項目風(fēng)險管理流程精選(九篇)

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第1篇：項目風(fēng)險管理流程范文

1.1 持續(xù)改進(jìn)思想的發(fā)展

風(fēng)險管理是項目管理的主要部分，其目的是追求積極活動的最大化和不利活動的最小化。自上個世紀(jì) 90 年代中期以來，持續(xù)改進(jìn)思想被引入到項目風(fēng)險管理，這離不開國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)和美國 Carnegie Mellon 大學(xué)軟件工程研究所（SEI）的能力成熟度模型（CMM）的貢獻(xiàn)。這二者對于項目管理不僅體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)方面，更體現(xiàn)管理思想和原則方面的意義，比如 ISO9000 提出管理的八項原則，CMM 提出 5 個層次的持續(xù)改進(jìn)。它們都著眼于質(zhì)量和過程管理。但是它們的基礎(chǔ)各不相同，前者是確定一個質(zhì)量體系的最低要求，而 CMM 強(qiáng)調(diào)持續(xù)的過程改進(jìn)。盡管 ISO/DIS9000：2000 版也增加了持續(xù)改進(jìn)原則，但仍屬于單一層次的標(biāo)準(zhǔn)，而 CMM 模型分成 5 個等級，適用范圍也更加廣泛。CMM把管理內(nèi)容定義為若干關(guān)鍵過程任務(wù)，并設(shè)立了初始化、可重復(fù)性管理工作、識別組織基本能力的管理工作、確立企業(yè)競爭力管理工作、通過持續(xù)改進(jìn)方法提高企業(yè)競爭力和管理能力。目前來看，引入持續(xù)改進(jìn)的項目風(fēng)險管理的基本原則，在 ISO/DIS9000：2000 的基礎(chǔ)上，充分利用 CMM 持續(xù)改進(jìn)方面的優(yōu)勢，建立起一套規(guī)范化并且能夠持續(xù)改進(jìn)的過程和質(zhì)量管理循環(huán)，不斷提高風(fēng)險管理的質(zhì)量和效率。

1.2 面向持續(xù)改進(jìn)的項目風(fēng)險管理的優(yōu)點

持續(xù)風(fēng)險管理流程主要是來源于卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“持續(xù)風(fēng)險管理指南”（CRM），在項目風(fēng)險管理領(lǐng)域被稱為項目風(fēng)險能力成熟度模型（RMMM），這個框架基于成熟程度、文化和組織的其他相關(guān)屬性，由一系列與項目有關(guān)風(fēng)險的流程、方法和工具組成，并為風(fēng)險管理提供了一個主動管理的合理環(huán)境。它主要針對：一是對可能會出現(xiàn)錯誤（風(fēng)險）的部分持續(xù)評估。二是決定哪類風(fēng)險最主要，并且進(jìn)行重要程度描述。三是實施處理風(fēng)險的戰(zhàn)略。

這種基于過程的方法與傳統(tǒng)的基于事件風(fēng)險管理方法顯著不同。后者所要實施的策略要等到風(fēng)險事件發(fā)生，然后再有所反應(yīng)，接下來再采取措施來阻止它再次發(fā)生。相反，持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險管理具有以下優(yōu)點：一是能夠在問題發(fā)生前預(yù)防。二是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。三是使得資源更好地被利用。四是增進(jìn)團(tuán)隊合作。五是為投資決策設(shè)立預(yù)期目標(biāo)，并且提供解決方案。

2、基于持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險管理能力成熟度模型

2.1 風(fēng)險管理能力成熟度模型

與項目管理的其他知識域不同，風(fēng)險管理貫穿于項目管理的始終，風(fēng)險管理程序?qū)儆谂c項目管理程序相互交叉的雙維度結(jié)構(gòu)。同時，項目生命周期階段形成了項目風(fēng)險管理的第 3 個維度，這 3 個維度構(gòu)成了項目風(fēng)險管理成熟度模型（RMMM）。RMMM 是項目管理成熟度模型（PMMM）的子集， RMMM 在 SEI 中也被稱作 CRM.盡管 PMMM 的研究起源于歐洲，但是其核心仍然是 CMM.CMM 模型主要通過項目生命周期，設(shè)置可以持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵管理流程域（KPA）來進(jìn)行項目管理。CMM 目前已應(yīng)用到多個研究和實踐領(lǐng)域，比如面向系統(tǒng)開發(fā)的 SD—CMM，面向系統(tǒng)工程的 SE—CMM，面向項目團(tuán)隊的 P—CMM 等等。但是不可否認(rèn)，國際項目管理協(xié)會（IPMA）和 PMI 對 PMMM 開發(fā)作了很多研究工作并取得了很大成果，并且已經(jīng)得到了產(chǎn)業(yè)界的認(rèn)可。

2.2 項目風(fēng)險管理成熟度模型的層次

PMMM 的主要優(yōu)點在于可以為不同的項目或者公司定制用以測評成熟度各層次的方法。同樣，RMMM（CRM）也為項目定義測評風(fēng)險管理成熟度提供了高效的方法，其特征是可定制的，其核心是圍繞項目生命周期階段所進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)，即風(fēng)險流程改進(jìn)（RPI）。應(yīng)該注意到，流程改進(jìn)是過程，而不是目標(biāo)。RMMM（CRM），采用 CMM 的1至5級來描述項目風(fēng)險及相關(guān)流程，因為CMM 是一切成熟度模型的基礎(chǔ)和根本，可以說是元模型。RMMM（CRM）包括5個層次：

第1層次為通用術(shù)語。組織第一次認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，并且學(xué)習(xí)風(fēng)險管理知識、語言和術(shù)語。第2層次為通用過程。組織運(yùn)用風(fēng)險管理，開發(fā)相應(yīng)的可重復(fù)利用的通用風(fēng)險管理過程和方法。第3層次為方法集成。把所有風(fēng)險管理方法集成為單一方法，可以最好地實現(xiàn)風(fēng)險管理協(xié)同效應(yīng)和過程控制。第4層次為基準(zhǔn)比較。確定風(fēng)險管理基準(zhǔn)點與比較的指標(biāo)和內(nèi)容，基準(zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行，改進(jìn)風(fēng)險管理構(gòu)成及執(zhí)行方法，并增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。第5層次為持續(xù)改進(jìn)。組織評估通過風(fēng)險管理基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后決定是否能改進(jìn)單一方法。

2.3 持續(xù)風(fēng)險改進(jìn)通用風(fēng)險域

RMMM（CRM）根據(jù)項目生命周期，利用工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）設(shè)立不同的可用于持續(xù)改進(jìn)的通用風(fēng)險域。比如考慮到建設(shè)項目為系統(tǒng)運(yùn)營就緒的基礎(chǔ)設(shè)施、硬件和軟件、建造、進(jìn)度和成本、每個項目的合同樣本等等。一般說來，大型工程項目可用一個3層的風(fēng)險識別流程描述出來：

（1）全局風(fēng)險域（這些潛在風(fēng)險影響項目整體并且會導(dǎo)致全程項目成本/進(jìn)度全部策略的改變或者再評估）。

（2）項目風(fēng)險域（這些潛在風(fēng)險影響每一個基本項目并且對實現(xiàn)項目目標(biāo)有潛在影響或者要求項目范圍或者個別合同水平上變化以及它與其他項目界面關(guān)系上）。

（3）個別合同風(fēng)險域（這些風(fēng)險對個別合同中的域有潛在影響，而且具體到特別合同上，直接影響成本、進(jìn)度和具體合同的效率）。

3、項目風(fēng)險管理持續(xù)改進(jìn)的功能與步驟

3.1 項目風(fēng)險管理持續(xù)改進(jìn)的功能

盡管RMMM（CRM）有5個層次，但是所有工作不是必須被依次魚貫地完成，而是可以重疊進(jìn)行的，這主要取決于項目組愿意承擔(dān)的風(fēng)險大小。從這個意義上來說，RMMM 是柔性的，適應(yīng)性很強(qiáng)，能夠與傳統(tǒng)風(fēng)險管理程序、風(fēng)險管理知識域緊密結(jié)合。在實施中風(fēng)險應(yīng)該用重要程度來計劃，這依賴于項目、管理者和個體的目標(biāo)和限制條件。這意味著，雖然一個風(fēng)險管理模型不能適用于所有情況，但是可以通過 RMMM 的持續(xù)改進(jìn)與風(fēng)險管理程序、風(fēng)險知識域的適應(yīng)性組合、動態(tài)調(diào)整，就能夠適應(yīng)各種復(fù)雜情況，并提供合理的風(fēng)險管理程序與功能。通常，項目風(fēng)險管理持續(xù)改進(jìn)的功能主要有：

（1）識別。在風(fēng)險成為問題前，搜尋并定位風(fēng)險。

（2）分析。通過系統(tǒng)化分類、估計和理解以降低不確定性并提供計劃和行動框架的流程，把風(fēng)險轉(zhuǎn)換成決策信息。

（3）計劃。把風(fēng)險信息轉(zhuǎn)化為決策和適當(dāng)?shù)南麥p行動（現(xiàn)在與未來）以及實施。

（4）跟蹤。通過項目生命周期來監(jiān)控風(fēng)險指標(biāo)和風(fēng)險消減計劃。

（5）控制。糾正與計劃執(zhí)行的偏差。

（6）溝通。貫穿所有以上提供信息和反饋的功能給所有項目相關(guān)利益人。

關(guān)于風(fēng)險活動以及當(dāng)前和新產(chǎn)生風(fēng)險在這些功能實現(xiàn)的過程中，要考慮到不同的相關(guān)利益人和管理層次的差異，特別是相關(guān)利益人應(yīng)該理解風(fēng)險管理是如何適應(yīng)整體項目管理流程的。這些流程之間以及與其他項目管理知識域之間交互作用，并要求不同階段不同項目團(tuán)隊成員參與到持續(xù)改進(jìn)的項目風(fēng)險管理中來。所以說，面向持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險管理必須因項目管理階段不同、主體間差異而有所不同，貫穿于項目管理始終。持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險管理，應(yīng)該通過相關(guān)利益人和項目組在不同層次上的不同的職責(zé)、指標(biāo)和風(fēng)險的分配來實施，具體如下：一是風(fēng)險經(jīng)理。檢查、批準(zhǔn)和提供與風(fēng)險計劃和行動有關(guān)的資金。二是用戶識別風(fēng)險。三是項目經(jīng)理。識別風(fēng)險并設(shè)計風(fēng)險管理和行動計劃，跟蹤、溝通與風(fēng)險管理計劃對應(yīng)的項目績效。四是項目經(jīng)理。識別風(fēng)險并且設(shè)計消減風(fēng)險選擇方法。五是項目組成員識別風(fēng)險。

