務(wù)的應(yīng)用，每個管理層次的管理幅度可增加到100～150人。并且管理效率與常規(guī)條件下的7～13人相同或更高。

3．2集中化決策向分權(quán)化決策轉(zhuǎn)變

與扁平型組織相適應(yīng)。必須賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而可以減少信息傳遞次數(shù)，打破官僚主義和等級制度，提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因此決策權(quán)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)的集中化向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的分權(quán)化轉(zhuǎn)變，這樣會產(chǎn)生眾多的“授權(quán)小組”．每個授權(quán)小組通過企業(yè)的授權(quán)，圍繞任務(wù)和目標(biāo)自行決定其工作方式，每個授權(quán)小組及其成員通過自我設(shè)計、自我優(yōu)化和自我創(chuàng)造，使傳統(tǒng)的依靠“上級”作出決策的方式逐漸向依靠“團(tuán)隊”來進(jìn)行決策的方式轉(zhuǎn)變。

3．3組織要適應(yīng)流程從“串行”向“并行”轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，由于受金字塔型的組織結(jié)構(gòu)的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業(yè)的作業(yè)程序一般是按先后順序進(jìn)行的“串行”?！按小绷鞒讨忻恳粋€職能部門、環(huán)節(jié)都有其相對獨立的任務(wù)，往往會因為某一個環(huán)節(jié)的故障而影響整項工作的進(jìn)程，也常常會出現(xiàn)前后環(huán)節(jié)或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業(yè)時間，也增加了協(xié)調(diào)的成本。而“并行”流程是通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，把各個環(huán)節(jié)、各職能部門共同整合到網(wǎng)絡(luò)上，圍繞共同的任務(wù)同時協(xié)調(diào)運作?！安⑿小绷鞒炭墒乖O(shè)計研發(fā)、服務(wù)、財務(wù)、營銷等人員通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)實時溝通，共同設(shè)計產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程．共同解決、協(xié)調(diào)作業(yè)流程出現(xiàn)的各種問題。組織與流程有著密切的關(guān)系．流程就是由組織中的人員來完成。因此組織必須與流程相適應(yīng)．“并行”流程必須依靠“跨職能”的團(tuán)隊組織來實現(xiàn)。這種團(tuán)隊組織沒有龐大的管理中層。依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)組建，具有相對的獨立性，對提高作業(yè)效率?？s短作業(yè)時間，降低作業(yè)成本具有重要作用。

3．4領(lǐng)導(dǎo)的作用和地位發(fā)生變革

領(lǐng)導(dǎo)是管理者運用制度保證的權(quán)力和影響力引導(dǎo)和指揮下屬按照企業(yè)目標(biāo)要求努力工作的過程，是管理的基本職能。在金字塔型的層制組織結(jié)構(gòu)中，組織中每一個成員只能接受來自一個直接上級的指揮和命令。領(lǐng)導(dǎo)既不能越級指揮。也不能跨部門授權(quán)。在這種體制下，“領(lǐng)導(dǎo)”意味著下屬的絕對服從，體現(xiàn)著上下級之間地位的等級差別。同時也為官僚主義的滋生提供了“肥沃”的土壤。電子商務(wù)是促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和作用變革的重要力量。無論是基層主管。還是中層、上層的領(lǐng)導(dǎo)都將面臨職能的轉(zhuǎn)型。

基層主管的管理職能將從控制轉(zhuǎn)向支持。從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵。從命令轉(zhuǎn)向指導(dǎo)；中層領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中主要是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息，他們的作用正被電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等不斷發(fā)展的技術(shù)所替代。中層領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量將會逐漸減少．職能也將轉(zhuǎn)變成服務(wù)和協(xié)調(diào)：對上層領(lǐng)導(dǎo)來說。將從處于金字塔頂?shù)奈恢蒙献呦聛?。改變過去那種高高在上的姿態(tài)。進(jìn)入煸平型組織的中心位置。強(qiáng)調(diào)要讓員工接近自己、參與決策?？傊?，適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過寬容別人展示自己的力量。不但要具有敏銳的洞察力和判斷力．還要有吸引他人的個人魅力，通過不斷擴(kuò)大對別人的影響力來鞏固自己的地位，而絕不是僅僅靠制度的保證發(fā)號施令。

