工程總承包項(xiàng)目管理方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程總承包項(xiàng)目管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

[關(guān)鍵詞] EPC總承包模式；建筑項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03

改革開(kāi)放以來(lái)，在國(guó)家建筑行業(yè)相關(guān)主管部門的政策推動(dòng)下，業(yè)內(nèi)在建筑工程項(xiàng)目的管理方面進(jìn)行了一定的探索與實(shí)踐，建筑單位也在不斷地創(chuàng)新與嘗試新的項(xiàng)目管理模式與方法。EPC模式為目前我國(guó)工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式相關(guān)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及體會(huì)作如下總結(jié)，以期在業(yè)界發(fā)揮一定的借鑒作用。

1 EPC總承包的定義

通常所說(shuō)的工程項(xiàng)目總承包模式，簡(jiǎn)稱“EPC總承包”，是指業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后，將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購(gòu)任務(wù)一次性發(fā)包給一個(gè)工程項(xiàng)目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)的全部工作，最后向業(yè)主交出一個(gè)達(dá)到動(dòng)用條件的工程項(xiàng)目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。

2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式下的項(xiàng)目管理特征概述及比較

2.1 EPC總承包模式的項(xiàng)目管理主要特征

EPC的總承包單位對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的關(guān)系。充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和HSE的綜合控制，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，提高工作效率。

2.2 傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征

傳統(tǒng)承包模式主要是指設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工的模式。先單獨(dú)委托一家設(shè)計(jì)單位進(jìn)行從方案圖直至施工圖的設(shè)計(jì)，建設(shè)單位自行采購(gòu)主要的設(shè)備、材料，在此基礎(chǔ)上通過(guò)招標(biāo)方式，把擬建工程項(xiàng)目通過(guò)合同的形式，委托給具有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。

2.3 EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征對(duì)比

現(xiàn)將EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征進(jìn)行列表對(duì)比，詳見(jiàn)表1。

2.4 設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型 EPC總承包模式項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)

通過(guò)表1的對(duì)比分析，筆者認(rèn)為EPC總承包模式項(xiàng)目管理具有以下幾方面的優(yōu)勢(shì)：①充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)在項(xiàng)目建設(shè)中的主導(dǎo)地位。實(shí)行以專業(yè)設(shè)計(jì)院為主體的EPC總承包，使設(shè)計(jì)院將其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)融入到初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)備選型采購(gòu)、施工方案、調(diào)試運(yùn)行等各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)中，使項(xiàng)目建設(shè)始終處于及時(shí)、有力的技術(shù)支撐之下，設(shè)計(jì)的主導(dǎo)地位更加突出。②有利于提高建設(shè)質(zhì)量。項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量在很大程度上取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量，這在以工藝技術(shù)為核心的大型項(xiàng)目中尤為明顯；專業(yè)設(shè)計(jì)院可以在設(shè)計(jì)中統(tǒng)籌考慮設(shè)備選型采購(gòu)、施工工藝水平，系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地提高項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量，準(zhǔn)確采購(gòu)符合要求的工藝設(shè)備，從而在技術(shù)層面上保證項(xiàng)目質(zhì)量；在項(xiàng)目的實(shí)施階段，專業(yè)設(shè)計(jì)院對(duì)工程的建設(shè)技術(shù)要求和設(shè)計(jì)意圖的領(lǐng)會(huì)，較之其他單位更加準(zhǔn)確到位；此外專業(yè)設(shè)計(jì)院可有力地促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的融合，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作有機(jī)地組織在一起，使項(xiàng)目的質(zhì)量始終處于系統(tǒng)、可控的狀態(tài)。③有利于縮短建設(shè)周期。項(xiàng)目的建設(shè)周期包括前期階段、設(shè)計(jì)階段、設(shè)備采購(gòu)階段、施工階段和試運(yùn)行階段等，而設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程。專業(yè)設(shè)計(jì)院可以在設(shè)計(jì)階段就考慮設(shè)備的選型采購(gòu)，縮短設(shè)備的采購(gòu)周期；可以在設(shè)計(jì)和設(shè)備選型的同時(shí)，根據(jù)施工工藝水平考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方法，縮短項(xiàng)目的施工周期；施工的同時(shí)提前考慮進(jìn)行設(shè)備的單機(jī)調(diào)試和聯(lián)動(dòng)調(diào)試，縮短項(xiàng)目的試運(yùn)行周期。④有利于提高項(xiàng)目管理水平。在以專業(yè)設(shè)計(jì)院為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個(gè)EPC總承包合同，而傳統(tǒng)模式中的設(shè)計(jì)委托合同、設(shè)備采購(gòu)合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關(guān)系簡(jiǎn)單明確，有利于項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)；另外在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，專業(yè)設(shè)計(jì)院與設(shè)備供應(yīng)商、施工分包商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息反饋，形成設(shè)計(jì)與設(shè)備供應(yīng)商及施工分包商的良性互動(dòng)，使項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各種資源得到合理的配置。

3 設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的項(xiàng)目管理尚存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略

3.1 未能真正認(rèn)識(shí)到EPC總承包模式的理念

就我國(guó)當(dāng)前的情況來(lái)看，還有很大部分人對(duì)EPC總承包模式的理念認(rèn)識(shí)尚不十分清楚，甚至偏激地認(rèn)為該種項(xiàng)目管理模式僅是單純地增減了管理費(fèi)用，或是個(gè)別業(yè)主為了避開(kāi)相關(guān)法規(guī)的限制，仍比較傾向?qū)⒐こ虒?shí)施解肢并分段招標(biāo)的模式。針對(duì)該問(wèn)題，筆者認(rèn)為必須進(jìn)一步加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認(rèn)識(shí)到其本質(zhì)內(nèi)涵。一方面積極宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；另一方面相關(guān)管理部門應(yīng)定期組織先關(guān)單位召開(kāi)EPC總承包研討會(huì)、研討班等以加強(qiáng)主動(dòng)學(xué)習(xí)。

3.2 EPC總承包模式的具體管理機(jī)制尚不十分完善

目前很多企業(yè)在開(kāi)展EPC總承包時(shí)依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。相關(guān)人才的匱乏影響著我國(guó)工程總承包的推廣和開(kāi)展。就此筆者認(rèn)為：當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)在自身組織結(jié)構(gòu)的重整上加強(qiáng)力度，不僅要盡快地建立其適合企業(yè)開(kāi)展EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，而且還要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的各種控制體系，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理；在人才方面，應(yīng)充分地吸收國(guó)外的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才以及具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。

3.3 EPC總承包模式的相關(guān)法律法規(guī)有待進(jìn)一步健全

盡管EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式在我國(guó)已推行有一段時(shí)間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀(jì)80年代由國(guó)家計(jì)委與建設(shè)部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺(tái)過(guò)與“工程總承包”相關(guān)的法規(guī)，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關(guān)行業(yè)主管部門均未掌握切實(shí)可行的規(guī)范化管理方法?；诖耍P者認(rèn)為必須認(rèn)真貫徹國(guó)家的相關(guān)方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應(yīng)盡快出臺(tái)《EPC工程總承包管理辦法》及細(xì)則，以此規(guī)范對(duì)工程總承包的市場(chǎng)管理，這是當(dāng)前亟須解決的首要任務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國(guó)建筑出版社，2008：46-65.

[2]曲東，李平.淺談限額設(shè)計(jì)在EPC總承包項(xiàng)目中的實(shí)施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.

第2篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

關(guān)鍵詞:國(guó)際；EPC；項(xiàng)目;設(shè)計(jì)管理;市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔(dān)項(xiàng)目的施工工作，還要承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、試運(yùn)營(yíng)等工作。這種模式起源于20世紀(jì)70年代末美國(guó)的石油化工行業(yè)，后來(lái)逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設(shè)施等工業(yè)項(xiàng)目和公用設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。［1］20世紀(jì)我國(guó)由于經(jīng)濟(jì)管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，工程日益增多。建設(shè)部先后頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》及《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，自此，我國(guó)工程總承包和項(xiàng)目管理進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。以設(shè)計(jì)為依托的總承包模式被大家所認(rèn)同，EPC總承包成為我國(guó)目前倡導(dǎo)的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國(guó)內(nèi)水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，EPC總承包是國(guó)際工程通行的工程建設(shè)管理模式之一。由于我國(guó)EPC承包模式起步相對(duì)較晚，我國(guó)企業(yè)與國(guó)際承包商相比項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)較少，目前，處于探索發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)階段。在項(xiàng)目前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，設(shè)計(jì)在EPC總承包中起到龍頭的作用，設(shè)計(jì)管理起到關(guān)鍵作用。筆者通過(guò)本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，對(duì)前期設(shè)計(jì)工作及設(shè)計(jì)合作方的管理，以提高EPC項(xiàng)目承包方的設(shè)計(jì)管理能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段EPC項(xiàng)目的中標(biāo)率，達(dá)到各方合作的互利共贏。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個(gè)工程建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)管理在整個(gè)項(xiàng)目管理中居于重要地位。在項(xiàng)目決策階段，設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位。而設(shè)計(jì)成果又是指導(dǎo)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，因此，設(shè)計(jì)管理在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中起關(guān)鍵作用。目前國(guó)際EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)方案大都由承包方在投標(biāo)時(shí)提供。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在初步方案設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總體造價(jià)的影響程度約為75%～95%;在施工圖設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總造價(jià)的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過(guò)有效的管理，能夠節(jié)約工程造價(jià)的可能性僅為總造價(jià)的5%～10%。由此可見(jiàn)，投標(biāo)前期階段設(shè)計(jì)方案的選定，直接影響項(xiàng)目后期的運(yùn)作實(shí)施。本文以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，闡述設(shè)計(jì)管理的具體措施。

1市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

1.1合作模式松散，驅(qū)動(dòng)力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設(shè)計(jì)方參與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需自費(fèi)配合承總包方進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、調(diào)查當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)狀況和法律法規(guī)、熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、配合編制商務(wù)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目建議書。同時(shí)，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段項(xiàng)目的不確定性，設(shè)計(jì)方需要同時(shí)跟蹤多個(gè)項(xiàng)目，與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目相比國(guó)際EPC項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)更復(fù)雜，且沒(méi)有合適的激勵(lì)目標(biāo)，致使設(shè)計(jì)方積極投入精力配合前期投標(biāo)工作的動(dòng)力不足。

1.2基礎(chǔ)資料及數(shù)據(jù)不足，初設(shè)方案確定難度大

國(guó)際項(xiàng)目一般在欠發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)。這些國(guó)家政局動(dòng)蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國(guó)際工程慣用歐美技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和歐美工程師，造成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)習(xí)慣的差異。再次，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段出于成本及投標(biāo)進(jìn)度考慮，地質(zhì)勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)方案的影響重大，造成投標(biāo)設(shè)計(jì)方案精度降低，甚至?xí)嬖诼┒醇叭毕?，影響投?biāo)效果，造成詳細(xì)設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目計(jì)劃成本超標(biāo)，需要臨時(shí)更改設(shè)計(jì)方案或重新進(jìn)行勘測(cè)，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度及經(jīng)濟(jì)效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對(duì)設(shè)計(jì)要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項(xiàng)目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，業(yè)主根據(jù)可行性研究成果選擇工程項(xiàng)目總承包商，將工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工等工作全部委托一家承包商進(jìn)行總包，目的是方便將項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)。目前越來(lái)越多的項(xiàng)目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)?？偝邪痰墓ぷ鞒M(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工外，還包括項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，不斷的向項(xiàng)目開(kāi)發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設(shè)計(jì)方的任務(wù)就不僅是根據(jù)業(yè)主提供的項(xiàng)目資料，細(xì)化地質(zhì)勘查資料，然后編制初步設(shè)計(jì)方案，更多的是要根據(jù)業(yè)主要求，配合總承包方的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略，進(jìn)行技術(shù)方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項(xiàng)目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術(shù)支持的情況下，盡快促成項(xiàng)目實(shí)施，達(dá)到獲取項(xiàng)目總承包的目標(biāo)，設(shè)計(jì)方的工作就從單純的進(jìn)行設(shè)計(jì)，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M(jìn)行項(xiàng)目策劃，進(jìn)行可行性研究，促成項(xiàng)目盡早實(shí)施。

