境外項目管理制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的境外項目管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：境外項目管理制度范文

2009年,國際經濟形勢發(fā)生重大變化,美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯,全球經濟增長明顯放緩,世界貿易和對外直接投資顯著下降,國際市場上的資本活動明顯減弱,經濟衰退的陰影在年底籠罩各國。然而,中國對外承包工程行業(yè)在2009年增長勢頭不減,隨著國內建筑市場的日趨飽和和企業(yè)“走出去”步伐的加快,對外承包工程企業(yè)數目日益擴大,競爭也日趨激烈,在這種形勢下,財務管理水平的高低將直接影響到對外承包工程企業(yè)的競爭能力。

一、對外承包工程企業(yè)財務管理需要解決的問題

1. 資金管理

其一、應收工程款的安全及時回收。資金是企業(yè)運作的生命,由于海外項目大多需要墊資運作,尤其是電廠epc總承包項目,合同總額往往高達數十億元,如何保證海外項目安全及時收款將直接關系到海外項目的成敗。

其二,應對國家嚴格又相對滯后的外匯管制。由于國家對于對外承包工程的外匯管理政策比較滯后,而對外承包工程經常要涉及到各項貿易、非貿易外匯收支業(yè)務,如何應對這種比較復雜的外匯管理局面,保證國內外外匯的順暢進出,是對外承包工程企業(yè)需要面對的重要資金管理課題。

其三,應對外匯匯率波動風險。隨著人民幣升值壓力和東南亞市場上印尼盾、越南盾匯率的巨大波動,如何確保企業(yè)減少外匯匯率損失也是資金管理的一個重要課題。

其四,現場資金安全使用。首先,要思考如何在國外復雜的治安、社會環(huán)境中保證公司資金的安全。另外,由于國內外經濟、市場、法律環(huán)境的巨大差異,如何適應國外市場需要,為項目做好后盾,做到對項目資金使用既監(jiān)管到位又不影響項目部的正常資金周轉需要也是海外項目財務管理的一個重要課題。比如我們在國內是嚴格禁止使用現金采購材料的,但在工程所在地象東南亞印尼這種賣方市場如何建立資金管理制度是需要對外承包工程企業(yè)去認真思索的一個課題。

2. 內控管理

海外項目由于遠離中國國內公司總部,往往溝通渠道不暢通,加之工程所在地經濟、法律、市場環(huán)境與國內的巨大差異,海外項目業(yè)務人員往往會以國內外環(huán)境差異為理由要求操作一些與國內內控制度相背離的業(yè)務事項,如要求攜帶大量現金去采購材料、購買固定資產不事先辦理審批手續(xù)、印尼社會普遍存在的索要小費,這些事項一旦累計起來金額不小,這是對外承包工程企業(yè)需要面臨的又一個財務管理課題。

3. 稅務管理

隨著海外業(yè)務的不斷拓展,由于不同國家稅收法律的巨大差異,積極學習工程所在國的稅務法律,同時結合中國國內不斷變化的稅收法律,積極籌劃海外項目的稅務管理方案,在遵守稅收法律的前提下盡力降低海外項目的稅收負擔,提高企業(yè)的國際競爭能力,這也是我司海外項目管理的重要課題。

4. 成本管理

成本管理能力的高低直接關系到對外承包工程能否壯大,由于海外市場環(huán)境與國內的巨大差異,安裝同樣規(guī)模的電廠機組,在不同的國家成本可能相距甚大,如何加強對海外工程的成本控制,是海外項目管理的又一個重大課題。

二、加強境外承包工程項目財務管理的途經

(一)項目未動,管理制度和管理機構先行。

理順管理機制、健全管理機構是進一步加強海外項目財務管理 的先決條件。加強海外項目的管理,首先必須明確界定總公司和項目部相關管理部門的職責,盡量縮短海外項目管理機制模糊不清的過 渡期 ,才可能在明確職責的基礎上,制定清晰的管理制度; 健全財務等管理機構; 劃分財務人員權限 、明確財務決策程序等,是強化 財務管理的先決條件。

(二)強化海外項目的內控管理 。

海外項目內控管理的急迫性遠高于國內工程項目。部分海外工程項目部前期由于財務人員不到位不及時或財務機構過于精簡,例如海外項目部前期往往只配備一個會計和一個出納, 這樣在財務人員回國休假期間,就容易產生許多不符合內控要求的現象。企業(yè)內部控制制度劃分為內部管理控制制度與內部會計控制制度兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。例如,企業(yè)單位的內部人事管理 、技術管理等 。 內部會計控制制度是指那些對會計業(yè)務、會計記錄和會計報表的可 靠性有直接影響的內部控制 。 例如,由無權經管現金和簽發(fā)支票 的第三者每月編制銀行存款調節(jié)表, 就是一種內部會計控制, 通過 這種控制 ,可提高現金交易的會計業(yè)務 、會計記錄和會計報表的 可靠性 。海外項目制定內部控制制度的基本目的在于:保證組織機 構經濟活動的正常運轉, 保護企業(yè)資產的安全 、完整與有效運用, 提高經濟核算(包括會計核算、統計核算和業(yè)務核算)的正確性與可靠性,提高企業(yè)的經營管理水平。

海外項目的內控制度首先要做好財務機構的內控管理,在項目前期就必須做到會計和出納人員同時到位,財務人員回國休假要安排輪流進行,在財務人員回國期間,要有項目負責人臨時指定替換人員,嚴格做到會計和出納這兩個不相容職務相分離。

其次,項目負責人要大力支持會計人員執(zhí)行會計監(jiān)督職能,財務人員要嚴格遵守總公司和項目部制定的各項內控管理制度,對違反內控制度的要及時向項目部領導和總公司財務部反映。

(三)資金管理

其一,外匯風險管理。

從跨國財務管理的角度來分析, 外匯風險是在不同種類的貨幣相互兌換或折算時,由于匯率的變動而造成損失或收益的可能性,外匯風險可以分為交易風險、經濟風險和外幣折算風險三類。境外工程項目的外匯風險既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換 ,也來自于自由外匯同人民幣的兌換。由于對外承包企業(yè)大部分屬大型國有企業(yè),為了防范外匯風險而在市場采用外匯金融衍生工具的方式由于受到各類政策限制而很難真正實行,但可以從以下幾方面降低外匯風險:

1. 根據向國內銀行遠期外匯匯率報價的咨詢了解,盡量與業(yè)主談妥采用“固定匯率”結算,降低市場風險。在簽訂分包合同時盡量采用與主合同一樣的外匯幣種進行結算和支付,降低外匯轉換時的匯率損失。

2. 根據銀行遠期報價,適當與銀行進行遠期外匯交易,防范外匯匯率損失。

其二、資金安全管理

為了保重在境外的資金安全,首先境外工程項目部要進行物理防范,對工程項目部的財務室購置必要的安全防范設施。在外出取款時要兩人以上同行,外出取款前要做好保密措施。嚴禁采購人員單獨攜帶大量現金外出采購,保證企業(yè)資金安全。國內總公司財務部門要嚴格審核工程項目部的資金周報表及銀行存款余額調節(jié)表。

其三、外匯監(jiān)管風險

為了適應國內嚴格的外匯監(jiān)管需要,財務部門要不斷學習外匯管理政策并將有關要求通知到相關業(yè)務部門、工程項目部,同時要不斷做好外匯統籌歸劃工作。外匯收支要嚴格區(qū)分貿易和非貿易類支出,因為外匯管理局對這兩類不同的支出有完全不同的監(jiān)管方式。對外貿易類出口收匯,要充分做好籌劃工作,及時核銷,避免出現因外匯收款不及時導致無法辦理出口退稅甚至出現補繳增值稅等情況的發(fā)生。

(四)稅務管理

由于海外項目的復雜性,財務管理人員要不斷學習稅務管理知識,提高在國際環(huán)境下的稅務統籌能力,做好對國內外流轉稅、企業(yè)所得稅等重點稅種的統籌籌劃工作,如對印尼的流轉稅增值稅,要嚴格要求工程項目部按照印尼稅法要求取得符合要求的增值稅進項發(fā)票,防范稅務損失;對在國內采購物資運往境外物資的出口退稅業(yè)務,要充分考慮到出口退稅業(yè)務的繁瑣性、政策性、嚴謹性,最好設置專門的崗位來進行管理;對企業(yè)所得稅,要充分理解稅法對收入確認的要求以及國內稅法對境外來源所得“分國不分項、結轉抵扣”的要求,充分籌劃好各項業(yè)務,盡力降低企業(yè)稅負,提高企業(yè)的國際競爭力。