4組織再造中應(yīng)注意的問題

4．1新組織要求高素質(zhì)的專業(yè)人員

由于集中化的決策向分權(quán)化的決策轉(zhuǎn)變．企業(yè)的員工不再是企業(yè)組織的附屬品．而在某種程度上將成為企業(yè)組織的直接決策人。這一地位的變化使得企業(yè)員工不再為追求高職位作為個人發(fā)展的目標(biāo)，而是更多地追求專業(yè)發(fā)展。因為“只有專業(yè)才能權(quán)威”；而且。企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制也不再單獨按職位高低來設(shè)計。而是考慮到個人對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)。

4．2新組織中應(yīng)形成互通的企業(yè)文化

電子商務(wù)的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)外信息的空前膨脹而且傳遞快速進(jìn)行，傳統(tǒng)的依靠壟斷信息來強(qiáng)調(diào)“權(quán)威”的做法顯然很難維持。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到內(nèi)部知識傳播和信息交流的重要性．建立起企業(yè)內(nèi)部暢通的交流溝通渠道．致力于建立鼓勵信息共享、團(tuán)隊合作和互相信任的企業(yè)文化。

第7篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果，從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念，分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性，并在此基礎(chǔ)上，從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響，為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。

問題提出

組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系，企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的交互作用和反饋機(jī)制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來，對組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念，認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外，還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想，提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機(jī)制，能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績效提供理論支持。

在化學(xué)領(lǐng)域中，對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔硗茢嗪徒忉屇承┓肿拥男再|(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果，試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念，分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性，并在此基礎(chǔ)上，從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響，以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。

分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述

分子結(jié)構(gòu)，亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何，是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上，用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)?；瘜W(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的，因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中，兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角，或稱扭轉(zhuǎn)角，則相對于四個相鄰原子而言，是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體，它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì)，它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體，例如正丙醇和異丙醇;官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體，例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜，它們的物理性質(zhì)可能類似，例如熔點和沸點，但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性，必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。

基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析

影響組織變革的因素很多，如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子，把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵，那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。

在現(xiàn)代組織中，組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性，因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中，而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中，則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的，如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑，而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切，善于交際，但是有些成員性格比較內(nèi)向，與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等)，并不是固定不變的;而在組織中，組織的設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關(guān)系分為兩種，一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多，如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等，這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度，組織成員間關(guān)系的鍵長越長，則其關(guān)系越疏遠(yuǎn);反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價，成員間鍵能越大，則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中，只有一個鍵是最穩(wěn)定的，鍵能最大，設(shè)為A鍵。一般情況下，其他鍵的鍵能小于A鍵，穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大，為了簡化，把離子鍵看作是作用力最強(qiáng)的A鍵。從組織角度看，A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系，由于組織規(guī)范、制度的影響，這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系，其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高，但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同，組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外，組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣，不僅具有可加和性，還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此，組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ)，基于此，本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應(yīng)。

不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響

組織對變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的，雖然不排除其他因素的影響作用，但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知，組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。

同分同構(gòu)。管理實踐中，同分同構(gòu)的組織非常少，在這種類型的組織中，組織成員很相似，且成員間的關(guān)系也很相似，從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度，因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應(yīng)，是在組織變革中較容易處理的一類組織。

同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中，也是本文論述的重點。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似，成員間的正式關(guān)系也相似，但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中，領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性，而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì)，擁有相似成員的組織，面對變革將會做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中，組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大，但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。

異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大，但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來臨時，組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的，但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流，最后對組織變革做出一致的回應(yīng)，這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測而且有益的。

第8篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

關(guān)鍵詞：知識管理 協(xié)同 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)鏈

知識管理的思想帶來了管理模式的重大變革，其中在組織領(lǐng)域，知識管理要求建立一套有效的組織體系以支持企業(yè)的知識管理活動，為此必須按照知識管理要求對企業(yè)組織進(jìn)行調(diào)整。優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是構(gòu)建協(xié)同知識管理企業(yè)的必然選擇。