3.2 持續(xù)風(fēng)險管理的步驟

持續(xù)改進(jìn)過程的步驟是一種基于 PDCA 循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法，改進(jìn)通常是階段性的，要觀察每個階段各個過程的整體效果，而不是分散進(jìn)行。不然的話，分散優(yōu)化會降低整個項目的效率。具體的步驟如下：

（1）識別項目風(fēng)險流程改進(jìn)機(jī)會。這一階段的目標(biāo)是選擇適當(dāng)?shù)捻椖匡L(fēng)險流程用于改進(jìn)。例如，工程實施中土地使用權(quán)獲取、建筑設(shè)計、融資分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和過程，對整個項目前期工作的效果和目標(biāo)影響重大，因此作為關(guān)鍵的風(fēng)險流程用于改進(jìn)。

（2）評價需改進(jìn)的風(fēng)險流程。這一階段目標(biāo)是選擇有挑戰(zhàn)性的問題及確定改進(jìn)的指標(biāo)。重點就是把需改進(jìn)的項目風(fēng)險流程的具體指標(biāo)細(xì)化，并確定改進(jìn)的具體目標(biāo)。

（3）分析項目實施中存在的問題。這一階段目標(biāo)是識別目前風(fēng)險管理中存在的原因，充分利用有關(guān)工具和方法找出原因。

（4）采取措施。計劃并采取適當(dāng)措施改正不規(guī)范的做法，針對風(fēng)險管理工作流程進(jìn)行改正，以達(dá)到目的，消除存在的問題。

（5）確認(rèn)改進(jìn)的結(jié)果。評價采取的風(fēng)險管理措施是否達(dá)到了目標(biāo)。

（6）改進(jìn)方法標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要目標(biāo)就是確保項目風(fēng)險管理的水平得到維持，要確保已經(jīng)改進(jìn)的工作效果通過制定的管理流程圖、程序、制度、標(biāo)準(zhǔn)等已成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他過程或部門。

（7）為下一階段或未來項目進(jìn)行計劃。主要針對遺留問題制定計劃并評價其效果，通過學(xué)習(xí)其他部門的經(jīng)驗為下階段工作和未來項目提供規(guī)范化管理的知識。

4、項目風(fēng)險管理流程改進(jìn)的價值

4.1 風(fēng)險管理流程改進(jìn)的目標(biāo)

持續(xù)改進(jìn)是 RMMM（CRM）的核心，因此，風(fēng)險流程改進(jìn)業(yè)務(wù)（RPI）是降低項目風(fēng)險和成本的基礎(chǔ)。一般的項目經(jīng)理只是相信看得見的投資收益，而不是采納 RPI 及所能帶來的非顯而易見的收益。傳統(tǒng)的風(fēng)險流程改進(jìn)計劃目標(biāo)是通過很高的風(fēng)險管理成本，從而取得項目高績效和高可靠性。現(xiàn)行的風(fēng)險資源型管理方法，是把風(fēng)險當(dāng)作獲取收益的資源，通過風(fēng)險預(yù)算的低成本，取得項目的中等績效和中等可靠性。但是利用風(fēng)險預(yù)算，來彌補(bǔ)流程環(huán)境的不足是不能獲得期望收益的。相反，雖然 RPI沒有較明顯的滿意投資收益，但是用定量方法仍然是能夠度量成本和收益。這是由于 RPI 能夠形成良好的風(fēng)險流程，可以降低與不良流程相關(guān)的風(fēng)險。RPI 是可以用 CMM 第2層次的工作來實施，并且最終能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、高績效、高可靠性的目標(biāo)。

4.2風(fēng)險管理流程改進(jìn)的成本

RPI 的成本是決定項目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括：風(fēng)險流程基礎(chǔ)設(shè)施成本，風(fēng)險流程改進(jìn)實施成本，風(fēng)險流程改進(jìn)技術(shù)路線成本和風(fēng)險流程評估成本。

這些直接和間接的成本和收益均包括定性和定量兩個方面。定性成本被歸因于與生產(chǎn)低劣產(chǎn)品相關(guān)的現(xiàn)存不合理流程的成本。這可能導(dǎo)致客戶不滿意或者喪失未來商機(jī)，這些成本如客戶滿意度下降、瑕疵糾正成本、返工成本，以及由于違約而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)損失成本等。利用有效的風(fēng)險評估方法能夠把定性因素轉(zhuǎn)換為定量成本，這可以通過評估不同因素相關(guān)風(fēng)險，然后為每一項分配風(fēng)險預(yù)算來實現(xiàn)。風(fēng)險預(yù)算是規(guī)避風(fēng)險的成本乘以風(fēng)險發(fā)生概率。要建立 RPI 投資的成本收益模型的一種方法是，定義關(guān)鍵指標(biāo)以期能夠跟蹤和度量項目。這些關(guān)鍵指標(biāo)以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)（KQI）形式出現(xiàn)，與 TQM 項目所定義的部分指標(biāo)相一致。還可以體現(xiàn)為關(guān)鍵性能指標(biāo)（KPI），與項目經(jīng)理和職員的設(shè)想一致。其他指標(biāo)能夠體現(xiàn)為項目健康指標(biāo)（PHI），與項目規(guī)劃階段的相一致，而且易于在項目跟蹤活動中被定期檢查。

4.3項目風(fēng)險管理流程改進(jìn)的價值

風(fēng)險流程改進(jìn)價值包括建立合理風(fēng)險流程的直接結(jié)果以及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的結(jié)果。有關(guān)可定量化價值包括：增加生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品周期、降低開發(fā)與維護(hù)成本等。不可定量化價值包括：改進(jìn)客戶服務(wù)水平、適應(yīng)需求，以及降低維護(hù)的努力。這些定性化價值可以通過特定方法來轉(zhuǎn)換成定量價值。在實施 RPI 過程中，應(yīng)當(dāng)建立統(tǒng)一的成本價值模型。利用可以為不同組織所使用的統(tǒng)一模型，可以很方便用于結(jié)果和價值比較，也可以為企業(yè)建立一個可能的標(biāo)桿或基準(zhǔn)（Benchmark）。這個模型的另外一個價值是提供一個度量 RPI 努力的基準(zhǔn)。通常，流程改進(jìn)要至少經(jīng)歷一個完整的 RPI 周期，平均需要18~36個月。但是目前沒有通用或標(biāo)準(zhǔn)模型來進(jìn)行 RPI 的收益成本驗證，因為處理定量化的部分較容易，但處理RPI定性化成本和收益方面很難。為了證明RPI的成本收益，對項目風(fēng)險域改進(jìn)的潛在收益需要利用風(fēng)險評估方法定性并定量化，如利用項目風(fēng)險分析管理模（PRAM）。

PRAM 現(xiàn)在已經(jīng)被很多歐洲公司用于識別、分析和減低與系統(tǒng)集成項目有關(guān)的風(fēng)險。PRAM 風(fēng)險管理模型可以應(yīng)用于對關(guān)鍵流程持續(xù)的風(fēng)險識別和疊代工作，該方法核心概念是風(fēng)險預(yù)算，它通過把預(yù)算價值加在潛在的 RPI 收益上，來度量 RMMM（CRM）的風(fēng)險管理的價值和效果。

總之，隨ISO9000：2000 和CMM 的大規(guī)模應(yīng)用，以及工程項目復(fù)雜性的增加，對 RMMM 或者 CRM的需求也將逐漸增加。因此，要想提高項目運(yùn)轉(zhuǎn)效率和可靠性，有效地降低風(fēng)險，應(yīng)通過持續(xù)改進(jìn)的方法對項目風(fēng)險進(jìn)行管理。

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第2篇：項目風(fēng)險管理流程范文

［關(guān)鍵詞］ 全過程管理；風(fēng)險管理模式

［作者簡介］沈　陽(1986—)，男，東華理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生。（江西南昌　330013）

一、普遍項目風(fēng)險的特點及傳統(tǒng)管理的程序和流程

（一）普遍項目風(fēng)險的特點

綜合分析項目的特性，項目風(fēng)險主要有以下幾方面的特點：(1)風(fēng)險存在的客觀性和普遍性。作為風(fēng)險后果發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)換的客觀實在，而且在項目的整個項目期內(nèi)，風(fēng)險是無處不在的。(2)項目風(fēng)險影響面大。項目風(fēng)險的影響常常不是局部的、某一段時間或某一個方面的，而是全局的。(3)不同的主體對同樣風(fēng)險的承受能力不同。(4)項目風(fēng)險的復(fù)雜性。項目風(fēng)險的變化一般是很復(fù)雜的。項目的定義與決策、設(shè)計與建設(shè)是一個既有確定因素，又含有隨機(jī)因素、模糊因素和未知因素的復(fù)雜系統(tǒng)。在項目風(fēng)險管理中應(yīng)充分考慮這些特點。

（二）傳統(tǒng)項目風(fēng)險管理的程序和流程

總的來看有以下兩種 :（1）項目風(fēng)險管理是一個連續(xù)過程，在項目風(fēng)險管理中沿用項目風(fēng)險管理的流程。主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：風(fēng)險管理目標(biāo)的確定、風(fēng)險的識別、風(fēng)險的評估、風(fēng)險防范方案的決策、方案計劃的實施、檢查和評估反饋。在此基礎(chǔ)上做了修正得到項目風(fēng)險管理的流程。（2）項目風(fēng)險管理系統(tǒng)模式，該模式由四個部分組成，即風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析和風(fēng)險控制。

這兩種項目風(fēng)險管理模式對于項目風(fēng)險管理都很有必要，在實際應(yīng)用中效果也不錯，但這兩種管理模式都忽略了項目管理是一種典型的過程管理，在各個過程中風(fēng)險都有其特殊性，為更好的控制風(fēng)險的消極影響，發(fā)揮風(fēng)險的積極影響，項目風(fēng)險管理的思想和模式也需要進(jìn)行改進(jìn)，以提高項目風(fēng)險管理水平和項目的整體管理水平。

二、項目全過程風(fēng)險管理的思想及模式

過程管理方法也是現(xiàn)代項目管理的主要管理方法之一。作為現(xiàn)代項目管理的分支之一的項目管理，過程管理方法也應(yīng)是其主要管理方法之一。由于風(fēng)險因素隱居于項目實施的每一個過程之中，分布在每個環(huán)節(jié)上，所以項目的風(fēng)險管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程管理，對于任何因環(huán)境變化而可能出現(xiàn)的風(fēng)險事件，要及時識別分析，并依此確定相應(yīng)的管理對策。項目全過程風(fēng)險管理模式就是從項目全過程管理的角度，對項目的風(fēng)險進(jìn)行管理，以保證項目質(zhì)量、進(jìn)度和投資三大目標(biāo)的實現(xiàn)。