2投標(biāo)階段設(shè)計(jì)管理的具體措施

同一個(gè)項(xiàng)目，不同的設(shè)計(jì)單位、在不同的時(shí)期、針對(duì)不同的國(guó)家和地區(qū)，可能會(huì)設(shè)計(jì)出不同的方案。因?yàn)樵O(shè)計(jì)受到各種因素影響，使得總包方既對(duì)設(shè)計(jì)方案和技術(shù)要求難以掌控，又對(duì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度無(wú)法有效控制。如何能在投標(biāo)階段有限的時(shí)間內(nèi)，得到最合理的設(shè)計(jì)方案，從而最終促成中標(biāo)簽約，從以下六個(gè)方面進(jìn)行闡述。

2.1選擇合適的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成的設(shè)計(jì)與施工分離的模式，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際EPC項(xiàng)目市場(chǎng)時(shí)較為被動(dòng)。在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，設(shè)計(jì)院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、最新專利技術(shù)、特定市場(chǎng)需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)了解各地區(qū)設(shè)計(jì)理念的不同，設(shè)計(jì)方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對(duì)性。有時(shí)甚至背離國(guó)際同類項(xiàng)目造價(jià)水平，使得方案設(shè)計(jì)難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設(shè)計(jì)合作方顯得更為重要。首先，應(yīng)選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院，同時(shí)關(guān)注設(shè)計(jì)院在這一行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，特別是近些年來(lái)同類項(xiàng)目業(yè)績(jī)及是否參與過(guò)項(xiàng)目所在地相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)及經(jīng)驗(yàn)，還需了解設(shè)計(jì)院對(duì)該行業(yè)最新技術(shù)的運(yùn)用情況。其次，對(duì)設(shè)計(jì)院的選擇過(guò)程中，還應(yīng)對(duì)其在本項(xiàng)目投入的設(shè)計(jì)力量有所要求。選擇有實(shí)力、有業(yè)績(jī)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。應(yīng)要求設(shè)計(jì)院提供委派人員相應(yīng)履歷，考察其專業(yè)能力及設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)是否滿足本項(xiàng)目在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段的設(shè)計(jì)要求，對(duì)不符合要求人員應(yīng)不予錄用。

2.2加強(qiáng)日常數(shù)據(jù)收集，建庫(kù)分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫(kù)，并對(duì)合作單位按不同業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，一般可分為4類:項(xiàng)目管理咨詢公司、專業(yè)設(shè)計(jì)單位、具備相應(yīng)資質(zhì)施工單位、運(yùn)行維護(hù)單位。在EPC項(xiàng)目前期，結(jié)合項(xiàng)目工作內(nèi)容、所在國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目類型、國(guó)別環(huán)境等，由公司項(xiàng)目管理部門組織市場(chǎng)部門按照程序在資源庫(kù)中初選設(shè)計(jì)咨詢合作單位，報(bào)公司審批。

2.3建立長(zhǎng)效合作機(jī)制

在與設(shè)計(jì)院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進(jìn)行長(zhǎng)期合作計(jì)劃，簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議，旨在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、共同發(fā)展。通過(guò)展開(kāi)全面合作，達(dá)到雙方合作的延續(xù)和深化，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。在得到項(xiàng)目信息后，優(yōu)先將對(duì)方作為合作對(duì)象，亦可在各行業(yè)項(xiàng)目的EPC總承包承攬項(xiàng)目時(shí)雙方成立聯(lián)合承攬投標(biāo)小組，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。對(duì)于這種合作模式，將加快公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，向高端市場(chǎng)挺進(jìn)，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設(shè)計(jì)院建立適當(dāng)?shù)募?lì)約束機(jī)制

本著“公平、誠(chéng)信、共贏”的原則與設(shè)計(jì)院簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議中對(duì)邊界條件和技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同履約、職責(zé)劃分、利益分配等明確，以此對(duì)設(shè)計(jì)院進(jìn)行約束。同時(shí)制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷強(qiáng)化與設(shè)計(jì)方“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的理念，通過(guò)適度轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和分配利益來(lái)制衡和管理合作單位，并保證風(fēng)險(xiǎn)與利益對(duì)等，使合作單位始終與總包商在認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上保持高度一致。在協(xié)議中要科學(xué)制定設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)，以設(shè)計(jì)成果提交時(shí)間節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量和相關(guān)過(guò)程資料為標(biāo)準(zhǔn)，擬定激勵(lì)措施，并以獎(jiǎng)金的形式予以兌現(xiàn)。在協(xié)議中約定，項(xiàng)目中標(biāo)后，優(yōu)先選用該配合設(shè)計(jì)單位。若更換設(shè)計(jì)單位，總承包方可根據(jù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)計(jì)方的配合情況給予相應(yīng)的補(bǔ)償。

2.5加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)咨詢單位的考核評(píng)價(jià)

在合作過(guò)程中，引用專家評(píng)審機(jī)制，以合同時(shí)間節(jié)點(diǎn)、提交物質(zhì)量等對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考核，設(shè)立考核打分制度，并將結(jié)果記錄在案，作為設(shè)計(jì)單位考核表現(xiàn)檔案，供以后選擇設(shè)計(jì)單位時(shí)參考。［3］對(duì)合作過(guò)程中多次出現(xiàn)違反協(xié)議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報(bào)公司相關(guān)部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過(guò)程控制，建立有效的溝通機(jī)制

設(shè)計(jì)單位在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段配合公司現(xiàn)場(chǎng)考察、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目建議書、編制項(xiàng)目技術(shù)方案、配合商務(wù)報(bào)價(jià)過(guò)程中，規(guī)定設(shè)計(jì)各階段的接口關(guān)系、分工和溝通方式，并按照工程設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，及時(shí)溝通。設(shè)計(jì)進(jìn)度符合項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度要求，充分考慮與可行性研究報(bào)告、工程勘察、環(huán)境評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的進(jìn)度協(xié)調(diào)。制定設(shè)計(jì)進(jìn)度月報(bào)表制度。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人定期組織檢查項(xiàng)目設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差，制定改進(jìn)措施。項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)滿足招標(biāo)文件約定的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)配合總承包方的投標(biāo)策略。

3結(jié)語(yǔ)

設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)中最關(guān)鍵的階段，而市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段的設(shè)計(jì)方案選取，對(duì)整個(gè)工程的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全環(huán)保控制有重大影響。對(duì)于國(guó)際EPC項(xiàng)目，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理，是項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個(gè)項(xiàng)目管理的重心所在。

參考文獻(xiàn):

［1］張水波，陳勇強(qiáng)．國(guó)際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國(guó)電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究［J］．工程技術(shù)，2016(19):61．

第3篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

PMC模式的適用范圍

在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，針對(duì)項(xiàng)目自身特點(diǎn)選擇適宜的項(xiàng)目管理模式是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理模式的選擇既要考慮運(yùn)營(yíng)成本、工期情況和項(xiàng)目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項(xiàng)目大小、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式、業(yè)主項(xiàng)目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實(shí)踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、系統(tǒng)性強(qiáng)的大型項(xiàng)目。對(duì)于此類項(xiàng)目，業(yè)主往往不具備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項(xiàng)目管理公司對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期管理。以下情況通常考慮采用PMC模式：①項(xiàng)目工藝技術(shù)復(fù)雜、投資金額巨大（超過(guò)1×108元）；②業(yè)主背景復(fù)雜，由多個(gè)公司組成，尤其是政府參與的項(xiàng)目；③業(yè)主無(wú)法提供融資擔(dān)保，通過(guò)聘請(qǐng)有良好信譽(yù)的PMC承包商獲取國(guó)際貸款；④業(yè)主自身?yè)碛械馁Y源和綜合能力有限，通過(guò)聘請(qǐng)有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的PMC承包商代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和管理；⑤項(xiàng)目一體化程度高，交易費(fèi)用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)，通過(guò)從外部引入PMC保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，同時(shí)提升這些國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目管理水平；⑦涉及工藝多且復(fù)雜的大型項(xiàng)目，業(yè)主對(duì)其工藝不熟悉。

業(yè)主在選擇PMC承包商時(shí)，通常會(huì)選擇實(shí)力雄厚、信譽(yù)較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過(guò)程項(xiàng)目管理能力，同時(shí)具有一定的設(shè)計(jì)能力，承擔(dān)基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)。若業(yè)主自身融資能力有限，還會(huì)要求PMC承包商具有較強(qiáng)的融資能力。

工程項(xiàng)目應(yīng)用

1PMC的職責(zé)界面

PMC承包商受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和有效控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度和HSE的綜合管理，在保證項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。從項(xiàng)目的概念階段到建成后的試運(yùn)行階段，乃至后評(píng)價(jià)階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和各方面的綜合管理能力。

1.1項(xiàng)目組織與計(jì)劃管理

PMC承包商受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項(xiàng)目組，即工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進(jìn)行項(xiàng)目管理；編制項(xiàng)目管理工作大綱，并上報(bào)PMT審批；提交乙方項(xiàng)目管理人員的組成情況，并上報(bào)PMT批準(zhǔn)；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項(xiàng)目管理程序、總體進(jìn)度規(guī)劃、實(shí)施計(jì)劃及質(zhì)量手冊(cè)，并建立項(xiàng)目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺(tái)帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會(huì)議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，執(zhí)行招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作，選定最終合格的中標(biāo)EPC總承包商；與PMT共同評(píng)審EPC合同，并對(duì)EPC合同文件進(jìn)行解釋說(shuō)明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細(xì)則；）對(duì)EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督和審查；確定項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中參照的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；做好項(xiàng)目文檔管理，及時(shí)提交各種報(bào)表和文件。

1.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

負(fù)責(zé)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的管理和報(bào)批；完成PMT委托的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；審查項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙；審查并驗(yàn)收項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)文件，對(duì)重大設(shè)計(jì)變更提出審核意見(jiàn)，報(bào)PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計(jì)技術(shù)交底和圖紙會(huì)審工作。

1.3項(xiàng)目物資采購(gòu)管理

編制工程材料和設(shè)備等物資采購(gòu)招標(biāo)文件，審查采購(gòu)材料、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購(gòu)方案、采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃、物資運(yùn)輸計(jì)劃、物資供應(yīng)和分配計(jì)劃以及物資供應(yīng)合同等；指導(dǎo)并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購(gòu)招標(biāo)等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應(yīng)物資的質(zhì)量和售后服務(wù)。

1.4項(xiàng)目施工管理

監(jiān)督和審查EPC總承包商的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)及重難點(diǎn)施工區(qū)間的技術(shù)方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關(guān)系；建立完善的項(xiàng)目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進(jìn)度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請(qǐng)的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴(yán)格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見(jiàn)，上報(bào)PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中出現(xiàn)糾紛時(shí)，PMC協(xié)助PMT進(jìn)行處理，必要時(shí)對(duì)EPC總承包商提出工程索賠。