1. 協(xié)同知識管理的概念

協(xié)同是指地域分散的一個群體，兩個或者兩個以上的不同資源或者個體借助計算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)，共同協(xié)調(diào)與協(xié)作來完成一項任務(wù)，達(dá)到完某一目標(biāo)的過程或能力。[1]伴隨著協(xié)同的發(fā)展，協(xié)同的概念有著更深的含義，不僅涵蓋人與人之間協(xié)作，也涵蓋不同應(yīng)用系統(tǒng)之間、不同數(shù)據(jù)資源之間、不同終端設(shè)備之間、同應(yīng)用情景之間、人與機(jī)器之間、科技與傳統(tǒng)之間等全方位的協(xié)同。

協(xié)同思想與知識管理融合，知識管理延伸為協(xié)同知識管理是知識管理理論發(fā)展的需要，也是企業(yè)知識管理理論、企業(yè)經(jīng)營理論發(fā)展的需要。筆者認(rèn)為，固化、嵌入在人腦中的隱性知識，難于表達(dá)、轉(zhuǎn)移，屬于難于管理的知識，協(xié)同知識管理應(yīng)是人力資源與知識管理的結(jié)合，其管理需要相應(yīng)的鏈條與方法體系。[2]因此，協(xié)同知識管理是戰(zhàn)略人力資源管理與知識管理的有機(jī)結(jié)合，由目標(biāo)鏈、結(jié)構(gòu)鏈、過程鏈、平臺鏈有機(jī)構(gòu)成，從企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、執(zhí)行、過程控制及方法體系及知識管理平臺四個方面為企業(yè)提供管理思想，文主要研究協(xié)同知識管理的結(jié)構(gòu)鏈建設(shè)。

協(xié)同知識管理以知識爆炸、技術(shù)進(jìn)步、全球化及多樣性為外部推力，以企業(yè)成長觀、人本發(fā)展觀、知識創(chuàng)新與企業(yè)學(xué)習(xí)觀為理論基石，以實現(xiàn)知識型企業(yè)為最終目標(biāo)。這種知識型企業(yè)將以知識為基礎(chǔ)，以智慧為核心，以人為目的，通過團(tuán)隊協(xié)作實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和健康成長。

2. 協(xié)同知識管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則與步驟

2.1 協(xié)同知識管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則

目標(biāo)一致原則：該原則要求企業(yè)無論采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)以企業(yè)的核心業(yè)務(wù)為中心，有利于實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)。

分工協(xié)作原則：分工協(xié)作原則要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要注意企業(yè)各部門、生產(chǎn)各流程的有效分工，使得部門、崗位分配合理、人員權(quán)力職責(zé)對等。

責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則：現(xiàn)代企業(yè)管理制度強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利對等，因此企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計必須充分考慮權(quán)、責(zé)、利，將三者結(jié)合起來，使得三者能夠協(xié)調(diào)、平衡，不能權(quán)力大責(zé)任小，也不能責(zé)任大權(quán)力小。

2.2 協(xié)同知識管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟

2.2.1 組織基本因素分析

組織基本因素分析就是分析影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的情境性因素和結(jié)構(gòu)性因素，尤其是組織目標(biāo)、組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境這三類因素。

2.2.2 組織職能的分解與部門設(shè)計

依據(jù)組織的目標(biāo)，參考組織的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境，在進(jìn)行組織設(shè)計時必須對組織的職能進(jìn)行分解，區(qū)分核心職能和基本職能，并按照部門的工作職責(zé)，層層將這些職能分配到各個層次、各個部門，進(jìn)而分配到各個具體的崗位。職能的分配要充分考慮上下級之間的隸屬關(guān)系，而且要有利于協(xié)同部門之間的橫向協(xié)調(diào)。部門的設(shè)計要充分參考職能的分解情況，合理設(shè)計相關(guān)部門。