(五)成本管理

對外海外項目的成本管理,要嚴格按照國內集團公司對工程項目成本預算控制管理的要求,指導和監(jiān)督工程項目部做好成本預算和統計分析工作,同時要不斷結合海外項目的新形勢、新情況,不斷更新管理方法,提高管理水平。

參考文獻:

第2篇：境外項目管理制度范文

關鍵詞：工程項目；資金管理；海外

工程項目具有投資額大、建設周期長、管理復雜等特點，國際工程更是如此。從國際工程項目的立項、設計、施工到竣工驗收，各環(huán)節(jié)的運作實質上是物流、資金流、信息流的運動和轉化的過程。工程項目實施過程中涉及的款項收付，由于種類繁多、資金量大、牽涉面廣，再加上人員復雜，很容易造成資金管理的問題。因此，在項目管理的初期，就應建立起一套完善的財務管理制度框架并嚴格執(zhí)行，后續(xù)需要不斷更改完善?？傮w來看，要做好海外項目的資金管理，需要做好以下幾方面的工作。

1加強資金預算管理

資金預算是對資金運行全過程的管控，特別對于海外項目，無預算無計劃的資金運行是造成資金風險的根源之一。在實踐工作中，資金預算管理問題主要體現在以下兩個方面：一是資金預算編制無依據，“預算寬余”問題嚴重。依據非對稱信息博弈理論，海外項目經理存在隱藏知識或信息的道德風險，他們會有意降低收入和利潤預算，放大成本費用預算，給項目執(zhí)行留下空間。二是預算執(zhí)行過程無控制，預算考慮不周全，隨意性大，不時發(fā)生額外資金需求。要解決上述兩個問題，可以采取以下措施。(1)進一步完善預算的編制和審核。要求各海外項目經理部在與公司職能部門充分溝通交流的基礎上編制資金預算；歸口管理部門對歸口管理范圍內的業(yè)務事項進行合理性審核，財會部門對預算建議進行合規(guī)性審核。資金預算不僅應當包括確定性的成本費用支出，如材料采購、人工成本、辦公費、差旅費等，還需要對不確定性的成本費用進行合理估計，以應付突發(fā)事件對項目資金周轉帶來的影響。(2)嚴格控制資金的日常使用，保證每筆資金的支出都在預算范圍之內。預算外資金的申請，包括在建項目的預算外支出、新項目市場開拓費用支出，以及年度資金預算未包括的其他大額費用支出，均需執(zhí)行額外的審批程序，由各海外項目經理部向預算管理辦公室（或類似機構）提出書面申請和相關說明材料，詳細說明追加預算的原因、金額、用途，經預算管理委員

2加強現金安全管理

海外工程項目經常處于較落后的國家和地區(qū)，法律法規(guī)不健全、社會治安不穩(wěn)定，民眾缺乏法律意識，搶劫、偷盜營地財產的現象時有發(fā)生。同時，海外項目一般遠離城市，當地基礎設施建設較差，金融環(huán)境落后，交通不便，信息溝通不暢，導致傳統的管控工具、手段難以滿足項目對貨幣資金的使用要求。要處理好上述問題，可以從以下幾方面入手。(1)海外工程項目經常遠離城市，當地金融環(huán)境落后，出于日常經營活動的需要，項目現場允許保留一定數額的現金。但項目部應嚴格現金收支管理，除一般日常零星開支外，各類工程付款，尤其是大額付款都必須通過銀行轉賬辦理，盡量不要使用現金進行結算。(2)項目現場應設置保險柜及必要的防盜措施以保證現金安全，并應指定專人負責保管現金，如遇人員工作變動，應及時辦理現金及支票等的移交手續(xù)。(3)庫存現金應設置一定限額，一般根據日?，F金開支的多少、距離銀行遠近等情況，合理確定日常庫存現金的限額。如發(fā)生實際現金余額超過限額的情況，應及時將多余現金解繳銀行。

3加強銀行賬戶管理

海外工程項目在當地開立銀行賬戶必須符合開戶地政府有關賬戶管理的規(guī)定，并遵守當地的外匯管制政策，以避免法律風險。各項目開立境外銀行賬戶必須上報母公司審批，經批準后報財務部備案，確保母公司對銀行賬戶的控制，保證賬戶資金安全。境外銀行帳戶開立和使用時應注意以下事項。(1)海外項目根據實際需要，經公司批準后可以公司或境外機構名義在境外開立賬戶，未經批準，不得以任何名義開立境外賬戶存儲公款，不得出租、出借境外賬戶。(2)海外項目開立賬戶應遵循“合法、安全、便捷”的原則。海外項目開戶后應及時將開戶行、賬號、戶名等賬戶明細資料書面報告母公司。(3)海外項目銀行賬戶實行資金限額管理。賬戶的資金在保證經營需要的情況下，多余資金必需及時匯回國內，以保證外匯資金的安全性。(4)各海外項目每月將項目經理、財務主管、出納人員共同簽字后的“銀行對賬單”“銀行存款日記賬”上報母公司，并同時上報賬戶使用情況報告。(5)海外項目終止或機構撤消，應清理并關閉銀行賬戶。同時必須將剩余的銀行存款匯回國內，不得繼續(xù)留存境外或擅自挪作他用。

4加強資金日常使用管理

海外工程項目實施過程中，由于現場財務人員配備相對不足，且項目施工環(huán)境復雜、采購頻繁、不確定性費用支出時有發(fā)生，加上外匯管制等因素的影響，項目實施嚴格的資金集中使用并不現實，因此應建立一套相互制衡的內部控制程序，既滿足項目日常的付款需求，又能將主要事項及大額資金的支付環(huán)節(jié)控制住。海外項目要嚴格遵守所在國的資金管理規(guī)定并結合國內內部控制制度要求開展資金的日常管理活動，主要應做好以下幾方面工作。(1)確保不相容崗位相互分離。建立資金管理的崗位責任制，明確不同崗位的職責權限，確保不相容崗位相互分離、制約。對個別項目，考慮到項目規(guī)模較小、當地基礎條件較差的實際情況，從節(jié)約公司成本和提高項目運營效率的角度出發(fā)，可以規(guī)定會計人員兼任出納工作，但母公司必須定期或不定期對項目現場財務的合法合規(guī)性、會計核算情況、內控執(zhí)行情況等進行監(jiān)督和檢查，以避免出現舞弊和欺詐行為。(2)建立授權審批制度。建立授權審批制度有助于嚴肅資金管理，防止工程項目資金在使用過程中被貪污、挪用。項目資金的使用一定要在完善的資金預算管理制度下，按編制的用款計劃，按項目實際需要提出申請，經各級領導審核和批復后使用。對于大額的資金支付，還需要集體聯簽或決策，降低資金損失的風險。(3)加強會計核算與監(jiān)督。會計人員應當及時將工程項目發(fā)生的每一筆收入與支出真實、準確地計入會計賬簿，將原始憑證依次編號并妥善保存，這樣不僅可以防止重復付款，在發(fā)生經濟糾紛時也有據可查。同時，會計人員應定期編制財務分析報告，對項目現場近期的成本費用支出情況、資金使用情況、未來資金計劃、稅收繳納等事項進行詳細的分析匯報。

5加強外匯風險管理

外匯風險主要體現在外匯匯率變動和外匯管制政策帶來的風險。海外工程項目合同幣種一般是外幣，大部分采用國際結算貨幣（如美元、歐元等），近年來，由于所在國外幣短缺或者為拉動當地消費，許多項目業(yè)主要求合同部分價款采用當地貨幣結算。由于工程項目一般工期較長，匯率的變化存在較大不確定性，導致企業(yè)外匯匯率風險增加，尤其是當地貨幣抗風險能力差，一旦項目所在國發(fā)生政治動蕩或經濟問題，匯率貶值非常迅速。鑒于此，企業(yè)可以采取以下措施規(guī)避外匯管制和匯率風險。(1)在海外項目開工以前，充分了解項目所在國的經濟發(fā)展態(tài)勢、外匯儲備、外匯管制政策。實踐中，不少公司曾遇到過工程項目所在國的貨幣不能很順利轉化成美元的情況，尤其是那些欠發(fā)達地區(qū)，例如埃塞俄比亞，該國從1998年7月起實行“外匯批發(fā)拍賣制度”，一次性申購外匯金額高于50萬美元者，需要通過參加拍賣獲得，即使獲得了申購額度，審批程序也異常復雜。因此，簽訂合同時，在考慮合同結算幣種比例的時候，一定要充分考慮到匯率風險以及當地貨幣與美元或歐元的兌換問題。為了避免外匯管制帶來的風險，應盡量降低ONSHORE部分的價格，滿足資金在當地日常需要即可。否則，項目結束后存在的部分工程余款，很難匯回國內，就會對公司的經營效益產生影響。(2)在海外項目執(zhí)行過程中，企業(yè)需隨時關注所在國財經政策、外匯市場的變化情況。當地采購或服務合同的簽訂要充分考慮匯率變動的影響因素，優(yōu)先選擇對我方有利、幣值穩(wěn)定的結算幣種，盡量避免或減少用當地幣種的結算以降低匯率貶值的風險。(3)企業(yè)還可以通過購買外匯保險，與銀行或金融機構簽訂套期保值合約等，盡量降低匯率風險，避免出現較大的外匯匯率損失。

參考文獻

[1]萬春.境外EPC承包項目財務風險管理思考[J].中國注冊會計師,2015(11).

