企業(yè)價值鏈的基本原理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

關(guān)鍵詞：管理會計學(xué)企業(yè)核心能力作業(yè)鏈價值鏈

管理會計學(xué)從誕生之日起就在企業(yè)管理中發(fā)揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務(wù)工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產(chǎn)生和發(fā)展的管理會計學(xué)一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學(xué)的理論體系、內(nèi)容體系及課程體系應(yīng)如何架構(gòu)等一直妨礙著對管理會計學(xué)的進(jìn)一步深入研究。管理會計學(xué)之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標(biāo)的不明確。不同學(xué)者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內(nèi)容體系。

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學(xué)生為中心的教學(xué)型課程體系；以企業(yè)核心能力培植為主線構(gòu)造21世紀(jì)管理會計的基本框架；以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，以競爭優(yōu)勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰(zhàn)略角度架構(gòu)管理會計體系。

一、以學(xué)生為中心的教學(xué)型管理會計課程體系。

作為企業(yè)會計兩大分支之一的管理會計在當(dāng)代會計實踐中發(fā)揮著不可替代的作用，因此將管理會計學(xué)納入到高校會計專業(yè)的主干課程成為必然，如何設(shè)計和構(gòu)建他的課程體系，讓學(xué)生更容易接受和理解管理會計的內(nèi)涵并能夠?qū)W以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學(xué)生學(xué)習(xí)出發(fā)，以學(xué)生為中心構(gòu)建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經(jīng)大學(xué)出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》

（一）背景資資料

管理會計的產(chǎn)生是為了加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理，以實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo),標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態(tài)分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經(jīng)濟日益繁榮的今天,企業(yè)的競爭日趨激烈,成本控制在企業(yè)管理中更為重要,作為對企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)的管理會計學(xué)對成本的分析應(yīng)該說是至關(guān)重要的.

（二）內(nèi)容體系

全書以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境為背景,闡明以企業(yè)為主體,密切聯(lián)系現(xiàn)代會計的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、考核、評價等職能，系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術(shù)。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統(tǒng)管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應(yīng)用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發(fā)展的新領(lǐng)域作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計。

（三）我認(rèn)為本教材從中國實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際，以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境為背景，在內(nèi)容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學(xué)生學(xué)習(xí)的需要，真正突出了以學(xué)生為中心，而且本書相對于傳統(tǒng)的管理會計教材新增加了作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發(fā)展的新領(lǐng)域，應(yīng)該說是傳統(tǒng)教學(xué)型管理會計體系的繼承和發(fā)展。

二、以企業(yè)核心能力培植為主線構(gòu)造21世紀(jì)管理會計的基本框架

會計與其所處的環(huán)境息息相關(guān)，尤其是為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)的管理會計對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)或體制以及企業(yè)所面臨的市場環(huán)境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環(huán)境入手，以企業(yè)核心能力培植為主線構(gòu)造了21世紀(jì)管理會計的基本框架。

（一）背景資料

當(dāng)我們步入21世紀(jì)，我們面對一個嶄新的經(jīng)濟環(huán)境，21世紀(jì)世界經(jīng)濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業(yè)社會轉(zhuǎn)入信息社會，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化?！敖裉煊腥N力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅(qū)使今天的企業(yè)越來越深的陷入令多數(shù)大董事和經(jīng)理驚恐的陌生境地?！保ㄟ~克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠(yuǎn)影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力（corecompetence）即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。（二）內(nèi)容體系

胡玉明老師圍繞企業(yè)核心能力的評估、培植和提升，構(gòu)架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀(jì)80年代以來成本管理會計的新發(fā)展，討論了21世紀(jì)成本管理會計會計主題的轉(zhuǎn)變，構(gòu)造了21世紀(jì)成本管理會計的基本構(gòu)架，并以當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境的變化為依托分析作業(yè)成本管理的基本原理及其在企業(yè)管理上的重大開拓性；第二部分對質(zhì)量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業(yè)激勵機制與經(jīng)理人激勵報酬設(shè)計等進(jìn)行了探討；最后展示了中國企業(yè)成本管理會計制度的變遷及特色。