2.2.3 組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計時組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵步驟，在本步驟主要完成對前述的各種職能、各個部門進(jìn)行合理的布局、協(xié)調(diào)，使其能合理高效的運轉(zhuǎn)。該步驟的主要參考依據(jù)是組織職能的分解與部門設(shè)計中已經(jīng)確定的各種職能和部門，但其側(cè)重點是結(jié)合企業(yè)實際情況以及內(nèi)外部環(huán)境充分協(xié)調(diào)各個職能、各個部門之間的關(guān)系，意圖是設(shè)計出符合實際情況的組織結(jié)構(gòu)整體框架。

2.2.4 組織運行保障設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的整體框架已經(jīng)有了，但是其運行的有效保障措施還比較欠缺。本步驟就是設(shè)計保障組織結(jié)構(gòu)運行的相關(guān)機(jī)制，使組織結(jié)構(gòu)能夠處在一個合理、規(guī)范、有章可依的組織環(huán)境中。一般情況下，配套的組織制度包括組織的考核制度、獎懲制度、部門的管理幅度、部門的職責(zé)所在等等。

2.2.5 反饋與修正

組織的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，組織必須時刻準(zhǔn)備著改變自己去適應(yīng)不斷變化的世界，這就要求組織結(jié)構(gòu)要不斷進(jìn)行適應(yīng)性的修正。

3. 協(xié)同知識管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建對策分析

3.1 協(xié)同知識管理組織需成立的機(jī)構(gòu)

協(xié)同知識管理企業(yè)需要成立的知識管理結(jié)構(gòu)可以有如下四種：

3.1.1知識管理委員會

設(shè)立知識管理委員會是組織重視知識管理的首要表現(xiàn)，也是知識管理組織的基本組成成份。知識管理委員會的成員可以從企業(yè)高層以及主要職能部門領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜依锩孢x取，該委員會可以作為企業(yè)高層以及知識管理首席執(zhí)行官CKO的參謀機(jī)構(gòu)。

3.1.2知識管理部

當(dāng)需要集中處理某些棘手或者關(guān)鍵的問題時，比如大型的研發(fā)、重要的決策可以依靠知識管理部，知識管理部類似于知識管理委員會，其成員也是從職能部門臨時抽調(diào)。不同的是，知識管理部不僅充當(dāng)參謀作用，也可指揮相關(guān)事務(wù)。

3.1.3知識管理團(tuán)隊

目前很多企業(yè)尚沒有專門的知識管理團(tuán)隊，則在知識管理方面權(quán)力就比較分散，部門之間難以協(xié)調(diào)進(jìn)行知識管理。也就是說沒有知識管理團(tuán)隊的企業(yè)，即便有良好的知識管理策略、方法，也由于缺少專門的組織而無法順利實施。

3.2 以知識團(tuán)隊為核心的橫向總線式組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

基于對協(xié)同知識管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念、設(shè)計原則、基本步驟等的研究，本文提出了以知識團(tuán)隊為核心的橫向總線式組織結(jié)構(gòu)。

3.2.1 成立一個知識團(tuán)隊

建立以知識團(tuán)隊為核心的橫向總線式組織結(jié)構(gòu)首先需要成立一個知識團(tuán)隊，可以是上述的知識管理委員會、知識管理部、知識管理團(tuán)隊等，總之需要一批由各個職能部門抽調(diào)出來的，在知識結(jié)構(gòu)上互補(bǔ)的一批員工。該團(tuán)隊以信息技術(shù)平臺為溝通交流平臺，是一個功能多樣的、以任務(wù)為中心的、獨立的、充分自治的團(tuán)隊。該知識團(tuán)隊在企業(yè)中應(yīng)該長期存在，其目的和任務(wù)就是從事企業(yè)知識管理的一個任務(wù)單元。團(tuán)隊可以按照知識管理的任務(wù)再逐步細(xì)化，比如設(shè)立知識整理小組、知識編碼小組、知識儲存小組等。

3.2.2 總線的組成

以知識團(tuán)隊為核心的橫向總線式組織結(jié)構(gòu)所說的總線其實就是一個信息網(wǎng)絡(luò)，以計算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，以因特網(wǎng)為溝通交流手段，其實現(xiàn)依賴于企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外部網(wǎng)。知識管理團(tuán)隊通過這個總線發(fā)送、共享知識，團(tuán)隊也可以從外部網(wǎng)絡(luò)搜索自己需要的知識?？偩€上的知識是充分共享的，不僅知識管理團(tuán)隊內(nèi)部成員可以使用，企業(yè)內(nèi)部其他員工也可以無間使用。總線架起了企業(yè)員工隨時交流的平臺，不需要中間部門，溝通效率高，成本低。