[2]周相林,蘭錦.海外工程項目資金管理探析[J].現代商貿工業(yè),2015(5).

第3篇：境外項目管理制度范文

關鍵詞：國際項目管理；國際化人才；合同風險；信息化；管理模式

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05

隨著中國海油國際化進程的穩(wěn)步推進，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風險勘探項目12個，開發(fā)生產項目15個，風險勘探區(qū)塊的總面積已達164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產量也已經占其全部產量的20.1%，海外資產占37.8%，這些數據會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設也已如火如荼地進行。

1 海外開發(fā)油氣資源的合同形式及對項目管理的影響

到目前為止，中國海油與海外資源國開發(fā)油氣資源的主要合同類型有以下5種：

（1）租讓制：基本上把所有的產品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。

（2）產量分成合同：在允許一部分產品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區(qū)使用費。

（3）風險服務合同：沒有產量給訂約方，但對其風險和技術，用其生產產生的的現金予以支付。

（4）回購合同：作為風險服務合同的一個變樣，承包公司承擔油田勘探開發(fā)的全部費用和技術服務，油田投產后，從油田生產的原油銷售收入中回收投資、作業(yè)費用、財務費用和報酬。

（5）聯合經營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯合經營，往往是與其他合同模式相結合。

由于與資源國之間有不同性質的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務，也產生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰(zhàn)略的深入，海外工程項目的數量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰(zhàn)，我們只有明確國內外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。

2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰(zhàn)

2.1 項目管理人員的不足

有限公司工程建設部一直對工程項目管理人員進行了系統而又針對性的培訓，并于2008年開始項目經理資質認證，已經培養(yǎng)了一批經驗豐富、管理能力強的專業(yè)團隊，見表1統計。

但是，表中的人數顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設高峰時管理人員緊缺現象便是最好的說明（無論是業(yè)主方還是承包商項目管理人員都嚴重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內工程建設的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設的逐步推進，國際項目對項目管理專業(yè)人員會嚴重緊缺，到時就會出現國內、國際項目管理人員同時不足的現象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術人員外流現象嚴重，從而導致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進一步增加了項目管理的風險。

2.2 項目管理制度的不同

針對中國海油是作業(yè)者的國際合作項目，已經擁有了一套系統和嚴格的管理流程、程序、手冊和規(guī)定。圖1中明確了中國海海油國內項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導。

但是對中國海油不是作業(yè)者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關的程序和規(guī)定就需進行調整，且很大程度上取決于資源國政府政策環(huán)境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯合組成的合資公司或聯合管理委員會討論制定一套雙方認可且行之有效的管理程序和規(guī)定。

2.3 項目管理環(huán)境的不同帶來的困難和挑戰(zhàn)

由于海外項目所處資源國的自然、經濟、政治環(huán)境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數和巨大的挑戰(zhàn)，項目管理風險急劇增加。

除了國內項目管理存在的風險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風險：合作開發(fā)的合同條件風險；合作方的技術風險；資源國的自然條件風險；合作方的人員素質風險；資源國政策法規(guī)與宏觀經濟環(huán)境風險；資源國政治形勢的風險。

正是因為項目管理的宏觀和微觀環(huán)境均發(fā)生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風險，這是中國海油國際化進程中項目管理面臨的最大挑戰(zhàn)。

3 國際項目管理的幾點應對措施

3.1 加強國際化項目管理人才的培養(yǎng)

在國際化和信息化的時代，高素質的項目管理人才不僅要懂技術，而且要懂經濟、善管理，還要精通計算機并了解一些常用國際法律法規(guī)。在西方發(fā)達國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設活動中，不僅可以為業(yè)主提供專門的咨詢服務，還能為設計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發(fā)達國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務是發(fā)現項目實施過程中存在的問題，分析產生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業(yè)知識能力和豐富的工程實踐經驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統帥。

以下是對培養(yǎng)國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養(yǎng)標準：根據國際化人才的不同類別明確其培養(yǎng)方向，并在此基礎上制定明確的培養(yǎng)標準；（2）加強在崗培訓和輪訓，讓項目管理人員在不同崗位適應不同的管理角色，擔任不同的職務，應對實際的各種不同挑戰(zhàn)；（3）分批派員到合作機構或國際大石油公司學習，如BP、?？松梨?、雪佛龍、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發(fā)項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執(zhí)行標準》，值得我們借鑒學習；（4）加強管理人員的項目全過程培訓：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠，也不能滿足國際項目管理發(fā)展的需要。

3.2 強化合同管理意識

合同對合作雙方來說就是“圣經”。合同管理是項目質量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發(fā)展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國際項目建設的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：

首先，加強對合同管理的認識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標投標階段不注意研究招標文件，在實施階段不認真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認真學習了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴謹”往往在實踐中失去靈活性和效率，導致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應用，具有一定的思想境界和務實的精神，能看清“手段”與“目的”的關系，處理好“長期”與“短期”的關系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運用合同范本。當前國際國內的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國際化發(fā)展的角度看，隨著中國海油在國際合作領域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍本，同時借鑒其他國際、國內合同的優(yōu)點，從實際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。

另外，在國際化進程中，我們還要加強國內外合同相關知識和條款的深入培訓，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據可查”。

3.3 建立國際項目的全面風險管理體系

中國海油對海上大型建設項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。

圖2 中國海油上游大型建設項目集成化三維管理模式

對國際項目的風險管理也是如此，可以參考當前的項目維度管理思路，將集成化思想應用于國際項目風險管理活動中，以系統論和全面風險管理理論為依據，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風險管理機構、人員）、邏輯維度（項目風險管理邏輯過程）和知識維度（風險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風險管理運作的過程框架，見圖3所示。

圖3 國際工程項目風險體系管理框架

同時，結合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構的三級層次化的組織架構，為國際項目風險管理全面提供保障。

3.4 推進國際項目的信息化建設

3.4.1 建設國際項目管理信息化的意義。

國際項目信息化建設主要有以下作用：（1）利用信息網絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數，也減輕項目管理工作的負擔，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內外和各相關方進行信息共享和協同工作，實現各項資源的最佳配置；（3）實現國際項目規(guī)范管理，提高海外項目管理質量；（4）通過系統化、結構化的存儲信息，便于施工后的分析和數據復用，從而為國際項目管理提供定量分析數據，進而支持項目的科學決策；（5）大大提高國際項目風險管理的能力和水平；（6）信息化建設也是國家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內容。項目信息化能夠更科學、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構可以同時管理許多項目，實現項目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進行遠程項目管理。

3.4.2 國際項目管理信息化建設的內容。

國際項目信息化建設主要包括以下幾個方面：（1）有關國際項目管理過程的信息系統：主要包括項目設計、施工和控制信息管理系統；（2）有關標準、規(guī)范的信息系統：包括國內、國際標準和行業(yè)標準以及工程管理的信息系統；（3）建立國際項目管理基于互聯網信息處理平臺的方案優(yōu)選、工程項目招投標、設備材料采辦的信息系統。

3.5 國際項目管理模式的選擇

有效的項目組織結構與內部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數國際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結構，少數大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結合的矩陣制結構，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結構。

中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產經營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構為各項活動的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項目結構比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發(fā)項目運作的發(fā)展狀況，未來海外項目管理模式必將延續(xù)當前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內容：

（1）完善績效考核體系，充分調動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。

（2）充分明確職責權限，體現責、權、利一致原則，進一步提高海外項目運作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運行效率和協同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進程，做到業(yè)務流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現公司利益最大化。對此類項目或業(yè)務建議借鑒“矩陣式結構”管理模式，以當前兩級管理模式為基礎，縱向上公司總部仍然為投資和經營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協調、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國的各項優(yōu)勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現公司經營管理的國際化目標。

4 結語

在建設“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環(huán)境不同而充滿眾多變數，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰(zhàn)的技術和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認真學習國際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進的技術與經驗，博采眾長，揚長避短，認真做好海外項目的全面風險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發(fā)展之路！

參考文獻

[1] 李燕.論能源行業(yè)國際化人才培養(yǎng)——中國海油國

際化人才隊伍建設淺析[J].科技致富向導，

2010，9（下）：258-259.

