現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)精選(九篇)

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第1篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：人力資源薪酬重要性設(shè)計(jì)技術(shù)方法

中圖分類號(hào)：S611文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

目前，企業(yè)的第一資源就是人力資源，它不僅是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源，還直接影響著企業(yè)的績(jī)效水平和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)作為企業(yè)人力資源投入的重要因素，它直接作用于員工，進(jìn)而影響著企業(yè)的人力資源效率。

一、關(guān)于人類自由薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)的重要性分析

1.是企業(yè)融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)謀求發(fā)展的必然要求。我國(guó)已經(jīng)有傳統(tǒng)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)只在一些關(guān)乎國(guó)際民生的行業(yè)存在，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)市場(chǎng)化。在這種情況下企業(yè)變成了整個(gè)巨大市場(chǎng)中的一個(gè)小部分，如何通過(guò)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)為企業(yè)招聘到更加優(yōu)秀的人才以及激發(fā)員工努力工作的心態(tài)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。

2.是企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的必然要求。我國(guó)企業(yè)改革發(fā)展的方向是政企分開、權(quán)責(zé)一致的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要不斷借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合我國(guó)國(guó)情進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)制度的創(chuàng)新，如果企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理時(shí)不考慮崗位之間的差異，使薪酬喪失激勵(lì)的作用，那么企業(yè)的活力就調(diào)動(dòng)不起來(lái)。要建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，就必須重視薪酬設(shè)計(jì)，用利益形成恰當(dāng)?shù)膶?dǎo)向，激發(fā)企業(yè)開拓創(chuàng)新，從而建立先進(jìn)的企業(yè)管理制度。

3.是企業(yè)亟需完善薪酬管理機(jī)制的必然要求。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的個(gè)體，承擔(dān)的外部經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)較大，市場(chǎng)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的薪酬機(jī)制影響非常大。目前，由于國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)發(fā)展仍不健全，在加上缺乏相關(guān)法律法規(guī)的保障，企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間，薪酬管理比較混亂，同工不同酬，因人設(shè)崗，效率低下的事情仍很普遍。亟需變革現(xiàn)在的薪酬管理機(jī)制，改革不合理的阻礙企業(yè)發(fā)展因素。

二、關(guān)于進(jìn)行人力資源薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)的方法

1.薪酬設(shè)計(jì)的基本步驟

（1）薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)的重要組成部分，它解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到個(gè)性化和有針對(duì)性的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。

（2）確定薪酬原則和策略。薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。這個(gè)階段，我們要在充分了解企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，研究確定企業(yè)薪酬分配的依據(jù)和原則，并以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的薪酬策略，例如薪酬的主要構(gòu)成項(xiàng)目及個(gè)不同自相的比重，不同序列、不同職級(jí)、不同崗位、不同類別人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)等等。

（3）職位分析。職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(單位)職能和職位關(guān)系，然后進(jìn)行崗位職責(zé)和崗位任職資格的調(diào)查分析，最后由崗位員工、員工上級(jí)主管、員工所在部門(單位)負(fù)責(zé)人和人力資源管理部門共同完成崗位說(shuō)明書的編寫。

（4）薪酬制度的確定。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，一般我們可以對(duì)不同類型的人員采取不同的薪酬制度，例如：企業(yè)負(fù)責(zé)人可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制，管理及專業(yè)技術(shù)人員可以采用崗位(技能/績(jī)效)工資制，營(yíng)銷人員可以采用底薪+提成工資制，企業(yè)特聘的急需人才可以采用協(xié)商工資制等等。

2.進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的首要目標(biāo)是：能夠吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工和潛在人才為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。一是保證公司的薪酬水平具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，即與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，至少處于中等以上水平；二是保證公司的薪酬水平具有內(nèi)部公平性，減少員工由于內(nèi)部的相互比較而產(chǎn)生的不公平感，提高滿意感。公司目前的薪酬水平還是具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，主要存在的是內(nèi)部公平的問題。為了達(dá)到內(nèi)部公平，公司在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)所有崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。在做崗位評(píng)價(jià)時(shí)，付酬因子的選取與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及目前的人力資源管理戰(zhàn)略相一致。薪酬體系的建立以崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果為基礎(chǔ)。

3.必須能夠鼓勵(lì)員工主動(dòng)追求工作績(jī)效的提高。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，W公司讓每位員工的薪酬都與各自的績(jī)效掛鉤，結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整。為了讓績(jī)效考核以及相應(yīng)的工資調(diào)整對(duì)員工有更好的調(diào)動(dòng)積極性的作用，及時(shí)調(diào)薪，只要每年的績(jī)效考核中有兩次為優(yōu)（公司實(shí)行的是季度考核），工資可以立即向上晉升一級(jí)。這樣使員工可以很快看到自己績(jī)效上的提高帶來(lái)的收入上的增加。同時(shí)，如果有的員工績(jī)效連續(xù)一段時(shí)間都跟不上，也實(shí)行自動(dòng)淘汰的機(jī)制。通過(guò)績(jī)效考核和薪酬制度的緊密配合，很好地提高了員工的工作積極性。

4.必須能讓員工發(fā)揮自身最大優(yōu)勢(shì)，更好地配置人力資源。原有的薪酬制度只能通過(guò)調(diào)整崗位等級(jí)才能獲得工資的增加，為了解決這個(gè)問題，一般采用了寬帶薪酬制，讓員工可以不用升職也能獲得工資的增加。這樣可以讓不喜歡或者不適合從事管理工作的員工能夠留在適合自己的崗位上，從而為每一個(gè)崗位創(chuàng)造“超級(jí)明星”。為了配合寬帶薪酬制，實(shí)行雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道，一類是管理型的，另一類是技術(shù)型的。

5.必須鼓勵(lì)員工自我發(fā)展。公司的發(fā)展、整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高依賴于公司每位員工的發(fā)展和能力的提高，尤其在公司大力擴(kuò)張之際，員工的發(fā)展和培養(yǎng)非常關(guān)鍵。為了引導(dǎo)員工主動(dòng)追求自我發(fā)展，員工自身技能和學(xué)歷的提高將會(huì)影響其工資的水平。一般選取了一些與員工工作相關(guān)的指標(biāo)，如學(xué)歷的提高、資格證書的獲得等，員工如果能夠獲得學(xué)歷的提高，工資可以相應(yīng)地向上晉升2-4級(jí)。

6.強(qiáng)化績(jī)效考核管理。績(jī)效考核管理不是簡(jiǎn)單的績(jī)效工資管理，而是一項(xiàng)系統(tǒng)的薪酬管理工程。在薪酬管理中，績(jī)效考核結(jié)果是一種“安全性”因素，薪酬的高低有績(jī)效考核的實(shí)際結(jié)果決定。要想在薪酬管理中充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，就必須做好以下幾個(gè)方面的工作。首先，切實(shí)提高績(jī)效管理水平。應(yīng)當(dāng)制定簡(jiǎn)單易行、科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，抓住重要的、關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)，構(gòu)建合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)將績(jī)效管理和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、管理模式的改進(jìn)等保持同步。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)體系也也當(dāng)隨之做出相應(yīng)的調(diào)整，不然就將難以在薪酬體系中有效地執(zhí)行績(jī)效考核結(jié)果。其次，將定性考核轉(zhuǎn)變?yōu)槎靠己?，彌補(bǔ)定性考核的不足。應(yīng)當(dāng)采用定量考核的措施，對(duì)工作產(chǎn)出、工作業(yè)績(jī)?nèi)菀琢炕膷徫贿M(jìn)行績(jī)效考核。

人力資源管理的一個(gè)重要問題是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何有效地測(cè)度與計(jì)量人力資本對(duì)于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，并且應(yīng)用于企業(yè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，從而在現(xiàn)有體制下最大程度地實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資本擁有者―高素質(zhì)員工的激勵(lì)作用，提供一個(gè)全新的符合現(xiàn)代企業(yè)治理理論的人力資源計(jì)量與激勵(lì)設(shè)計(jì)體系，是現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域一個(gè)值得深入探討與非常有意義的課題。

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第2篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

論文關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；薪酬管理；對(duì)策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對(duì)且費(fèi)神的問題。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和被市場(chǎng)接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，足以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。

一、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營(yíng)企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營(yíng)企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營(yíng)企業(yè)管理者把薪酬制度簡(jiǎn)單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，很多民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)營(yíng)階段的具體實(shí)際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設(shè)計(jì)與發(fā)放過(guò)程缺乏公平與透明。一般來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營(yíng)企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過(guò)程也諱莫如深，不進(jìn)行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報(bào)于他們付出的勞動(dòng)價(jià)值相當(dāng)，就是一種公平。至于通過(guò)怎樣的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)這種對(duì)等，就不重要了。部分民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展起步時(shí)無(wú)力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過(guò)程中人才戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪酬從廣義上說(shuō)可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個(gè)部分。“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機(jī)會(huì)、對(duì)人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù)名片、動(dòng)聽的頭銜等。目前，許多民營(yíng)企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的滿意度低、流動(dòng)性大、勞資關(guān)系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。長(zhǎng)久以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)根據(jù)員工的級(jí)別和頭銜來(lái)發(fā)放薪酬，管理者會(huì)精心設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟各職位級(jí)別掛鉤，而且，這種職位級(jí)別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實(shí)際貢獻(xiàn)并不直接對(duì)等。這就使得員工在進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，用勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值并且享受這種創(chuàng)造的過(guò)程，從企業(yè)方面而言，也會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價(jià)值。