3.2.3 組織要分權(quán)

以知識團(tuán)隊為核心的橫向總線式結(jié)構(gòu)是一個分權(quán)的組織，權(quán)力下放到知識管理的各個小組，各個小組可以并行工作，充分信任各個小組。信任和合作是團(tuán)隊的主要氛圍，小組成員其充分自治，甚至可以使一個分布式的虛擬組織。知識依靠總線在知識小組間直接傳遞，消除了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)知識、信息需要層層傳遞既耗時又容易失真的確定，縮短了信息傳遞的時間，提高了效率，也提高了信息傳遞的質(zhì)量，使企業(yè)有更充足的時間應(yīng)付復(fù)雜變化的環(huán)境?？偩€上的所有知識均是對外開放的，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部知識的充分共享。

參考文獻(xiàn)

第9篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文

[論文摘要]： 在社會競爭日益激烈的今天，由于企業(yè)中的工作壓力源增多和增強(qiáng)，致使管理者產(chǎn)生不同程度的壓力感受，從而影響到他們的身心健康，也為企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。因此本論文對企業(yè)中管理人員面臨的工作壓力源的現(xiàn)狀進(jìn)行實證分析發(fā)現(xiàn)管理者主要壓力源來自人際關(guān)系壓力、角色壓力、工作任務(wù)本身壓力、組織結(jié)構(gòu)和氛圍壓力、工作－家庭沖突壓力和職業(yè)發(fā)展壓力六個方面，從而為企業(yè)降低管理者的工作壓力提出了有針對性的管理措施。

一、引言

目前，由于競爭的日益激烈，工作壓力成為企業(yè)越來越關(guān)注的問題，企業(yè)中原有的壓力來源在持續(xù)增強(qiáng)，而新的壓力源又在不斷生成。企業(yè)中的每個員工尤其是管理人員被賦予了更多更高的工作職責(zé)和要求，而管理者作為推進(jìn)組織活動高效運轉(zhuǎn)的中堅力量，對企業(yè)發(fā)展的成敗負(fù)有直接的責(zé)任，于是在高節(jié)奏、高負(fù)荷的社會、組織環(huán)境中，管理人員的工作壓力問題日益嚴(yán)峻，據(jù)有關(guān)研究表明長期處于高工作壓力下會產(chǎn)生一系列的身心及行為的不良反應(yīng)，這些反應(yīng)得不到有效緩解，管理人員很容易產(chǎn)生工作投入程度下降、工作成就感的降低、身心疲憊等各種癥狀。

要想克服由于工作壓力而產(chǎn)生的不良后果，就必須找到困擾管理者的工作壓力源。因此本文就對企業(yè)管理人員在工作中所面臨的壓力源進(jìn)行調(diào)查研究并從企業(yè)層面提出相應(yīng)的對策。

二、問卷設(shè)計及樣本選擇

1.問卷設(shè)計

工作壓力源量表編寫過程中作者參考了Ivancevich和Matteson（1980）編制的壓力診斷性量表（Stress Diagnostic Survey），Cooper，Sloan和Williams1988年設(shè)計的OSI（Occupational Stress Indicator)工作壓力測量指標(biāo)體系，以及Oi-ling Siu等人(1999)在有關(guān)中國臺灣和香港地區(qū)管理者工作壓力的比較研究中所使用的壓力測量量表。該部分最終的量表將27個問題分為6個維度。每一個題目后面，均附有Likert五點尺度，均為正向題，從“完全不符合”到“完全符合”分別給予1至5分，得分越高，表示員工對壓力源的感知越大。