[2] Harvey Maylor. Project Management. 3nd ed .

New York Prentice Hall，2002： 157～160.

[3] 建設項目管理和工程總承包工作委員會.關于我國

在工程建設中開展工程總承包和項目管理的調研報

告[R].2002.

[4] 張云青.中國海油海上油氣田開發(fā)項目變更管理研

究-以渤中25-1項目為例：（碩士學位論文）[D].

南開大學，2006.

[5] 邵強，羅杰.國際石油工程項目全面風險管理體系

[J].油氣田地面工程，2010，（5）：35-36.

[6] 吉治國，丁立杰.淺議建設工程項目的信息化管理

[J].山西建筑，2010，（1）.

第4篇：境外項目管理制度范文

關鍵詞：資金風險 匯率風險 稅務風險 財務策劃

隨著國內各地高難度的地標性建筑不斷涌現，國內工程企業(yè)的建筑水平和項目管理能力都是毋庸置疑的。然而，在“走出去”的過程中，國內行之有效的、成熟的管理經驗、管理班子搬到境外卻可能“水土不服”。盡管遵循同樣的國際會計準則，項目財務工作看似適應性較強，實則國與國之間外匯管制、資金監(jiān)管、稅制及征管制度等巨大差異對項目財務管理提出嚴峻的挑戰(zhàn)。謀定而后動，成功的前期財務籌劃將有效保障工程進度，保證項目的財務收益。

本文嘗試將前期財務籌劃分為合同談判階段（簽約前）和開工準備階段（簽約后）兩個時間段，對境外項目財務管理的三大風險：資金、匯率和稅務風險進行探討并提出應對策略。

一、資金風險

本文所指資金風險主要是指外匯自由兌換和資金流通風險。目前企業(yè)承接的境外項目以經濟欠發(fā)達地區(qū)為主，這些國家往往執(zhí)行相對嚴格的外匯管制，資金流入和流出都存在一定障礙，具體表現為：流入方面，匯款路徑復雜，耗時較長。比如由于存在聯合國制裁，向某非洲國家匯劃項目營運資金正常耗時超過十個工作日，還存在中轉行調查不通過被退回的風險。流出則存在更多限制，例如盡管印尼允許印尼貨幣自由兌換外幣，但外匯必須在市場上取得，政府并不保證供應匯出所需的外匯，由于印尼國家外債負擔較重，當地銀行能夠兌換的美元數量有限，外資企業(yè)可能需要等待較長時間；而上述某非洲國家則需要獲得相關部門的同意才能夠進行國際支付，第三國采購必須預留足夠時間。一般而言，項目所在國外匯兌換和流通政策可以通過我國駐外經商處網站或者該國政府信息平臺獲得，有助于企業(yè)對項目資金風險有一個大概的了解。進入到項目談判期間，財務籌劃應當注重更為具體的規(guī)定以便提出有效策略：

（一）簽約前

在法律允許的范圍內，協商采用第三方自由港離岸賬戶進行部分工程款結算以節(jié)省資金在途時間；如果必須在項目所在國設立常設機構、開立賬戶全額收款，充分利用業(yè)主方的當地資源，約定由業(yè)主承擔申請換匯額度等相關責任；支付條款談判需充分考慮資金流通可能損耗的時間。

（二）簽約后

設立項目管理機構財務管理制度，根據當地經濟活動商業(yè)慣例和相關規(guī)定對內部管理規(guī)定進行相應調整。例如，銀行體系完善的地區(qū)可以使用支票或者轉賬作為主要結算支付手段，但在某些經濟落后國家的邊遠地區(qū)，無論多大金額的交易都使用現金交易，遇到類似情形需要增加復核程序、采購人員定期輪換等補償機制。同時，要對當地支付相關的特殊規(guī)定予以重視，比如伊朗規(guī)定一定金額以上的交易不僅必須通過銀行結算，還需定期向稅務局報備。類似細枝末節(jié)的問題應當在項目管理內控中有所體現。

二、匯率風險

隨著企業(yè)“走出去”深度、廣度和速度的提升，在不同國家分支機構、項目資產、負債及資本金的貨幣錯配就會形成外匯敞口，對匯率風險的管理實質就是對外匯敞口的管理。

（一）簽約前

基本原則應當是充分使用母公司的“資金池”來匹配項目之間同幣種的資金需求，盡量控制敞口規(guī)模。匯率風險防范甚至可以提前到項目策劃階段：研究當地貨幣是否與美元掛鉤、匯率走勢情況如何、總體經濟形勢是否看好；對項目中當地貨幣、美元和人民幣的使用比例應當有一個大致的判斷，為合同條款中結算幣種和比例的確定提供依據。

（二）簽約后

一旦合同項目進入執(zhí)行階段，供應商和分包單位實際上就和總承包商成為了利益共同體，因此在對勞務、專業(yè)分包和材料供應商的合同洽談務必要引入風險共擔的概念，結算幣種、比例和時點條款可以參考與業(yè)主的總承包合同進行商談。同時，企業(yè)可以結合匯率走勢的總體判斷，選擇適當的套期保值工具進一步規(guī)避風險。

三、稅務風險

由于境外工程項目對于承包商的本地化要求越來越高，面對激烈競爭，對外承包工程企業(yè)越來越多地參與到BOT、PPP等建設+投資形式的項目中來，稅務風險防范的重要性日益凸顯。

（一）簽約前

在新進入一個市場，或者對一個國家或地區(qū)稅制、稅收征管體制不熟悉的情況下，專業(yè)機構一般建議承包商在合同中約定，當地稅收由業(yè)主承擔。當然，隨著對外承包工程企業(yè)境外分支機構屬地化程度越來越高，同時流轉稅在稅收中比重日益增大，企業(yè)更傾向于分國別進行整體稅務籌劃。在這個過程中，考慮到BEPS行動計劃對國際稅務體系的影響，常設機構的設置以及業(yè)務整合都是需要考慮到因素。

（二）簽約后

總體來講，簽約后稅務風險防范側重于與當地稅收征管機構的銜接及一些惠政策的落實。即便是約定了當地稅收由業(yè)主承擔，企業(yè)在項目執(zhí)行階段仍然面臨一些稅務難題：例如，增值稅是由承包商現行墊付、按期向業(yè)主報銷，還是由業(yè)主代為申報；特定利用國家優(yōu)惠政策融資實施的免稅項目是先征后免，還是由業(yè)主直接向相關機構申請免稅證明；工程設備機械短期入境時作臨時申報、后因種種原因導致設備超期未能出境而項目執(zhí)行單位已經變更，固定資產權屬變更后的稅務補繳通過何種方式進行等。

在國際經濟形勢存在較大不確定性的情況下，工程項目建設周期已經不短，建設+投資的回收期相對更長，項目資金、匯率、稅務風險發(fā)生的可能性貫穿項目始終，但是抓住項目簽約前策劃和開工前準備這兩個節(jié)點對于項目后期運作事半功倍。

參考文獻：

第5篇：境外項目管理制度范文

關鍵詞：海外項目；財務風險；金融危機；經濟全球化

我國海外施工企業(yè)團隊在上世紀80年代已經得到發(fā)展壯大，從經驗積累和團隊建設上已經初具規(guī)模。相比其他行業(yè)的施工項目而言，水電施工企業(yè)具有工期相對較長、技術工種繁多、工程量大 、施工強度高等特點。在海外項目的財務管理上面臨的難度較大，因為各國之間存在不同的政治、經濟體制，對國際金融環(huán)境的適應能力不盡相同，此外，由于海外項目的環(huán)境復雜性，對工程項目的評估存在一定的難度，所有這些不確定性決定了水電施工企業(yè)在海外項目財務管理方面面臨的挑戰(zhàn)。如何增強企業(yè)自身在海外市場的競爭力，最大程度的降低財務風險，是水電施工企業(yè)在海外項目的承接中必須考慮的問題。