二、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因?yàn)榇蠖加醒夑P(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計(jì)較各自的勞動(dòng)付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報(bào)，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，家族員工無(wú)論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補(bǔ)充。但是，家族式的民營(yíng)企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進(jìn)的各種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對(duì)新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來(lái)之不易的勞動(dòng)成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強(qiáng)。

(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放程序和標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，民營(yíng)企業(yè)和管理者素質(zhì)已不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成熟的管理理念。目前，民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計(jì)劃，尚未引進(jìn)員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營(yíng)企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進(jìn)行投資，而對(duì)員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種人力資源投資?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動(dòng)的良性循環(huán)。這是因?yàn)?，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高有助于激勵(lì)員工更主動(dòng)地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提高的“雙贏”局面。

(四)對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為民營(yíng)企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據(jù)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報(bào)酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而變化，可靈活采用不同的利潤(rùn)分配、收益分配和小組激勵(lì)等形式，這是一種按團(tuán)隊(duì)效益為預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這種體系適合于中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期與成長(zhǎng)期。二是寬帶薪酬。它是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級(jí)以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級(jí)觀念，提高了員工的工作能力和績(jī)效，有利于企業(yè)文化的形成和提高員工工作的積極性，同時(shí)讓人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)期和穩(wěn)定期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式不僅能達(dá)到充分激勵(lì)的作用，且易培養(yǎng)員工的主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營(yíng)企業(yè)成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開拓和管理創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)合理調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對(duì)象的薪酬管理體系。相對(duì)人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的人力資本為核心對(duì)象，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，利用各種薪酬手段對(duì)人力資本進(jìn)行激勵(lì)、整合配置和協(xié)調(diào)使用，從而達(dá)到人力資本保值增值、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標(biāo)。為了維護(hù)和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配薪酬。這是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。

(四)增強(qiáng)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長(zhǎng)關(guān)系的認(rèn)識(shí)。人力資本主要是指人的知識(shí)等智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無(wú)法與其所有者分離，是人們?cè)緭碛械募夹g(shù)、知識(shí)、能力和價(jià)值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳統(tǒng)資本的趨勢(shì)。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動(dòng)，通過(guò)對(duì)人力資本加以投入所帶來(lái)的人力資本的增長(zhǎng)必然拉動(dòng)傳統(tǒng)資本的增長(zhǎng)。因此，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必須在制度上對(duì)“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性突破，必然經(jīng)歷一場(chǎng)股權(quán)多元化和決策權(quán)均衡的管理革命。

第3篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

一、薪酬設(shè)計(jì)問題的根源分析

許多大企業(yè)的失敗并不是因?yàn)橥獠靠蛻舻目s減或枯竭，而是由于內(nèi)部管理出了問題，這些問題的根源便在于企業(yè)沒有意識(shí)到內(nèi)部顧客的重要性，忽視了內(nèi)部人員的因素。隨著知識(shí)的升值，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的重要性，當(dāng)企業(yè)間的硬件設(shè)施與技術(shù)條件差距不再是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)時(shí)，員工管理也不再是企業(yè)的日?，嵤?，而是上升為左右企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。如果將資金比喻為企業(yè)運(yùn)行的血液，硬件設(shè)施比喻為支撐企業(yè)的骨骼，那么員工就是構(gòu)成企業(yè)感知世界的器官。這些器官的靈敏度、有效性直接影響著企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。自泰勒提出科學(xué)管理到韋伯的官僚組織、法約爾的行政原理，到人本主義管理思想的產(chǎn)生與發(fā)展，體現(xiàn)出管理觀念的不斷進(jìn)步，也更體現(xiàn)出人的重要性。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)的人，還是理性的人，他們都是有需求的，而無(wú)論需求出于什么層次，只有得到滿足，才能最大限度的發(fā)揮潛能。經(jīng)濟(jì)學(xué)中講究利益驅(qū)動(dòng)，也就是說(shuō)人有了利益的驅(qū)使才能有動(dòng)力去做某事，如果這種利益輕易可得，他就只有動(dòng)力，沒有壓力，不會(huì)積極去做，而是消極的，不講效率的去做，如果這種利益可望而不可及，他的積極性就會(huì)因失去信心而受挫，進(jìn)而傷及動(dòng)力。所以利益的設(shè)計(jì)要在挑戰(zhàn)性與可行性之間進(jìn)行權(quán)衡。權(quán)衡得當(dāng)，事半功倍；權(quán)衡不當(dāng)，事倍功半，甚至適得其反。這也就是為什么薪酬設(shè)計(jì)問題在歷史長(zhǎng)河中永提不衰的原因。

二、分析企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的動(dòng)因在全球化、信息化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中

“顧客是上帝”成為大多數(shù)公司追奉的至理名言。失去了顧客，等于失去了市場(chǎng)；失去了市場(chǎng)，企業(yè)的存活就會(huì)受到威脅。于是顧客關(guān)系管理（CaM）、售后服務(wù)一條龍、供應(yīng)鏈管理等以顧客為主要的管理方式便應(yīng)運(yùn)而生。不可否認(rèn)，這些新的管理理念為公司帶來(lái)了新的商機(jī)與利益。但是這些變化適應(yīng)企業(yè)面臨的社會(huì)環(huán)境而變動(dòng)，是外導(dǎo)向的，根據(jù)的觀點(diǎn)，這是由外因引起的。這些外因活躍的同時(shí)推動(dòng)了人力資源管理的發(fā)展，進(jìn)而引起了人們對(duì)于與人力資源息息相關(guān)的薪酬問題的高度重視。時(shí)裝業(yè)有句流行語(yǔ)“重要的是引領(lǐng)時(shí)尚，而不是追逐時(shí)尚”——也就是說(shuō)，企業(yè)能否成功除了適應(yīng)市場(chǎng)以外，還應(yīng)該積極主動(dòng)地去改變市場(chǎng)。去領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。企業(yè)要想成為市場(chǎng)的引導(dǎo)者，首先要從內(nèi)因人手，也就是從企業(yè)自身的變化抓起。其實(shí)，員工也是企業(yè)的顧客——企業(yè)的內(nèi)部顧客，是特殊的客戶群體。與外部顧客不同的是，他們是用勞動(dòng)購(gòu)買企業(yè)的薪酬。用經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)來(lái)分析，既然這屬于交易，那么在交換時(shí)就要滿足價(jià)值規(guī)律，價(jià)格的制定不能偏離價(jià)值太多太久，否則這種交易就不會(huì)持續(xù)下去。盡管科學(xué)技術(shù)與自動(dòng)化的發(fā)展，大大減少了企業(yè)員工的需求量，但是至少在中國(guó)達(dá)到發(fā)展國(guó)家水平之前，企業(yè)離開員工還是如無(wú)源之水，寸步難行。因此，作為構(gòu)成企業(yè)血肉的內(nèi)部顧客，在越來(lái)越崇尚以人為本、人性化管理的今天，其對(duì)于一個(gè)企業(yè)成敗的重要程度不言而喻。此外，物質(zhì)文化水平的豐富，使人們的總體素質(zhì)和綜合水平有了很大程度的提高，他們對(duì)于自身價(jià)值的理解也越來(lái)越深刻，他們的需求也在不斷發(fā)生變化，固有的薪酬模式已經(jīng)很難吸引并留住有才能有魄力的人才。這種內(nèi)部顧客自身需求的變化，也直接推動(dòng)了薪酬設(shè)計(jì)問題的發(fā)展。

三、解決薪酬設(shè)計(jì)的主要難點(diǎn)

一）薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人力資源管理方面的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)計(jì)出一套合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。

2、職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（或稱職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題，即達(dá)到企業(yè)內(nèi)部均衡。企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：①差距過(guò)大。差距過(guò)大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會(huì)造成員工的不滿。②差距過(guò)小。差異過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率，當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，則會(huì)大大降低員工的工作效率。而薪酬體系中的職位評(píng)價(jià)正是為了解決企業(yè)內(nèi)部均衡失調(diào)這個(gè)問題。

3、薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多職位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長(zhǎng)狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比，不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬發(fā)展趨勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)。

才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。另外，特別應(yīng)該注意的是，由于一些特殊的行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。

在公司內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因素是工作的價(jià)值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行完薪酬定位之后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定出一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津貼、福利等。薪酬結(jié)構(gòu)，在不同國(guó)家，不同企業(yè)由于勞動(dòng)特點(diǎn)、工作性質(zhì)、工作任務(wù)以及薪酬支付傳統(tǒng)習(xí)慣的不同而不盡相同。在不同時(shí)期隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)管理體制的變動(dòng)以及生產(chǎn)或工作需要的變化，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。例如，許多跨國(guó)公司在確定人員薪酬時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績(jī)效；在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

6、薪酬體系的實(shí)施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算?，F(xiàn)在主要由人力資源部做此測(cè)算。人力資源部為此應(yīng)建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意率調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