2.樣本選擇

本次研究調(diào)查的對象是在北京，上海，山東等地的不同類型的企業(yè)的管理人員。論文調(diào)查總共回收問卷183份，有效問卷150份。

三、調(diào)查結(jié)果分析

1.工作壓力量表

初次編制的工作壓力源問卷有41道題目，首先對問卷的題目進(jìn)行篩選，測試結(jié)果依據(jù)項目分析、信度分析和探索性因素分析三種方法對問卷進(jìn)行篩選。篩選后，正式問卷共27道題目，進(jìn)行第二次因子分析，結(jié)果顯示：KMO值達(dá)0.806，表示相關(guān)情況良好，適合進(jìn)行因子分析。Bartlett球形檢驗的 統(tǒng)計值的顯著性概率為0.000，達(dá)到顯著，可以作為因子分析抽取因子之用。在用SPSS進(jìn)行因素分析時，以特征值＝1來抽取因子，一共提取六個因子，與預(yù)想結(jié)果基本符合，解釋了59.463％的變異，問卷內(nèi)部一致性系數(shù)為0.866。

根據(jù)理論構(gòu)思以及因素分析項目的實際歸類情況，這六個壓力因素可以分別命名為:人際關(guān)系壓力、角色壓力、工作任務(wù)本身壓力、組織結(jié)構(gòu)和氛圍壓力、工作－家庭沖突壓力、職業(yè)發(fā)展壓力。

2.管理人員的工作壓力源現(xiàn)狀

(1)工作壓力源總體現(xiàn)狀分析。管理者總的工作壓力水平處于中等水平。由高到低的順序排列為工作任務(wù)本身壓力、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和氛圍、角色壓力、工作－家庭沖突、人際關(guān)系。由此可見，管理人員對來自工作任務(wù)本身的壓力感受最大，可能與他們的工作特點有關(guān)，為了更好的管理下級，完成上級的任務(wù)，管理人員需要承擔(dān)的責(zé)任和工作負(fù)荷都比較大。同時，進(jìn)入管理層以后，管理人員非常重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而對人際關(guān)系壓力，管理人員的體驗最低，這是因為作為管理人員，本身就具備很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，所以在處理人際關(guān)系上可能要得心應(yīng)手一些。

(2)人口統(tǒng)計學(xué)變量對工作壓力源的差異分析。本研究通過單因素方差分析（ANOVA）和獨立樣本的t檢驗來分析不同分類的管理人員在工作壓力源的差異體驗，根據(jù)管理人員人口統(tǒng)計學(xué)變量對工作壓力源的差異分析，管理人員的工作壓力源在部分變量上存在差異。

一方面，管理人員的組織結(jié)構(gòu)和氛圍、工作－家庭沖突維度在年齡和工作年限上存在顯著差異。年齡越大，尤其是四十歲以上的管理人員對這兩個壓力源的體驗也就越高；同時，工作時間越久，對這兩個壓力源的體驗也就越高。這是因為年齡越大，工作時間越長，管理人員對組織中的薪酬和福利的要求就越高，這跟他們在日常生活中的需要是分不開的，孩子的教育經(jīng)費和需要時間和財力來照顧家中的老人都會使得這兩個壓力源體驗增加。

另一方面，管理人員的人際關(guān)系壓力和工作－家庭沖突壓力在婚姻狀況上存在顯著差異。已婚的管理人員對這兩個壓力源的感受要大于未婚的管理人員。這是因為，在人際關(guān)系方面，由于已婚的管理人員需要照顧家庭和孩子，相應(yīng)的和他人交往的時間和機(jī)會就會相應(yīng)的減少，致使和他人的非正式溝通減少，所以工作中的人際關(guān)系壓力就會大一些。同時由于要照顧家庭，和家人相處，自然工作－家庭沖突就大一些。而管理人員的工作壓力源在性別和學(xué)歷方面不存在顯著的差異。

四、降低和消除企業(yè)中的工作壓力源

1.合理分權(quán)授權(quán)，加強(qiáng)員工參與管理

造成管理者工作任務(wù)本身壓力的主要原因是權(quán)力集中于組織結(jié)構(gòu)上層。權(quán)力集中于組織結(jié)構(gòu)的上層，會無形中加重了管理人員的工作負(fù)荷和沉重的職責(zé)，同時也會使一般員工對工作缺乏足夠的控制感，工作缺乏主動性。合理分權(quán)授權(quán)，加強(qiáng)參與管理，是有效降低管理人員的工作任務(wù)本身壓力維度，同時可以提高基層員工的工作控制感的有效措施。