（三）這種課程體系應(yīng)該說以環(huán)境作為論述的起點，突出了企業(yè)核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業(yè)核心能力的診斷、分析、培植和提升服務(wù)的方法，即采用20世紀(jì)90年代在美國興起的綜合業(yè)績評價制度并從財務(wù)維度、顧客維度、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等四個方面進(jìn)行了充分的介紹。有助于促進(jìn)企業(yè)竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續(xù)改善和可持續(xù)發(fā)展的道路前進(jìn),更快、更好、更有效地塑造企業(yè)核心能力,創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對于21世紀(jì)的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業(yè)內(nèi)部管理和控制提供了理論依據(jù)。

三、以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，站在戰(zhàn)略角度架構(gòu)管理會計體系

自由貿(mào)易的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營的國際化，使企業(yè)間的競爭日趨激烈，競爭要求企業(yè)進(jìn)行顧客化生產(chǎn)，采取差異化戰(zhàn)略。孫茂竹老師以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線站在戰(zhàn)略的角度構(gòu)架了管理會計體系。

（一）背景資料

1985年邁克爾.波特提出價值鏈的概念，他認(rèn)為：“每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及對產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”并將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動。每一種價值活動都會對相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，供應(yīng)商通過向企業(yè)出售一定產(chǎn)品對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生影響而企業(yè)通過向顧客銷售產(chǎn)品又影響買方價值鏈，基于此我們將此概念推廣并根據(jù)經(jīng)營活動的有機聯(lián)系，將價值鏈分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

縱向價值鏈就是把供應(yīng)商和顧客分別視為一個整體，它們之間通過彼此出售和購買產(chǎn)品的各種聯(lián)系，構(gòu)成的一種鏈條關(guān)系，這一關(guān)系可以向上延伸至最初原材料的最初生產(chǎn)者（或供應(yīng)商）也可以向下延伸到最終產(chǎn)品的最終用戶。這一概念將最終產(chǎn)品看做一系列作業(yè)的集合體。企業(yè)是作業(yè)鏈中的一環(huán)或幾環(huán)。這樣企業(yè)可以從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利潤的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

橫向價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)作為一個整體進(jìn)行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關(guān)系的鏈條。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)强v向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產(chǎn)品的價值形成過程，與作業(yè)鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認(rèn)識使企業(yè)的管理深入到作業(yè)這一層次，使企業(yè)能夠在所有環(huán)節(jié)上對資源的耗費進(jìn)行控制，提高價值增值水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理的目標(biāo)。

（二）內(nèi)容體系

首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業(yè)都適用的企業(yè)管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結(jié)構(gòu)把企業(yè)管理會計分為戰(zhàn)略管理會計和戰(zhàn)術(shù)管理會計兩部分,其中將企業(yè)縱向和橫向價值鏈分析作為戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容，內(nèi)部價值鏈分析作為戰(zhàn)術(shù)管理會計內(nèi)容。第三層是戰(zhàn)術(shù)管理會計部分將內(nèi)容和方法結(jié)合起來并體現(xiàn)不同企業(yè)的特點和要求。

在章節(jié)上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產(chǎn)組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務(wù)管理決策分析、人力資本的決策分析。預(yù)算的編制和控制、管理會計報告和業(yè)績評價。

（三）作者發(fā)展了波特的價值鏈概念，把企業(yè)內(nèi)部價值鏈看做是提供給顧客產(chǎn)品的價值形成過程，與作業(yè)鏈的形成過程一致，進(jìn)一步發(fā)展了縱向價值鏈觀點，認(rèn)為縱向價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)作為一個整體考慮并提出了橫向價值鏈，認(rèn)為這種橫向聯(lián)系實際構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系。以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，以競爭優(yōu)勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰(zhàn)略角度架構(gòu)了管理會計的課程體系。這一體系對于我們學(xué)習(xí)和應(yīng)用管理會計學(xué)具有很深的現(xiàn)實意義。