項目全過程風(fēng)險管理模式就是要從項目的整體和四個階段著手進(jìn)行風(fēng)險管理。在整體管理的基礎(chǔ)上，按階段對項目的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估和控制。由于項目前期的不確定因素最多，因此在項目全過程管理中要加強(qiáng)對前期階段風(fēng)險的管理和控制。

項目全過程管理模式主要包括以下幾部分的內(nèi)容：

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置

項目全過程風(fēng)險管理模式中需要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，作為風(fēng)險管理的主體實施項目全過程風(fēng)險管理。設(shè)立專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，有利于明確風(fēng)險管理在項目管理中的地位，提高全體員工的風(fēng)險意識，明確各單位和人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)和義務(wù)。同時，由專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目全過程風(fēng)險管理，可以保證風(fēng)險管理計劃的順利實施，保證風(fēng)險管理的效果。風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)一般應(yīng)具備獨(dú)立性、權(quán)威性、經(jīng)驗和技能、綜合知識等基本條件。

在項目全過程管理模式專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)一般應(yīng)分為兩級：風(fēng)險管理委員會和各階段的風(fēng)險管理小組。風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理小組可以由項目各階段實施單位的專業(yè)人員組成，也可是委托的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)。風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理小組的職責(zé)主要是進(jìn)行項目風(fēng)險的預(yù)測、辨識、評估和風(fēng)險管理計劃的制定，并在項目實施的各階段對風(fēng)險管理計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評價。另一個主要職責(zé)是進(jìn)行風(fēng)險的監(jiān)控和跟蹤。主要方法有：風(fēng)險審計。定期作風(fēng)險審核，監(jiān)視風(fēng)險的狀況、檢查風(fēng)險的對策是否有效同時不斷識別新的風(fēng)險，對新的風(fēng)險制定相應(yīng)的對策；偏差分析。將技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際發(fā)生值和預(yù)測指標(biāo)進(jìn)行比較分析，尋找出現(xiàn)偏差的原因，根據(jù)實際情況進(jìn)行對策補(bǔ)救，使項目的風(fēng)險損失降到最小而對項目的積極影響最大，同時為日后項目的風(fēng)險分析積累經(jīng)驗。

（二）項目全過程風(fēng)險管理計劃的制定

“凡是預(yù)則立”，在項目的全過程風(fēng)險管理中更是這樣。全過程風(fēng)險管理計劃是進(jìn)行項目風(fēng)險管理的指導(dǎo)性文件，應(yīng)說明如何安排和實施項目全過程風(fēng)險管理，一般應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：方法論：項目全過程風(fēng)險管理中可使用的方法、工具等；角色和職責(zé)：在項目全過程中各階段風(fēng)險管理活動的人員及其職責(zé)；費(fèi)用預(yù)算：實施風(fēng)險管理活動所需費(fèi)用；風(fēng)險分類、風(fēng)險評估的描述等。

全過程管理計劃由風(fēng)險管理委員會制定，在制定全過程風(fēng)險管理計劃時應(yīng)考慮下列因素：項目人員的風(fēng)險態(tài)度和項目的風(fēng)險承受力；項目的具體情況：如地質(zhì)情況、項目的技術(shù)特點等。

（三）定義與決策階段的風(fēng)險管理

定義與決策階段對于項目的了解很少，在項目的實施過程中該階段的風(fēng)險最大，如果該階段風(fēng)險管理工作做得好，將大大提高項目成功的概率并減輕以后階段的風(fēng)險管理工作量，因此定義與決策階段的風(fēng)險管理工作最重要。在全過程風(fēng)險管理計劃的指導(dǎo)下，立項和決策部門成立風(fēng)險管理小組，從立項、可行性研究和決策三項活動識別該階段的風(fēng)險，對識別出的風(fēng)險進(jìn)行分析，分析其影響因素和可能帶來的后果，形成風(fēng)險因素清單；根據(jù)清單制定階段風(fēng)險管理計劃；并據(jù)此進(jìn)行該階段的風(fēng)險控制工作。

（四）計劃與設(shè)計階段的風(fēng)險管理

按照全過程風(fēng)險管理計劃，由設(shè)計單位組建風(fēng)險管理小組對項目的設(shè)計從設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計合理性等方面開展項目設(shè)計部分的風(fēng)險識別工作，并對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和評估，形成風(fēng)險清單，據(jù)此制定該階段的風(fēng)險管理計劃并實施。同時風(fēng)險管理委員會就合同簽訂、計劃等的風(fēng)險進(jìn)行辨識評估和控制。

（五）實施與控制階段的風(fēng)險管理

這一階段風(fēng)險管理的主體是項目的施工單位。施工單位在全過程風(fēng)險管理計劃的指導(dǎo)下，成立風(fēng)險管理小組對項目的實施從技術(shù)、環(huán)境、人員、設(shè)施等方面進(jìn)行風(fēng)險識別和評價，并列出項目實施階段的風(fēng)險清單，據(jù)此制定該階段風(fēng)險管理計劃。項目實施階段是項目資源投入最多的一個階段，因此該階段風(fēng)險管理工作一旦出現(xiàn)失誤，造成的人、財、物損失也最大。在這一階段風(fēng)險管理計劃的實施的監(jiān)控和評價工作量很大，對項目的成功也非常主要。風(fēng)險管理委員會應(yīng)加強(qiáng)對該階段風(fēng)險管理工作的監(jiān)控和評價。

（六）竣工驗收階段的風(fēng)險管理

這一階段項目實體已完成，主要的工作是文件整理和驗收工作，但這一階段的工作質(zhì)量影響后期項目的運(yùn)行，同時這一過程設(shè)計的單位和組織很多。這一階段的風(fēng)險管理主體應(yīng)是風(fēng)險管理委員會或項目的業(yè)主單位組建的風(fēng)險管理小組，對風(fēng)險的辨識應(yīng)從文件資料的完整性、驗收工作的可靠程度等方面進(jìn)行辨識和評價，在此基礎(chǔ)上制定風(fēng)險管理計劃并實施。

在全過程風(fēng)險管理模式中，前一階段風(fēng)險管理的結(jié)果是后一階段制定風(fēng)險管理計劃的輸入，并對后一階段的風(fēng)險管理產(chǎn)生影響。

三、結(jié)論

項目全過程風(fēng)險管理模式對于企業(yè)提高風(fēng)險管理水平，規(guī)避消極風(fēng)險，充分利用可帶來積極影響的不確定因素，實現(xiàn)項目的成功運(yùn)作有重要意義。對項目全過程風(fēng)險管理模式的研究并不止于上述，在管理過程中依然涉及到項目各階段中的風(fēng)險類型、風(fēng)險辨識方法、風(fēng)險控制措施等問題，但集合全過程管理模式，相信會達(dá)到令人滿意的效果。

［參考文獻(xiàn)］

［1］祁世芳，賈月陽．項目的風(fēng)險管理研究［J］．太原理工大學(xué)學(xué)報，2002，（1）．

［2］尹志軍，陳立文等．我國項目風(fēng)險管理進(jìn)展研究［J］．基建優(yōu)化，2002，（8）．

［3］盧有杰，王勇．項目管理知識體系指南（第 3版）［J］．北京：電子工業(yè)出版社，2005，（1）．

第3篇：項目風(fēng)險管理流程范文

關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目

1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的方法

全面風(fēng)險管理方法是風(fēng)險管理流程實施的具體手段，建立風(fēng)險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風(fēng)險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風(fēng)險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風(fēng)險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的適用范圍，在進(jìn)行項目風(fēng)險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進(jìn)行風(fēng)險的定性和定量分析。

在全面風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風(fēng)險管理的目標(biāo)制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風(fēng)險管理各項工作的順利進(jìn)行，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風(fēng)險都要按照風(fēng)險管理流程進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控；方法體系是手段，促進(jìn)全部風(fēng)險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風(fēng)險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的流程

2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進(jìn)行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進(jìn)行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進(jìn)行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進(jìn)行專題風(fēng)險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實施的保障。風(fēng)險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃采取風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進(jìn)行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險的應(yīng)對策略

3.1風(fēng)險回避

風(fēng)險回避是根據(jù)風(fēng)險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風(fēng)險源地，從根本上消除風(fēng)險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴(yán)重，又無其他風(fēng)險管理措施可用時，常采用風(fēng)險回避。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。可以看出，風(fēng)險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風(fēng)險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機(jī)會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。

3.2風(fēng)險控制

風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。根據(jù)風(fēng)險控制目的，風(fēng)險控制可以分為風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。前者以降低風(fēng)險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風(fēng)險的損失程度為目的。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風(fēng)險管理措施。由于風(fēng)險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。3.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移

風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移也不同于風(fēng)險控制，它不像風(fēng)險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風(fēng)險因素達(dá)到降低風(fēng)險損失概率和程度，而是將風(fēng)臉轉(zhuǎn)移出去而間接達(dá)到降低自身的損失程度。

風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責(zé)任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風(fēng)險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當(dāng)?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風(fēng)險，參見表1。

風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風(fēng)險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風(fēng)險管理措施。

3.險自留

風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或因冒該風(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留可分成兩大類：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是主動風(fēng)險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補(bǔ)償；（5）自負(fù)額保險。非計劃自留是被動自留，通過風(fēng)險應(yīng)急準(zhǔn)備金來應(yīng)對。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。風(fēng)險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風(fēng)險管理成本的決定。

3.5風(fēng)險利用

風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進(jìn)行分析，有效利用。例如在當(dāng)前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因為如果進(jìn)行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進(jìn)行了了解。在進(jìn)行土地進(jìn)入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風(fēng)險。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題

4.1制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性

風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨(dú)特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費(fèi)用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。

4.2注重應(yīng)對管理方法的組合

無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟(jì)性

為了避免或減輕風(fēng)險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟(jì)性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預(yù)測的風(fēng)險時，往往可以采取保險或風(fēng)險自留的方法，但是哪個方法更

經(jīng)濟(jì)有效呢，就可以根據(jù)投保的費(fèi)用和風(fēng)險預(yù)留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟(jì)有效的措施。

參考文獻(xiàn)

［1］陳蕾.當(dāng)前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應(yīng)思考［J］.中國城市經(jīng)濟(jì)，2007，（8）.

［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理［J］.西南科技大學(xué)學(xué)報，2006，（3）.