1.5項(xiàng)目試運(yùn)行與驗(yàn)收管理

組織進(jìn)行項(xiàng)目試運(yùn)行驗(yàn)收，編制驗(yàn)收管理程序；編制總體試運(yùn)行方案、聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行方案、投料試運(yùn)行方案、培訓(xùn)資料、技術(shù)資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機(jī)試運(yùn)行計(jì)劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行和投料試運(yùn)行；組織進(jìn)行隱蔽工程竣工預(yù)驗(yàn)收；協(xié)助PMT進(jìn)行工程竣工驗(yàn)收并審查工程驗(yàn)收資料。

1.6項(xiàng)目評(píng)價(jià)管理

提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告并協(xié)助PMT向上級(jí)公司提交總評(píng)價(jià)報(bào)告。

2PMC的重要作用

業(yè)主總體能力的強(qiáng)弱很大程度上決定了項(xiàng)目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢(shì)，但其無(wú)法面面俱到地實(shí)施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當(dāng)?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關(guān)責(zé)任主體。工程實(shí)踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項(xiàng)目后期工作的有序開(kāi)展，降低業(yè)主的管理風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)化資源配置。實(shí)行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設(shè)過(guò)程中的協(xié)調(diào)工作，實(shí)現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項(xiàng)目的成本；其次，PMC承包商為整個(gè)項(xiàng)目提供專業(yè)化的項(xiàng)目管理承包服務(wù)，使EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化的優(yōu)勢(shì)更加明顯；最后，EPC總承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行綜合集成，減少了合同和設(shè)計(jì)變更、爭(zhēng)議、糾紛及索賠的耗費(fèi)，使各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設(shè)產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。石油天然氣工程建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機(jī)構(gòu)的組織變革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。PMC項(xiàng)目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應(yīng)用，可以極大地提高我國(guó)石油天然氣項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)模水平，將業(yè)主從復(fù)雜的項(xiàng)目管理工作中解脫出來(lái)，集中精力開(kāi)展其他主營(yíng)業(yè)務(wù)。

提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平。石油天然氣建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，技術(shù)實(shí)力和管理水平較高，可以提供良好的服務(wù)。節(jié)約項(xiàng)目投資，控制項(xiàng)目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對(duì)節(jié)約投資、控制成本方面的獎(jiǎng)勵(lì)比例，PMC承包商將在確保項(xiàng)目質(zhì)量、工期等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項(xiàng)目成本。PMC承包商通常從初步設(shè)計(jì)階段就介入項(xiàng)目，以項(xiàng)目全生命周期角度控制項(xiàng)目的總體成本，以達(dá)到總體優(yōu)化和控制項(xiàng)目總成本的目的。提高項(xiàng)目全生命周期的總體經(jīng)濟(jì)效益。相比其他工程建設(shè)項(xiàng)目，石油天然氣建設(shè)項(xiàng)目，尤其是管道工程建設(shè)項(xiàng)目，其試運(yùn)行與驗(yàn)收階段是整個(gè)項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運(yùn)行階段的服務(wù)，提高項(xiàng)目在投產(chǎn)之后的整個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益。暢通項(xiàng)目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設(shè)項(xiàng)目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，其通過(guò)制定高效的管理程序，嚴(yán)格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項(xiàng)目高效有序地進(jìn)行。

結(jié)束語(yǔ)

第4篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

一、 上半年的工作回顧

㈠ 加強(qiáng)epc聯(lián)合體項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，提高epc項(xiàng)目管理水平

根據(jù)分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項(xiàng)目創(chuàng)造性地建設(shè)了epc聯(lián)合體項(xiàng)目部，共同承擔(dān)管道工程的設(shè)計(jì)、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)《協(xié)議》，各方承擔(dān)的工作和風(fēng)險(xiǎn)各有側(cè)重。大體上，分公司承擔(dān)該工程的施工圖設(shè)計(jì)工作和《協(xié)議》規(guī)定的大部分設(shè)備/材料采購(gòu)工作，油建承擔(dān)該工程的施工和《協(xié)議》規(guī)定的少量施工材料和站場(chǎng)設(shè)備采購(gòu)工作；雙方各自承擔(dān)工作范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險(xiǎn)，建造成本基本上按業(yè)主批復(fù)的工程概算劃分。

根據(jù)以上聯(lián)合體背景，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)的總承包管理理念，結(jié)合項(xiàng)目部成員自身素質(zhì)特點(diǎn)，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部加強(qiáng)細(xì)化管理和柔性管理，進(jìn)一步完善epc項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任目標(biāo)。

⒈ 組建epc聯(lián)合體項(xiàng)目部的各職能部門，并制定部門和關(guān)鍵人員的崗位職責(zé)：epc項(xiàng)目部由控制部，綜合管理部，設(shè)計(jì)部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個(gè)部門基本覆蓋了epc總承包項(xiàng)目的管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采辦)職能，避免了在工作中出現(xiàn)人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點(diǎn)的現(xiàn)象。

⒉ 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國(guó)內(nèi)天然氣長(zhǎng)輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足,加上管理團(tuán)隊(duì)成員年輕化，大多數(shù)管理人員在項(xiàng)目啟動(dòng)之初表現(xiàn)出對(duì)總承包項(xiàng)目管理無(wú)從下手。后經(jīng)過(guò)epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部大力挖潛，找相對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行epc文化培訓(xùn)；同時(shí)在epc項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)項(xiàng)目組、采辦項(xiàng)目組和施工項(xiàng)目組等各項(xiàng)目組之間建立簡(jiǎn)易的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)程序和正規(guī)的信息溝通機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)了epc項(xiàng)目部對(duì)各項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)管理，使epc項(xiàng)目部與各項(xiàng)目組在管理上組成“三位一體”的相對(duì)統(tǒng)一有機(jī)體。

⒊ 針對(duì)epc項(xiàng)目部大多數(shù)成員對(duì)epc總承包項(xiàng)目管理程序不了解或了解甚少,epc項(xiàng)目部編制了較為完善的針對(duì)各部門和各專業(yè)的項(xiàng)目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，大家都感覺(jué)到通過(guò)這種工作學(xué)習(xí)方法確實(shí)收獲不少，使相關(guān)專業(yè)人員都對(duì)epc項(xiàng)目管理工作流程,如施工設(shè)計(jì)變更管理流程,采辦協(xié)調(diào)和材料報(bào)驗(yàn)管理流程,施工工序報(bào)驗(yàn)管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達(dá)到熟練應(yīng)用的程度，并對(duì)總承包項(xiàng)目管理所用的標(biāo)準(zhǔn)文檔格式應(yīng)用自如。

⒋ 加大epc總承包項(xiàng)目的宣傳力度,擴(kuò)大epc項(xiàng)目管理的影響力?？刂撇繄?jiān)持每周以格式簡(jiǎn)潔、條理清晰、內(nèi)容豐富的周報(bào)分別向分公司和業(yè)主匯報(bào)本周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主好評(píng)；同時(shí)鼓勵(lì)epc項(xiàng)目部成員堅(jiān)持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設(shè),本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫出來(lái),由epc項(xiàng)目部匯成通訊稿件投給公司報(bào)社。

㈡ 做好項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案工作

本工程作為山東省“十二五”規(guī)劃的強(qiáng)民富民的重點(diǎn)工程，早在2011年底已經(jīng)完成初設(shè)并通過(guò)終審，但由于各種原因，該管道工程沒(méi)能立即上馬投入建設(shè)，加上山東省作為沿海省份這幾年發(fā)展較快，城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃日新月異，使得已經(jīng)確定的管道路由與城鎮(zhèn)新規(guī)劃沖突較多；新規(guī)劃對(duì)管道輸氣能力的要求也有提高，使得設(shè)計(jì)重新做可研和初設(shè)，在當(dāng)前新規(guī)劃的人口密集區(qū)增加了分輸場(chǎng)站和分輸閥室；同時(shí)，由于初設(shè)已時(shí)隔三年，管道穿越河流點(diǎn)環(huán)境的變化和個(gè)別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評(píng)價(jià)和穿越方案設(shè)計(jì)。

㈢ 優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平

自2月20日現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)以來(lái)，epc項(xiàng)目部在施工管理中，始終把科學(xué)管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常與油建施工項(xiàng)目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強(qiáng)的施工方案，來(lái)滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術(shù)水平不高，工程管理經(jīng)驗(yàn)不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項(xiàng)目部都是根據(jù)工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)，進(jìn)行多次論證，并運(yùn)用科學(xué)的態(tài)度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學(xué)管理渠道，積極發(fā)揮epc總承包項(xiàng)目部的經(jīng)驗(yàn)和協(xié)調(diào)組織優(yōu)勢(shì)，有力的推動(dòng)了項(xiàng)目進(jìn)度。

㈣ 嚴(yán)格質(zhì)量管理，爭(zhēng)創(chuàng)名牌工程

“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，也是epc聯(lián)合體項(xiàng)目部追求的目標(biāo)。半年來(lái)，在epc項(xiàng)目管理中，所堅(jiān)持的質(zhì)量管理措施有：

⒈ 落實(shí)質(zhì)保措施，提高監(jiān)控到位。epc項(xiàng)目部堅(jiān)持在施工現(xiàn)場(chǎng)管理上嚴(yán)細(xì)質(zhì)保職能，分工明確。堅(jiān)持做好對(duì)施工項(xiàng)目部以及施工項(xiàng)目部與施工班組之間的各項(xiàng)質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保每項(xiàng)質(zhì)量施工都有文字交底，以便更好地指導(dǎo)工程人員按標(biāo)準(zhǔn)、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質(zhì)量管理以保持項(xiàng)目質(zhì)量管理的連續(xù)性，確保質(zhì)量監(jiān)控?zé)o空白點(diǎn)；

⒉ 重點(diǎn)部位，重點(diǎn)監(jiān)控。對(duì)于工程易出現(xiàn)質(zhì)量事故的施工部位，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持設(shè)專人把關(guān)，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。對(duì)于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質(zhì)量控制，儀表/儀器效驗(yàn)，電氣各種調(diào)試和測(cè)試等關(guān)鍵工序，epc項(xiàng)目部都嚴(yán)格要求施工項(xiàng)目部提前一天提出檢測(cè)申請(qǐng)，epc項(xiàng)目部質(zhì)量管理工程師必須到場(chǎng)，檢查合格后方可進(jìn)行下一到工序。

⒊ 嚴(yán)格規(guī)范，提高作業(yè)水平。epc項(xiàng)目部在質(zhì)量管理中動(dòng)員大家要嚴(yán)格按規(guī)范去驗(yàn)收，把住每一道工序，要把設(shè)計(jì)、施工的規(guī)范和相關(guān)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到操作面，使參建人員都切實(shí)掌握合格產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次返工。