通過對上述不同管理會計學(xué)課程體系得分析，我們覺得在不同情況下，基于不同的考慮出現(xiàn)的管理會計學(xué)的課程體系都有一個共同的地方，那就是站在戰(zhàn)略的角度構(gòu)架我國管理會計學(xué)的課程體系。我個人認(rèn)為在目前管理會計學(xué)學(xué)科體系不規(guī)范，很多教材實際是管理會計方法和內(nèi)容的混雜體，沒有一個清晰的主線把其內(nèi)容串起來，體系殘缺的事實面前，以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，站在戰(zhàn)略角度重新構(gòu)架的管理會計的課程體系是非常具有現(xiàn)實意義的。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳大軍、牛彥秀、王滿編著《管理會計》大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004

[2]胡玉明著《高級管理會計》廈門，廈門大學(xué)出版社，2005

第2篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

[關(guān)鍵詞]管理會計學(xué)企業(yè)核心能力作業(yè)鏈價值鏈

管理會計學(xué)從誕生之日起就在企業(yè)管理中發(fā)揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務(wù)工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產(chǎn)生和發(fā)展的管理會計學(xué)一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學(xué)的理論體系、內(nèi)容體系及課程體系應(yīng)如何架構(gòu)等一直妨礙著對管理會計學(xué)的進(jìn)一步深入研究。管理會計學(xué)之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標(biāo)的不明確。不同學(xué)者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內(nèi)容體系。

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學(xué)生為中心的教學(xué)型課程體系；以企業(yè)核心能力培植為主線構(gòu)造21世紀(jì)管理會計的基本框架；以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，以競爭優(yōu)勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰(zhàn)略角度架構(gòu)管理會計體系。

一、以學(xué)生為中心的教學(xué)型管理會計課程體系。

作為企業(yè)會計兩大分支之一的管理會計在當(dāng)代會計實踐中發(fā)揮著不可替代的作用，因此將管理會計學(xué)納入到高校會計專業(yè)的主干課程成為必然，如何設(shè)計和構(gòu)建他的課程體系，讓學(xué)生更容易接受和理解管理會計的內(nèi)涵并能夠?qū)W以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學(xué)生學(xué)習(xí)出發(fā)，以學(xué)生為中心構(gòu)建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經(jīng)大學(xué)出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》

（一）背景資資料

管理會計的產(chǎn)生是為了加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理，以實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo),標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態(tài)分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經(jīng)濟日益繁榮的今天,企業(yè)的競爭日趨激烈,成本控制在企業(yè)管理中更為重要,作為對企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)的管理會計學(xué)對成本的分析應(yīng)該說是至關(guān)重要的.

（二）內(nèi)容體系

全書以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境為背景,闡明以企業(yè)為主體,密切聯(lián)系現(xiàn)代會計的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、考核、評價等職能，系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術(shù)。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統(tǒng)管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應(yīng)用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發(fā)展的新領(lǐng)域作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計。

（三）我認(rèn)為本教材從中國實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際，以現(xiàn)代企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境為背景，在內(nèi)容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學(xué)生學(xué)習(xí)的需要，真正突出了以學(xué)生為中心，而且本書相對于傳統(tǒng)的管理會計教材新增加了作業(yè)管理和戰(zhàn)略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發(fā)展的新領(lǐng)域，應(yīng)該說是傳統(tǒng)教學(xué)型管理會計體系的繼承和發(fā)展。

二、以企業(yè)核心能力培植為主線構(gòu)造21世紀(jì)管理會計的基本框架

會計與其所處的環(huán)境息息相關(guān)，尤其是為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)的管理會計對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)或體制以及企業(yè)所面臨的市場環(huán)境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環(huán)境入手，以企業(yè)核心能力培植為主線構(gòu)造了21世紀(jì)管理會計的基本框架。（一）背景資料

當(dāng)我們步入21世紀(jì)，我們面對一個嶄新的經(jīng)濟環(huán)境，21世紀(jì)世界經(jīng)濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業(yè)社會轉(zhuǎn)入信息社會，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。“今天有三種力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅(qū)使今天的企業(yè)越來越深的陷入令多數(shù)大董事和經(jīng)理驚恐的陌生境地?！保ㄟ~克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠(yuǎn)影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力（corecompetence）即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。