一、水電施工企業(yè)海外項目財務風險類型

財務是企業(yè)得以存活的根本，海外施工企業(yè)財務管理更是項目得以順利推進的保證。財務風險是企業(yè)在財務管理過程中必須面對的一個現實問題，財務風險是客觀存在的，企業(yè)管理者對財務風險只有采取有效措施來降低風險，而不可能完全消除風險。因此，對于水電施工企業(yè)而言，在海外項目的承接上必須認清形勢、審時度勢，在風險評估上面面俱到，準確把握在風險中存在的機遇，使得企業(yè)在海外市場中具備更強的競爭力。根據現階段國內外經濟發(fā)展狀況，以及社會形態(tài)的逐漸轉變，水電施工企業(yè)在海外項目上主要面臨的財務風險有以下幾方面：

1.海外項目管理團隊的財務技能、運營環(huán)境帶來的風險

水電施工企業(yè)在海外項目的投資運營上面臨的市場和國內截然不同，在不同政治、經濟、文化體制的影響下，國內財務管理理念和項目預算策略不再適用于新環(huán)境下的國度政策和法律制度。如果財務管理者的理念相對落后，停留在國內相對成熟的層面，海外財務管理團隊的基本財務素養(yǎng)不能得到切實的提高，很容易導致在項目財務運營中的監(jiān)管不力，使得海外項目的實際財務狀況和國內本部預算出現較大的分歧，由此帶來的風險源自管理者在運營策略的制定上缺乏足夠的前瞻性和時效性。

新形勢下，海外項目的管理團隊是項目風險的直接來源也是抓住機遇創(chuàng)造業(yè)績的主要動力，財務管理團隊在海外項目上的決策和評估直接影響著項目施工過程中資金鏈的健康存活，水電施工企業(yè)財務管理團隊的基本素養(yǎng)是海外項目風險的間接來源，在復雜的市場環(huán)境下，海外項目對財務人員的專業(yè)技能和基本語言技能有相對較高的要求，通常由于缺乏適應海外項目的專業(yè)財務人員，大多缺乏水電施工行業(yè)的海外項目經驗，對項目運營的策略和資金鏈的風險意識相對淡薄，尤其對海外法律制度和知識產權體系沒有足夠深刻的認識，以致在面臨問題是不能及時有效地為財務風險提供專業(yè)支持和政策導向。

2.國際金融波動帶來的風險

匯率波動是海外承接項目過程中財務運營面臨的最大風險。水電施工企業(yè)在項目簽訂以后工期較長，項目結算大多以外幣形式進行，在項目施工的過程中由于國際金融政策的變化使得項目經費預算出現逆差。尤其是外匯市場中美元的變動對各種幣種產生較大的影響，近年來美元市場的波動造成人民幣不斷升值的現象，使得項目運營成本增加，給海外項目效益帶來風險。另外，水電施工企業(yè)在海外承接項目中，大多分布在一些發(fā)展中國家，從經濟體制上來說，當地政府的貨幣在抗擊國際金融風險的能力上相對較弱，一般情況下，國際金融市場的風吹草動都會使得當地匯率大幅度變化，對海外施工企業(yè)的財務運營增加的很大風險。

3.資金運作風險

水電施工企業(yè)在海外工程項目中，由于該類型的項目一般屬于基礎設施建設，所涉及的合同費用較大，在施工前期的準備階段需要投資一定的費用進行物料籌集、設備安裝、人員調動等的安排，這些費用應有施工方率先墊付，造成未施工資金預先支付的狀況，給企業(yè)自身財務管理增添了負擔，由于不同國家內部政治、經濟體制的不同，對項目合同的遵守并不同于國內，對于違約的處理措施也不相同，如果付款方未能按合同如期履行，滯后撥款或者付款金額不足的話，很容易造成公司承擔債務負擔，甚至導致財務資金鏈的斷裂，這種預先墊付的海外項目從本質上已經給企業(yè)財務增添了風險。待工程項目啟動以后，如果出現工程所在地國家和政府拖延付款的現象，施工企業(yè)不得不自行再次籌集費用，以確保工程項目的繼續(xù)推進，如若籌集不及時，一旦發(fā)生項目資金鏈的斷裂，工程項目不能如期竣工，從法律上施工企業(yè)又會面臨違約的風險，由此帶來的風險將會更大，對施工企業(yè)的發(fā)展起到負面影響。

二、水電施工海外項目財務風險產生原因分析

1.財務管理團隊業(yè)務技能原因

施工企業(yè)在團隊分工上相對明確，一般說來，是由財務、合同、項目部組成，不同企業(yè)可能稍有差異。水電施工企業(yè)的特點是在團隊管理上跨度較大，尤其是對于海外承接的項目團隊更是如此，所以在團隊建設上需要更多的經驗和前瞻性的思想。對于財務部門的團隊建設是每個企業(yè)的核心，因為資金預算始終是企業(yè)最原始最根本的資源，對財務人員的管理是打造高效財務部門建設基礎。

對于海外施工項目中的財務人員來說，需要提升企業(yè)運營中所需要的多維化技能，不但具備深厚的財務功底，而且要具備符合信息化技術發(fā)展的社會體制，要有在異國他鄉(xiāng)獨自擔當風雨的各項素養(yǎng)。從最基本的技能上需要掌握財務相關的各種預算理論，熟知不同國度下經濟發(fā)展的模式以及在不同法律體系下對知識產權的影響等。目前多數水電施工企業(yè)在財務人員的選拔上并未形成綜合型的選拔體制，部分海外財務人員基本業(yè)務素養(yǎng)有限，大多數人員不具備多語言交流技能，相比之下更為嚴重的是一線財務管理人員對海外項目中所面臨的潛在風險意識淡薄，從根本上未能發(fā)揮一線人員的現場策略作用，加之國內本部存在地域差異，使得國內財務本部獲得信息的時效性減小，對信息的更新緩慢，在一定程度上影響了企業(yè)海外施工項目中的財務管理。

2.匯率變動原因

水電施工企業(yè)海外項目的總運營成本是按照承接合同一次性確認，一旦簽訂合同以后，在較長的施工期內，不能對合同費用等項目進行變動，因此施工期內費用預算和收益結算額直接受制于當期外幣匯率的變動。水電施工項目中，當期收益的本位幣按照完工項目在總項目中所占的百分比以及合同總費用的乘積初步確定，再次基礎上再根據匯率水平進行折算得出最終的本期收益本位幣。其中，匯率的計算是根據完工期對應的期內平均匯率或者期末匯率計算，該匯率值如果和起初合同的預計匯率差異較大，完全有可能導致海外項目在財務上的巨額虧損。

3.對海外市場的認識不足

水電施工企業(yè)海外財務團隊首要的技能是要對海外市場的深刻認識，事實上目前多數國內企業(yè)在海外項目的人力投入力度并不大，造成對項目所在國家的政策和法律理解認知不夠，項目涉及到的財務管理制度并不完善，對承建項目方的經濟、運營環(huán)境、費用償還能力等相對陌生，甚至對項目所在國家的合同制度及勞務方面的信息掌握不夠全面，往往容易造成海外項目在合同管理、工程進度方面出現重大疏漏，使境外承建項目面臨債務及勞務糾紛的風險，使得在海外水電施工市場中失去競爭能力，所有這些都源自國內施工企業(yè)對境外市場的認識不足，掌握的信息不夠全面等。

三、水電施工海外項目財務風險應對措施

1.建設信息化財務管理系統，提升財務團隊綜合素養(yǎng)

信息化技術的發(fā)展是人類社會進步的寶貴財富，在企業(yè)發(fā)展過程中離不開信息化技術的服務。由于海外施工項目在時空上和國內本部存在差異，如果采用傳統、單一的email等交流形式很難發(fā)揮總部企業(yè)對海外項目的動態(tài)導向作用。如果通過在國內建立企業(yè)自身的網絡服務器，將海外項目部和總部網絡連接在一起，形成動態(tài)、時效的網絡服務系統，這樣國內企業(yè)總部能夠全面的掌握海外施工項目的進展以及財務運營狀況，并且通過獲取海外行業(yè)的最新信息，分析水電建設項目在海外的發(fā)展趨勢，對企業(yè)自身的項目發(fā)展起到良好的指導作用，從財務風險角度講，能夠更加迅速、有效地應對海外市場上面臨的風險。