第4篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵詞：福利 薪酬體系 薪酬制度

我國(guó)企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)戰(zhàn)略性員工激勵(lì)乏力、長(zhǎng)期激勵(lì)不足等問題，使得薪酬體系的優(yōu)勢(shì)和作用并未得到很好的體現(xiàn)。因此，如何對(duì)薪酬體系進(jìn)行創(chuàng)新，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的、符合企業(yè)在新時(shí)期發(fā)展需要的薪酬體系，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)是當(dāng)前重要、緊迫而艱巨的任務(wù)。

一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)薪酬問題是經(jīng)濟(jì)學(xué)界以及管理學(xué)界所關(guān)注的問題。從薪酬的各種理論上看，這些理論的基本前提假設(shè)是:接受工資的主體是“理性”經(jīng)濟(jì)人，然后再把這些理論應(yīng)用在實(shí)際的管理當(dāng)中。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實(shí)中的個(gè)體并非是“理性”的經(jīng)濟(jì)人。由于周圍環(huán)境的不斷變化，工資的制度并不能夠得到理性的解決?；诠芾韺?shí)務(wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷地發(fā)展。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的不斷轉(zhuǎn)換和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)制度的需求，找好企業(yè)和員工之間的平衡點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)鍵問題，所以薪酬體系設(shè)計(jì)的創(chuàng)新是解決好處理員工與企業(yè)之間的核心。

一、薪酬概況

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得報(bào)償。在這個(gè)交換關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動(dòng)或勞務(wù)的助買者的角色，員工承擔(dān)的是勞動(dòng)或勞務(wù)出賣者的角色。實(shí)際上，薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，從薪酬的組成來(lái)說(shuō)，我們可以將薪酬分為廣義薪酬和狹義薪酬。

在當(dāng)今的社會(huì)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的薪酬問題開始有了近一步的改變。在亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》中，他提出在20世紀(jì)的80年代，一個(gè)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵不再是單單的土地和勞動(dòng)，也不再是企業(yè)家擁有資本的多少，關(guān)鍵在于知識(shí)。新時(shí)代的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和對(duì)于薪酬體系了的要求如下：

（一）企業(yè)家應(yīng)重視自我知識(shí)的充實(shí)與創(chuàng)新

知識(shí)是力量的源泉，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)時(shí)代更是如此，一個(gè)企業(yè)家需要有足夠的知識(shí)對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行開拓與發(fā)展。資源是有限的，但是個(gè)人知識(shí)涵養(yǎng)的多少是不可估量的。企業(yè)要在當(dāng)今社會(huì)得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要企業(yè)家們不斷的自我充實(shí)自己，來(lái)提高企業(yè)的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步的企業(yè)利于不敗之地。

（二）將企業(yè)文化溶入到薪酬分配中

薪酬體系設(shè)計(jì)在經(jīng)濟(jì)時(shí)代不再是簡(jiǎn)單的根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況給員工們開支，而是給予員工們多種形式的設(shè)計(jì)方案來(lái)滿足員工的需求，使他們感受到企業(yè)人性化的服務(wù)。企業(yè)只有在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)時(shí)代建立一個(gè)獨(dú)有的企業(yè)文化，不它應(yīng)用在員工的身上，讓他們感受到自己與企業(yè)的密切相關(guān)性，他們會(huì)更加努力的做好自己的本職工作。

（三）人力資本比財(cái)務(wù)資本有更大的投入產(chǎn)出比

從現(xiàn)代企業(yè)的效益分析，員工不再是簡(jiǎn)單的列為人工成本來(lái)計(jì)算，而是作為一種與貨幣資本一樣的可以創(chuàng)造價(jià)值的資本來(lái)對(duì)待，員工擁有的能力和知識(shí)資源被認(rèn)為是一筆巨大的財(cái)富，在經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占有重要的作用。人均效益成為了衡量一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)。

二、薪酬設(shè)計(jì)的原理

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系或薪酬計(jì)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展的特定階段為所有員工提供適當(dāng)?shù)募?lì)，同時(shí)，對(duì)企業(yè)在該階段的“核心人力資源”或“戰(zhàn)略性人力資源”采取有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

（二）必須堅(jiān)持公平性原則

公平性原則是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要因素，他主要是分為外部公平性和內(nèi)部公平性。外部公平性指的是企業(yè)與外部相同企業(yè)之間的薪酬公平性，強(qiáng)調(diào)的是員工獲得相應(yīng)薪酬的機(jī)會(huì)是否與其他企業(yè)相同。員工對(duì)于薪酬的公平性只是一種心理感覺，在企業(yè)薪酬管理是保密的情況下，人們總是喜歡低估他人的投入而高估自己的產(chǎn)出，近而使某些員工錯(cuò)誤的認(rèn)為企業(yè)薪酬的不公平性，造成了員工的工作態(tài)度不積極。所以企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候應(yīng)增加薪酬的透明性，這樣員工的積極性就會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)。

（三）必須堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)性原則

競(jìng)爭(zhēng)性原則是要求企業(yè)支付的薪酬水平在相同行業(yè)之間處于較優(yōu)的水平，以吸引人才，保留人才。確保企業(yè)薪酬具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要視本企業(yè)的財(cái)力、所需人才的素質(zhì)需求等具體條件而定。企業(yè)如果需要高素質(zhì)的人才，就必須提供高于市場(chǎng)平均價(jià)格的薪酬水平，這樣既可以吸引優(yōu)秀人才‘又可以留住優(yōu)秀人才;如果需要普通勞動(dòng)力，且市場(chǎng)供給量豐富，就應(yīng)該提供市場(chǎng)平均價(jià)格的薪酬水平。這樣才能使薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）必須堅(jiān)持激勵(lì)性原則

激勵(lì)性的原則就是要求一個(gè)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上盡可能的滿足員工的需求。由于不同的員工對(duì)于需求都是不同的，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果是不同的。在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)的薪酬水平必須有一定的落差,目的是不斷激勵(lì)員工掌握新知識(shí)，提高業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造鼓佳業(yè)績(jī)，爭(zhēng)取提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)性薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感。

（五）必須堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性原則

企業(yè)為了提高對(duì)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)增加員工們的薪酬水平，這就不可避免的增加了企業(yè)的人工成本。從另一個(gè)方面看，根據(jù)邊際收益理論，當(dāng)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定時(shí)候，企業(yè)為此付出的邊際成本會(huì)增加，而邊際收益會(huì)自然的減少。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候要注意經(jīng)濟(jì)性的原則，注意受益和成本之間的關(guān)系。

（六）必須堅(jiān)持合法性原則

任何一個(gè)企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候都應(yīng)該遵循這個(gè)原則。企業(yè)的薪酬制度必須符合國(guó)家的政策與法規(guī)。薪酬管理是法規(guī)性、政策性、制度性很強(qiáng)的管理工作，雖然企業(yè)在自限范圍內(nèi)可以確定薪酬管理的內(nèi)部規(guī)章制度和不同階段薪酬水平，但企業(yè)的薪酬制度必須要有明確一致的原則和統(tǒng)一的規(guī)范，要有民主性和透明度，讓職工通過(guò)一定形式具有一定的發(fā)言權(quán)。

（七）必須堅(jiān)持績(jī)效考核的可操作性

薪酬管理體系的落實(shí)環(huán)節(jié)中，績(jī)效考核是非常重要的，且具有決定意義。在設(shè)計(jì)的各種考核指標(biāo)中，必須具有可操作性。如果一個(gè)考核體系中，指標(biāo)不明確，不能量化，這容易導(dǎo)致管理者與員工理解的偏差，考核的重要依據(jù)就會(huì)失去其權(quán)威和可信度。從維護(hù)薪酬體系的公平和嚴(yán)肅的角度來(lái)講，一個(gè)可操作性強(qiáng)的績(jī)效考核體系顯然應(yīng)該是題中應(yīng)有之義。

參考文獻(xiàn)

[1]鄧寶銀.中國(guó)經(jīng)濟(jì)概論[M]. 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999.