第4篇：項目風(fēng)險管理流程范文

關(guān)鍵詞：項目管理 風(fēng)險管理 管理措施

0 引言

項目風(fēng)險管理是指對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生項目風(fēng)險管理流程的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。項目風(fēng)險管理主要包括：風(fēng)險識別，風(fēng)險量化， 風(fēng)險對策。

1、項目風(fēng)險管理的定義和基本性質(zhì)

1.1 定義

項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認(rèn)識項目的風(fēng)險，

項目風(fēng)險管理并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法技術(shù)和手段，對項目的風(fēng)險實行有效的控制，妥善的處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)實現(xiàn)的管理工作。風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務(wù)細(xì)分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。在項目進(jìn)行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務(wù)。

1.2 基本性質(zhì)

風(fēng)險的客觀性，首先表現(xiàn)在它的存在是不以個人的意志為轉(zhuǎn)移的。從根本上說，這是因為決定風(fēng)險的各種因素對風(fēng)險主體是獨(dú)立存在的，不管風(fēng)險主體是否意識到風(fēng)險的存在，在一定條件下仍有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。其次，還表現(xiàn)在它是無時不有、無所不在的，它存在于人類社會的發(fā)展過程中，潛藏于人類從事的各種活動之中。

風(fēng)險的不確定性是指風(fēng)險的發(fā)生是不確定的，即風(fēng)險的程度有多大、風(fēng)險何時何地由可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實均是不確定的。這是由于人們對客觀世界的認(rèn)識受到各種條件的限制，不可能準(zhǔn)確預(yù)測風(fēng)險的發(fā)生。

風(fēng)險一旦產(chǎn)生，就會使風(fēng)險主體產(chǎn)生挫折、失敗、甚至損失，這對風(fēng)險主體是極為不利的。風(fēng)險的不利性要求我們在承認(rèn)風(fēng)險、認(rèn)識風(fēng)險的基礎(chǔ)上，做好決策，盡可能地避免風(fēng)險，將風(fēng)險的不利性降至最低。

風(fēng)險的可變性是指在一定條件下風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化。

2、項目風(fēng)險管理的分類

項目風(fēng)險管理按風(fēng)險后果分為：（1） 純粹風(fēng)險。純粹風(fēng)險是指風(fēng)險導(dǎo)致的結(jié)果只有兩種，即沒有損失或有損失（不會帶來利益）。（2）投機(jī)風(fēng)險。投機(jī)風(fēng)險是指風(fēng)險導(dǎo)致的結(jié)果有三種，即沒有損失、有損失或獲得利益。純粹風(fēng)險一般可重復(fù)出現(xiàn)，因而可以預(yù)測其發(fā)生的概率，從而相對容易采取防范措施。投機(jī)風(fēng)險重復(fù)出現(xiàn)的概率小，因而預(yù)測的準(zhǔn)確性相對較差。純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險常常同時存在。

項目風(fēng)險管理按風(fēng)險來源劃分：（1） 自然風(fēng)險。自然風(fēng)險是指由于自然力的不規(guī)則變化導(dǎo)致財產(chǎn)毀損或個人員傷亡，如風(fēng)暴、地震等。（2）人為風(fēng)險。人為風(fēng)險是指由于人類活動導(dǎo)致的風(fēng)險。人為風(fēng)險又可細(xì)分為行為風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和組織風(fēng)險等。

項目風(fēng)險管理按風(fēng)險的形態(tài)分：（1） 靜態(tài)風(fēng)險。靜態(tài)風(fēng)險是由于自然力的不規(guī)則變化或由于人的行為失誤導(dǎo)致的風(fēng)險。從發(fā)生的后果來看，靜態(tài)風(fēng)險多屬于純粹風(fēng)險。（2）動態(tài)風(fēng)險。動態(tài)風(fēng)險是由于人類需求的改變、制度的改進(jìn)和政治、經(jīng)濟(jì)、社會、科技等環(huán)境的變遷導(dǎo)致的風(fēng)險。從發(fā)生的后果來看，動態(tài)風(fēng)險既可屬于純粹風(fēng)險，又可屬于投機(jī)風(fēng)險。

項目風(fēng)險管理按風(fēng)險可否管理分：（1） 可管理風(fēng)險?？晒芾盹L(fēng)險是指用人的智慧、知識等可以預(yù)測、可以控制的風(fēng)險。（2）不可管理風(fēng)險。不可管理風(fēng)險是指用人的智慧、知識等無法預(yù)測和無法控制的風(fēng)險。

項目風(fēng)險管理按風(fēng)險的影響范圍分：（1） 局部風(fēng)險。局部風(fēng)險是指由于某個特定因素導(dǎo)致的風(fēng)險，其損失的影響范圍較小。（2）總體風(fēng)險?？傮w風(fēng)險影響范圍大，其風(fēng)險因素往往無法加以控制，如經(jīng)濟(jì)、政治等因素。

3、項目風(fēng)險管理的控制措施

3.1 經(jīng)濟(jì)性措施

主要措施有合同方案設(shè)計（風(fēng)險分配方案、合同結(jié)構(gòu)設(shè)計、合同條款設(shè)計）；保險方案設(shè)計（引入保險機(jī)制、保險清單分析、保險合同談判）；管理成本核算。

3.2 技術(shù)性措施

技術(shù)性措施應(yīng)體現(xiàn)可行、適用、有效性原則，主要有預(yù)測技術(shù)措施（模型選擇、誤差分析、可靠性評估）；決策技術(shù)措施（模型比選、決策程序和決策準(zhǔn)則制定、決策可靠性預(yù)評估和效果后評估）；技術(shù)可靠性分析（建設(shè)技術(shù)、生產(chǎn)工藝方案、維護(hù)保障技術(shù)）。

3.3 組織管理性措施

主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則，包括管理流程設(shè)計、確定組織結(jié)構(gòu)、管理制度和標(biāo)準(zhǔn)制定、人員選配、崗位職責(zé)分工，落實風(fēng)險管理的責(zé)任等。還應(yīng)提倡推廣使用風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。

4、項目風(fēng)險管理管理歷程分析

4.1 第一階段

在風(fēng)險的潛伏階段，風(fēng)險尚未顯現(xiàn)，但其可能性存在于各種征兆之中。這個階段的風(fēng)險管理重在預(yù)防：（1） 識別潛在的風(fēng)險。這是預(yù)防風(fēng)險的第一要務(wù)，不能識別就無法預(yù)防。識別風(fēng)險的一個重要手段是量化，量化的好處是可以通過對比來鑒別風(fēng)險征兆，可以設(shè)置臨界點作為預(yù)警指標(biāo)。（2） 規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。是預(yù)防潛在風(fēng)險的另一個有效辦法。當(dāng)你識別出某件事情可能會有風(fēng)險時，只要放棄做這件事，或者換一種較穩(wěn)妥的方式去做它，就可以避免風(fēng)險發(fā)生。（3）準(zhǔn)備風(fēng)險應(yīng)對方案和危機(jī)處理預(yù)案。是預(yù)防風(fēng)險的核心內(nèi)容。一旦風(fēng)險和危機(jī)來臨，有應(yīng)對預(yù)案就可以有效地降低風(fēng)險的損失和危機(jī)的災(zāi)難。也許有些風(fēng)險預(yù)案永遠(yuǎn)也用不上，但是這并不說明它們是多余的。只有風(fēng)險降臨的危機(jī)關(guān)頭，人們才會感覺到它們性命攸關(guān)的價值。

4.2 第二階段

在風(fēng)險的發(fā)生階段，風(fēng)險已經(jīng)來臨，風(fēng)險將帶來的損失已經(jīng)不難預(yù)料，這個階段的風(fēng)險管理重在應(yīng)對：（1）選擇和實施風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案。事先準(zhǔn)備的預(yù)案可以大大提高風(fēng)險應(yīng)對的決策效率，把決策簡化到抉擇。先準(zhǔn)備好應(yīng)付的預(yù)案，你就會有更多的選擇余地，有充分的應(yīng)對時間，就不會在突然降臨的風(fēng)險打擊下束手無策。（2）采取權(quán)宜措施緩解風(fēng)險。有些時候?qū)嵤╋L(fēng)險預(yù)案需要時間和條件，權(quán)宜措施就是為了爭取時間和創(chuàng)造條件。在很多情況下，權(quán)宜措施也是構(gòu)成風(fēng)險預(yù)案的組成部分，但是當(dāng)風(fēng)險預(yù)案沒有料到的情況發(fā)生時，應(yīng)急的權(quán)宜措施最能考驗一個管理者的應(yīng)變能力。（3）采取補(bǔ)救措施抵消損失。當(dāng)風(fēng)險造成的損失不可避免的時候，可以堤外損失堤內(nèi)補(bǔ)救。

第5篇：項目風(fēng)險管理流程范文

建筑工程風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)工程，進(jìn)行項目風(fēng)險管理必須堅持一定的原則。建筑工程風(fēng)險管理的原則主要包括:

1.1整體性原則

在工程可行性研究階段(工可階段)、工程招投標(biāo)階段，項目負(fù)責(zé)人制定項目風(fēng)險管理策略時，應(yīng)系統(tǒng)地看待項目可能面臨的各種風(fēng)險，根據(jù)自身的風(fēng)險承受能力，預(yù)期回報水平，內(nèi)外環(huán)境等因素，綜合判斷目前及未來一段時期內(nèi)的風(fēng)險狀況，制定系統(tǒng)的風(fēng)險管理策略。

1.2主動、及時、全過程原則

對于建筑工程質(zhì)量安全風(fēng)險管理，應(yīng)遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據(jù)不斷發(fā)展變化的環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，及時采取應(yīng)對措施，調(diào)整管理方案、并將這一原則貫徹項目實施全過程，才能充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的特點和優(yōu)勢。雖然有些風(fēng)險對全局影響不大，但在項目風(fēng)險控制的總體設(shè)計時，仍然必須從項目的全過程考慮，預(yù)先設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險控制機(jī)制。

1.3綜合、系統(tǒng)、全方位原則

風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)性、綜合性極強(qiáng)的工作，不僅其產(chǎn)生的原因復(fù)雜，而且后果影響面廣，所需處理措施綜合性強(qiáng)。對項目風(fēng)險來說，不確定性不僅貫穿項目的全過程，而且涉及到項目的各個方面，項目由各子項目構(gòu)成，項目的目標(biāo)是多目標(biāo)性的，包括投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同變更和索賠、生產(chǎn)成本、利稅等目標(biāo)。要全面、徹底的降低乃至消除風(fēng)險因素的影響，必須采取綜合治理原則、動員各方力量，科學(xué)分配風(fēng)險責(zé)任，建立風(fēng)險利益的共同體和項目全方位風(fēng)險管理體系，才能將風(fēng)險管理的工作落到實處。如果項目某一方面的風(fēng)險沒有有效的控制，有可能演變?yōu)檎麄€項目的風(fēng)險，所以應(yīng)對項目風(fēng)險的各個方面，設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)，按照專業(yè)、規(guī)范、安全和高效的要求，實行對項目風(fēng)險的全方位控制。