其次，財務人員的基本技能培訓也是避免海外項目中由于人為因素導致的風險。財務團隊的綜合素養(yǎng)不僅是獲取價值信息的保證，也是保證企業(yè)海外想象的必要前提，海外項目財務人員的基本技能直接影響著國內本部所能獲取信息的準確性。因此，水電施工企業(yè)應該重視海外項目財務人員的專業(yè)性選拔，同時兼?zhèn)涓鞣N在海外市場中的應變能力，只有高效、專業(yè)的財務團隊才能準確評估海外市場的不確定性導致的財務風險。

2.財務預算方法的調整

水電施工企業(yè)在海外的承接項目收益主要取決于企業(yè)的財務結算額和本位幣數，其中核心要素是需要考慮能夠流入企業(yè)賬戶的確定性經濟收入，如果這部分預算額和實際收益值最接近，那么最終竣工期內的項目收益遵循預算合同的設定如期到賬。因此，對可能的經濟效率進行準確、時效的預算是確保海外項目中財務系統低風險的基礎。

海外項目財務預算中主要面臨的難點是對未結算部分的資金預測，由于匯率的波動對每期項目結算的費用造成較大的差異，因此，有必要在每期項目結算日，按照當期匯率對整個項目合同中未結算的額度進行重新修正，具體根據完工項目所占總項目的百分比以及本期對應匯率的乘積結果折算，最終對下期預計結算期內的額度進行預算，這樣得出的財務金額相比傳統財務核算方式更為時效。因為海外施工項目工期較長，匯率的變化較大，如果采用整個項目竣工結算的方式可能會由于國際金融市場的變化使得企業(yè)收益大打折扣。

3.加強資金鏈運作能力，主動應對資金風險

如上所述，水電施工企業(yè)海外項目中往往面臨資金籌集的壓力，工程啟動前企業(yè)自身籌集墊資的風險不僅影響到企業(yè)本部的運營，更重要的是直接關系到海外項目能否順利進行，因為受國際工程承包合同的約束，一旦完成項目承接以后，必須在合同期內完成工程建設，否則極有可能面對各種糾紛。這就要求企業(yè)拓寬籌資渠道，加強資金監(jiān)管，合理使用資金，做好海外施工項目的履約和實施工，降低海外項目的財務風險。

四、結語

水電施工企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，由于項目分布離散性較大，對項目的評估不當或者財務管理的不妥，都可能會造成財務狀況的混亂甚至面臨企業(yè)存活的壓力。面對新型的海外市場，只有合理構建新型資金鏈，才能確保工程啟動前資金順利籌集，同時合理優(yōu)化財務預算方法，有利于降低國際金融變動帶來的財務風險，保障水電施工企業(yè)的平穩(wěn)健康與可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]黎湘玲：淺談海外施工項目財務風險與防范[J]，財務管理，2011：1005-9016.

第6篇：境外項目管理制度范文

關鍵詞：地勘單位 資金管理 策略

現階段，我國經濟飛速發(fā)展，處于發(fā)展的黃金時期，社會主義市場經濟體制處于不斷完善中，國內外市場形勢瞬息萬變。面對當前國家內需拉動經濟的戰(zhàn)略，要求工農業(yè)建設、建筑工程建設、地質行業(yè)以及地質的預報防治等必須進行優(yōu)化升級，適應當前社會發(fā)展。在發(fā)展過程中，因為受到歷史體制原因影響，地勘單位在市場化發(fā)展中遇到諸多阻礙，造成發(fā)展緩慢。例如理財觀念差、資金管理松散等問題，都成為制約地勘單位前進的因素。地勘行業(yè)是我國基礎化建設與國防建設的前提條件，也是我國國防建設快速發(fā)展的堅強堡壘，與民生大計息息相關。

一、地勘單位資金管理的主要現狀分析

（一）理財觀念不強

地勘單位是在我國計劃經濟體制背景下建立并逐步發(fā)展起來的，屬于不具有經營性質的事業(yè)單位，上世紀八十年代前，單位的人員經費以及工作經費全部由財政部門承擔，進行的各項任務依靠上級相關部門傳達布置，地勘單位僅做具體實施工作，按照上級相關部門的工作指示去找尋與勘察礦體的位置。如果勘探到，就作為地質成果報送至相關上級部門；如果勘探不到，就寫一份經驗教訓的總結報告，到年初對上一年的地質撥款進行核銷，單位的投資效益及投入產出比均不作分析考量。隨著市場體制的改革深化，此種思維模式儼然已不適應時代的發(fā)展背景，但是這種慣性思維卻依然根植于單位內部。比如對外投資的隨意性大、設備的置備購買論證不足等問題。市場經濟條件下所奉行的財務資金管理的管理手段在很多地勘單位僅是流于形式。

（二）資金管理分散不集中

目前我國僅少數地勘單位推行實施了財務集中管理，還有相當部分的地勘仍然沿襲的是傳統的松散型管理方式。當地勘單位對其所轄的二級經濟實體進行監(jiān)督管理時，利用經濟責任制進行考核或以包代管的模式導致監(jiān)管力度出現明顯不足的狀況，進而使二級經濟實體多頭開戶的問題比比皆是，資金調度實行統一化的模式存在相當的難度，嚴重阻礙了內部金融資金的融通途徑，很大程度上降低了單位財務的調控能力，同時不能有效掌控二級經濟實體所存在的風險問題，從而阻礙了問題的解決的及時性。

（三）資金使用效益不高

地勘單位所轄管的企業(yè)的經營規(guī)模均比較小，所獲得的經濟效益不具明顯性，盡管近年來地質單位的外延企業(yè)所創(chuàng)出的經濟利潤不小，然而因為監(jiān)管力度不夠，企業(yè)并未以此資本形成資本積累，不具備資金循環(huán)的造血功能，而且，為了外延企業(yè)的正常運行或者為其資質的進一步升級，地勘單位還得加大資金的投入力度。大大加重了單位的負擔，這種重投資輕管理的模式也使新成立不久的公司制企業(yè)也面臨經營效益不好的狀況。

（四）缺乏有效的資金安全管理

隨著經濟全球化的發(fā)展，為了進一步提高發(fā)展空間，實現在國外開展地質勘察、礦業(yè)開發(fā)等產業(yè)的戰(zhàn)略目標，很多地勘單位也積極對企業(yè)內部采取了一系列的改革措施。但是因為經驗的不足、信息量少以及國內外政策的制約等因素，地勘單位所承接的項目多數憑借和華僑開設的公司或者與國內的民營企業(yè)進行合作；由于國內銀根收緊，境外項目大部分須墊付大額資金，地勘單位對資金的管理又無法到位，資金的安全主要依靠合作方的誠信度。

二、地勘單位資金管理的關鍵部分

隨著時代的發(fā)展和我國綜合國力的提高，地質勘察工作顯得越來越重要，由于地質工作所服務的范圍漸漸增多，地勘單位的資金來源也越來越多樣，因此使其資金管理的關鍵部分隨之出現了改變，在具體管理中，在做好財政預算資金管理的基礎上，同時也要做好工程款回收、對外投資等方面的管理。

三、加強地勘單位資金管理具體策略

（一）構建完善的企業(yè)管理制度，杜絕資金管理弊端

要將管理效益一體化的意識根植于企業(yè)日常的經營中，在具體管理過程中就需要完善的各項管理制度，地勘單位出現資金不到位狀況的首要原因往往是制度存在漏洞、執(zhí)行力不足所造成的。那么企業(yè)加強資金管理的首要任務即是立足于內部管理的角度，整理疏通企業(yè)管理過程的不足之處，構建完善的、可行性的制度規(guī)定，同時提高各項的制度執(zhí)行力。

（二）全面推行財務集中管理形式

為了解決地勘單位各自為政、過度分權的問題，應在企業(yè)內部全面推行財務集中的管理形式，使其達成統一資金管理、統一投融資業(yè)務、統一會計核算的戰(zhàn)略性目標。在集中管理的模式下，整個地勘單位的資金能夠做到統一調配、融通運用的優(yōu)化管理，是資金的周轉率大大提升，同時增加了資金的使用效率；有效提高了財務管理的調控作用，完全滿足了地勘單位重點項目的資金需求，同時弱化了財務管理風險；優(yōu)化地勘單位內部生產要素的合理配置，增強地勘單位整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