第5篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】 管理者薪酬;委托;薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者通過(guò)契約而確定雙方的權(quán)利與義務(wù),由于信息的不對(duì)稱性,契約也是不完備,經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)的實(shí)際操控者,產(chǎn)生委托問題。委托問題使企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益取向不一致,企業(yè)所有者為了保證企業(yè)產(chǎn)權(quán)的保值增值,就會(huì)通過(guò)必要的激勵(lì)手段促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益與企業(yè)所有者的一致?，F(xiàn)代激勵(lì)理論認(rèn)為薪酬是對(duì)員工最關(guān)鍵最有效的激勵(lì)方式,基于此引出作為激勵(lì)手段的管理者薪酬。

一、能源企業(yè)管理者薪酬機(jī)制存在不足

對(duì)我國(guó)能源行業(yè)上市公司開展研究,有助于改進(jìn)管理者薪酬制度,促使企業(yè)在宏觀經(jīng)濟(jì)下行的情況下,抓住機(jī)會(huì),推進(jìn)改革,進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在我國(guó)能源行業(yè)上市公司中,國(guó)有企業(yè)管理者的激勵(lì)更多的是通過(guò)社會(huì)地位、政治榮譽(yù)等精神角度進(jìn)行激勵(lì);薪酬的激勵(lì)作用沒有充分發(fā)揮;管理者通常有操縱利潤(rùn)的行為,薪酬進(jìn)行制度設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)規(guī)避利潤(rùn)操控行為。

二、能源企業(yè)管理者薪酬機(jī)制的優(yōu)化建議

1.運(yùn)用薪酬激勵(lì)管理者,發(fā)揮其基礎(chǔ)性激勵(lì)作用

(1)穩(wěn)定保障性薪酬,保障管理者的保健性需要。由于能源行業(yè)具有壟斷性和高的利潤(rùn)率,管理者薪酬水平較高,特別是保障性薪酬很高。激勵(lì)理論認(rèn)為這一項(xiàng)對(duì)管理者用于保障其基本生活和再生產(chǎn),不具備激勵(lì)功能。這對(duì)管理者很重要,是激勵(lì)的基礎(chǔ)。對(duì)管理者的保障性薪酬應(yīng)能滿足管理者的保健性需要,也不能過(guò)高,否則破壞對(duì)管理者激勵(lì)的層次性。

(2)加大激勵(lì)性薪酬,激發(fā)管理者工作的積極性。我國(guó)能源類企業(yè)由于多有壟斷性,管理者的薪酬設(shè)計(jì)存在著保障性薪酬過(guò)高,激勵(lì)性薪酬過(guò)低的問題。不利于調(diào)動(dòng)管理者的積極性,非國(guó)有企業(yè)更多地采用薪酬激勵(lì)。國(guó)有能源類企業(yè)也可提高激勵(lì)性薪酬的作用,應(yīng)提高激勵(lì)性薪酬的水平,從整體上保證薪酬成為激勵(lì)管理者最基本的方式,才能在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)更高層次的激勵(lì)方式。

(3)動(dòng)態(tài)化調(diào)整薪酬,鼓勵(lì)管理者積極拓展業(yè)務(wù)。目前,我國(guó)能源類企業(yè)都建立起了等差、級(jí)差、計(jì)提比例、薪酬中固定部分和浮動(dòng)部分比例以及改變薪酬區(qū)間等。制度的建立,應(yīng)在薪酬制度的指導(dǎo)下對(duì)企業(yè)管理者的薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、管理者工作績(jī)效對(duì)薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,形成有上有下的動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)管理者積極拓展企業(yè)業(yè)務(wù),促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2.進(jìn)一步完善薪酬合約,規(guī)避管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)

(1)進(jìn)一步注重會(huì)計(jì)績(jī)效的信息作用,促進(jìn)企業(yè)與管理者的利益趨同化。在分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展績(jī)效的工作中,應(yīng)分析關(guān)系到能源行業(yè)發(fā)展的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo),綜合分析財(cái)務(wù)績(jī)效,并以此作為管理者薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù),納入企業(yè)與管理者簽訂的薪酬契約,才能保證管理者與企業(yè)發(fā)展的利益趨同化。

(2)進(jìn)一步完善管理者績(jī)效考核體系,對(duì)管理者的貢獻(xiàn)做出合理的評(píng)估。目前我國(guó)能源類企業(yè)可以采用的評(píng)價(jià)方法主要有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、經(jīng)濟(jì)增加值法。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)管理者績(jī)效的考核,綜合運(yùn)用以上的評(píng)價(jià)方法,把企業(yè)對(duì)管理者的薪酬激勵(lì)建立在科學(xué)平等的績(jī)效考核之中,避免企業(yè)對(duì)管理者的薪酬激勵(lì)因過(guò)多地考慮薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等因素而降低效率。

(3)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定薪酬制度,規(guī)避管理者利潤(rùn)操控的自利行為。企業(yè)在對(duì)管理者進(jìn)行薪酬激勵(lì)的過(guò)程之中,對(duì)薪酬進(jìn)行分層管理以及動(dòng)態(tài)化的設(shè)計(jì),依據(jù)會(huì)計(jì)績(jī)效以及管理者的工作績(jī)效進(jìn)行薪酬激勵(lì)制度設(shè)計(jì)是不夠的。企業(yè)要從戰(zhàn)略高度來(lái)進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)與安排,應(yīng)在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃中制定薪酬制度,以此支持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

目前,我國(guó)能源行業(yè)發(fā)展環(huán)境瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。能源類企業(yè)對(duì)管理者的薪酬激勵(lì)制度必須從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā),在內(nèi)部通過(guò)有效的薪酬激勵(lì)形成勇于變革、勇于開拓,尊重創(chuàng)新,尊重發(fā)展的精神。在與管理者簽訂薪酬合約中,應(yīng)當(dāng)以五年期為宜,并與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略周期趨同,才能在長(zhǎng)期的發(fā)展之中,通過(guò)有效的薪酬激勵(lì),促使管理者從發(fā)展戰(zhàn)略開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng),規(guī)避管理者為私利而進(jìn)行利潤(rùn)操控,損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

參考文獻(xiàn)

第6篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

關(guān)鍵字：人力資源管理；薪酬管理；以人為本；問題和對(duì)策

一、薪酬管理研究背景及理論概述

每個(gè)企業(yè)的薪酬管理水平有高有低，這是相當(dāng)關(guān)鍵的，因?yàn)樾匠旯芾砀w員工的待遇等多方面直接相連，涉及到員工的切身利益，是員工對(duì)工作充滿激情的前提條件。因?yàn)閳?bào)酬的多少基本上是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)來(lái)確定的，所以，員工想要得到更多的報(bào)酬的話，就會(huì)積極去工作。一個(gè)企業(yè)的薪酬管理水平越高，員工對(duì)其就越滿意，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的歸屬感就越濃，工作積極性也就越高，這將成為良性循環(huán)，對(duì)企業(yè)的人力資源管理更加有幫助。

二、薪酬管理中存在的主要問題分析

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前，中國(guó)的企業(yè)的平均主義傾向尤其嚴(yán)重。這種現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)雖然平均工資水平是普遍高于市場(chǎng)水平，但工資差距是非常不合理，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重要的崗位工資水平低，二是高管薪酬和員工的收入差距較小。這種方法將使企業(yè)支付更高的勞動(dòng)力成本，但員工對(duì)收入的滿意度不高，無(wú)法擺脫的內(nèi)部公平性是不高的狀態(tài)，這直接導(dǎo)致的現(xiàn)象是重要和關(guān)鍵的位置人員損失，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利的。

2.考核和分配缺乏依據(jù)。分配形式一般分為經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)形式。在改革開放之前，企業(yè)忽略經(jīng)濟(jì)形式，而更看重非經(jīng)濟(jì)形式?，F(xiàn)在很多企業(yè)往往更注重經(jīng)濟(jì)形式，而忽略非經(jīng)濟(jì)形式，這會(huì)導(dǎo)致員工只關(guān)心個(gè)人利益，缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在經(jīng)濟(jì)分配形式中，工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、福利等諸多形式只成了員工應(yīng)得的報(bào)酬，企業(yè)缺少了應(yīng)有的激勵(lì)。

3.薪酬管理缺乏科學(xué)性和可持續(xù)性發(fā)展。薪酬管理機(jī)制能顯著提高人力資源管理的有效性。但在具體的實(shí)施過(guò)程中，看不出效果。許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，容易使人們失去工作熱情，責(zé)任意識(shí)降低，不利于創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，因?yàn)檫^(guò)度追求利潤(rùn)最大化，過(guò)度的開源節(jié)流，減少開支，降低人力成本，造成大批企業(yè)員工的流失，導(dǎo)致企業(yè)利益逐漸下降。

三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應(yīng)注意的問題

1.薪酬水平?，F(xiàn)代企業(yè)如何設(shè)計(jì)一個(gè)合理的工資水平，這是薪酬管理中的困難之一。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須考慮自身企業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況和盈利情況、同行的薪酬水平、工會(huì)和員工的溝通情況、國(guó)家的法律情況等等，在短時(shí)間內(nèi)確定一個(gè)合理的工資水平。當(dāng)然，在具體實(shí)施過(guò)程中，也可以委托咨詢公司，讓他到企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，進(jìn)行定量分析，然后確定工資范圍，企業(yè)參考實(shí)施。

2.薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)的傾向性也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)之一。如果薪酬水平是一個(gè)合理性的問題，那薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也是一個(gè)合理性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，每家企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)都有不同的傾向。勞動(dòng)密集型企業(yè)應(yīng)以工資為主，輔之以獎(jiǎng)金；知識(shí)密集型企業(yè)應(yīng)采取獎(jiǎng)金為主，晉升、進(jìn)修為輔；一般的企業(yè)應(yīng)采用后職位薪酬體制。

3.特別薪酬制。如今是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那么現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，也就是知識(shí)人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理就是知識(shí)人才的管理，即如何招聘與選拔、培訓(xùn)、以及人員的任命，這一切都以薪酬為基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)高薪聘請(qǐng)人才，如何防止這些高薪人才不被其他企業(yè)搶走，這都是要深思的問題。對(duì)于這些人，特別是薪酬體系的設(shè)計(jì)，使他們想永遠(yuǎn)留在企業(yè)，為企業(yè)做貢獻(xiàn)，從工資、獎(jiǎng)金、晉升、進(jìn)修、社會(huì)地位、自我成就等方面來(lái)滿足他們的需求，這些人才就會(huì)留在企業(yè)，為企業(yè)做出巨大的貢獻(xiàn)。