1.4可行、適用、有效性原則

在項目實施的整個過程中，環(huán)境復(fù)雜多變，所以項目所面臨的風(fēng)險也隨時間、空間的變化而隨時可能發(fā)生變化。管理方案首先應(yīng)針對己識別的風(fēng)險源，制定具有可操作的管理措施，有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。項目的風(fēng)險管理勢必消耗有限的資源，因此在選擇項目風(fēng)險管理策略和方案時，應(yīng)進(jìn)行成本效益分析，應(yīng)該使項目風(fēng)險管理的費(fèi)用小于風(fēng)險發(fā)生時對項目參與方造成的損失，否則項目風(fēng)險管理就失去了實踐意義。

1.5經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則

項目風(fēng)險管理方案涉及多項工作和措施，應(yīng)力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡捷、提高項目風(fēng)險的管理水平。

2建筑工程風(fēng)險管理的流程

風(fēng)險管理的流程是一個確定和度量項目風(fēng)險，并制定、選擇和管理風(fēng)險處理方案的過程，由風(fēng)險辨識、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價、風(fēng)險控制等幾個步驟組成。在風(fēng)險管理中，上述步驟是不斷重復(fù)進(jìn)行的，不斷的反復(fù)使得項目的風(fēng)險管理達(dá)到最優(yōu)化。

2.1風(fēng)險辨識

風(fēng)險辨識是通過某一種途徑或幾種途徑的相互結(jié)合，對尚未發(fā)生的、潛在的、即將發(fā)生的各種風(fēng)險加以系統(tǒng)地識別、歸類、整理和評估，并據(jù)此制定相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃方案和措施，付諸實施。從工程風(fēng)險識別的定義可知，工程風(fēng)險識別的兩個環(huán)節(jié)包括:一是查找風(fēng)險源;二是找出風(fēng)險因素向風(fēng)險事故轉(zhuǎn)化的條件。

要對項目的風(fēng)險完整、確定的識別是非常困難的，西方發(fā)達(dá)國家由于對風(fēng)險的研究起步早，在實踐中己經(jīng)形成了風(fēng)險識別的一整套的技術(shù)手段和方法。美國的管理學(xué)會向所有的企業(yè)和經(jīng)理人員提供“潛在損失一覽表”，并且附有指南。一些發(fā)達(dá)國家的保險協(xié)會和風(fēng)險管理協(xié)會也定期提供風(fēng)險研究報告，其中包括新的潛在風(fēng)險與風(fēng)險識別的新的理論與方法。一些大型企業(yè)和專業(yè)的保險經(jīng)紀(jì)人公司或項目咨詢公司還制訂有自己的風(fēng)險管理手冊，這一切均為做好風(fēng)險辨識提供了良好的基礎(chǔ)。工程風(fēng)險領(lǐng)域的風(fēng)險辨識方法很多，這些方法可以分成定性和定量兩類：

2.1.1定性的分析方法包括:資料法、詢問法、實地觀察法、情景分析法、安全檢查表法、專家調(diào)查法。專家調(diào)查法是最常用的風(fēng)險識別方法，是指通過對多位相關(guān)專家的反復(fù)咨詢、反饋，確定影響項目投資的主要風(fēng)險因素，然后制成項目風(fēng)險因素估計調(diào)查表，然后再由專家和相關(guān)工作人員對各風(fēng)險因素在項目建設(shè)期內(nèi)出現(xiàn)的可能性以及風(fēng)險因素出現(xiàn)后對項目投資的影響程度進(jìn)行定性估計，最后通過對調(diào)查表的統(tǒng)計整理和量化處理獲得各風(fēng)險因素的概率分布和對項目投資可能的影響結(jié)果。專家調(diào)查法主要包括德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法。

2.1.2定量的分析方法包括:綜合集成法、AHP法、WBS—RBS法和CIM法。

2.2風(fēng)險估計

在風(fēng)險管理中，若要客觀合理地提出風(fēng)險處置方案，僅憑借風(fēng)險辨識的結(jié)果是不充分的，還必須弄清楚風(fēng)險發(fā)生的機(jī)率、風(fēng)險期望損失等。風(fēng)險估計是指運(yùn)用各種風(fēng)險分析方法，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式處理不確定性的過程，以分析風(fēng)險發(fā)生的機(jī)率及風(fēng)險一旦發(fā)生對項目造成的損害程度。風(fēng)險估計是一個將項目風(fēng)險的不確定性量化，用概率來評價風(fēng)險潛在影響的過程。對工程項目來說，險估計是指對建設(shè)過程中將會出現(xiàn)的各種不確定性及其可能造成的各種影響和影響過程進(jìn)行恰如其分的分析。這個過程不僅是項目實施階段風(fēng)險管理對策選擇的重要依據(jù)，而且也是項目決策的重要依據(jù)。

工程風(fēng)險估計的重要內(nèi)容之一就是對風(fēng)險損失發(fā)生概率的估計，而概率估計的理論基礎(chǔ)是大數(shù)定律。大數(shù)定律闡述了大量隨機(jī)現(xiàn)象的平均結(jié)果呈現(xiàn)出穩(wěn)定性的規(guī)律。只要被觀察的風(fēng)險單位足夠多，就可以估測損失發(fā)生的概率和損失的嚴(yán)重程度。

第6篇：項目風(fēng)險管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 風(fēng)險識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險應(yīng)對

實施任何項目都有風(fēng)險，即在企業(yè)投入相應(yīng)資源后沒有如期實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目風(fēng)險管理，就是在項目實施過程中對項目可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行主動而系統(tǒng)的識別、評估并及時采取相應(yīng)的應(yīng)對措施和行動，減少風(fēng)險帶來的損失。風(fēng)險管理由風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對三個部分組成。

一、風(fēng)險識別

風(fēng)險識別就是確定風(fēng)險事件及其來源，是項目風(fēng)險管理中一項經(jīng)常性的工作。由于風(fēng)險的不確定性，風(fēng)險識別實際上只能算是一種預(yù)測分析，是對可能會給項目目標(biāo)實現(xiàn)帶來負(fù)面影響的環(huán)節(jié)和因素所進(jìn)行的假想。目的是做到有備無患，當(dāng)實際風(fēng)險發(fā)生時能有效應(yīng)對。

風(fēng)險因素可能來自需求、技術(shù)、資金、實施方等各個方面，但項目實施最根本的目標(biāo)是實現(xiàn)項目的期望，因此風(fēng)險識別也應(yīng)重點關(guān)注影響項目期望的因素。同時在風(fēng)險識別過程中，也需要辯證地分析風(fēng)險因素的負(fù)面效應(yīng)（即風(fēng)險帶來的威脅）和正面效應(yīng)（即潛在的機(jī)會）。

具體的項目風(fēng)險識別方法，主要有：1.調(diào)查問卷法，即事先設(shè)計相應(yīng)的表格、問卷，然后選取特定的調(diào)查對象，然后總結(jié)出項目的風(fēng)險；另外，詢問項目組成員也非常有幫助，問問他們以前做過的項目里曾發(fā)生過哪些意料不到的問題。2.頭腦風(fēng)暴法，就是由項目小組成員在一起，反復(fù)假設(shè)“如果……，那就會……”，充分預(yù)測信息化項目中出現(xiàn)的各種情況，從而盡可能多的找出影響項目成功實施的因素。3.理論分析法，即通過建立數(shù)學(xué)模型等方法從理論上來分析信息化項目的風(fēng)險，比如決策樹、敏感性分析、蒙特卡羅模擬等。4.專家判斷法，即請教擅長信息化項目實施的專家、學(xué)者、教授，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、實施顧問等，從理論與實踐多方面來判斷項目風(fēng)險因素的正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)。5.經(jīng)驗總結(jié)法，就是借助以往企業(yè)信息化項目實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，來類推、聯(lián)想這個信息化項目中的風(fēng)險因素。

二、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估就是估算風(fēng)險的性質(zhì)，估算風(fēng)險事件發(fā)生的概率及其后果的大小，以降低項目的不確定性。風(fēng)險評估又稱作風(fēng)險量化，就是比較風(fēng)險的大小，從而決定是否需要采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。風(fēng)險評估的方法很多，歸納起來主要包括以下幾種：用風(fēng)險發(fā)生的概率來評估風(fēng)險發(fā)生的可能性；用風(fēng)險帶來的損失來評估風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性；用現(xiàn)有的手段能否控制風(fēng)險的發(fā)生來評估風(fēng)險發(fā)生的可控性；用風(fēng)險影響的地域大小、對象多少等來評估風(fēng)險影響的范圍；用風(fēng)險發(fā)生在項目生命周期的階段來評估風(fēng)險發(fā)生的時間。

實際項目風(fēng)險管理過程中，常常用逐項評分的方法來量化風(fēng)險的大小，即事先確定評分的標(biāo)準(zhǔn)，然后由項目小組一起，對預(yù)先識別的項目風(fēng)險一一打分，然后得出不同風(fēng)險的大小。

三、風(fēng)險應(yīng)對

針對風(fēng)險評估的結(jié)果，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施去響應(yīng)風(fēng)險，就是風(fēng)險應(yīng)對，其目的是創(chuàng)造機(jī)會，回避威脅。風(fēng)險應(yīng)對中，需要對風(fēng)險的正面效應(yīng)（即潛在的機(jī)會）制定增強(qiáng)措施，對風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)（即可能的威脅）制定應(yīng)付方法。對于不同的風(fēng)險，需要根據(jù)其重要性、影響大小,以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對負(fù)面風(fēng)險的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風(fēng)險時需要注意應(yīng)對的“及時性”和“反復(fù)性”，即在第一時間對各種突發(fā)的風(fēng)險做出判斷并采取措施；對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險經(jīng)常進(jìn)行回顧，確保風(fēng)險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。