（二）內(nèi)容體系

胡玉明老師圍繞企業(yè)核心能力的評估、培植和提升，構(gòu)架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀(jì)80年代以來成本管理會計的新發(fā)展，討論了21世紀(jì)成本管理會計會計主題的轉(zhuǎn)變，構(gòu)造了21世紀(jì)成本管理會計的基本構(gòu)架，并以當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境的變化為依托分析作業(yè)成本管理的基本原理及其在企業(yè)管理上的重大開拓性；第二部分對質(zhì)量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業(yè)激勵機制與經(jīng)理人激勵報酬設(shè)計等進(jìn)行了探討；最后展示了中國企業(yè)成本管理會計制度的變遷及特色。

（三）這種課程體系應(yīng)該說以環(huán)境作為論述的起點，突出了企業(yè)核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業(yè)核心能力的診斷、分析、培植和提升服務(wù)的方法，即采用20世紀(jì)90年代在美國興起的綜合業(yè)績評價制度并從財務(wù)維度、顧客維度、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等四個方面進(jìn)行了充分的介紹。有助于促進(jìn)企業(yè)竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續(xù)改善和可持續(xù)發(fā)展的道路前進(jìn),更快、更好、更有效地塑造企業(yè)核心能力,創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對于21世紀(jì)的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業(yè)內(nèi)部管理和控制提供了理論依據(jù)。

三、以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線，站在戰(zhàn)略角度架構(gòu)管理會計體系

自由貿(mào)易的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營的國際化，使企業(yè)間的競爭日趨激烈，競爭要求企業(yè)進(jìn)行顧客化生產(chǎn)，采取差異化戰(zhàn)略。孫茂竹老師以作業(yè)鏈的設(shè)計和價值鏈的分析為主線站在戰(zhàn)略的角度構(gòu)架了管理會計體系。

（一）背景資料

橫向價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)作為一個整體進(jìn)行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的具有潛在關(guān)系的鏈條。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)强v向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產(chǎn)品的價值形成過程，與作業(yè)鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認(rèn)識使企業(yè)的管理深入到作業(yè)這一層次，使企業(yè)能夠在所有環(huán)節(jié)上對資源的耗費進(jìn)行控制，提高價值增值水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理的目標(biāo)。

（二）內(nèi)容體系

首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業(yè)都適用的企業(yè)管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結(jié)構(gòu)把企業(yè)管理會計分為戰(zhàn)略管理會計和戰(zhàn)術(shù)管理會計兩部分,其中將企業(yè)縱向和橫向價值鏈分析作為戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容，內(nèi)部價值鏈分析作為戰(zhàn)術(shù)管理會計內(nèi)容。第三層是戰(zhàn)術(shù)管理會計部分將內(nèi)容和方法結(jié)合起來并體現(xiàn)不同企業(yè)的特點和要求。

在章節(jié)上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產(chǎn)組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務(wù)管理決策分析、人力資本的決策分析。預(yù)算的編制和控制、管理會計報告和業(yè)績評價。

第3篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

論文關(guān)鍵詞：價值鏈，物流成本核算，物流管理，物流成本控制

 

對于一個企業(yè)來說，想要成功必須做到兩件事：“開源”和“節(jié)流”。“開源”狹義來講是指企業(yè)要在現(xiàn)有的市場條件下，采取增加投資、擴大生產(chǎn)規(guī)模等手段來使本企業(yè)收入增加。“節(jié)流”簡單來說就是減少創(chuàng)造這些收入背后的成本。由于企業(yè)間競爭的加劇、全球化進(jìn)程加快等原因，如今企業(yè)在增加收入上的潛力挖掘上日益困難。相較而言，控制成本主要在于企業(yè)內(nèi)部，可操作性強，因此成本管理成為企業(yè)增強競爭力的有力武器，而其中被視為“第三利潤源泉”的物流成本近年來逐漸成為管理成本的有效手段，越來越受到企業(yè)的重視，備受各方的關(guān)注。