⒋ 層層管理，人人把關(guān)。epc項(xiàng)目部始終堅(jiān)持在項(xiàng)目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單是qhse部一個(gè)部門的事，質(zhì)量監(jiān)督控制也不單是質(zhì)量工程師一人的工作，其它部門和項(xiàng)目管理人員也要有質(zhì)量指標(biāo)也要對(duì)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)負(fù)責(zé)，質(zhì)量部門的主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督和負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的正常運(yùn)行。要在層層管理上形成操作人員對(duì)各自的施工面負(fù)責(zé)，epc項(xiàng)目部人員對(duì)所屬專業(yè)負(fù)責(zé)，勝利油建施工項(xiàng)目部對(duì)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包隊(duì)要對(duì)承包區(qū)域負(fù)責(zé)，從而使工程質(zhì)量管理嚴(yán)格處于受控狀態(tài)下。為保證臨沂輸氣管道優(yōu)質(zhì)工程的實(shí)現(xiàn)，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持從源頭抓起，嚴(yán)把了材料的進(jìn)場(chǎng)關(guān)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)各種材料，協(xié)同采辦中轉(zhuǎn)站管理人員，從材料目測(cè)、復(fù)試開(kāi)始，加強(qiáng)材料的驗(yàn)收，不合格的堅(jiān)決退場(chǎng)；另外，對(duì)規(guī)范中要求的部分到場(chǎng)材料實(shí)施二次復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)范圍包括材料組分，機(jī)械性能能等，這些措施都為工程順利創(chuàng)優(yōu)把住了材料關(guān)，落實(shí)了創(chuàng)優(yōu)措施，獲得業(yè)主的稱贊。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項(xiàng)目工期

epc項(xiàng)目部在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的落實(shí)從不放松，半年來(lái)一直堅(jiān)持；

⒈ 加強(qiáng)關(guān)鍵部位控制，落實(shí)計(jì)劃安排。在施工管理上，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持用施工計(jì)劃指導(dǎo)和嚴(yán)細(xì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)安排，嚴(yán)格控制施工管理節(jié)奏，確保施工進(jìn)度，按照計(jì)劃去落實(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)施工偏離計(jì)劃便立即糾正、調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

⒉ 加強(qiáng)施工組織，落實(shí)資源到位。為確保項(xiàng)目生產(chǎn)順利，epc項(xiàng)目部針對(duì)油建施工項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)的料具、勞動(dòng)力、材料等生產(chǎn)要素的調(diào)配密切指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，并根據(jù)工程進(jìn)展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測(cè)算，工作預(yù)見(jiàn)性要強(qiáng)，進(jìn)而加強(qiáng)了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續(xù)性。

⒊ 加強(qiáng)工程插入度，落實(shí)施工工效。針對(duì)epc項(xiàng)目合同范圍大、施工作業(yè)面廣、多工種作業(yè)等特點(diǎn)，在合理組織插入上是關(guān)鍵，從設(shè)計(jì)、采辦到施工，從外協(xié)、質(zhì)量管理到地方報(bào)批，管理上表現(xiàn)為點(diǎn)多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持的宗旨是：統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮、合理安排、見(jiàn)縫插針。

㈥ 嚴(yán)細(xì)成本管理，提高工程效益

半年來(lái)，針對(duì)項(xiàng)目成本，epc項(xiàng)目部在控制管理中始終堅(jiān)持效益是項(xiàng)目立足的根基，沒(méi)有了效益，項(xiàng)目就意味著乏值。在業(yè)主完全沒(méi)有支付工程款，所有費(fèi)用全部由聯(lián)合體墊支的情況下，項(xiàng)目成本的管理風(fēng)險(xiǎn)大大增加了，所以，在成本控制管理中堅(jiān)持，第一努力做好項(xiàng)目概算和詳細(xì)工程量清單報(bào)價(jià)，并按月提交已完工工程量讓業(yè)主確認(rèn)，以便最終結(jié)算時(shí)降低墊支的財(cái)務(wù)成本；二是提高項(xiàng)目管理費(fèi)核算意識(shí)，杜絕不合理開(kāi)支。

㈦ 安全/設(shè)備管理

在油建施工項(xiàng)目部施工進(jìn)場(chǎng)的準(zhǔn)備期間，epc項(xiàng)目部就組織、指導(dǎo)、監(jiān)督施工項(xiàng)目部及其分包隊(duì)伍按照epc項(xiàng)目部文明工地的目標(biāo)對(duì)全線的施工作業(yè)區(qū)進(jìn)行了規(guī)劃布置，根據(jù)管道項(xiàng)目工程的特點(diǎn)，制定了設(shè)備需用計(jì)劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持將安全管理作為日常管理的重點(diǎn)，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要?jiǎng)?wù)?？蚣芄こ?，支撐體系和臨邊防護(hù)是安全管理的重點(diǎn)，指導(dǎo)并監(jiān)督施工項(xiàng)目部及其施工分包商加強(qiáng)安全技術(shù)交底工作，通過(guò)進(jìn)場(chǎng)時(shí)的三級(jí)安全教育、上崗時(shí)的專項(xiàng)安全交底來(lái)加強(qiáng)職工的安全意識(shí)。要求epc項(xiàng)目部全體工程人員監(jiān)督施工項(xiàng)目部與其分包隊(duì)來(lái)加強(qiáng)安全檢查和巡視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)整改，杜絕安全隱患。同時(shí)，要求施工項(xiàng)目部及其分包隊(duì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的全部設(shè)備實(shí)行了專人專機(jī)管理，設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目部統(tǒng)一進(jìn)行檢查，合格后進(jìn)行接受，施工中，定期進(jìn)行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時(shí)進(jìn)行修理更換，做到安全萬(wàn)無(wú)一失。

二、 下半年的工作計(jì)劃

㈠ 進(jìn)一步加強(qiáng)epc項(xiàng)目整體管理，細(xì)化epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理

上半年，在聯(lián)合體各方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，工程管理部帶領(lǐng)臨沂輸氣管道工程epc項(xiàng)目部初步取得了一定的成績(jī)，積累了不少國(guó)內(nèi)epc總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但是在epc總承包項(xiàng)目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經(jīng)驗(yàn)的工程公司學(xué)習(xí)，向有總承包經(jīng)驗(yàn)的管理能手請(qǐng)教，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，接受教訓(xùn)，才能進(jìn)一步堅(jiān)持在該工程管理中已經(jīng)取得的成績(jī)，改善epc總承包項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的不足。

⒈ 加強(qiáng)設(shè)計(jì)（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)管理。要做好epc總承包工程，必須在企業(yè)中培育一種epc文化，當(dāng)epc文化深入人心，變成一種epc文化場(chǎng)，這時(shí)epc自然就會(huì)成項(xiàng)目管理中的一種工作語(yǔ)言。epc不是e+p+c，而是設(shè)計(jì)、采辦和施工三大塊之間即相互統(tǒng)一又相對(duì)獨(dú)立的有機(jī)體，即常說(shuō)的“三位一體”。在接下來(lái)的半年，epc項(xiàng)目部將進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對(duì)epc項(xiàng)目部員工的體系培訓(xùn)，專業(yè)協(xié)調(diào)管理能力培訓(xùn)，慢慢在epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項(xiàng)目時(shí)，人與人之間能夠溝通無(wú)極限的一種工作語(yǔ)言。

⒉ 進(jìn)一步完善epc項(xiàng)目的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”管理。epc總承包項(xiàng)目的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”管理，也就是常說(shuō)的epc總承包項(xiàng)目的管理內(nèi)容工作的體系化，epc項(xiàng)目部各職能部門間協(xié)調(diào)管理工作的制度化、工程各專業(yè)執(zhí)行工序工作的程序化和工程各專業(yè)工序驗(yàn)收工作的過(guò)程化。

㈡ 進(jìn)一步加大合同和費(fèi)用管理的力度

該工程前期發(fā)生的費(fèi)用是由epc聯(lián)合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒(méi)有立項(xiàng)，所以工程款一直無(wú)法到位，《總承包協(xié)議》規(guī)定的由業(yè)主承擔(dān)的外協(xié)費(fèi)用（包括征地、清賠補(bǔ)償費(fèi)用）也遲遲沒(méi)有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒(méi)有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協(xié)議》，也只是個(gè)大的框架協(xié)議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠(yuǎn)。為了降低epc項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，下一步將重點(diǎn)推進(jìn)與業(yè)主之間的工程主合同和工程量清單報(bào)價(jià)單的簽署，以便我們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行中“有法可依”，同時(shí)實(shí)現(xiàn)按月向業(yè)主申請(qǐng)工程款支付，降低合同管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

㈢ 加大施工安全管理

隨著集團(tuán)公司對(duì)施工企業(yè)安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團(tuán)公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應(yīng)地，作為聯(lián)合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項(xiàng)目部，不僅是聯(lián)合體各方最基本的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，也是聯(lián)合體各方安全管理的最基本的安全細(xì)胞，epc項(xiàng)目安全管理好了，聯(lián)合體各方作為大有機(jī)體也就少了一份出安全事故的風(fēng)險(xiǎn)。

作為管道總承包工程管理的項(xiàng)目部，下半年，epc項(xiàng)目部將把安全管理的重點(diǎn)放在容易出安全事故的材料/設(shè)備吊裝、管溝塌方、施工機(jī)具傷害和施工用電等高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)上，對(duì)于以上容易出現(xiàn)安全事故的作業(yè)嚴(yán)格實(shí)行作業(yè)票制度和工序驗(yàn)收制度，同時(shí)，把施工項(xiàng)目部及其分包商納入到epc項(xiàng)目部安全管理范圍中來(lái)，建立安全大體系并制定相關(guān)安全獎(jiǎng)懲條例，按周、月、季、半年度和年度進(jìn)行安全管理大評(píng)比。

第5篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包；項(xiàng)目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu)

1建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念

1.1工程項(xiàng)目總承包的含義

所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過(guò)程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過(guò)程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過(guò)程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1.2工程項(xiàng)目總承包管理的特點(diǎn)

1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開(kāi)始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中開(kāi)出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來(lái)中標(biāo)。

1.2.2由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。

1.2.3在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

2工程項(xiàng)目總承包的重要性

工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外建設(shè)過(guò)程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1利于優(yōu)化資源配置

工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過(guò)程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。

2.4便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過(guò)概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無(wú)底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。

3建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國(guó)家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來(lái)分析，現(xiàn)階段我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒(méi)有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開(kāi)展，也沒(méi)有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒(méi)有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒(méi)有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒(méi)有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。

3.2工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問(wèn)題，無(wú)法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項(xiàng)目總承包管理過(guò)程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問(wèn)題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無(wú)法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無(wú)法以專業(yè)化的方式來(lái)促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無(wú)法得到保障。3.4工程項(xiàng)目管理技術(shù)有待提升在實(shí)踐中，跟一些國(guó)際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國(guó)際上相比依然存在一定的差距。在國(guó)內(nèi)的許多地方，還沒(méi)有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒(méi)有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)

部分國(guó)內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒(méi)有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)WTO的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國(guó)際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。

4改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的目標(biāo)。

4.2調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。

4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購(gòu)設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開(kāi)箱、索賠等。對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國(guó)存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問(wèn)題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國(guó)家的實(shí)際國(guó)情來(lái)制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。

5結(jié)語(yǔ)

總之，在我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國(guó)建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國(guó)瑞林工程技術(shù)有限公司

參考文獻(xiàn):

第6篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；成本管理；成本控制；工作分解結(jié)構(gòu)；限額設(shè)計(jì)；價(jià)值工程；