4.千萬(wàn)不要忽視物質(zhì)需要。當(dāng)我們把注意力集中在目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)新的趣味性、提供參與機(jī)會(huì)等因素時(shí)，很容易忽略，錢是大部分員工工作的主要原因。一個(gè)審查報(bào)告的研究總結(jié)了8O項(xiàng)評(píng)價(jià)激勵(lì)模式對(duì)員工工作績(jī)效的影響，其結(jié)論證實(shí)了這一觀點(diǎn)：當(dāng)只按照生產(chǎn)情況來(lái)制定目標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)效率提高了16%；重新豐富激勵(lì)機(jī)制時(shí)，生產(chǎn)效率提高了8%～16%；讓員工參與企業(yè)決策的方式，生產(chǎn)率提高低于1%；但是，把金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，生產(chǎn)效率提高了30%。這項(xiàng)研究可能不具有代表性，但它告訴我們，金錢物質(zhì)因素總是第一需求。

四、企業(yè)薪酬管理中存在問題的對(duì)策

1.建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。對(duì)于內(nèi)部員工積極性不強(qiáng)的現(xiàn)象，應(yīng)建立績(jī)效考核機(jī)制，根據(jù)按勞分配的同時(shí)，我們應(yīng)該制定合理的目標(biāo)和評(píng)價(jià)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)完成任務(wù)的員工，但沒有完成任務(wù)的員工給予相應(yīng)的處罰。工資水平應(yīng)透明化，保持員工的積極性，員工績(jī)效與工資績(jī)效之間要有良好的聯(lián)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這樣可以激勵(lì)員工的工作，同時(shí)在企業(yè)形成良好的工作氛圍，提高了企業(yè)的工作效率。

2.刺激性的薪酬政策的制定。員工重視工資，也重視小組的合作關(guān)系。以小組為單位的小組協(xié)作的工作方式越來(lái)越受歡迎，對(duì)不同的小組設(shè)計(jì)不同的薪酬計(jì)劃和方案，這樣能起到相當(dāng)好的激勵(lì)作用。本方案適用于人數(shù)少且強(qiáng)調(diào)合作的企業(yè)。在薪酬方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須注意員工固定薪酬的設(shè)定。固定薪酬設(shè)計(jì)合理，讓員工有安全感，能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。對(duì)員工的薪酬激勵(lì)是目前主要的激勵(lì)手段，這種手段是由企業(yè)控制，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)制度，以實(shí)現(xiàn)提升公司整體的質(zhì)量和效率。

3.薪酬管理進(jìn)行透明化。透明化是單位內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，要充分發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用，必須實(shí)行薪酬管理的透明化。具體的應(yīng)該做到：①在制定薪酬制度時(shí)，不僅領(lǐng)導(dǎo)要參加，而且員工代表也要參加.充分做到民主，讓員工能主動(dòng)地參與進(jìn)行；②在進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)的時(shí)候，應(yīng)該采用簡(jiǎn)便的方法，讓員工都能理解；③企業(yè)的薪酬大事，應(yīng)當(dāng)用文件形式向員工闡述此薪酬制度是如何產(chǎn)生的；④評(píng)定后制定的薪酬制度，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；⑤在薪酬制度的實(shí)行過(guò)程當(dāng)中，要能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工積極提高自己的各項(xiàng)技能，以便獲得與能力相應(yīng)的薪酬。

4.實(shí)行以人為本的管理制度。薪酬管理不僅是一種發(fā)放報(bào)酬機(jī)制，更是一種能激發(fā)人積極性的重要制度，調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)促進(jìn)企業(yè)不斷向前發(fā)展，培養(yǎng)員工工作的熱情度：①公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法是薪酬制度的核心；②薪酬制度要培養(yǎng)員工的主人翁思想，把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系起來(lái)，建立一個(gè)企業(yè)的利益相聯(lián)的薪酬制度。這樣員工才會(huì)有更好、更廣闊的發(fā)展空問。③要建立技能和業(yè)績(jī)相聯(lián)系的薪酬機(jī)制?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理，不僅管理單位的工作量，而且通過(guò)綜合措施，以衡量員工的工作能力，其個(gè)人能力得到充分發(fā)揮后，才能真正為企業(yè)帶來(lái)有效的貢獻(xiàn)；④加大員工薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例。員工往往由于個(gè)人收入應(yīng)穩(wěn)定，可以說(shuō)，在企業(yè)管理中，員工的收入有保障。如果薪酬管理方案中，其基本工資占較大比例，將影響企業(yè)員工的積極性；⑤將員工的基本薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重降低，不穩(wěn)定收入提高。員工工資的不穩(wěn)定部分視其對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)而定；⑥職務(wù)和工資等級(jí)主要取決予本人的專業(yè)水平。如果員工技能水平不斷上升，那么他的職位和工資也會(huì)相應(yīng)的上升，實(shí)際上是加大了薪酬中技能的比重，鼓勵(lì)員工提高自身的專業(yè)水平；⑦將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部公平性;外部一致性;薪酬設(shè)計(jì)

一、我國(guó)薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理的員工激勵(lì)作用沒有得到充分重視。國(guó)企的薪酬制度,仍沒有完全擺脫平均主義的影響,工資的多少與變動(dòng)和員工的行政級(jí)別、年齡、職稱等關(guān)聯(lián)性很大,員工的績(jī)效好壞并沒有在回報(bào)中真正體現(xiàn),無(wú)法起到激勵(lì)作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)不夠重視薪酬調(diào)查,對(duì)同一類崗位的市場(chǎng)價(jià)格,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應(yīng)本身的市場(chǎng)價(jià)值,更多的是考慮原有的行政級(jí)別。

3.薪酬結(jié)構(gòu)存在缺陷,內(nèi)部公平性較差。不同部門和不同職位級(jí)別的崗位,其固定收入和變動(dòng)收入的關(guān)系應(yīng)該如何,同一職級(jí)但不同職位的薪酬應(yīng)該如何處理好在寬帶薪酬中的位置,職位晉升之后應(yīng)該做何種薪酬定位,大都沒有得到合理解決。國(guó)企業(yè)付出的薪水常常是不低的,但員工卻感覺不到。

4.缺乏薪酬溝通與反饋,企業(yè)未能使員工完全理解薪酬目標(biāo)。在國(guó)企薪酬管理的問題中,還有一部分是源于對(duì)薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會(huì)片面看待企業(yè)薪酬管理中的一些方式和現(xiàn)象,對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的科學(xué)方式產(chǎn)生誤解。國(guó)企應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工觀念的培訓(xùn),加強(qiáng)與員工的有效溝通,使員工真正理解企業(yè)薪酬管理的思想。只有這樣,才能為企業(yè)薪酬管理的有效實(shí)行建立良好基礎(chǔ),更加有效的實(shí)現(xiàn)薪酬管理的真正激勵(lì)作用。

二、薪酬管理中應(yīng)遵循的原則

1.員工理解與參與。權(quán)變理論認(rèn)為員工對(duì)薪酬要求因人而異,因而采用傳統(tǒng)的全體員工同意報(bào)酬模式不能產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用。讓員工參與,員工了解怎樣選擇報(bào)酬,讓員工在與其利益相關(guān)的工作領(lǐng)域擔(dān)任設(shè)計(jì)者決策者,而不是被動(dòng)角色,這種機(jī)會(huì)本身就是滿足高層次需要的內(nèi)在報(bào)酬因素,有著內(nèi)在激勵(lì)的作用。

2.堅(jiān)持外部一致性,內(nèi)部公平性原則。薪酬制度要想發(fā)揮其激勵(lì)作用,一個(gè)基本前提就是建立在公平基礎(chǔ)上。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,好的薪酬方案一定是公平的,國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反應(yīng)崗位責(zé)任和能力大小,也就是薪酬差別必須合理。職位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),做好職位分析和評(píng)價(jià)也就是也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。

3.對(duì)員工的激勵(lì)性。個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤使員工與企業(yè)建立命運(yùn)共同提,將自身利益與企業(yè)利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責(zé)任感,最大限度刺激員工的積極性。增加激勵(lì)性可以運(yùn)用多種方法,其中來(lái)自于工作本身的責(zé)任感,成功感,榮譽(yù)感是相對(duì)較為持久有效的。

三、以合理的薪酬設(shè)計(jì),解決薪酬管理中部分問題

1.制定薪酬政策――明確薪酬戰(zhàn)略。國(guó)有企業(yè)的決策者在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí),要認(rèn)真考慮以下問題:企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標(biāo)是否清晰;本企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段需要什么人;最適合國(guó)有企業(yè)的薪酬政策應(yīng)有哪些;目前企業(yè)的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業(yè)需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤(rùn);有沒有可供參照的各類行業(yè)設(shè)計(jì)模式;如何采取有效措施來(lái)面對(duì)和解決出現(xiàn)問題等。

2.職務(wù)說(shuō)明書――描述各職務(wù)常規(guī)的工作方法。職務(wù)說(shuō)明書要注意以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)之位與組織流程之間的有機(jī)銜接。職位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,與組織變革相適應(yīng),與薪酬管理和績(jī)效考核相銜接來(lái)推動(dòng)職位分析與薪酬管理的結(jié)合。