物流成本是指伴隨著企業(yè)的物流活動而發(fā)生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)[1]。降低物流成本，能夠挖掘企業(yè)的盈利潛力，增強企業(yè)核心競爭力。一般國際上通用的衡量物流成本的指標(biāo)是物流總成本占GDP比例，我國企業(yè)平均所占比列偏高，同發(fā)達(dá)國家有很大差距。表1所示物流成本核算，中美兩國近幾年物流成本比較：

 

 

 

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

平均值

中國

18.9

18.9

18.8

18.6

18.5

18.4

18.68

美國

8.7

8.5

8.6

8.6

8.5

第4篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

摘 要:本文以組織理論和交易成本經(jīng)濟學(xué)為理論基礎(chǔ)，分析了突破組織界限的價值鏈中各作業(yè)之間的相互依賴關(guān)系和節(jié)點企業(yè)之間的資金往來關(guān)系；對完整價值鏈分析的基本原理進(jìn)行了探討，認(rèn)為價值鏈中各節(jié)點企業(yè)，可以在相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進(jìn)行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，協(xié)調(diào)和管理價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的相互關(guān)系，使價值鏈中所有企業(yè)都獲得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：價值鏈；節(jié)點企業(yè)；作業(yè)成本

伴隨著橫向一體化供應(yīng)鏈管理模式的出現(xiàn)，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的競爭范圍已經(jīng)從單一企業(yè)擴大到供應(yīng)鏈，企業(yè)競爭的重心也轉(zhuǎn)移到為爭取客戶最大滿意度的服務(wù)競爭上來。這些變化從而要求企業(yè)不僅關(guān)心自身，還要關(guān)注供應(yīng)鏈中其他合作伙伴的共同利益，以“縱向一體化”為特征的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)。為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了供應(yīng)商，向后延伸到了分銷商、服務(wù)商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應(yīng)商之間的各種關(guān)聯(lián)，使價值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)之間存在著相互依賴關(guān)系，進(jìn)而影響價值鏈的業(yè)績。因此，協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認(rèn)為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強），就越需要協(xié)調(diào)和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進(jìn)行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應(yīng)鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目的（王萬忻，2004）。

一、價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)

公司的完整價值鏈?zhǔn)且粋€跨越組織邊界的供應(yīng)鏈中顧客、供應(yīng)商亦即價值鏈中不同企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。協(xié)調(diào)價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的核心問題之一在于使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間能夠協(xié)同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發(fā)生的相互依賴的作業(yè)以及節(jié)點企業(yè)之間的資金往來等兩類問題就成為協(xié)調(diào)節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的關(guān)鍵。管理手段與價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系（如合并的、系列的還是互惠的關(guān)系）以及這些公司所從事作業(yè)的不確定性有關(guān)。

1.節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)手段

一般地，我們用行政命令作為主要手段協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的關(guān)系。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權(quán)威的行政機制對其相互之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。Gulati和Singh （1998）認(rèn)為，采用激勵機制、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統(tǒng)等手段對企業(yè)進(jìn)行激勵、監(jiān)督甚至適當(dāng)?shù)拿?，可以達(dá)到協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的目的。

2.信息共享與節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系

要協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的關(guān)系，就必須對價值鏈中企業(yè)之間的有關(guān)信息進(jìn)行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業(yè)全面快速了解和掌握價值鏈中其他聯(lián)盟企業(yè)所發(fā)生的有關(guān)作業(yè)，并對這些作業(yè)從“價值”的角度重新進(jìn)行串聯(lián)，有效地安排作業(yè)。而協(xié)調(diào)的過程能否持續(xù)下去，取決于企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制是否一直處于優(yōu)勢地位。這種優(yōu)勢地位將最終導(dǎo)致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節(jié)點企業(yè)可以通過控制信息流的關(guān)鍵點而配置資源、安排作業(yè)，產(chǎn)生額外的成本。然而，當(dāng)價值鏈中的節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)相關(guān)信息的交流時，核心企業(yè)會通過協(xié)調(diào)的方法，促使價值鏈中各企業(yè)不斷提高有關(guān)作業(yè)的效率，實現(xiàn)價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節(jié)點企業(yè)的競爭力(這需要核心企業(yè)對于合作企業(yè)有所承諾，如共享的信息只用于提高供應(yīng)鏈的作業(yè)效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業(yè)及其作業(yè)等等)。