中圖分類號(hào)：F406文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

前言

EPC工程總承包項(xiàng)目成本是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所耗費(fèi)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試車費(fèi)用，及項(xiàng)目管理部在項(xiàng)目管理過(guò)程中所耗費(fèi)的全部費(fèi)用，其中包括特定的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用。對(duì)于EPC總承包管理者來(lái)說(shuō)，做好工程項(xiàng)目的成本控制是一個(gè)非常關(guān)鍵的工作。成本管理是貫穿設(shè)計(jì)、施工和試運(yùn)行等全過(guò)程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、財(cái)、物各個(gè)要素。如果不能全面做好成本管理控制，項(xiàng)目預(yù)期成本目標(biāo)的達(dá)到會(huì)存在一定障礙，從而影響項(xiàng)目?jī)r(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，針對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目的成本問(wèn)題進(jìn)行分析，為提高EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理效率，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一具有積極意義。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理范圍

根據(jù)項(xiàng)目成本管理要求，EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理，就是在完成工程項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱。

項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃為事前管理，即在成本發(fā)生之前，根據(jù)工程項(xiàng)目的類型、規(guī)模、順序、工期及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資源準(zhǔn)備等情況，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，進(jìn)行成本指標(biāo)的測(cè)算，并據(jù)以編制工程項(xiàng)目成本計(jì)劃，作為降低EPC工程總承包項(xiàng)目成本的行動(dòng)綱領(lǐng)和日常控制成本開(kāi)支的依據(jù)。項(xiàng)目成本控制和成本核算為事中管理，即對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)開(kāi)支，根據(jù)成本計(jì)劃實(shí)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，并正確計(jì)算與歸集工程項(xiàng)目的實(shí)際成本。項(xiàng)目成本分析與考核為事后管理，即通過(guò)實(shí)際成本與計(jì)劃成本的比較，找出成本升降的主客觀因素，從而制定進(jìn)一步降低項(xiàng)目成本的具體安排措施，并為制訂和調(diào)整下期項(xiàng)目成本計(jì)劃提供依據(jù)。

由此可見(jiàn)，EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理是以正確反映EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)成果，不斷降低EPC工程總承包項(xiàng)目成本為宗旨的一項(xiàng)綜合性管理工作。EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的中心任務(wù)是在健全的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，以目標(biāo)工期、約定質(zhì)量、最低的成本，建成工程項(xiàng)目。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理的中心任務(wù)，必須提高EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理水平，改善經(jīng)營(yíng)管理，合理補(bǔ)償活動(dòng)耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，同時(shí)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，挖潛力、降成本、增效益。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題

1、項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，我國(guó)EPC項(xiàng)目管理人員普遍存在一種現(xiàn)象，即在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來(lái)職責(zé)清晰、分工明確，但項(xiàng)目的成本管理是靠大家來(lái)管理和控制的，項(xiàng)目效益是靠大家來(lái)創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，僅選用可行但卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，就必然會(huì)在保證質(zhì)量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度考慮，采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)的高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來(lái)。最終使施工項(xiàng)目的盈虧原因說(shuō)不清楚，也無(wú)人負(fù)責(zé)。

2、責(zé)任成本管理流于形式

項(xiàng)目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制及臺(tái)賬的建立、會(huì)計(jì)核算及會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的，整個(gè)體系的建立對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。目前在項(xiàng)目成本管理過(guò)程中，仍存在著許多問(wèn)題，要么是不簽訂責(zé)任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現(xiàn)。通常是誰(shuí)都有責(zé)任，但誰(shuí)也不能負(fù)責(zé)，致使管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項(xiàng)目部“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3、成本管理控制的先進(jìn)方法沒(méi)有得到推廣

任何一項(xiàng)工程項(xiàng)目是“物—事—人”三者共同作用而實(shí)現(xiàn)的。物理指涉及物質(zhì)運(yùn)動(dòng)的機(jī)理，主要用到自然科學(xué)知識(shí)；事理指做事的道理和方法，解決如何統(tǒng)籌安排，主要用到運(yùn)籌和管理知識(shí)；而人理指做人的道理，解決應(yīng)該怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修養(yǎng)、宗教觀念等。因此，如果只注重人事，單憑人盲目地去做，而不講究方法和使用輔助工具，是不能高效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的。EPC項(xiàng)目成本的管理不光需要全體成員的共同參與，還需要采用先進(jìn)的控制方法或技術(shù)手段，如采用限額設(shè)計(jì)、價(jià)值工程優(yōu)化設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化管理和動(dòng)態(tài)控制等。目前，項(xiàng)目成本管理中，這些控制方法沒(méi)能得到廣泛的推廣和行之有效的實(shí)施，出現(xiàn)很多“有頭無(wú)尾”的成本管理控制現(xiàn)象，制度貫徹執(zhí)行的力度不夠。

四、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的方法探討

EPC總承包項(xiàng)目成本管理整體解決方案的主要設(shè)想是：首先，應(yīng)樹(shù)立全員、全過(guò)程項(xiàng)目成本管理控制的意識(shí)；其次，通過(guò)構(gòu)建一個(gè)經(jīng)濟(jì)、合理、有效的工作分解結(jié)構(gòu)，為EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)一步界定項(xiàng)目的范圍定義、工作活動(dòng)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)層次及相互邏輯關(guān)系，為項(xiàng)目的成本管理奠定基礎(chǔ)；再次，對(duì)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，為EPC總承包項(xiàng)目成本管理提供組織保障；最后，抓住成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地提出EPC總承包項(xiàng)目事前和事中成本控制的主要措施和辦法。

1、增強(qiáng)全員、全過(guò)程項(xiàng)目成本控制意識(shí)

項(xiàng)目成本是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，它涉及到項(xiàng)目組織中各個(gè)部門、單位和班組的工作業(yè)績(jī)，也與每個(gè)職工的切身利益有關(guān)。因此，項(xiàng)目的成本控制不僅需要全體項(xiàng)目成員共同參與，還需要全體成員全過(guò)程共同努力做好自身本職工作。項(xiàng)目成本的全員控制，應(yīng)包括一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，防止成本控制人人有責(zé)又人人不管。成本管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的全過(guò)程，從項(xiàng)目設(shè)立到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場(chǎng)施工、最后到竣工驗(yàn)收及保修階段，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)成本管理工作。

2、 EPC總承包項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的構(gòu)建

對(duì)EPC總承包項(xiàng)目而言，一個(gè)經(jīng)濟(jì)、合理、有效的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS-Work Breakdown Structures）是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)。WBS為項(xiàng)目的所有信息建立一個(gè)共同的定義。在此基礎(chǔ)之上再進(jìn)行資源的分配、進(jìn)度計(jì)劃和估計(jì)項(xiàng)目成本。WBS隨著項(xiàng)目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同。小的項(xiàng)目只需要很簡(jiǎn)單的WBS結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)的劃分基本上是一目了然，結(jié)果容易得到認(rèn)可。項(xiàng)目規(guī)模越大，WBS也越重要，從另一個(gè)角度來(lái)講也越難做好。WBS將所有的要素建立在一個(gè)共同的基礎(chǔ)上相關(guān)聯(lián)，使之成為信息溝通的共同基礎(chǔ)和系統(tǒng)綜合與控制的有效手段。

3、 EPC總承包項(xiàng)目成本管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

在對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行了有效分解后，下一步解決的問(wèn)題是如何設(shè)計(jì)以項(xiàng)目成本管理為核心的組織結(jié)構(gòu)體系，使人、事動(dòng)態(tài)平衡。EPC總承包項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能滿足EPC總承包項(xiàng)目成本管理和控制的需要，其項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該非常清楚地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項(xiàng)目。應(yīng)建立一種“以設(shè)計(jì)為中心，以成本管理為手段，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)成本，進(jìn)而以降低成本，提高效益為目的，實(shí)施實(shí)際成本核算，目標(biāo)成本控制，責(zé)任成本管理”的成本管理模式，并形成責(zé)任成本核算體系、責(zé)任成本控制體系和責(zé)任成本組織體系三位一體，有利于責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，落實(shí)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

4、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成本控制措施

在項(xiàng)目作出投資決策后，控制工程造價(jià)的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)是在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對(duì)擬建工程的實(shí)施進(jìn)行全面的安排，也是對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行規(guī)劃的過(guò)程。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)能使項(xiàng)目建設(shè)縮短工期、節(jié)省投資、提高效益。據(jù)國(guó)外一些國(guó)家分析，影響項(xiàng)目投資最大的階段，是約占工程建設(shè)周期1/4的技術(shù)設(shè)計(jì)結(jié)束前的工作階段，對(duì)工程造價(jià)的影響度卻占75 %以上。因?yàn)閷?duì)于一般建設(shè)工程、材料和設(shè)備選用占工程成本50 %以上，而在設(shè)計(jì)階段建筑形式、結(jié)構(gòu)類別、設(shè)備和材料的選用已經(jīng)確定，在建設(shè)后期實(shí)施階段,對(duì)工程造價(jià)的影響很小(10 %以下)【1】 。由此可見(jiàn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)整個(gè)工程建設(shè)至關(guān)重要。

4.1 采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

工程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)通常指工程設(shè)計(jì)中，可在一定范圍內(nèi)通用的標(biāo)準(zhǔn)圖、通用圖和復(fù)用圖，一般統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)圖。在工程設(shè)計(jì)中采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)可促進(jìn)工業(yè)化水平、加快工程進(jìn)度、節(jié)約材料、降低建設(shè)進(jìn)度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)一般可加快設(shè)計(jì)進(jìn)度1～2倍，節(jié)約建設(shè)投資10%～15%【2】。

4.2 推行限額設(shè)計(jì)

針對(duì)當(dāng)前普遍存在工程造價(jià)的“概算超估算，預(yù)算超概算”問(wèn)題，EPC工程總承包項(xiàng)目應(yīng)在設(shè)計(jì)階段推行限額設(shè)計(jì)，以保證預(yù)期目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。限額設(shè)計(jì)是按照批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告及投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)【3】。同時(shí)，各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設(shè)計(jì)是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的成本控制方法，關(guān)鍵是做好投資分解和工程量控制。限額設(shè)計(jì)體現(xiàn)了設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、原則的合理確定及有關(guān)概預(yù)算基礎(chǔ)資料的合理取定，通過(guò)層層限額設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)投資限額的控制與管理，也就同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量及概預(yù)算指標(biāo)等各個(gè)方面的控制。限額設(shè)計(jì)的原則：（1）限定項(xiàng)目所需的性能，但不限定達(dá)到預(yù)定結(jié)果的途徑；（2）限定達(dá)到所需使用能力的總時(shí)間，但不限定詳細(xì)的中間時(shí)間；（3）在設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)盡早確定成本目標(biāo)，并在設(shè)計(jì)過(guò)程各階段中都要把其作為管理目標(biāo)和設(shè)計(jì)參數(shù)加以評(píng)審；（4）采用靜態(tài)價(jià)格和動(dòng)態(tài)價(jià)格相結(jié)合的方式限定成本目標(biāo)值。

5、采用價(jià)值工程方法，進(jìn)行方案比選優(yōu)化

同一建設(shè)項(xiàng)目、同一單項(xiàng)單位工程，可以有不同的方案，從而有不同的造價(jià)。因此，有必要在滿足功能的前提下，做多個(gè)方案，通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效益評(píng)價(jià)，選用技術(shù)選先進(jìn)適用、經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)方案，即設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化過(guò)程。設(shè)計(jì)方案優(yōu)化常采用價(jià)值工程又稱價(jià)值分析法，即在滿足功能或盡可能提高功能的前提下盡可能降低成本,其公式如下:

V = F/ C

式中:V - 價(jià)值系數(shù)

F - 功能系數(shù)