3.崗位價(jià)值分析――確定薪資因素及評(píng)價(jià)方法。崗位評(píng)估是通過(guò)一定的方法來(lái)確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估確定每個(gè)職位的特點(diǎn)和價(jià)值,然后根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果把職位排序并確定每個(gè)職位的價(jià)值,然后確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)

4.設(shè)定薪資結(jié)構(gòu)――描繪出企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)圖。設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)首先要明確哪些職位對(duì)公司比較重要;哪些職位市場(chǎng)稀缺程度高;哪些職位滿意度低;哪些員工流動(dòng)率高等問題,然后選擇決定采用何種薪酬結(jié)構(gòu)。

5.外部薪酬調(diào)查――了解地區(qū)及行業(yè)狀況。任何企業(yè)的人力資源部都應(yīng)進(jìn)行適時(shí)的薪資調(diào)查。首先要確定調(diào)查的目的,然后劃定調(diào)查對(duì)象的范圍,選擇合適有效的調(diào)查方式進(jìn)行調(diào)查,最后對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。薪酬調(diào)查的目的是為了達(dá)到內(nèi)部均衡和外部均衡,使薪酬水平與同行業(yè)水平一致。

第8篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

0 引言

在全球經(jīng)濟(jì)的多極化和一體化進(jìn)程加快，以及現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的大背景下，企業(yè)不得不在面對(duì)全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈中不斷多樣化，完善和健全自身的績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)。根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求，建立合理、科學(xué)的績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)機(jī)制是國(guó)有企業(yè)體制改革的必由之路，也是參與到世界經(jīng)濟(jì)的必然要求。當(dāng)期，國(guó)家經(jīng)濟(jì)降檔調(diào)速，鐵路企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，鐵路企業(yè)績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)的有效性能夠更加準(zhǔn)確的判斷和衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，并且進(jìn)一步地提高企業(yè)管理水平，從而為鐵路企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，促使企業(yè)更加健康可持續(xù)地發(fā)展。

1 勝任力模型在鐵路企業(yè)績(jī)效考核體系中的建立探析

鐵路企業(yè)與其他企業(yè)相比，具有一定的壟斷性，這與鐵路特殊的產(chǎn)業(yè)特性有關(guān)，這就使得鐵路企業(yè)難以引進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。鐵路企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中很難獲得真實(shí)的收入，這是由于當(dāng)前鐵路企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的交叉補(bǔ)貼機(jī)制，在這種機(jī)制下企業(yè)的盈利狀況并不能由自身來(lái)決定，而是通過(guò)總公司來(lái)決定的，因此根據(jù)科學(xué)的績(jī)效管理考評(píng)方式來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)需要設(shè)計(jì)各個(gè)方面的體系，然而鐵路企業(yè)在面臨巨大的生存壓力的同時(shí)，企業(yè)管理者的水平較為薄弱，較為復(fù)雜的考核體系易讓經(jīng)營(yíng)者感到無(wú)從下手，從而使績(jī)效考核失去原有的引導(dǎo)作用。

1.1 鐵路企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)遵循的原則

1.1.1 可實(shí)施性與靈活性相結(jié)合

要知道鐵路企業(yè)工作內(nèi)容主要是由市場(chǎng)營(yíng)銷、客貨運(yùn)輸、裝備維修、技術(shù)科研等環(huán)節(jié)組成的，涉及的專業(yè)眾多、流動(dòng)性極大，這就要求鐵路企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)不可過(guò)于單一，避免“一刀切”，而是要根據(jù)鐵路工作的實(shí)際項(xiàng)目、工作要求、工作內(nèi)容等靈活地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。另外鐵路企業(yè)所設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)務(wù)必要簡(jiǎn)單易懂，績(jī)效指標(biāo)不可過(guò)多，每個(gè)指標(biāo)都要明確、可實(shí)施，能夠更加簡(jiǎn)單明了地反應(yīng)鐵路企業(yè)的行業(yè)特征。

1.1.2 收益與成本相結(jié)合

鐵路企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，對(duì)外部需要完成相關(guān)部門國(guó)有資產(chǎn)增值保值的任務(wù)要求，對(duì)內(nèi)部則需要保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在確保鐵路企業(yè)利潤(rùn)最大化的前提下不斷提高內(nèi)部職工的福利和收入水平，從而使本企業(yè)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)能夠貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，同時(shí)要進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理與控制，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出的最優(yōu)化，從而保持鐵路企業(yè)能夠可持續(xù)的發(fā)展。

1.1.3 戰(zhàn)略性與一致性相結(jié)合

鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略決定了本企業(yè)的發(fā)展前景與狀況，如果想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，務(wù)必要借助企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)進(jìn)行指引。也就是說(shuō)鐵路企業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并且積極抓住機(jī)會(huì)，不斷地提高企業(yè)未來(lái)發(fā)展的績(jī)效水平，制定更加長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。另外鐵路企業(yè)的子公司作為考核的對(duì)象，其目標(biāo)更應(yīng)與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，從而保證鐵路企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到貫徹與落實(shí)。

1.1.4 全面性

伴隨著我國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，鐵路企業(yè)在多變的客觀環(huán)境中，其績(jī)效考核所受到的影響因素是多方面的，比如國(guó)家發(fā)展的經(jīng)濟(jì)周期、國(guó)家宏觀調(diào)控、相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策、氣候的變化、企業(yè)內(nèi)部管理能力、領(lǐng)導(dǎo)者基本能力、經(jīng)營(yíng)管理理念等，這就要求鐵路企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合、靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)結(jié)合、物質(zhì)指標(biāo)與精神指標(biāo)結(jié)合等，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核體系的全面性。

1.2 勝任力模型在鐵路企業(yè)績(jī)效考核體系中的構(gòu)建

員工中存在的勝任力特征是多種多樣的，然而并不是所有員工都需要具備每一個(gè)特征，企業(yè)需要從該員工的崗位職責(zé)和組織的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，確保員工能夠真正地勝任該崗位，從而最大程度地發(fā)揮該員工在這個(gè)崗位的勝任力特征。對(duì)于鐵路企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工所需要具備的勝任力特征有下面幾個(gè)：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)這幾項(xiàng)。筆者針對(duì)鐵路企業(yè)提出了勝任力模型在績(jī)效考核體系中的構(gòu)建。

1.2.1 定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

通過(guò)工作分析和專家討論等方法來(lái)確定鐵路企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。具體來(lái)說(shuō)，工作分析是確定崗位的實(shí)際要求，并且區(qū)別優(yōu)秀員工與普通員工，找出這兩者之間的鑒別標(biāo)準(zhǔn)。而專家討論則是讓企業(yè)優(yōu)秀的管理者、人力資源領(lǐng)導(dǎo)者、相關(guān)研究者進(jìn)行共同的討論，針對(duì)工作的具體任務(wù)、職責(zé)和對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論，找出優(yōu)秀者表現(xiàn)的各種勝任力特征。鐵路企業(yè)務(wù)必要根據(jù)自身具體的發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展目標(biāo)和資源條件進(jìn)行合理的選擇，從而準(zhǔn)確地定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

1.2.2 獲取效標(biāo)樣本相關(guān)勝任力特征的數(shù)據(jù)

依據(jù)工作的具體要求，可以從該崗位中的優(yōu)秀員工和普通員工分別取出一定數(shù)量進(jìn)行調(diào)查分析。具體來(lái)說(shuō)可以采取訪談法來(lái)獲得效標(biāo)樣本相關(guān)的勝任力特征數(shù)據(jù)信息，這種方法是一種比較開放的調(diào)查方式，與關(guān)鍵事件法相似。在調(diào)查的過(guò)程中要求被調(diào)查者舉例他們崗位中一些關(guān)鍵的事例，比如成功的、失敗的、消極影響的等等，并且對(duì)整個(gè)事情的起因、過(guò)程、結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的表述，并且要將當(dāng)時(shí)自身的感受和想法表達(dá)出來(lái)，引導(dǎo)被調(diào)查者將關(guān)鍵事件進(jìn)行總結(jié)和反思。

1.2.3 構(gòu)建勝任力模型的績(jī)效考核體系

通過(guò)對(duì)各種調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究，從而構(gòu)建其鐵路企業(yè)的勝任力特征模型。具體來(lái)說(shuō)就是要將調(diào)查中的各種數(shù)據(jù)資料進(jìn)行提煉，分析訪談中的各種行為特征和內(nèi)容，對(duì)訪談報(bào)告中出現(xiàn)的較多的勝任力特征進(jìn)行記錄和標(biāo)記。將優(yōu)秀員工和普通員工的指標(biāo)以及發(fā)生的頻次進(jìn)行對(duì)比，從而找出優(yōu)秀員工與普通員工兩者的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)。按照主題的不同進(jìn)行分組和歸類，設(shè)計(jì)每種特征之間的權(quán)重，從而構(gòu)建起勝任力模型的績(jī)效考核體系。

借助勝任力特征模型來(lái)構(gòu)建鐵路企業(yè)的績(jī)效考核體系，不過(guò)在這個(gè)過(guò)程中要認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)勝任力模型具有主觀性和循環(huán)反復(fù)論證等不足，因此需要對(duì)各種績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行篩選，通過(guò)迭代方式提煉，保證了一定的科學(xué)性，減少了績(jī)效指標(biāo)中的主觀因素。