項目風(fēng)險應(yīng)對的措施主要有：1.修正項目目標(biāo)或范圍。盡管有深入的項目調(diào)研和詳盡的項目規(guī)劃，但信息化項目過程中的需求改變常常難以避免，因此為保證項目的實施效果，對項目的目標(biāo)或范圍加以必要修正，能夠有效應(yīng)對項目偏離需求的風(fēng)險。2.加強(qiáng)培訓(xùn)。加強(qiáng)項目培訓(xùn)能夠提高參與項目的IT人員和業(yè)務(wù)人員甚至管理人員、決策者對信息化項目的認(rèn)知，對規(guī)避項目的實施風(fēng)險有良好的效果。3.加長模擬階段的周期。信息化項目中最重要的是信息系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)合，因此加長系統(tǒng)模擬業(yè)務(wù)流程的周期，使之充分適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，能夠保證項目對企業(yè)的適應(yīng)性，從而降低項目的實施風(fēng)險。4.引入第三方咨詢和監(jiān)理。信息化項目初期尤其是剛剛開展信息化項目的企業(yè)，在信息化項目實施中引入第三方咨詢和監(jiān)理，能夠利用第三方的專家優(yōu)勢和對項目實施的經(jīng)驗來應(yīng)對項目風(fēng)險。5.始終貫徹項目管理的標(biāo)準(zhǔn)流程。嚴(yán)格執(zhí)行項目管理中的時間、成本、質(zhì)量控制等標(biāo)準(zhǔn)流程，能夠有助于控制項目風(fēng)險。6.準(zhǔn)備風(fēng)險保證金，適當(dāng)預(yù)留項目計劃時間。信息化實施往往周期較長，在項目預(yù)算中預(yù)留一定數(shù)量的風(fēng)險保證金，時間計劃中預(yù)留一定的時間，能夠有效應(yīng)對由于項目需求改變或者范圍增加而造成的時間和成本風(fēng)險。7.行政強(qiáng)制手段。對于項目中的某些難點，采用行政強(qiáng)制手段能夠起到很好的效果。8.終止項目。這是一種極端的做法，往往由于項目目標(biāo)沒有明確所致，采用這種做法雖然會導(dǎo)致項目的徹底失敗，但也是萬不得已，能夠避免企業(yè)更大的損失。

在信息化項目開發(fā)過程中，一個成功的風(fēng)險管理可以防止和減少項目中潛在問題的影響，它是處理危機(jī)的有效處方。在項目生命周期內(nèi)，一個優(yōu)秀的項目管理人員應(yīng)在風(fēng)險反應(yīng)和風(fēng)險預(yù)防之間達(dá)到一種平衡：當(dāng)風(fēng)險沒有出現(xiàn)時，風(fēng)險管理有助于你通過科學(xué)的分析和方法，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，減小風(fēng)險損失；當(dāng)風(fēng)險出現(xiàn)時，風(fēng)險管理有助于你采用一種經(jīng)過深思熟慮的解決方法去快速的做出反應(yīng)，從而減小風(fēng)險對整個項目所造成的影響。

參考文獻(xiàn):

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第7篇：項目風(fēng)險管理流程范文

[關(guān)鍵詞]電力工程 工程項目 風(fēng)險管理 研究

中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）34-0032-01

引言：電力工業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)最基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)，電力企業(yè)管理已經(jīng)逐漸步入了科學(xué)化、正規(guī)化和現(xiàn)代化的管理軌道。電力工業(yè)管理的最核心部分就是電力工程項目風(fēng)險管理，風(fēng)險管理水平的高低直接關(guān)系著電力工程企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也關(guān)系著電力工程的質(zhì)量。所以如果沒有較強(qiáng)的電力工程項目管理風(fēng)險意識，系統(tǒng)就不能穩(wěn)定運(yùn)行，還可能造成安全事故，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到影響，進(jìn)而給國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)帶來危害。因此，在電力工程項目進(jìn)行中，必須增強(qiáng)風(fēng)險管理意識，結(jié)合工程實際情況，對工程進(jìn)行全方位的風(fēng)險管理，使電力工程建設(shè)項目到達(dá)合理有效的管理目標(biāo)。

一、電力工程項目風(fēng)險管理的重要性

1、電力工程的特點

所謂電力工程項目具體指的是為了保證某一地區(qū)亦或是某一單位的安全用電而由國家、集體等投資建設(shè)的電站項目。比如火電站、水電站等都屬于電力工程項目。因此，電力工程項目除了具有較大的規(guī)模、技術(shù)含量高等特點之外，還有其他工程項目所不具備的特點：一次性。即需要單獨(dú)設(shè)計和施工，不同的電力工程項目在建設(shè)風(fēng)格等方面均不會重復(fù)；電力工程投資額度較大；有明確的目標(biāo)。即在工程建設(shè)過程中會設(shè)置合理的進(jìn)度、投資額以及產(chǎn)生的效益等；建設(shè)周期長。由于電力工程的規(guī)模大、技術(shù)含量高，并且涉及較多的專業(yè)領(lǐng)域等特點，使得項目從基本概念的形成、施工到投入使用等均需要經(jīng)歷較長的時間，多則達(dá)到幾十年。由于電力工程項目跨越的時間相對較長，這便決定了不確定風(fēng)險的存在；容易受到外界自然環(huán)境的影響。外界自然條件，如氣候、地形、地質(zhì)情況等對電力工程項目產(chǎn)生的影響非常之大，這些影響因素的存在會在一定程度上增加項目建設(shè)所帶來的風(fēng)險。

2、電力工程項目風(fēng)險管理的重要性

由于電力工程所具備的種種特點，使得該工程在立項、建設(shè)以及投入使用等過程中有著較大的潛在風(fēng)險，此類項目和普通項目存在顯著差異，其與人們的生活、財產(chǎn)等息息相關(guān)。如果工程建設(shè)失敗，那么必然會給社會、經(jīng)濟(jì)等帶來無法估量的損失。因此，風(fēng)險管理可以說是項目管理中的一項重要部分。因此要加強(qiáng)電力工程風(fēng)險管理，使其不僅具有一般工程風(fēng)險管理的特點，同時還能具備一些特殊，比如能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行識別、分析、評估，并且還能應(yīng)對和控制風(fēng)險。最終讓它成為一種控制風(fēng)險的主動手段，為電力工程建設(shè)項目發(fā)揮更大的作用。

二、電力工程項目風(fēng)險因素的識別

項目風(fēng)險的識別實際上是主觀方面的識別，主要是在項目數(shù)據(jù)的搜集、分析以及預(yù)測方面的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)的。電力工程項目風(fēng)險因素的識別具體是從業(yè)主自身方面、政治制度方面以及工程方面等著手進(jìn)行。

1、業(yè)主自身方面風(fēng)險因素的識別

業(yè)主自身風(fēng)險因素主要有合同管理風(fēng)險和財務(wù)管理風(fēng)險。

合同管理的風(fēng)險。業(yè)主對合同進(jìn)行管理主要是想借助于簽訂的合同來保護(hù)切身利益。在工程項目管理中，合同管理是一項不可或缺的內(nèi)容，通過該項合同能夠確定工程項目的造價、工期以及質(zhì)量等問題。財務(wù)管理方面的風(fēng)險。如果說合同管理是核心那么財務(wù)管理則是業(yè)主進(jìn)行建設(shè)工程順利實施的可靠保證。財務(wù)管理貫穿于工程項目建設(shè)的始終，但凡出現(xiàn)任何錯誤均會對項目帶來巨大風(fēng)險。具體來說電力工程在建設(shè)過程中需要籌資，而且籌資方式多種多樣，而任何籌資方式都需要嚴(yán)密計劃和實施。尤其是出現(xiàn)資金尚未到位就進(jìn)行工程的建設(shè)，這樣會對工程的每個階段帶來不利影響，繼而給業(yè)主帶來較大的風(fēng)險。另外還有收支計劃所帶來的風(fēng)險。這一環(huán)節(jié)在財務(wù)管理中非常重要。如果相關(guān)財務(wù)人員未對資金做好安排，那么會對項目的進(jìn)度產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而導(dǎo)致項目損失。

2、工程方面風(fēng)險因素的識別

工程方面諸如材料的選取、設(shè)備供求方面以及價格波動方面對電力工程項目所帶來的風(fēng)險。如果材料、設(shè)備等無法及時供應(yīng)，會對工程建設(shè)的施工進(jìn)度帶來影響，從而給業(yè)主帶來巨大的損失，而且材料、設(shè)備等價格的上升會使工程的投資額增加，這也會產(chǎn)生較大的風(fēng)險。同時電力工程項目的變更如進(jìn)度、施工條件等發(fā)生變化，也會造成工程施工質(zhì)量的下降，并且項目的變更與否對工程的順利進(jìn)行也有著重要意義。

三、電力工程項目風(fēng)險管理研究

1、創(chuàng)新電力工程項目建設(shè)管理模式

工程項目管理模式對于規(guī)范電力工程項目管理，對提高工程項目建設(shè)質(zhì)量減少工程項目風(fēng)險具有非常重要的意義。先進(jìn)的電力工程建設(shè)項目管理模式必須適合電力工程項目自身特點，管理目標(biāo)更加具體化，管理方法應(yīng)更具有可操作性。因此，政府和相關(guān)部門要從管理體制下手，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)項目管理經(jīng)驗，構(gòu)建電力工程項目自身特點的管理模式，明確管控目標(biāo)，規(guī)范國家及電力行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)。

2、增強(qiáng)電力工程項目建設(shè)風(fēng)險意識

風(fēng)險意識雖然只是風(fēng)險管理工作的一部分，但是卻決定了工程項目建設(shè)的風(fēng)險策略、措施的成效，也決定了電力企業(yè)所承受的風(fēng)險大小。因此，在電力工程項目建設(shè)中，樹立風(fēng)險管理意識，加強(qiáng)電力項目建設(shè)風(fēng)險的認(rèn)識、了解和宣傳，對電力項目建設(shè)風(fēng)險本身尤其是風(fēng)險特征要認(rèn)真研究和正確對待，電力企業(yè)的決策者與管理者必須消除僥幸心理，對項目建設(shè)風(fēng)險要有高度的危機(jī)感和責(zé)任感，樹立正確的風(fēng)險管理理念，不斷灌輸風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控機(jī)制和內(nèi)容，把風(fēng)險意識應(yīng)融入電力企業(yè)文化建設(shè)的全過程。

3、建立有效地電力工程項目風(fēng)險管理制度體系

由于電力工程建設(shè)項目無論是工程項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理，還是設(shè)計商等，都面臨著不可避免的風(fēng)險，建立有效地電力工程項目風(fēng)險管理制度勢在必行。利用制度、法規(guī)對各方主體進(jìn)行規(guī)范和制約，形成風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境。通過對于電力工程項目的設(shè)計、招投標(biāo)以及施工都的資格準(zhǔn)入制度來規(guī)范電力建筑市場，利用建立與風(fēng)險管理相配套的責(zé)任追究、績效考核、財務(wù)成本控制等制度降低工程項目風(fēng)險。同時，對某些風(fēng)險較大的或投資金額較大的工程項目，以法律、法規(guī)形式實行強(qiáng)制保險，以規(guī)避風(fēng)險。