C - 成本系數(shù) 【4】

一切發(fā)生費(fèi)用的地方都可應(yīng)用價(jià)值工程,工程建設(shè)需大量投入人、財(cái)、物,因而價(jià)值工程在工程建設(shè)方面大有可為。作一種相當(dāng)成熟而又行之有效的管理方法，價(jià)值工程在許多國(guó)家的工程建設(shè)中得到廣泛運(yùn)用。例如：美國(guó)1972 提對(duì)俄亥俄河攔河壩的設(shè)計(jì)進(jìn)行了嚴(yán)密的分析,從功能和成本兩個(gè)角度綜合考慮,提出了新的改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，把溢洪道閘門的高度增大,使閘門的數(shù)量從17扇減為12扇，同時(shí)改進(jìn)了閘門施工用的沉箱結(jié)構(gòu)，在不影響水壩功能的可靠性的前提下，節(jié)約筑壩費(fèi)用1930 萬(wàn)美元。而用于請(qǐng)專家進(jìn)行價(jià)值工程分析的費(fèi)用只有1.29 萬(wàn)美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。

在工程設(shè)計(jì)階段正確處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系，是控制項(xiàng)目投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)人員和造價(jià)管理人員必須密切配合，作好多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,在降低和控制項(xiàng)目投資上下功夫，工程造價(jià)管理人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)及時(shí)對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行分析對(duì)比，反饋造價(jià)信息,能動(dòng)地影響設(shè)計(jì)，以保證有效地控制投資。

6、項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目成本控制措施

在實(shí)施階段中，成本控制是實(shí)現(xiàn)總體控制目標(biāo)的重要階段，它的控制效果直接影響總體的控制效果。實(shí)施階段成本管理進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的操作階段，影響因素更多，控制難度更大。并且，在實(shí)施階段，項(xiàng)目參與方眾多，分包商、監(jiān)理和設(shè)備材料供應(yīng)商等，他們之間相互交叉、相互影響、相互制約，其行為均與工程費(fèi)用有不可分割的聯(lián)系。為了動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目實(shí)施階段的工程成本，應(yīng)對(duì)工程進(jìn)展進(jìn)行跟蹤和檢查，比較已完成工作的預(yù)算費(fèi)用和實(shí)際費(fèi)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用偏差，對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，確定偏差幅度，并找出引起費(fèi)用偏差的原因，進(jìn)而采取針對(duì)性措施，保證實(shí)際費(fèi)用支出控制在預(yù)期的計(jì)劃范圍內(nèi)。

一種有效的方法是運(yùn)用掙得值法測(cè)定項(xiàng)目的費(fèi)用偏差和進(jìn)度偏差，進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合控制，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。掙得值法是通過(guò)測(cè)量和計(jì)算已完成工作計(jì)劃的費(fèi)用、完成工作的實(shí)際費(fèi)用和擬完成工作計(jì)劃的費(fèi)用，得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度偏差和費(fèi)用偏差，從而達(dá)到判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況的目的。它是一種行之有效的項(xiàng)目管理技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)的在線與適時(shí)控制，使得措施更為得力、落實(shí)效果更為顯著。EPC工程總承包項(xiàng)目中，可以建立一套健全的動(dòng)態(tài)的費(fèi)用和進(jìn)度監(jiān)督措施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)解決，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期的造價(jià)控制。

6.1 以合同管理為主線,強(qiáng)化項(xiàng)目的各階段預(yù)算合約管理

在招標(biāo)文件和合同條款上，做到嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、反復(fù)推敲，盡量不在語(yǔ)言的描述上出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)審制度，將招標(biāo)文件、合同描述中存在的問(wèn)題盡量在前期暴露出來(lái)，及時(shí)給予改正，使合同的執(zhí)行比較順暢；在招標(biāo)文件和合同中對(duì)造價(jià)的描述上綜合運(yùn)用多種計(jì)價(jià)方式。針對(duì)施工總承包單位,根據(jù)項(xiàng)目的特殊性，為不影響項(xiàng)目的正常進(jìn)行，采用費(fèi)率合同，這種方式雖然使后期結(jié)算難度增大很多，但這也是當(dāng)時(shí)工期緊迫、無(wú)施工圖紙情況下的唯一選擇；隨著工程的進(jìn)行；有些項(xiàng)目如景觀綠化、廠房改造等施工項(xiàng)目比較清楚，但圖紙不完整，實(shí)施方案在不停的調(diào)整，工作量無(wú)法或無(wú)時(shí)間準(zhǔn)確核實(shí)，只有采用固定單價(jià)的計(jì)價(jià)方式，材料采購(gòu)合同也采用這種方式；隨著圖紙的不斷完善，對(duì)一些專業(yè)分包、設(shè)備采購(gòu)類、服務(wù)類項(xiàng)目采用固定總價(jià)合同方式,其優(yōu)點(diǎn)是投資額容易控制，結(jié)算也相對(duì)容易。6.2 建立嚴(yán)密的費(fèi)用監(jiān)控體系一方面，通過(guò)建立完善的費(fèi)用管理臺(tái)帳，分棟號(hào)、分類別與投資控制目標(biāo)值動(dòng)態(tài)對(duì)比分析，對(duì)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，這些數(shù)據(jù)的調(diào)整不但能及時(shí)反映項(xiàng)目投資發(fā)生狀況，而且對(duì)后期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、財(cái)務(wù)決算統(tǒng)計(jì)、固定資產(chǎn)攤銷等工程決算方面產(chǎn)生很重要的作用；隨時(shí)與投資控制目標(biāo)值做對(duì)比，嚴(yán)格將招標(biāo)金額控制在既定范圍內(nèi)，對(duì)施工過(guò)程中超出的內(nèi)容，隨時(shí)做好記錄，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以便能有針對(duì)性地采取措施。另方面，建立嚴(yán)格的會(huì)簽制度，規(guī)范各個(gè)項(xiàng)目的操作流程。只要涉及到費(fèi)用，如招標(biāo)文件、合同、經(jīng)濟(jì)簽證單、價(jià)格確認(rèn)單、結(jié)算書、月度資金申請(qǐng)、付款申請(qǐng)等，通過(guò)會(huì)簽制度使資金風(fēng)險(xiǎn)能控制在較低的位置上。對(duì)自行采購(gòu)的材料設(shè)備在數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)上和施工圖紙進(jìn)行比較，嚴(yán)防超出，建立一套材料出入庫(kù)、驗(yàn)收單會(huì)簽等制度。通過(guò)會(huì)簽，有效地轉(zhuǎn)移了材料設(shè)備采購(gòu)數(shù)量的風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)程中費(fèi)用的控制主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:（1）設(shè)計(jì)變更、洽商的管理。項(xiàng)目變更洽商根據(jù)變更性質(zhì)分為設(shè)計(jì)單位提出變更、建設(shè)單位提出變更、施工洽商三種。設(shè)計(jì)單位變更指由設(shè)計(jì)單位為細(xì)化或?yàn)闈M足規(guī)范要求修改施工圖設(shè)計(jì)而發(fā)出的變更；建設(shè)單位提出變更指建設(shè)單位為改變或調(diào)整使用功能或規(guī)模、調(diào)整工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等原因提出的變更；施工洽商指施工承包單位為解決施工現(xiàn)場(chǎng)的簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)或施工問(wèn)題通過(guò)相互協(xié)商形成的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)記錄。在洽商實(shí)施前進(jìn)行進(jìn)度費(fèi)用綜合影響評(píng)估，評(píng)審變更發(fā)生的性質(zhì)、對(duì)進(jìn)度的影響以及發(fā)生費(fèi)用情況，從而對(duì)該項(xiàng)變更引起的后果給予評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)發(fā)生的設(shè)計(jì)變更、洽商實(shí)行傳閱及會(huì)簽制度。對(duì)經(jīng)審核的設(shè)計(jì)變更、洽商發(fā)生的費(fèi)用實(shí)行評(píng)審制度，通過(guò)評(píng)審能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并給予合適的解決。 （2）暫定材料價(jià)格的確認(rèn)。在招投標(biāo)過(guò)程中,絕大部分的材料都在招標(biāo)中確定了品牌、型號(hào)或生產(chǎn)廠家，對(duì)施工過(guò)程中需進(jìn)行認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)的材料，通過(guò)書面的材料詢價(jià)函，至少詢?nèi)齻€(gè)以上廠家，通過(guò)分析對(duì)比，在價(jià)格合適的前提下，經(jīng)過(guò)綜合評(píng)審選出最合理的供貨單位 （3）.工程結(jié)算的管理。施工總承包單位的結(jié)算需待工程全部完成后由施工單位申報(bào)并按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行結(jié)算核對(duì)。在施工過(guò)程中，要及時(shí)收集整理造價(jià)資料,，以便結(jié)算時(shí)用。主要包括：招標(biāo)及答疑文件、招標(biāo)圖紙、施工圖紙、竣工圖紙、投標(biāo)文件、合同、價(jià)格確認(rèn)單、變更洽商單、技術(shù)核定單、經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案以及往來(lái)函件等。在施工的中后期階段，對(duì)工作已經(jīng)完成的指定專業(yè)分包、工程總承包單位自行采購(gòu)的材料設(shè)備合同要及時(shí)進(jìn)行結(jié)算，核實(shí)其合格證明和數(shù)量的真實(shí)性，以便盡早分析實(shí)際投資發(fā)生狀況,。（4）.月度資金付款風(fēng)險(xiǎn)的控制。工程款撥付的前提是必須完成相應(yīng)的實(shí)物工程量，這就需要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)完成的工作量有一個(gè)確認(rèn)的過(guò)程，現(xiàn)場(chǎng)的投資監(jiān)理、總承包單位的專業(yè)工程師、造價(jià)工程師按照合同要求對(duì)其審核確認(rèn)，財(cái)務(wù)人員按財(cái)務(wù)的有關(guān)規(guī)定實(shí)施撥付。預(yù)付工程款的支付必須以正式簽訂的合同約定的條件為審核依據(jù)。工程進(jìn)度款的支付必須以工程量完成申報(bào)審批表為審核依據(jù)。正式的審批表由總承包單位及監(jiān)理方審核簽字確認(rèn)。同時(shí)還應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定考慮是否應(yīng)抵扣預(yù)付工程款后再行支付。

工程結(jié)算款的支付必須以階段工程驗(yàn)收單或單項(xiàng)工程竣工驗(yàn)收單及最終結(jié)算書為審核依據(jù)。驗(yàn)收單應(yīng)由相關(guān)各方簽字確認(rèn)。

五、結(jié)語(yǔ)總之,項(xiàng)目的投資管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,特別是EPC項(xiàng)目的總承包管理,涉及到項(xiàng)目的方方面面,涉及到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人，只有項(xiàng)目班子團(tuán)結(jié)一致、共同努力，客觀正確處理施工過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，相互之間做好必要的溝通交流,才能更有效地控制項(xiàng)目的投資。

〔1〕中國(guó)建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)《建設(shè)工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔2〕中國(guó)建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)《建設(shè)工程投資控制》2009-12 （第三版）

〔3〕中國(guó)建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)《建設(shè)工程投資控制》2009-12（第三版）

第7篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；造價(jià)控制；管理模式

中圖分類號(hào)：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和建設(shè)業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)建筑業(yè)的要求也越來(lái)越高。而近年來(lái)建設(shè)工程越來(lái)越呈現(xiàn)規(guī)模化、系統(tǒng)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)，這也是對(duì)參建各方的項(xiàng)目管理水平提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。EPC總承包模式作為一種新的與國(guó)際接軌的承包模式，特別是在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家越來(lái)越受到建設(shè)單位的青睞，在我國(guó)一些市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、政府公共建筑建設(shè)、安居工程以及一些專業(yè)化的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中已逐漸被大量采用。