2 鐵路企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的模式探析

一個(gè)企業(yè)的薪酬從內(nèi)部來(lái)說(shuō)是一種分配制度，從外部來(lái)說(shuō)則反映了企業(yè)在市場(chǎng)的具體狀況，在一定程度上預(yù)示了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

2.1 鐵路企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的問題簡(jiǎn)析

2.1.1 平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重

當(dāng)前我國(guó)鐵路已經(jīng)進(jìn)行了深入的改革，但是由于長(zhǎng)期的政企不分，使得薪酬管理中平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。鐵路企業(yè)薪酬水平在行業(yè)中處于較高水平，某些崗位的薪酬水平偏離了正常市場(chǎng)水平。從薪酬本身的意義出發(fā)，這是非常不合理的，這是因?yàn)槠髽I(yè)中一些關(guān)鍵職位的薪酬水平較低，而高層管理人員的薪酬水平與普通職工的收入差距較大，這會(huì)使鐵路企業(yè)付出較大的人力成本，而且不少職工對(duì)于自身的薪酬?duì)顩r并不滿意，如果不能解決這種內(nèi)部的不公平感，便會(huì)容易產(chǎn)生人員的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意識(shí)淡薄

鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略管理是動(dòng)態(tài)的，物質(zhì)資本與人力資本是變動(dòng)的，這就需要企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展而變化，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)給員工，給予員工更多的工作目標(biāo)，使得每一位職員能夠在付出貢獻(xiàn)之后獲得相應(yīng)的報(bào)酬，不過(guò)對(duì)于鐵路企業(yè)來(lái)說(shuō)，在實(shí)際的操作中，是有很大難度的，因?yàn)殍F路企業(yè)是屬于國(guó)有企業(yè)，如果根據(jù)薪酬管理進(jìn)行發(fā)放和管理，只是從成本控制的角度來(lái)進(jìn)行薪酬安排，經(jīng)常會(huì)使薪酬失去了杠桿作用，員工難以形成共同發(fā)展的理念。

2.2 鐵路薪酬設(shè)計(jì)具體模式

2.2.1基于崗位的薪酬設(shè)計(jì)

這種設(shè)計(jì)模式是根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值而為企業(yè)員工支付薪酬的方式。若崗位所體現(xiàn)的價(jià)值高，那么付的薪酬則高；若崗位的價(jià)值低，薪酬則低。在這種薪酬設(shè)計(jì)模式下，員工的薪酬水平提高主要依賴于崗位的晉升。該設(shè)計(jì)比較適合中國(guó)大部分企業(yè)，也是非常普遍的薪酬模式。不過(guò)這種方式較適用于職能類的崗位，能夠促使員工更加認(rèn)真地履行職能，從而體現(xiàn)崗位的價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，要先建立一套規(guī)范化的崗位管理體系，例如崗位設(shè)計(jì)、職位序列。還要借助量化的方式來(lái)評(píng)估崗位的具體價(jià)值。另外就是要確保員工的工作能力與崗位具體標(biāo)準(zhǔn)相匹配。

2.2.2 基于績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì)

伴隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷深化和加劇，基于績(jī)效的薪酬設(shè)計(jì)所體現(xiàn)的效用越來(lái)越大，很多企業(yè)的員工不再依賴與崗位的價(jià)值來(lái)獲得薪酬，而是通過(guò)績(jī)效的提升。這種薪酬收入實(shí)際上可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金或者是股權(quán)激勵(lì)來(lái)體現(xiàn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，鐵路企業(yè)也要轉(zhuǎn)變自身的薪酬設(shè)計(jì)，要求員工依據(jù)外部環(huán)境的改變而主動(dòng)地設(shè)定工作目標(biāo)，不僅僅是完成任務(wù)，還要提高自身的績(jī)效，這是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)?；诳?jī)效的薪酬設(shè)計(jì)模式能夠?qū)T工的收入和工作目標(biāo)直接聯(lián)系起來(lái)，將人工成本的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。不過(guò)這種模式難以做好客觀公平。由于收入和員工的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，可能會(huì)產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，當(dāng)績(jī)效下降時(shí)，人員的流失率會(huì)升高。

2.2.3 基于工齡的薪酬設(shè)計(jì)

所謂基于工齡的薪酬設(shè)計(jì)模式，主要是指企業(yè)根據(jù)員工的年齡和工作時(shí)間來(lái)確定其工資和職位，這種方式能夠最大程度地提升員工的企業(yè)忠誠(chéng)度，讓員工有更加強(qiáng)烈的歸屬感，并且愿意終身投身于企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于人員流動(dòng)低、終生雇傭制的背景下，這種薪酬設(shè)計(jì)模式是比較有效的。但是伴隨著社會(huì)科技的迅速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)變，那些具備先進(jìn)科學(xué)知識(shí)和技能的年輕人所體現(xiàn)的作用越來(lái)越明顯，使得這種基于工齡的薪酬設(shè)計(jì)模式不利于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 鐵路企業(yè)選擇薪酬設(shè)計(jì)模式的有效途徑

實(shí)際上任何的管理體系都應(yīng)該具有高度的戰(zhàn)略思想，保證有效指導(dǎo)和操作實(shí)踐，薪酬管理也不例外，因?yàn)樾匠旯芾硎侨肆Y源管理的關(guān)鍵組成成分，對(duì)于吸引人才、留住人才具有關(guān)鍵的戰(zhàn)略意義。

2.3.1 構(gòu)建合理科學(xué)的考核體系

要制定出合理科學(xué)的績(jī)效考核體系，將崗位特點(diǎn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平的基礎(chǔ)上，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實(shí)際上構(gòu)建合理科學(xué)的考核體系能夠更好地保證薪酬管理的公平性和公正性。對(duì)于職工的業(yè)績(jī)要進(jìn)行精準(zhǔn)地、定量的評(píng)定，擴(kuò)大薪酬范圍，從而科學(xué)地拉開企業(yè)員工之間的薪酬差距，激勵(lì)員工更好地參與到工作中。另外還要清晰地掌握薪酬與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，將業(yè)績(jī)成果與薪酬水平進(jìn)行掛鉤，熟練地設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和要求，使得高層與普通職工之間形成一種信任。

2.3.2 堅(jiān)持明確的薪酬分配原則

鐵路企業(yè)的薪酬分配務(wù)必要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，具備一定的前瞻性，從而更好地匹配業(yè)務(wù)計(jì)劃與組織的發(fā)展，鐵路企業(yè)需要將薪酬定位在當(dāng)前市場(chǎng)中，依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際狀況來(lái)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)付酬的市場(chǎng)化。依據(jù)企業(yè)員工的資歷和能力水平、崗位重要性和工作能力、業(yè)績(jī)狀況和工作貢獻(xiàn)度來(lái)進(jìn)行科學(xué)的分配。若在實(shí)施薪酬管理時(shí)，無(wú)堅(jiān)持明確的薪酬分配原則，那么便會(huì)直接影響到鐵路企業(yè)的招聘、激勵(lì)工作的效果。

2.3.3 以崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)為重點(diǎn)

對(duì)崗位進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)薪酬公平分配的重要方法。崗位評(píng)價(jià)和分析是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理的重點(diǎn)，同時(shí)也是解決薪酬公平公正的關(guān)鍵。一方面企業(yè)需要深入了解崗位評(píng)價(jià)的含義，崗位評(píng)價(jià)是針對(duì)崗位的評(píng)價(jià)，而不是企業(yè)職員。要從勞動(dòng)的多樣性來(lái)設(shè)計(jì)薪酬體系，根據(jù)職工所創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)確定薪酬水平，使得每位職工都能夠給企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)。另一方面還要對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，減少企業(yè)職工的不滿與不信任，從而增強(qiáng)企業(yè)員工薪酬差距的接受能力。

對(duì)于鐵路企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)崗位的不同來(lái)選擇不同的薪酬設(shè)計(jì)模式。鐵路企業(yè)可以將績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)模式作為主導(dǎo)地位，并且結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的狀況。當(dāng)前鐵路企業(yè)基本上是采取崗位技能工資設(shè)計(jì)模式，當(dāng)時(shí)由于鐵路企業(yè)所設(shè)計(jì)和涵蓋的行業(yè)和范圍比較廣泛，因此可以在各個(gè)行業(yè)、各種崗位實(shí)施不同的薪酬制度，從而最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，吸引和留住企業(yè)的人才，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體來(lái)說(shuō)，鐵路企業(yè)可以以員工的崗位為主，輔之績(jī)效付酬的方式，并且適當(dāng)結(jié)合工齡的薪酬設(shè)計(jì)模式，簡(jiǎn)稱為“崗位績(jī)效工資制”。對(duì)于員工的崗位來(lái)說(shuō)，可以按照崗位的具體特點(diǎn)和人員需求來(lái)設(shè)定不同的薪酬模式。例如，生產(chǎn)崗位的員工可以采取績(jī)效為主，輔之技能；管理崗位的可以采取崗位與績(jī)效結(jié)合的薪酬設(shè)計(jì)模式；經(jīng)營(yíng)者則可以采取以工齡為主的薪酬模式等等。總之鐵路企業(yè)務(wù)必要從自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際需求出發(fā)，具體問題具體分析。