（三）落實相關制度，提升資金周轉速度

地勘單位不但要對應收賬款回收率以及回收期限等作為重要考核指標，準確分配給下屬單位與機構，同時還應該做到責任到人，職責分明，加強地勘單位應收賬款管理現狀。在此期間，對工程結算與款項的回收方面，要注重賬款出入，一旦出現問題，及時發(fā)現處理，將地勘單位經濟損失降到最低，落實相關制度，將單位成本降到最低。同時，集中可用力量，采取必要措施，加強債權收入力度，可收款項可收盡收，降低壞賬、呆賬的損失，保證企業(yè)資金鏈的有序循環(huán)。

（四）優(yōu)化投資管理制度，規(guī)范投資收益管理

地勘單位責任重大，應該優(yōu)化對外投資管理制度，其中涉及投資決策機制、投資風險約束機制、重大投資責任追究制度以及投資項目管理辦法。進一步規(guī)范對外投資相關流程，加強約束力，對于下屬企業(yè)對外投資進行嚴格控制，避免對外投資鏈條過長，造成地勘企業(yè)管理失控的局面。管理者可以制定專人強化對外投資項目管理，了解對外投資項目進展，改善經營情況與財務情況，避免投資項目監(jiān)管情況不利于管理。

（五）強化集體隊伍建設，提升綜合素養(yǎng)

地勘單位資金管理是否具備科學性與合理性，人為因素占據較大原因。因為地勘單位資金管理受到我國傳統因素的嚴重制約，財務人員專業(yè)專業(yè)水平良莠不齊，整體素質較差，需要地勘單位有針對性對其進行培訓，財務人員專業(yè)水平低造成地勘單位資金管理被波及，帶來不利影響。所以地勘單位應該根據實際情況，引進專業(yè)知識豐富的新鮮血液，優(yōu)化建設隊伍；隊伍建設過程中，地勘單位要按照工作進度費等對員工進行階段性培訓，做到人盡其用，給予有能力工作人員展示的機會；業(yè)務知識是隊伍管理中不可忽視的重要一環(huán)，強化業(yè)務方面專業(yè)知識，提升財務人員工作水平；營造有利氛圍，支持財務人員積極參與單位經濟決策，對當前地勘單位加強資金管理必將起到積極作用。

四、結語

全球金融危機的爆發(fā)，引起地質勘查工作的內外部環(huán)境發(fā)生深刻變化，對我國地質勘查工作的影響日益深刻，固有的思想觀念正經受著沖擊。地勘行業(yè)具備高投入、周期長以及高風險的特點。資金管理情況可以從生產經營活動的詳情中反映出來，是資金正常運作的重點，地勘單位經過完善體制費、推行新型經濟方式、落實相關制度、優(yōu)化管理制度以及加強隊伍建設等措施，轉變地勘行業(yè)傳統管理模式，進一步進行優(yōu)化。在當前大背景下，經過上述一系列措施為單位正常發(fā)展奠定基礎，保障財務管理目標能夠又穩(wěn)又快發(fā)展，促進單位資金的良性循環(huán)，提高單位內部資金使用效率，幫助單位資金達到最佳的運用狀態(tài)，從而達到企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

[1]韓曉文.地勘單位應收賬款管理問題及對策[J].中國國土資源經濟.2011.（08）.

[2]高筠.王.徐克廣.如何發(fā)揮財務管理在科研單位管理中的核心作用[J].中國國土資源經濟.2011.（06）.

[3]斯蒂芬A.羅斯.倫道夫 W.威斯特菲爾德.杰弗利 F.杰富.公司理財[M].吳世農.沈藝峰.王志強等譯.北京：機械工業(yè)出版社.2007.

第7篇：境外項目管理制度范文

隨著國內企業(yè)對資金管理的空前重視,身為舶來品的司庫早已不再是一個新鮮的詞匯。然而在本土企業(yè)中,真正開始全面建立司庫制度的,中石油應該是第一家。

中石油從2009年年初開始正式啟動司庫系統建設,經過一年多的時間,現在已進入系統開發(fā)測試階段。中石油集團公司總經理蔣潔敏表示,司庫是繼一級會計集中核算之后的又一突破。“集團司庫的建成必將促進中石油資金管理水平上一個更高的臺階。”中石油財務資產部副總會計師、司庫項目組負責人呂連浮女士對此充滿信心。

司庫突圍

中石油作為國內最大的綜合性能源跨國公司,在2009年世界50家大石油公司綜合排名中位居第五位,其目標是到2020年建設成為世界一流綜合性國際能源公司。呂連浮介紹,司庫項目的目標定位首先就是為了適應公司這一戰(zhàn)略目標的要求,使資金管理水平與公司的市場地位相匹配。

呂連浮在接手該項目之前,就一直從事資金管理實務工作,組織過境外企業(yè)的資金集中管理以及未上市企業(yè)的收支兩條線管理等工作,這實際上已經具有司庫的雛形。然而當真正開始司庫項目時卻發(fā)現面臨諸多困難。呂連浮介紹,中石油原來的資金管理模式是:集團管理未上市企業(yè)資金,即人民幣資金;股份公司財務部管理股份公司資金;財務公司集中管理境外資金,包括上市及未上市的企業(yè)。事實上,中石油資金的集中度和管理水平在業(yè)內已經比較先進,呂連浮一時找不出更好的手段將資金管理的水平再提升一個臺階。就在這時,一趟美國之行讓呂連浮找到了突破口。

當時呂連浮正好陪同公司領導去美國考察訪問,其中一站就是GE集團。考察團的初衷是進一步了解大名鼎鼎的GE金融,考察方向分為零售銀行、資產管理公司以及司庫等五個方面。由于司庫方面的負責人正好是華裔,考察團借機花了很長時間和對方討論司庫問題,比如怎樣管理GE Capital的資金,怎樣管理整個集團的資金。這個討論給了呂連浮極大啟發(fā),她發(fā)現司庫模式不同于一般資金管理模式,具有更大的優(yōu)越性,并堅定地認為中石油也應該采取這樣的模式進行管理。

不過呂連浮同時強調,中石油的司庫建設應該立足于自身實際,符合公司實際運營的需要。GE、BP和Shell等公司的司庫模式對中石油有重要借鑒意義,但不能照搬。比如很多跨國公司將資金管理獨立出來設立專門的司庫部門,但中石油現在成立一個專門的部門還不具備條件,只能是幾個部門合作,采取項目管理的模式。此外,跨國公司的司庫直接參與項目決策,即由司庫根據不同類型的項目確定資金成本、融資方式和投資結構等,目前還不太適宜中石油運行管理的實際。

中石油的司庫項目將實行“大司庫”管理,就是依托財務公司實現集中結算,建立起中石油大“資金池”,統一信息系統,實現收支全程管控,構建“全面、集中、統一、規(guī)范”的資金管理體系。整個項目包括制度設計、流程優(yōu)化和系統集成等三個項目組,目前均在穩(wěn)步推進中,今年年底便可實現集中結算。

繼承中創(chuàng)新

呂連浮坦承,司庫體系建設本質上是對現有資金管理體系的大規(guī)模改造,尤其是在業(yè)務流程方面,改革的力度巨大,為減少這一進程中的阻力,更有利于司庫體系建設的推進,就必須選擇在繼承基礎上創(chuàng)新,而不是推倒重來,因此在設計司庫體系方案時的一個基本原則,就是要最大限度利用現有資源,包括機構、設施、軟件、網絡、經驗等。雖然該項目得到了領導的大力支持,但是在啟動初期,司庫項目組還是花了大量時間來進行內部溝通答疑。

呂連浮覺得有繼承地創(chuàng)新是更務實的態(tài)度,“這種繼承包括制度、流程和信息系統等多個方面。在制度方面,中石油作為老牌企業(yè),本身制度建設很健全,但卻不夠系統。因此,我們全面梳理了集團公司成立以來的資金管理制度。截至目前,我們已梳理各類制度規(guī)范300多個,建立文檔鏈接目錄200多個。在流程方面,我們對總部、企業(yè)和財務公司現有業(yè)務流程分類合并,形成總制度――分制度――實施細則――業(yè)務流程――操作守則等五級流程目錄,重新設計賬戶、表外資金、授信等流程53個。當然,中石油大司庫管理制度作為今年集團公司重大制度建設項目之一也被納入其中?！?/p>