2.明確工作職責(zé)，規(guī)范工作角色

(1)明確工作職責(zé)。工作職責(zé)明確，有助于化解工作中管理人員的角色模糊、角色沖突等方面的角色壓力。企業(yè)有關(guān)部門在明確工作職責(zé)時需注意要盡可能做到：目標(biāo)明確、任務(wù)明確、權(quán)限明確、責(zé)任明確。

(2)規(guī)范工作角色。角色規(guī)范化是消除角色壓力最為有效的手段。組織對不同管理層面和不同部門的管理人員的權(quán)力和義務(wù)都應(yīng)有較明確的規(guī)范，這是現(xiàn)代組織體系中維護(hù)管理角色正常行為和避免角色沖突的基礎(chǔ)。當(dāng)組織體系中管理者的角色權(quán)力和義務(wù)有清楚劃分時，角色沖突和角色模糊就會減少到最低程度。

3.改善薪酬福利待遇和文化氛圍

根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)結(jié)果來看，組織結(jié)構(gòu)和氛圍壓力給管理人員帶來相當(dāng)大的壓力感。這個壓力源主要包括管理人員對薪酬、福利待遇、組織對工作情況的反饋不足和以及在工作中缺乏上級的認(rèn)可、支持和鼓勵。因而，首先在福利和薪酬的設(shè)計上應(yīng)著重考慮中年管理人員和工作時間較長的管理人員由于生活中各方面的需要對福利和薪酬的需要。其次，制定有效的工作反饋機(jī)制，及時反饋管理人員的工作情況和對工作績效的評價。最后，要改善組織氛圍，強(qiáng)調(diào)上級對下級提供工作和精神上的鼓勵和支持，并逐漸形成組織文化的一部分。

4.做好職業(yè)生涯規(guī)劃

管理人員的職業(yè)發(fā)展壓力主要來自工作中晉級升職困難、工作與進(jìn)一步學(xué)習(xí)、培訓(xùn)沖突、工作中培訓(xùn)機(jī)會不多、工作晉升和職業(yè)發(fā)展前景不明朗等方面。組織開展職業(yè)生涯規(guī)劃是降低管理人員職業(yè)發(fā)展壓力的重要措施。開展職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)將個人需要和組織需要統(tǒng)一起來，從以下兩個個方面著手：（1)做好組織的人力資源規(guī)劃；（2)重視對管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)。

5.制定工作－家庭平衡計劃

對企業(yè)而言，工作－家庭平衡計劃是組織發(fā)展的幫助管理人員認(rèn)識和正確看待家庭生活同工作間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作和生活關(guān)系失衡而給組織成員造成壓力的計劃和活動。工作－家庭平衡計劃不僅有助于管理人員緩解工作和家庭沖突帶來的壓力和危害，也有助于提高組織個體的工作熱情與工作效率，降低工作倦怠感。

企業(yè)的工作－家庭平衡計劃必須考慮管理人員職業(yè)生涯周期，以及家庭生命周期的變化，企業(yè)必須了解管理人員職業(yè)生涯不同階段的特點，以及生活各階段的需要、工作情景對家庭生活的影響，然后給予適當(dāng)?shù)膸椭?/p>

6.構(gòu)建和諧的人際關(guān)系，建立暢通的溝通渠道

構(gòu)建和諧的人際關(guān)系對降低管理人員的消極壓力反應(yīng)有兩個方面的意義:一是減少人際矛盾，避免人際關(guān)系緊張;二是在管理人員的工作壓力較大時可以及時獲得必要的幫助和支持。因此企業(yè)應(yīng)致力于營造互相尊重、彼此信賴、公正平等的和諧人際關(guān)系。而構(gòu)建和諧的人際關(guān)系，最重要的就是通過各種方式建立暢通的溝通渠道。

參考文獻(xiàn)：

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