第9篇：現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)范文

摘 要 激勵(lì)性薪酬作為現(xiàn)代人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用，它直接影響到現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看，在激勵(lì)性薪酬方面還存在著不少問題，因而重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，就顯得非常緊迫和必要。

關(guān)鍵詞 激勵(lì)性 薪酬體系 建立

一、激勵(lì)性薪酬在企業(yè)管理中的重要性

激勵(lì)性薪酬是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用?？茖W(xué)的激勵(lì)性薪酬機(jī)制，既能激發(fā)員工高漲的工作熱情，又能從總體上減少企業(yè)人力成本，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)員工而言，他們所得到的薪酬既是對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和回報(bào)，也是他們以未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來(lái)努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，激勵(lì)性薪酬不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。因此，激勵(lì)性薪酬能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。員工期望通過(guò)積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升。在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，能使員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，既有利于提高企業(yè)員工的積極性，也有利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、企業(yè)薪酬機(jī)制普遍存在的現(xiàn)狀

如前所述，激勵(lì)性薪酬是最為直接和有效的激勵(lì)手段。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)性薪酬機(jī)制建設(shè)的重要性，但由于許多企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作相對(duì)薄弱，激勵(lì)性薪酬體系的建設(shè)尚在摸索階段，因此不可避免地出現(xiàn)一些問題。

（一）激勵(lì)性薪酬失去“相對(duì)公平”

絕對(duì)的公平是沒有的，但在企業(yè)中，通過(guò)實(shí)施有效的管理，可以使薪酬分配在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)“相對(duì)公平”。在人力資源管理方面，若企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績(jī)效考核體系，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)性薪酬失去“相對(duì)公平”。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、輔助等崗位，員工普遍反映績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確地反映員工的付出和回報(bào)。二是不同職能業(yè)務(wù)部門，不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法，不理解績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系，這種后果會(huì)造成企業(yè)的內(nèi)部矛盾，減弱企業(yè)的凝聚力，造成人才流失。

1.薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位。

針對(duì)企業(yè)的不同發(fā)展戰(zhàn)略和不同發(fā)展階段，企業(yè)的薪酬策略也應(yīng)不同。而有些企業(yè)的人力資源部門，并沒有真正參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定中，薪酬制度也是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求而制定的。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到不同的發(fā)展階段，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有相應(yīng)調(diào)整時(shí)，企業(yè)人力資源管理者往往沒有得到足夠的授權(quán)對(duì)員工的薪資進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?；蛘咛岢稣{(diào)整后要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的審批流程，導(dǎo)致無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，平均主義思想嚴(yán)重。

有些企業(yè)，尤其是國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)仍然存在“大鍋飯”現(xiàn)象。在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個(gè)也不走，導(dǎo)致員工的工作積極性普遍不高。

3.薪酬設(shè)計(jì)不符合管理原則，有很大隨意性。

薪酬制度的設(shè)計(jì)必須滿足三個(gè)原則，即外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性。有些業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，無(wú)法準(zhǔn)確地獲取市場(chǎng)總體行情，收集的資料缺乏真實(shí)性、可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場(chǎng)數(shù)據(jù)支撐。有些企業(yè)則由于績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)不合理，主管管理者的管理觀念落后使績(jī)效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬，最后當(dāng)作固定工資發(fā)放，嚴(yán)重地挫傷了員工的工作積極性。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)效果不理想

在許多企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)已成為員工薪酬中很重要的一部分，獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。如果獎(jiǎng)勵(lì)不以公平、有效的績(jī)效考核為前提，不與員工的表現(xiàn)、責(zé)任和績(jī)效相聯(lián)系，員工就會(huì)把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)作是基本工資的附加，得獎(jiǎng)勵(lì)是理所當(dāng)然的事。這樣獎(jiǎng)勵(lì)就失去了原有的意義和作用，而且會(huì)破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化和在一定程度上造成急功近利的不良風(fēng)氣，反而引起企業(yè)內(nèi)部沖突，抑制了員工的工作積極性。

企業(yè)的薪酬可以分為兩類：一類是保健型因素，如固定津貼、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一福利項(xiàng)目等。另一類是激勵(lì)性因素，即與工作業(yè)績(jī)掛鉤的部分。真正能調(diào)動(dòng)職工工作積極性的是激勵(lì)性因素。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，如果過(guò)多考慮企業(yè)的穩(wěn)定和職工的接受能力，往往容易被“固定”部分占多少和“浮動(dòng)”部分占多少而困擾，最終有可能導(dǎo)致企業(yè)薪酬總額中“浮動(dòng)”部分占比較低，使激勵(lì)效果大打折扣。

三、企業(yè)激勵(lì)性薪酬機(jī)制體系建設(shè)過(guò)程中應(yīng)遵循的原則方法

（一）建立激勵(lì)性薪酬體系應(yīng)該遵循的原則

1.從企業(yè)全局和發(fā)展戰(zhàn)略層面來(lái)考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。

即要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及整體情況，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)本企業(yè)的薪酬體系。生產(chǎn)方式?jīng)Q定分配方式，企業(yè)薪酬體系必須符合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)；同時(shí)，要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使之既有現(xiàn)實(shí)可行性又具有前瞻戰(zhàn)略性。

2.按現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理體系要求來(lái)考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。

薪酬體系是人力資源開發(fā)管理體系的重要組成部分，它不能離開這一體系而獨(dú)立存在。因此，建設(shè)薪酬體系時(shí)，先要考慮并搞好企業(yè)組織架構(gòu)、崗位配置、職位體系、工作流程設(shè)計(jì)以及職位分析和崗位測(cè)評(píng)，為確定薪酬體系等搭建好平臺(tái)；同時(shí)，還要建設(shè)績(jī)效管理體系，根據(jù)員工實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小來(lái)衡量，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。而且，還要抓好其他人力資源有關(guān)制度的建設(shè)，使之與新的薪酬體系配套。

3.按現(xiàn)代薪酬理念來(lái)考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。

即要把薪酬看成一種能帶來(lái)更多產(chǎn)出的要素，用內(nèi)在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。努力做到制度創(chuàng)新，使之具有激勵(lì)充分、約束有力的功能，既符合企業(yè)的實(shí)際情況，又能切實(shí)起到調(diào)動(dòng)全體員工積極性、創(chuàng)造性的作用。

4.用動(dòng)態(tài)變化發(fā)展的觀念來(lái)考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)。

企業(yè)是一個(gè)生命體，有它的誕生、成長(zhǎng)、穩(wěn)定、衰退時(shí)期，始終會(huì)處于發(fā)展、變動(dòng)之中。因此，企業(yè)薪酬體系應(yīng)與企業(yè)的生命周期相適應(yīng)，隨著這一生命的發(fā)展而發(fā)展、變化而變化，不能一成不變；同時(shí)，也不能過(guò)早、過(guò)多變動(dòng)。應(yīng)把握好時(shí)機(jī)，適時(shí)調(diào)整薪酬體系，使之永具活力。

（二）建立激勵(lì)性薪酬體系具體方法

1.加強(qiáng)企業(yè)薪酬的公平性。

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何的薪酬不公都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)。同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。及時(shí)性是指激勵(lì)性薪酬應(yīng)該及時(shí)地發(fā)放，因?yàn)檫@種薪酬是對(duì)員工有效行為的一種獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)只有及時(shí)兌現(xiàn)，才能充分發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)效果，如若不然，則勢(shì)必會(huì)影響員工的工作積極性，放大其對(duì)企業(yè)的不滿，甚至?xí)?dǎo)致員工離開該企業(yè)。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別。如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對(duì)內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)。針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

2.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

激勵(lì)性薪酬不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個(gè)細(xì)分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬的體系。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本工資、加班及假日津貼、績(jī)效資金、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)；間接薪酬的內(nèi)容有保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片及動(dòng)聽的頭銜等。內(nèi)在薪酬包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降級(jí)有了量化的考核依據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jī)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人的物質(zhì)需要的滿足；后者作用于人的心理方面，是對(duì)人的精神需要的滿足。如果把激勵(lì)和薪酬相聯(lián)系，激勵(lì)性薪酬不僅體現(xiàn)在最終的物質(zhì)激勵(lì)上，也就是薪酬的發(fā)放，還體現(xiàn)在精神激勵(lì)方面，即通過(guò)薪酬比較或者通過(guò)薪酬等級(jí)體現(xiàn)個(gè)人在企業(yè)中的作用，它會(huì)更好地促使員工努力工作。

3.建立企業(yè)對(duì)外富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。

按照現(xiàn)代薪酬理論，薪酬戰(zhàn)略必須首先考慮外部的競(jìng)爭(zhēng)性，即必須以同行業(yè)同職位的工資水平為基準(zhǔn)，對(duì)于市場(chǎng)稀缺的高端人才，只有以高于市場(chǎng)的價(jià)位才能吸引過(guò)來(lái)并最終留住。與此同時(shí)，還必須考慮內(nèi)部的一致性，即必須有科學(xué)的工作分析和相對(duì)合理的職位價(jià)值評(píng)價(jià)，只有將激勵(lì)的重點(diǎn)放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上分析，薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)

參考文獻(xiàn)：

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