在信息系統建設方面,中石油司庫系統注重與集團公司原有核算、融資、投資等資金管理系統對接,此外,還將與財務公司電子商務、投資計劃管理、銀行關系管理、客戶信息等系統實現連接。在管理模式方面,中石油將在繼承收支兩條線集中管理模式的基礎上,努力貫徹和強化資金管理的集約化、專業(yè)化和一體化三大原則。

呂連浮認為,公司司庫建設最大的創(chuàng)新在于依托財務公司、建立全集團資金池的同時保持了股份公司的獨立性以及集中資金的同時也集中了信息三個方面。

自2004年來,集團公司利用財務公司這一金融平臺,推行境內外外匯資金的集中管理,目前已與國際銀行聯手在境外建立了四個資金池,管理全集團所有海外資金。中石油選擇財務公司作為服務平臺,一方面是發(fā)揮其作為金融機構的專業(yè)優(yōu)勢,包括專業(yè)的人才和專業(yè)的資格,如結售匯資格,有了這個資格,財務公司就可以有效地調整人民幣和外幣頭寸的配比。另一方面,是延伸我們已有的資金集中管理經驗、技術和模式。另外從政策方面來講,集團公司及大部分所屬企業(yè),都具有獨立的法人資格,資金上收或下撥形成彼此間的借貸關系會違反現行的《貸款通則》,而通過財務公司進行內部調劑則符合國家政策上的要求。

通過財務公司這一結算平臺,建立集團公司統一集中的大資金池,有利于資金在全集團范圍內的有效配置,在財務公司過去十幾年的發(fā)展過程中已經得到了充分證明。但是上市公司的獨立性也是我們不得不面對的問題,因為香港聯交所和上海證交所都非常關注上市公司資金存放財務公司的問題,要受到關聯交易額度的限制。實際上中石油股份公司只是集團業(yè)務的一部分,其他未上市企業(yè)即全資子公司的盈利能力也很強,集團公司并不會占用上市公司資金。盡管如此,為保證上市公司資金管理的獨立性,我們在財務公司大資金池里面,為股份公司設立一個獨立的資金池,其所有權和管理權歸股份公司,并且資金池內的余額會自動控制在關聯交易限定額度內。

“在實現結算集中的同時,很重要的一點是也集中了大量與之相關的實時信息,對這些信息的監(jiān)控將有效防范風險以及為領導決策提供支持?！眳芜B浮補充道。

構建系統

GE司庫體系的設計理念是采取垂直管理模式,下屬公司和其司庫是平級關系,可以形成相互制約,有利于保障資金安全。而中石油組織層級多達七級,這對資金管理是個嚴峻挑戰(zhàn)。在以往的管理模式下,由于資金是逐級上劃,集團總部只能監(jiān)控到一級企業(yè)層面的資金狀況,也就是說只有兩層,底下的看不到。并且由于資金變化信息的上報是以報表形式呈現的,總部并不能直接看到所屬企業(yè)資金或集團所有企業(yè)資金的流向、流量、頻率等更深入、更重要的信息。呂連浮認為,為提高資金管理的精細化水平,中石油司庫系統也應該推行垂直化管理模式。不過,要把資金部門從財務部門獨立出來,完全歸集團管理,涉及整個體制的變化,會引起其他方面的問題。因此她提出通過信息系統實現司庫的垂直管理,不涉及體制變革,對公司運營的影響較小。

呂連浮進一步闡釋了中石油司庫系統的管理模式:“正在進行建設的結算理財平臺,將財務公司現有系統大規(guī)模升級改造,并作為中石油的統一結算平臺,擔當所有企業(yè)對外收支結算、對內結算清算的通道,通過將企業(yè)原有收支兩條線,即銀行賬戶與財務公司賬戶直聯,將企業(yè)收支全部納入集團統一資金池管理,實現了從日終歸集到實時歸集、從依托銀行逐級歸集到由財務公司內部逐級歸集的轉變。企業(yè)原來是直接從銀行對外支付,未來將由財務公司對外統一支付。這一平臺具體職能包括集團結算、融資、投資、風險管理、決策支持等五大模塊。”

在上述五大模塊中,呂連浮把結算集中的實現視為重點所在,結算集中完成后,其他各模塊就會比較容易推進。實際上,中石油司庫系統建設正按照“兩平臺、齊步走”的模式,加緊推進。其中,營運資金管理平臺由股份公司財務部負責,目前已初步完成系統開發(fā),正在進行測試;結算理財平臺在財務公司現有的相對比較成熟的電子商務系統基礎上,通過系統升級、改造和完善,首先實現集中統一的結算平臺功能。兩者連接起來共同構成大司庫系統的結算模塊,實現全集團的結算集中,預計在今年年底可以完成。至于融資、投資等其他更高端模塊,則要在明年才能完成。

中石油的大司庫系統實際上是由多種與資金管理相關的系統集成而成,大司庫信息系統與內外部系統數據對接,對內則與ERP、會計核算系統、預算系統、投資計劃系統、合同管理系統、銀行關系管理系統、客戶信息系統以及網上報銷等系統集成對接,實現信息共享。這些系統將作為大司庫系統中的不同模塊,共同服務于資金管理。對這些模塊的開發(fā),中石油會采取以公司為主導,根據不同模塊功能,由信息管理部門通過招標等方式引入最好的軟件和系統集成公司來完成。

呂連浮認為,司庫項目還有很多可以延伸的地方,“比如,由于與資金管理關系密切,中石油未來計劃在結算理財平臺上開發(fā)授信業(yè)務模塊。通常在集團綜合授信協議的保障下,下屬企業(yè)一旦出現問題,銀行往往先找集團,而海外項目招投標一般也是要看最終母公司的財務狀況。因此,中石油要繼承過去授信集中管理的模式,并將其納入司庫信息系統中,便于為企業(yè)更高效率的提供服務,將審批的流程留在系統中,方便核查和防范風險?！?/p>

創(chuàng)造價值

“大型企業(yè)的資金管理,現在的職責與十幾年前相比已經發(fā)生了很大變化,以前的職責概括而言就是安全、及時和高效。即保證資金安全、需要錢時及時拿出、資金周轉迅速,資金管理更多的在于保障運營。今天的中石油作為綜合性國際能源公司,必須要強化資本運作,實現價值提升。事實上,資金管理本身就是價值提升的過程?！痹趨芜B浮看來,理念的轉換是司庫系統建設的“上層建筑”。

從中石油大司庫系統的建設來看,其著眼于價值創(chuàng)造的主要環(huán)節(jié)有如下幾點:

集中融資

過去幾年,中石油一直在推行融資集中管理,將集團信用輻射至上下游企業(yè),這樣可以幫助企業(yè)節(jié)約資金成本,從另一個角度來講則是創(chuàng)造了價值。中石油的這種價值創(chuàng)造實際上就是把中石油信用價值變成實際價值,但集團同時也共擔了企業(yè)風險。因此,現在集團公司將融資進行統一規(guī)劃和設計,包括融資的主體、品種、規(guī)模、方式、渠道等都由集團進行決策,因為這些將會影響融資的成本。目前來看,融資方式、渠道等問題則是由集團統一規(guī)劃和安排,而且集中融資的過程實際上還可以有效修正下屬公司的業(yè)務運營模式,這也是資金管理價值創(chuàng)造的體現。

集中收支

控制收支是資金管理最基本的業(yè)務,目前中石油85%的資金都已集中到集團。由于中石油資產規(guī)模大,組織架構復雜,資金安全仍是資金管理的首要問題,這實際上就是收支管理的問題,管理好收支是從源頭上防范資金操作風險的最基本、也是最有效的手段。集中統一結算可以實現信息集中,形成縱橫交錯的監(jiān)督網絡,有效防范小金庫等違規(guī)違紀問題。

集中理財

資金集中到總部并不能保證資金效益同步提高,因此需要加強投資理財工作。特別是要有科學的投資理財規(guī)劃,合理配置金融資源。中石油集團內部有一些金融企業(yè),如前面提到的財務公司,以及我們控股的昆侖銀行、昆侖信托、昆侖租賃等,他們一方面吸收外部資金,另一方面利用內部資金,每個金融企業(yè)除了嚴格按照國家有關運作外監(jiān)管規(guī)定規(guī)范運作外,集團總部對其投資組合,尤其是自營資產的理財也要有一套配置的規(guī)則,避免無序投資帶來資金風險。