現(xiàn)實的問題在于信息協(xié)同行為可能會泄漏企業(yè)的商業(yè)機密，另外，如果信息協(xié)同所要求的某些額外投資屬于專屬資產(chǎn)，還會增加價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業(yè)有可能對于協(xié)同溝通有關(guān)信息缺乏足夠的興趣。因此實現(xiàn)公司間敏感信息互換的基礎(chǔ)條件，就是在價值鏈中相鄰節(jié)點企業(yè)之間建立相互信任。而核心企業(yè)的信譽會直接影響價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)相互間的信任程度。

價值鏈中各企業(yè)之間所共享的信息與聯(lián)盟企業(yè)之間的合作形式及其發(fā)展階段有關(guān)。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進(jìn)行了定位。他把與“建立誠信”有關(guān)的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關(guān)的信息稱作第二類信息。他認(rèn)為，誠信建立在公司價值鏈中節(jié)點企業(yè)相互信任的基礎(chǔ)上，核心企業(yè)可以借助于第一類信息，獲取第二類信息，并在節(jié)點企業(yè)之間進(jìn)行信息共享，進(jìn)而掌握、協(xié)調(diào)并控制價值鏈中企業(yè)所發(fā)生的有關(guān)作業(yè)，管理節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認(rèn)為與“掌握事項”有關(guān)的第二類信息能使企業(yè)“對協(xié)作的前景進(jìn)行計劃和決策”，特別能“對戰(zhàn)略、投資和正在進(jìn)行的運營做出經(jīng)濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節(jié)點企業(yè)視為一個整體，掌握價值鏈中發(fā)生的相關(guān)作業(yè)，協(xié)調(diào)、管理和控制發(fā)生這些作業(yè)的節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，進(jìn)而形成節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作聯(lián)盟，實現(xiàn)成本控制，增強價值鏈上所有企業(yè)的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

3.節(jié)點企業(yè)之間資金往來的管理

價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)之間發(fā)生的作業(yè)種類繁多，控制作業(yè)的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節(jié)點企業(yè)之間可能發(fā)生的作業(yè)具有不同的特點。如價值鏈中的聯(lián)盟企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而購買的專屬資產(chǎn)或通用資產(chǎn)不同、各企業(yè)的不確定性水平和經(jīng)營環(huán)境不同，以及作業(yè)發(fā)生頻率不同等特點都會直接影響節(jié)點企業(yè)資金往來的管理方法。

Williamson(1985)用交易成本經(jīng)濟學(xué)理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認(rèn)為，之所以需要管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的資金往來，是出于防止某聯(lián)盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節(jié)點企業(yè)利益的目的。另有研究表明，企業(yè)信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)相互間的信任程度，因而在治理節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系時，可以將企業(yè)信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業(yè)之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der MeerKooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關(guān)系的企業(yè)數(shù)量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業(yè)的信心，相信合作者互相之間不會發(fā)生不正當(dāng)?shù)耐稒C行為。

二.公司之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制――完整價值鏈分析

1.完整價值鏈分析（VCA）的基本原理

公司的完整價值鏈?zhǔn)且粋€跨越公司邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本和成本動因信息聯(lián)系起來共同進(jìn)行價值鏈分析。具體來說，完整價值鏈分析的步驟如下：(1)把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價值的作業(yè)”中；(2)確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價值鏈，以更好地控制成本動因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