4、構(gòu)建電力工程項目風(fēng)險管理信息管理系統(tǒng)

有效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，是實現(xiàn)電力企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的關(guān)鍵。以風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)支持，可以對工程建設(shè)項目的風(fēng)險辯識、風(fēng)險評估、風(fēng)險處置、風(fēng)險監(jiān)控等風(fēng)險管理流程的再造，就可建構(gòu)一套較為完善的自動化的電力工程項目風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)能夠有效地識別、分析、傳遞相關(guān)的電力項目風(fēng)險信息，使電力企業(yè)管理層及時做出決策，從而有效地管理和避免項目建設(shè)風(fēng)險。所以，加強(qiáng)風(fēng)險管理信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)是構(gòu)建電力工程項目風(fēng)險管理信息管理系統(tǒng)重中之重。

結(jié)束語

綜上所述，電力工程建設(shè)項目存在周期長、費(fèi)用高、運(yùn)行的穩(wěn)定性難以確保等等一系列風(fēng)險，這些風(fēng)險在一定程度上都阻礙著電力工業(yè)的發(fā)展，如果企業(yè)不及時采取有效防范措施，就會將造成電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降，進(jìn)而給國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)帶來危害。因此，電力企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體項目特點，增強(qiáng)風(fēng)險意識，進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險管理，適當(dāng)?shù)乜刂骑L(fēng)險以保證工程建設(shè)項目的順利進(jìn)行，只有這樣才能推動電力工程建設(shè)工作的有序開展。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉勝國.電力工程項目風(fēng)險管理研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場.2015（08）：128-129.

第8篇：項目風(fēng)險管理流程范文

項目風(fēng)險管理是一種現(xiàn)代的管理理念與管理方式，其目的是用最安全的途徑、最少的成本投入，來獲得最大的綜合效益。從項目風(fēng)險管理的過程來講，它主要是通過一系列的技術(shù)手段，來對項目所面臨的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、評估，并通過制定實施應(yīng)對方案，來預(yù)防風(fēng)險事故發(fā)生，確保項目安全順利實施，并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，獲得高收益高回報。一般來說，項目風(fēng)險的預(yù)測、評估越全面、越準(zhǔn)確，應(yīng)對方案越科學(xué)、越合理，項目在進(jìn)展過程當(dāng)中可能受到的風(fēng)險影響就越小。相反，如果不對項目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測、評估，也不制定實施專門的應(yīng)對方案，就會使項目時時受到風(fēng)險的威脅，一旦風(fēng)險成為現(xiàn)實，項目就會遭受難以估量的損失。石油工程項目一般是指圍繞油氣田勘探和開發(fā)而實施的工程項目，風(fēng)險指數(shù)較高。在石油工程項目的實施中，來自自然生態(tài)環(huán)境、管理、技術(shù)等多方面的因素影響，都可能會導(dǎo)致風(fēng)險事故發(fā)生，輕者會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)受損、不可再生的油氣資源被浪費(fèi)，重者更會造成人員傷亡，后果非常之嚴(yán)重。所以，必須要在石油工程項目建設(shè)的過程當(dāng)中，針對項目的特點，對項目進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)密的風(fēng)險管理，使所有的風(fēng)險點都處于強(qiáng)力、有效的掌控之下，防止風(fēng)險事故發(fā)生，以確保項目建設(shè)的安全性，保障項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、石油工程項目風(fēng)險管理措施

1.增強(qiáng)石油工程項目風(fēng)險管理意識

增強(qiáng)項目涉及單位及人員的風(fēng)險管理意識，是做好石油工程項目風(fēng)險管理的前提。管理人員首先應(yīng)明確風(fēng)險管理的重要性，從安全角度結(jié)合行業(yè)的特性加大對員工風(fēng)險管理教育和培訓(xùn)，提高員工整體風(fēng)險防范意識和技能。在項目進(jìn)行前的人員選擇和安排上，根據(jù)工程大小、技術(shù)要求、工藝難度選擇合適的項目管理人員，從而降低因管理人員自身知識、技術(shù)以及經(jīng)驗等的不足所帶來的各種風(fēng)險。同時，要對項目具體實施的可行性方案進(jìn)行充分的論證，組織協(xié)調(diào)各職能部門科學(xué)合理地安排資源，對項目風(fēng)險開展討論分析，確保項目順利進(jìn)行。

2.全面識別石油工程項目風(fēng)險點

要進(jìn)行項目風(fēng)險管理，首要步驟是對項目所面臨的風(fēng)險點進(jìn)行全面的識別，明確項目風(fēng)險所在。其目的是為石油工程項目風(fēng)險進(jìn)行評估和制定科學(xué)合理的風(fēng)險管理對策提供操作性依據(jù)。因此，在整個石油工程項目風(fēng)險管理過程中，必須認(rèn)真識別，分析風(fēng)險的嚴(yán)重程度，以及風(fēng)險可能帶來的損失，從而有效控制、轉(zhuǎn)移和管理風(fēng)險。風(fēng)險識別的越早越全面，防范措施越及時越合理，風(fēng)險管理成本就會越低，相應(yīng)的項目收益成效就越顯著。風(fēng)險通常是比較隱蔽的，在進(jìn)行風(fēng)險點識別時要善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)。在石油工程項目具體操作中，可以將風(fēng)險從內(nèi)部和外部兩個方面進(jìn)行識別。先說內(nèi)部風(fēng)險，顧名思義，“內(nèi)部風(fēng)險”主要是指發(fā)生在項目內(nèi)部的風(fēng)險，與參與項目的人員掛鉤，常見的風(fēng)險類型包括技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、人員風(fēng)險以及經(jīng)濟(jì)風(fēng)險等。尤其是技術(shù)風(fēng)險對項目的影響最大，因為石油工程項目的技術(shù)性非常強(qiáng)，對技術(shù)的要求較高，如果一旦因為技術(shù)不合格，而導(dǎo)致了風(fēng)險事故發(fā)生，就可能造成人員方面的傷亡，后果非常嚴(yán)重。外部風(fēng)險所包括的因素較多，例如來自行業(yè)的競爭、自然環(huán)境條件、石油市場變化，都可能對項目造成影響。相比于外部風(fēng)險而言，內(nèi)部風(fēng)險對項目的影響更為快速、直接，但同時內(nèi)部風(fēng)險也是最好管理與控制的，外部風(fēng)險一般都具有不可控性，往往只能盡可能的規(guī)避外部風(fēng)險所帶來的影響。但不論是外部風(fēng)險還是內(nèi)部風(fēng)險，都必須要在風(fēng)險管理中對它們做好全面的識別工作，以提前做好應(yīng)對措施。具體識別進(jìn)行可以將項目配套、物資采辦、作業(yè)施工、工程安全、環(huán)境環(huán)保、后勤支持、對外協(xié)調(diào)以及法律事務(wù)等各個方面的經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員組織起來，形成專家組，共同分析討論項目開始實施中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險問題，進(jìn)行合理識別，提出風(fēng)險防范方案并對其進(jìn)行評估。同時，制定出風(fēng)險預(yù)案隨時對項目實施中不斷出現(xiàn)的新問題和新風(fēng)險進(jìn)行分析和識別。但需要注意，在風(fēng)險點識別過程當(dāng)中，必須要體現(xiàn)出客觀性，不能主觀臆斷，要對項目相關(guān)的資料、檔案進(jìn)行大量的收集，并根據(jù)項目建設(shè)各個工作崗位的特征、經(jīng)驗，進(jìn)行綜合研究分析，確保識別結(jié)果的客觀性與準(zhǔn)確性。

3.制定實施科學(xué)合理的風(fēng)險管理方案

一套科學(xué)合理的風(fēng)險管理方案，是確保風(fēng)險管理有效性的關(guān)鍵措施，如何制定這套方案，也是風(fēng)險管理工作中的核心環(huán)節(jié)。前期的項目風(fēng)險點識別，是制定風(fēng)險管理方案的基礎(chǔ)條件，因為它能夠為方案的制定提供參考信息，確保方案的針對性與操作性。在方案制定中需要注意，應(yīng)當(dāng)通過借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的風(fēng)險評估經(jīng)驗，加強(qiáng)項目信息化管理水平，建立和完善風(fēng)險管理體系，來提高風(fēng)險管理的技術(shù)水平。制定風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險防范以及風(fēng)險應(yīng)急等方案，保證在石油工程項目進(jìn)行中準(zhǔn)確及時把握和快速應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險。當(dāng)前，我國石油系統(tǒng)全面推行HSE（Health、Safety、Environment）體系與內(nèi)部控制管理體系。HSE體系強(qiáng)調(diào)的是項目與工作人員的健康、安全以及對環(huán)境的保護(hù)，在現(xiàn)代石油系統(tǒng)的管理工作中處于非常重要的指導(dǎo)地位。內(nèi)部控制體系是企業(yè)為實現(xiàn)管理目標(biāo)而建立的一套系統(tǒng)的規(guī)范、流程、政策和組織實施程序的內(nèi)部管理監(jiān)控體系。這兩大體系在石油工程項目風(fēng)險管理中都具有重要的意義，尤其是在制定和實施石油工程項目風(fēng)險管理方案時，要將這兩大管理體系的作用發(fā)揮出來，為風(fēng)險管理方案的實施提供有力的輔助與保障。

三、結(jié)語

第9篇：項目風(fēng)險管理流程范文

關(guān)鍵詞：水電工程 EPC項目 風(fēng)險管理

1、緒論

水電工程EPC項目在施工期內(nèi)，總承包商投入巨量資源來推動項目建設(shè)進(jìn)度，在項目前期所做的各種風(fēng)險預(yù)測及不可預(yù)測的風(fēng)險、續(xù)存風(fēng)險等都會隨著項目的推進(jìn)而相繼出現(xiàn)，各種風(fēng)險的應(yīng)對措施和方案是否行之有效或者能否得到實施將會得到充分驗證。因此，EPC項目施工期風(fēng)險管理對于總承包商的風(fēng)險管理水平是不可回避的考驗，如何有效的識別風(fēng)險、正確作出風(fēng)險評價、制定配套的風(fēng)險應(yīng)對方案和不可預(yù)測風(fēng)險處理預(yù)案，如何提高全員風(fēng)險管理意識、規(guī)避和化解風(fēng)險，是工程總承包商在項目管理工作中的重要議題。