EPC總承包模式的特點(diǎn)

EPC總承包模式在國(guó)際工程承包中大范圍的應(yīng)用，是一種相當(dāng)嫻熟的工程承包模式。傳統(tǒng)的承包模式，人為地將設(shè)計(jì)與施工割裂開(kāi)來(lái)，設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行平行發(fā)包。這是由于我國(guó)目前還缺少這方面的專業(yè)人才，導(dǎo)致對(duì)設(shè)計(jì)和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究及認(rèn)識(shí)不足所造成的。并且設(shè)計(jì)者在設(shè)計(jì)方案時(shí)沒(méi)有站在全局的角度考慮問(wèn)題，只是單純的從設(shè)計(jì)角度考慮項(xiàng)目的問(wèn)題。同時(shí)這種設(shè)計(jì)方案往往也沒(méi)有考慮到工期和造價(jià)，讓設(shè)計(jì)與采購(gòu)施工環(huán)節(jié)完全脫軌，使得采購(gòu)和工期的返工、工期的延誤、造價(jià)成本的提高，從而使整個(gè)項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

在EPC總承包模式的目的是為了優(yōu)化設(shè)計(jì)、合理采購(gòu)以及將安全施工有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)和深度縱橫，從而達(dá)到系統(tǒng)統(tǒng)籌和整合優(yōu)化真?zhèn)€工程的效果，而總承包單位也將全部包攬從工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工的全過(guò)程。與此同時(shí)，總承包單位以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)，在確保工程質(zhì)量的同時(shí)主動(dòng)地進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化。在施工整個(gè)過(guò)程中，總承包單位將采購(gòu)融入進(jìn)設(shè)計(jì)程序，并從設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的整體上考慮和處理問(wèn)題，使得設(shè)計(jì)更加滿足設(shè)備、材料采購(gòu)以及現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的要求。而在傳統(tǒng)的平行承包模式中，工程承包分配分散，建設(shè)單位與施工單位、設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商之間分別存在合同關(guān)系。而不像EPC總承包模式，建設(shè)單位的合同相對(duì)方只有總承包單位一方，總承包單位全攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的責(zé)任。所以在EPC總承包模式下的法律關(guān)系顯得清晰明了。

二、造價(jià)管理與控制

在項(xiàng)目前期策劃階段，關(guān)鍵在于投資的投入與產(chǎn)出的分析對(duì)比。建設(shè)單位在項(xiàng)目的前期的策劃重點(diǎn)應(yīng)放在投資估算數(shù)額的控制上，以估算投資數(shù)額的大小決定項(xiàng)目的取舍。因此估算審計(jì)人員在前期策劃階段，應(yīng)對(duì)其目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的分析，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)查和研究，以其選擇整體最優(yōu)化設(shè)計(jì)為目標(biāo)。同時(shí)，按照資源計(jì)劃、單價(jià)和項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)做出最初項(xiàng)目估算，以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)作為項(xiàng)目前期策劃的核心。

工程造價(jià)的管理與控制貫穿項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，所以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段十分關(guān)鍵。在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上管理和控制造價(jià)，因此在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段，審計(jì)人員必須嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目投資把好關(guān)，這對(duì)工程造價(jià)合理確定與控制具有重要的作用。由于在EPC總承包模式下，總承包單位承包整個(gè)施工過(guò)程，所以設(shè)計(jì)單位的選擇上要嚴(yán)格。許多承包單位實(shí)行工程設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)方案競(jìng)選的方法合理的選擇設(shè)計(jì)單位，這樣使得設(shè)計(jì)單位必須參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中提出最經(jīng)濟(jì)適用、技術(shù)先進(jìn)、又有創(chuàng)意同時(shí)又能滿足項(xiàng)目適用功能的優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案。只有高的設(shè)計(jì)質(zhì)量才能在施工階段減少對(duì)原設(shè)計(jì)的變更，從而不會(huì)延長(zhǎng)工期影響到企業(yè)的利益。

項(xiàng)目施工階段，以EPC合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項(xiàng)目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，EPC總承包單位詳細(xì)地編制施工組織設(shè)計(jì)，并在條件允許的情況下聘請(qǐng)專家對(duì)施工個(gè)組織設(shè)計(jì)進(jìn)一步的評(píng)述、優(yōu)化，以控制與管理造價(jià)超支問(wèn)題。在技術(shù)方面，根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，不僅要科學(xué)的規(guī)劃，還要嚴(yán)格審核EPC總承包單位對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的布置，減少額外的造價(jià)成本超資。材料采購(gòu)時(shí)要按照程序?qū)Σ牧显靸r(jià)進(jìn)行控制與管理，以材料高質(zhì)量為基準(zhǔn)，同時(shí)建設(shè)單位也應(yīng)該參與對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料的審核與預(yù)驗(yàn)收。最后還要嚴(yán)格控制工程計(jì)量，加強(qiáng)竣工檢驗(yàn)工程計(jì)量審核簽證的重點(diǎn)放在竣工驗(yàn)收上。以合同為依據(jù)，工程質(zhì)量為保證的原則進(jìn)行工程量審核。

三、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式是一種建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的新模式，也是目前我國(guó)建筑業(yè)推行的趨勢(shì)。建設(shè)單位能夠在提高項(xiàng)目管理的效率上，對(duì)工程造價(jià)有效的控制。有利于建設(shè)資金的合理利用，在維護(hù)各方經(jīng)濟(jì)利益時(shí)提高投資效益。另一方面，有利于促進(jìn)總承包商的管理和技術(shù)的提高，使經(jīng)濟(jì)利益最大化。這也讓EPC總承包模式在我國(guó)建筑業(yè)迅速被接納的主要原因之一，也促進(jìn)了我國(guó)建筑業(yè)模式逐漸與國(guó)際大模式接軌。

參考文獻(xiàn)

[1]吳濤，劉力群.工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)指南[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出社,2006

第8篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

EPCM項(xiàng)目管理，是承包商圍繞業(yè)主委托開(kāi)展的項(xiàng)目工程管理工作。承包商需要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量、費(fèi)用等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。在我國(guó)，此管理模式處于起步階段，隨著我國(guó)“引進(jìn)來(lái)，走出去”戰(zhàn)略的開(kāi)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始承包越來(lái)越多的海外工程項(xiàng)目總承包項(xiàng)目。基于此，企業(yè)要提高自身的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)力，必然要增強(qiáng)自身的設(shè)計(jì)水平，積累管理經(jīng)驗(yàn)，提高自身項(xiàng)目管理能力，以在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

2EPC/EPCM/PMC項(xiàng)目管理比較分析

EPC、EPCM、PMC是典型的總承包管理模式，建設(shè)單位選擇總承包管理模式的原因在于其能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)化管理機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化工程管理的專業(yè)性[1]。EPC模式是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造一體化模式，業(yè)內(nèi)將其稱之為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包。業(yè)主單位與承包商簽訂EPC合同，由EPC承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工的全方面管理。該模式要求承包商承擔(dān)的責(zé)任范圍大，工期要求嚴(yán)格，工程成本固定，承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大，合同價(jià)格相對(duì)較高。EPCM即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理，是業(yè)主與管理方簽訂管理合同，由工程管理方對(duì)EPC合同進(jìn)行全權(quán)管理。EPCM合同的簽訂代表著工程管理方要完成業(yè)主的分配任務(wù)以及對(duì)各個(gè)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的選擇和管理。相對(duì)于EPC模式，EPCM屬于管理類的總承包，給業(yè)主單位提供一種管理服務(wù)，是對(duì)傳統(tǒng)承包模式的繼承，對(duì)EPC模式的創(chuàng)新發(fā)展。業(yè)主通過(guò)EPCM管理模式能夠有效對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行控制，在一定程度上降低了管理風(fēng)險(xiǎn)，保障了業(yè)主的利益[2]。PMC模式，廣義上是業(yè)主單位聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理公司，對(duì)工程項(xiàng)目組織和工程項(xiàng)目開(kāi)展管理服務(wù)，屬于現(xiàn)階段管理類總承包的高端模式，承包商承擔(dān)著更多的管理責(zé)任，而非EPC總體責(zé)任。

3EPCM項(xiàng)目管理模式的主要特點(diǎn)

EPMC項(xiàng)目管理中，業(yè)主可保留項(xiàng)目的投資權(quán)和決策權(quán)，維護(hù)了投資者的利益。承包人員通過(guò)豐富的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合項(xiàng)目的基本情況，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作出示可行性方案，投資方業(yè)主可結(jié)合自身實(shí)際情況以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告選擇最合理的項(xiàng)目執(zhí)行方案。EPCM項(xiàng)目管理承包商與分包商之間不存在合同關(guān)系，以保證業(yè)主最大程度參與到項(xiàng)目決策的過(guò)程中，始終擁有最終決策的權(quán)利。

4EPCM項(xiàng)目管理模式國(guó)內(nèi)外應(yīng)用

在我國(guó)，隨著改革開(kāi)放的深入以及科積水平的提升，使建筑業(yè)的施工水平和管理水平都得到了一定程度的提升。但是，我國(guó)在項(xiàng)目管理水平，技術(shù)創(chuàng)新能力以及思想認(rèn)識(shí)程度上與國(guó)際水平之間存在著一定的距離，因此，EPCM項(xiàng)目管理模式在我國(guó)并沒(méi)有得到普遍應(yīng)用。在國(guó)外，EPCM項(xiàng)目管理在能源行業(yè)、化工行業(yè)、建筑行業(yè)、礦業(yè)行業(yè)等領(lǐng)域已經(jīng)獲得了較為廣泛的應(yīng)用，具備一定管理經(jīng)驗(yàn)的公司都具備EPCM項(xiàng)目管理能力，并且結(jié)合經(jīng)驗(yàn)對(duì)其不斷創(chuàng)新發(fā)展，形成了一系列專業(yè)的管理模式。

5EPCM項(xiàng)目管理模式存在的風(fēng)險(xiǎn)

5.1環(huán)境進(jìn)度和成本風(fēng)險(xiǎn)

由于EPCM項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，任何技術(shù)、采購(gòu)、施工問(wèn)題的溝通，都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度造成延誤，同時(shí)，在國(guó)際項(xiàng)目中，受到環(huán)境因素的影響要大（主要分為政治環(huán)境、自然環(huán)境和文化環(huán)境等的影響），不確定性增大，施工進(jìn)度和成本控制管理難度加大，會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度延誤、成本大幅增加。社會(huì)治安環(huán)境直接影響施工人員的人身安全，并對(duì)施工人員的心理造成影響，進(jìn)而對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量和工程項(xiàng)目的安全施工造成一定的影響。自然災(zāi)害和氣候特點(diǎn)給施工帶來(lái)了一定的難度，進(jìn)而影響施施工進(jìn)度。社會(huì)文化背景不同，導(dǎo)致項(xiàng)目在開(kāi)展的過(guò)程中因交流障礙和思想不同等原因，造成施工進(jìn)度慢，管理難度大等現(xiàn)象。