2、工程項目風(fēng)險管理的概念

根據(jù)PMI的論述，風(fēng)險管理（Risk Management）是指經(jīng)濟(jì)單位通過對風(fēng)險的識別和衡量、采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以處理，以最下的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。是對風(fēng)險進(jìn)行人事、估計、評價乃至采取防范和處理措施等一系列過程[1]。

2.1 工程項目風(fēng)險管理的概念

根據(jù)PMI的論述，風(fēng)險管理具體包括三方面的涵義：

（1）風(fēng)險管理是工程項目系統(tǒng)識別和評估風(fēng)險因素的具體過程；

（2）風(fēng)險管理是一種能夠識別和控制那些潛在的能夠引起項目預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏移的具體方法。

（3）風(fēng)險管理在識別和分析項目的風(fēng)險因素之后，采取積極有效對策的決策藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。

綜合上述，風(fēng)險管理是經(jīng)濟(jì)單位通過對風(fēng)險的識別和衡量、采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以處理，以最下的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。

2.2 工程項目風(fēng)險管理的流程

風(fēng)險管理作為一種管理活動，描述的是一種風(fēng)險管理機(jī)制，其流程可以分為四個步驟：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險評價和風(fēng)險處置，其流程如下圖1所示。

3、EPC模式下的工程項目施工期風(fēng)險識別

3.1 風(fēng)險識別方法

項目施工期風(fēng)險管理的前提和基礎(chǔ)是風(fēng)險識別，風(fēng)險識別是根據(jù)過往工程的歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，從風(fēng)險因素的探究出發(fā)，通過對工程項目施工期的風(fēng)險因素進(jìn)行深入調(diào)查，尋找影響工程項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)順利完成的主要風(fēng)險，進(jìn)而確定項目施工期存在哪些風(fēng)險，然后對這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果做定性的評估，最終列出一份清晰合理的工程項目施工期風(fēng)險清單。

當(dāng)風(fēng)險識別工作啟動以后，可以依據(jù)的主要資料有：WBS工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure），風(fēng)險管理規(guī)劃，工程項目施工期的歷史資料，項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計文件、施工組織設(shè)計等相關(guān)的項目規(guī)劃和計劃性文件[2]。

本文的主要從以下幾個方面著實，實施風(fēng)險識別：

（1）收集項目基礎(chǔ)資料。包括項目所在地的經(jīng)濟(jì)、政治狀況；基礎(chǔ)設(shè)施情況；項目所在地已建成同類項目的資料；項目所在地的施工管理水平和技術(shù)水平社會治安狀況；風(fēng)俗習(xí)慣和宗教文化傳統(tǒng)等。

（2）專家打分法。借助專家的豐富經(jīng)驗和淵博專業(yè)知識對項目存在的各種風(fēng)險進(jìn)行定性判斷和定量打分評價。

（3）建立工程項目的WBS。EPC項目總承包商通過前期收集的各種基礎(chǔ)資料可以建立起工程項目的風(fēng)險組成模型、風(fēng)險因素和事件分類表，以其為基礎(chǔ)進(jìn)行風(fēng)險識別，既可使項目經(jīng)理借助這以核查表識別對項目影響巨大的風(fēng)險并給予足夠的重視，也可以方便項目管理人員的實際工作、避免遺漏各種風(fēng)險[3]。

3.2 風(fēng)險清單模型

風(fēng)險事件帶給工程項目的消極影響包括四個方面的內(nèi)容，即費(fèi)用超支、質(zhì)量事故、進(jìn)度拖延、安全事故。這四個方面的影響最終會導(dǎo)致項目成本的攀升，而EPC項目一般采用固定總價合同，這就意味著合同費(fèi)用的增加，進(jìn)而導(dǎo)致工程項目利潤的降低。具體見表1水電工程EPC項目風(fēng)險清單模型。

4、EPC項目的施工期風(fēng)險處置

在處理EPC項目施工期風(fēng)險過程中，對于已經(jīng)充分識別和評價出的風(fēng)險要分別開展規(guī)劃工作，以確認(rèn)其所處的階段及其需要處置的方式方法，并根據(jù)需要制訂出對應(yīng)的風(fēng)險管理對策。

水電工程EPC項目施工期風(fēng)險管理基本對策包括風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移及其風(fēng)險自留。每個對策又具有多種具體的實施措施。在實踐中，項目經(jīng)理可以視具體情況和自身承當(dāng)風(fēng)險的能力來選擇適宜本EPC項目施工期的風(fēng)險管理對策和措施或者是適宜的組合。在工程項目的施工過程中應(yīng)實時追蹤，密切防范，對于各種風(fēng)險因素的產(chǎn)生、發(fā)展、變化進(jìn)行掌握，實時調(diào)整自身的風(fēng)險應(yīng)對對策[4]。

4.1 風(fēng)險回避

風(fēng)險回避的涵義為，通過特定的行為或者方式斷絕風(fēng)險來源，切斷其發(fā)生的源頭或者使其不再發(fā)展，進(jìn)而達(dá)到避免潛在損失的目的[4]。在水電工程EPC項目施工期的風(fēng)險管理工作中，風(fēng)險回避具體體現(xiàn)為將專業(yè)性較強(qiáng)的分項工程分包給專業(yè)分包商、采取保守的或者成熟的施工方案等等措施，在實施風(fēng)險回避時更應(yīng)注意下面的問題：

（1）利潤總是和風(fēng)險共存的，站在這樣的角度來考慮問題，回避風(fēng)險可能會減少總承包商的收益。在水電EPC項目中，總承包商如果將風(fēng)險較大但利潤較高的單項工程分包，相應(yīng)的利潤也會隨之而減少。

（2）伴隨著一種風(fēng)險的回避，另外一種風(fēng)險可能會產(chǎn)生。在水電工程EPC項目施工期，風(fēng)險絕對消失的情況是不可能的。僅就技術(shù)風(fēng)險而論，就算是成熟的施工技術(shù)方案也會因為環(huán)境的不同，存在一些不確定性而導(dǎo)致風(fēng)險。

4.2 風(fēng)險控制

風(fēng)險控制的涵義為，將風(fēng)險控制在掌控的范圍之內(nèi)，達(dá)到避免風(fēng)險發(fā)生或者降低風(fēng)險發(fā)生概率進(jìn)而減少潛在損失的目的。風(fēng)險控制應(yīng)該做到事前預(yù)防、事中控制，事后總結(jié)，預(yù)防為主，防控結(jié)合。

風(fēng)險控制是一種主動性的風(fēng)險預(yù)防措施，它重點包括兩方面的內(nèi)容：①降低風(fēng)險事故發(fā)生后所產(chǎn)生的損失，即減少風(fēng)險損失；②降低風(fēng)險事故發(fā)生的概率，也是就是風(fēng)險事故的預(yù)防。

風(fēng)險事故的預(yù)防是指通過采取各種預(yù)防措施來減少風(fēng)險事故發(fā)生的概率。例如總承包商可以通過提高質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)來防止因為質(zhì)量不過關(guān)而引起的返工等等。

4.3 風(fēng)險轉(zhuǎn)移

風(fēng)險轉(zhuǎn)移的涵義為，通過借用協(xié)議或者合同，在風(fēng)險事故發(fā)生之后，將事故的損失部分或者全部轉(zhuǎn)移給項目之外的第三方。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是水電工程EPC項目風(fēng)險管理中應(yīng)用非常廣泛的措施。

非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移又可以稱為合同轉(zhuǎn)移，主要是通過保險之外的其他方法或者手段將潛在風(fēng)險轉(zhuǎn)移出現(xiàn)，常見的方式有專業(yè)工程分包、材料供應(yīng)分包、融資租賃等。

保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移作為一種被動的風(fēng)險處理措施，其涵義是，通過購買保險的方式將潛在的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保險機(jī)構(gòu)或者保險公司。在實施水電工程EPC項目過程中，購買保險是處理項目風(fēng)險的有效方法之一[5]。

4.4 風(fēng)險自留

風(fēng)險自留的涵義為，總承包商利用財務(wù)性管理技術(shù)將潛在的風(fēng)險留給其自身來承擔(dān)，它是從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營核算的視角來應(yīng)對風(fēng)險。若是總承包商采取其他的風(fēng)險管理措施所產(chǎn)生的費(fèi)用將會超過風(fēng)險事故所造成的損失，或者沒有其他的風(fēng)險應(yīng)對對策均不能防范的風(fēng)險，總承包商應(yīng)考慮將這一類型風(fēng)險自留。但是總承包商必須有充足的把握應(yīng)對風(fēng)險發(fā)生所帶來的風(fēng)險損失，做出正確的風(fēng)險損失估計，將風(fēng)險限制在可控范圍之內(nèi)。這種應(yīng)對措施主要在那些自己能夠承擔(dān)且風(fēng)險損失較小的情況下應(yīng)用。

其它風(fēng)險對策與風(fēng)險自留最本質(zhì)的區(qū)別就在于，它不會改變水電工程EPC項目施工期風(fēng)險的客觀性質(zhì)，既不能夠改變項目風(fēng)險的概率，也不會改變項目風(fēng)險損失的嚴(yán)重性。風(fēng)險自留一般可以分為計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留[6]。

4.5 風(fēng)險管理策略和應(yīng)對措施表

上述的各種風(fēng)險控制對策，EPC項目風(fēng)險管理人員在實際操作中根據(jù)具體情況，可以獨(dú)立運(yùn)用，也可以組合使用，水電工程EPC項目風(fēng)險應(yīng)對措施和管理策略模型如表2所示。

5、結(jié)語

水電工程EPC項目因其獨(dú)特的項目特征、極高的項目風(fēng)險，而倍受總承包企業(yè)的重視。本文通過詳細(xì)研讀國內(nèi)外風(fēng)險管理的現(xiàn)狀及相關(guān)的風(fēng)險分析方法，選取具有針對性的WBS風(fēng)險識別方法對具體項目實施階段的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析，并制定風(fēng)險處理對策和監(jiān)控措施，為水電工程EPC總承包企業(yè)提供借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1]王家遠(yuǎn)，劉春樂編著.建設(shè)項目風(fēng)險管理.北京：中國水利水電出版社：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2004，30-48.

[2]陳永高，孫劍.基于工程建設(shè)總承包模式的并行設(shè)計管理研究[J].基建管理優(yōu)化，2007（02）：8-14.

[3]Engineering News Record（ENR）.The Top 225 International Contractors.2010.

[4]Franky W.H. Wong Patrick T.I. Lam Edwin H.W. Chan et al. A study of measures to improve constructability [J].International Journal of Quality & Reliability Management.2007，24（6）：586-601.