5.2技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

這里的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于EPCM項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)階段，在業(yè)主方和施工方的對(duì)接環(huán)節(jié)，承包管理的弊端盡數(shù)顯現(xiàn)。負(fù)責(zé)概念設(shè)計(jì)的公司，在工程開(kāi)展前若未能提供準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，會(huì)直接影響設(shè)計(jì)的進(jìn)一步深化以及設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性與合理性，進(jìn)而影響設(shè)計(jì)進(jìn)度。由于業(yè)主追求完美的心理，需要不斷變更設(shè)計(jì)內(nèi)容，造成工程項(xiàng)目開(kāi)展的復(fù)雜性，易延誤工期，導(dǎo)致工程設(shè)計(jì)成本以及采購(gòu)、施工成本的增加。

5.3采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

采購(gòu)是EPCM項(xiàng)目管理的重要組成部分，采購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)將直接影響工程建設(shè)的開(kāi)展和工程進(jìn)度。采購(gòu)廠家延遲交貨會(huì)影響現(xiàn)場(chǎng)施工設(shè)備的安裝和施工材料的實(shí)用，進(jìn)而影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度開(kāi)展，造成工程停工現(xiàn)象，嚴(yán)重增加項(xiàng)目成本。若項(xiàng)目需要的材料數(shù)量龐大，施工地點(diǎn)較遠(yuǎn)，設(shè)備和材料的運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中會(huì)存在物流風(fēng)險(xiǎn)，使材料和設(shè)備無(wú)法按時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)而影響項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

6EPCM項(xiàng)目管理模式的應(yīng)對(duì)措施

6.1應(yīng)對(duì)環(huán)境進(jìn)度和成本風(fēng)險(xiǎn)措施

在項(xiàng)目開(kāi)展之前，應(yīng)向業(yè)主表明或通過(guò)合同的約定確定業(yè)主參與項(xiàng)目決策的事項(xiàng)以及流程等，明確接口，提高溝通效率；同時(shí)，對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素等不確定性情況以及會(huì)導(dǎo)致的嚴(yán)重后果進(jìn)行說(shuō)明。針對(duì)環(huán)境因素等不確定性因素，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況與當(dāng)?shù)卣M(jìn)行溝通，明確政府對(duì)項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目工作人員的保護(hù)責(zé)任，可以降低安全風(fēng)險(xiǎn)。做好工程項(xiàng)目安全管理和安全防范工作，安裝監(jiān)控系統(tǒng)、設(shè)立門禁制度、雇傭保安人員等。另外。應(yīng)對(duì)施工人員展開(kāi)安全知識(shí)培訓(xùn)，包括介紹施工當(dāng)?shù)匚幕尘埃煞ㄒ?guī)等。與施工人員隨時(shí)保持聯(lián)系，建立簽到機(jī)制，要求工作人員每日必須準(zhǔn)時(shí)報(bào)到。應(yīng)對(duì)自然風(fēng)險(xiǎn)，需要項(xiàng)目管理人員結(jié)合當(dāng)?shù)貧夂蛱卣饕约白匀粸?zāi)害發(fā)生概率編排施工計(jì)劃，針對(duì)氣候變化出示相應(yīng)保護(hù)措施，進(jìn)而有效保障施工順利開(kāi)展。

6.2應(yīng)對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)措施

要求設(shè)計(jì)公司在工程項(xiàng)目開(kāi)展之前確定項(xiàng)目的相關(guān)參數(shù)和設(shè)計(jì)方案。制定設(shè)計(jì)變更流程，保證設(shè)計(jì)變更的科學(xué)性和合理性。為業(yè)主和設(shè)計(jì)公司建立有效的溝通平臺(tái)，按照規(guī)定時(shí)間催促設(shè)計(jì)單位上交相應(yīng)設(shè)計(jì)成果，保證項(xiàng)目建設(shè)的有效開(kāi)展。

6.3應(yīng)對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)措施

加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)過(guò)程的參與和監(jiān)督，建立與廠商供應(yīng)商有效的溝通方式，做好出示采購(gòu)物品狀態(tài)跟蹤一覽表，督促其按時(shí)上交報(bào)告表，實(shí)時(shí)監(jiān)管設(shè)備和材料的狀態(tài)。對(duì)材料和設(shè)備的運(yùn)送過(guò)程的道路進(jìn)行勘察，設(shè)計(jì)物流方案，強(qiáng)化催交工作，委托專業(yè)的物流團(tuán)隊(duì)，盡可能減低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

6.4應(yīng)對(duì)施工管理風(fēng)險(xiǎn)措施

溝通是助力施工現(xiàn)場(chǎng)管理有效實(shí)施的重要途徑。在施工管理過(guò)程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)與分包商進(jìn)行溝通，合理解決出現(xiàn)的問(wèn)題。針對(duì)任何問(wèn)題，都要通過(guò)溝通了解實(shí)際情況后再解決問(wèn)題，并且對(duì)問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，不斷強(qiáng)化管理經(jīng)驗(yàn)，才能更好開(kāi)展相關(guān)項(xiàng)目管理工作。

7結(jié)語(yǔ)

EPCM項(xiàng)目管理模式是現(xiàn)階段相對(duì)較為科學(xué)合理的管理方法，其管理方式和特點(diǎn)能夠助力項(xiàng)目的開(kāi)展建設(shè)，為建設(shè)單位提供相應(yīng)保障。因此，國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)管理模式的發(fā)展潮流和趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變相關(guān)管理理念，結(jié)合項(xiàng)目情況，開(kāi)展EPCM管理模式。

【參考文獻(xiàn)】

第9篇：工程總承包項(xiàng)目管理方案范文

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì);EPC總承包;管理模式

引言

EPC總承包模式在國(guó)際工程承包中已被廣泛的應(yīng)用,是一種相當(dāng)成熟的工程承包模式。隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化程度的加強(qiáng),我國(guó)也在積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè),深化工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施方式改革,規(guī)范建筑市場(chǎng)管理秩序。與此同時(shí),我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的大批設(shè)備制造、設(shè)計(jì)咨詢和專業(yè)施工單位面臨著轉(zhuǎn)型艱難和業(yè)務(wù)萎縮的窘境。時(shí)逢國(guó)家對(duì)從事工程總承包的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)。而設(shè)計(jì)工作始終是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵,那么建立設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設(shè)計(jì)單位與工程市場(chǎng)并行接軌,從而提高設(shè)計(jì)管理水平,發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。只要設(shè)計(jì)單位能充分調(diào)動(dòng)自身積極性,發(fā)揮它的專業(yè)優(yōu)勢(shì),實(shí)行限額管理,優(yōu)化設(shè)計(jì),有效的降低工程成本,就能占據(jù)工程總承包市場(chǎng)的重要領(lǐng)域。

1、EPC總承包實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題

EPC總承包管理模式保護(hù)了業(yè)主的權(quán)益,我國(guó)已經(jīng)有很多EPC總承包項(xiàng)目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標(biāo)準(zhǔn)的模式,但是也暴露了不少問(wèn)題。

(1)業(yè)主沒(méi)有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)

隨著業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設(shè)由業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式難以滿足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的專業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負(fù)荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì),內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)還是在項(xiàng)目的投資和質(zhì)量上,并沒(méi)有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢(shì),而無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

(2)設(shè)計(jì)工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮

設(shè)計(jì)工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量,才能縮短工期和優(yōu)化設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)力量的不足往往造成總承包項(xiàng)目的失敗,設(shè)計(jì)分包往往成為總承包項(xiàng)目管理的短板。設(shè)計(jì)在EPC模式中緩解和調(diào)和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái),且多數(shù)情況下受制于業(yè)主的要求和變更。

(3)設(shè)計(jì)-施工總承包是EPC總承包模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

我國(guó)的施工企業(yè)很少具有設(shè)計(jì)能力,設(shè)計(jì)單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計(jì)和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個(gè)工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量和施工單位人力、機(jī)械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達(dá)到總承包項(xiàng)目的要求,這也是相當(dāng)棘手的一個(gè)難題。

(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區(qū)

無(wú)論是國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目,還是一般工程,國(guó)外的咨詢公司參與承擔(dān)的有很多例子。如果國(guó)外的公司不僅參與了設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié),還滲透到項(xiàng)目的其它方面,也許我們就會(huì)失去項(xiàng)目實(shí)施階段的獨(dú)立能力,而且在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中,各方面摩擦增大,工作效率也會(huì)降低。

2、設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性

EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢(shì):

(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置。傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數(shù)量。

(2)提高工程項(xiàng)目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術(shù)人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。

(3)降低項(xiàng)目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調(diào)以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。

(4)充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它決定著施工的質(zhì)量。EPC承包商開(kāi)始就參與了設(shè)計(jì),這樣就能把他們?cè)谑┕し桨负徒ㄖ牧系确矫娴慕?jīng)驗(yàn)融于設(shè)計(jì)中,對(duì)設(shè)計(jì)的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。

(5)縮短采購(gòu)管理周期。在EPC總承包模式下,采購(gòu)納入設(shè)計(jì)中,采購(gòu)工作和設(shè)計(jì)工作相融合。一般設(shè)計(jì)工作結(jié)束了,采購(gòu)工作也基本結(jié)束,采購(gòu)工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項(xiàng)目工期。

同時(shí),EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與度;(2)總承包商的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力降低。

3、建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施

EPC總承包模式的特點(diǎn)是:以設(shè)計(jì)為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認(rèn)識(shí),深刻的理解這種模式是有利于我國(guó)建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。其次應(yīng)該對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使它達(dá)到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:

(1)轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分設(shè)計(jì)單位的出路就是轉(zhuǎn)變成EPC總承包企業(yè),所以有關(guān)部門應(yīng)該支持和鼓勵(lì)這種轉(zhuǎn)變。

(2)依據(jù)實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計(jì)院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計(jì)院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實(shí)施方案十分重要,底子好的設(shè)計(jì)院和底子差的設(shè)計(jì)院不同,規(guī)模大的設(shè)計(jì)院和規(guī)模中小型的設(shè)計(jì)院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨(dú)一個(gè)單位的改造和幾個(gè)單位的重組也不同。擬定實(shí)施方案應(yīng)該包括:運(yùn)行方式、人員配置、組織機(jī)構(gòu)以及管理制度等。

(3)編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設(shè)計(jì)院對(duì)于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比如進(jìn)度控制、施工管理、費(fèi)用控制、物資采購(gòu)、項(xiàng)目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計(jì)管理有很大不同。如果沒(méi)有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開(kāi)展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗(yàn)的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。

(4)增設(shè)機(jī)構(gòu)。設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該滿足EPC總承包的功能需求。需要增設(shè)的主要組織機(jī)構(gòu)有項(xiàng)目控制部門、項(xiàng)目管理部門、人力資源管理部門、施工管理部門以及采購(gòu)部門等。

(5)配置專業(yè)人員。新增設(shè)的部門需要相應(yīng)的專業(yè)人員,包括項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目控制工程師、進(jìn)度控制工程師、費(fèi)用控制人員、合同管理人員等。

(6)統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計(jì)院到以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實(shí)施進(jìn)行。

4、結(jié)語(yǔ)

目前以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國(guó)還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場(chǎng)分工的必然趨勢(shì),也是業(yè)主降低風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢(shì),它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過(guò)程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏,都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)

[1]胡德銀.現(xiàn)代EPC工程項(xiàng)目管理系列講座.設(shè)計(jì)與管理期刊,2005,13(4):34-37.

[2]孟憲海.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較.經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù),2004,11:49-50.

[3]趙艷華.D-B模式與EPC模式的比較研究.項(xiàng)目管理,2007,7:149-152.