Porter(1985)認(rèn)為，分析作業(yè)成本和成本動因的會計信息，可以優(yōu)化、協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的作業(yè)績效。事實上，價值鏈中的節(jié)點企業(yè)一旦參與核心企業(yè)的完整價值鏈分析項目，便與核心企業(yè)及其伙伴公司一起形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享與價值鏈有關(guān)的作業(yè)成本和業(yè)績信息。與單個公司從外部角度對這些企業(yè)的作業(yè)和成本進(jìn)行假設(shè)而進(jìn)行分析相比，合作的精確性要高，范圍更廣。另外，參與完整價值鏈分析的節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，在實現(xiàn)信息共享以后，核心企業(yè)不僅能夠增加伙伴企業(yè)之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應(yīng)鏈成本，還可以提高價值鏈各節(jié)點企業(yè)中相同類型的作業(yè)的效率，從而有效地協(xié)調(diào)和管理價值鏈上節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在未來吸引價值鏈中更多的企業(yè)加入合作聯(lián)盟，使核心企業(yè)在更大范圍內(nèi)進(jìn)行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業(yè)的績效。

Thompson（1967）認(rèn)為，供應(yīng)鏈中作業(yè)的相互依賴是連續(xù)的，前期發(fā)生的作業(yè)會影響后續(xù)發(fā)生的作業(yè)，而本身的作業(yè)并不受影響。也就是供應(yīng)鏈上一層作業(yè)會影響下一層資源的消耗。為了提高供應(yīng)鏈運行效率，支持企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，核心企業(yè)可以采用基準(zhǔn)分析、戰(zhàn)略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應(yīng)鏈中的連續(xù)作業(yè)進(jìn)行分析，研究供應(yīng)鏈中作業(yè)成本和作業(yè)之間相互依賴水平的影響因素，并利用分析結(jié)果幫助節(jié)點企業(yè)改進(jìn)和管理作業(yè)，協(xié)調(diào)、控制價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。例如，核心企業(yè)對參與價值鏈分析項目的供應(yīng)商，提供包括核心企業(yè)作業(yè)成本在內(nèi)的部分成本分析結(jié)果，如公司與某供應(yīng)商作業(yè)有關(guān)的作業(yè)成本、他們所在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的平均作業(yè)成本等等。依此，供應(yīng)商可以用自己的成本加上網(wǎng)絡(luò)平均費用與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)平均成本進(jìn)行對比，通過基準(zhǔn)分析了解自己在整個供應(yīng)鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進(jìn)作業(yè)，控制成本。公司也可以通過關(guān)注供應(yīng)鏈的分布網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入公司不同成本庫的資源要素即作業(yè)成本，及時取得供應(yīng)鏈中有關(guān)作業(yè)成本和成本動因的信息，并利用該數(shù)據(jù)對不同類型、不同網(wǎng)絡(luò)的成本庫進(jìn)行作業(yè)成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)成本信息的分析結(jié)果，與有關(guān)供應(yīng)商就供應(yīng)鏈成本業(yè)績及其作業(yè)過程中可能存在的問題進(jìn)行討論，尋找改進(jìn)作業(yè)、降低成本的方法，最終提高整個供應(yīng)鏈的運營效率，實現(xiàn)價值鏈的增值。

總之，公司完整價值鏈分析對核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的影響可以從以下方面表現(xiàn)出來：(1)核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間的廣泛聯(lián)系。如核心企業(yè)對聯(lián)盟供應(yīng)商個體提供價值鏈中其他聯(lián)盟企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)，與供應(yīng)商就其成本結(jié)果與網(wǎng)絡(luò)平均數(shù)的差異進(jìn)行分析，并對供應(yīng)商可能的作業(yè)過程及其改善，以及改善后的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行討論，會增加供應(yīng)商對相互之間意圖、需要和過程的了解，加強價值鏈中各企業(yè)之間的相互影響和凝聚力。(2)價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)間成本信息的客觀透明。當(dāng)供應(yīng)鏈運營成本的變化結(jié)果變得透明時，聯(lián)盟企業(yè)就可以自己判斷實現(xiàn)價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利于核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間，以及節(jié)點企業(yè)相互間進(jìn)行廣泛聯(lián)系、協(xié)商和決策，也有利于保證價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的誠信。

2.傳統(tǒng)管理會計在價值鏈分析中的局限性

以附加價值概念為導(dǎo)向的傳統(tǒng)管理會計，只考慮企業(yè)內(nèi)部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)系，遏制了公司可以通過協(xié)調(diào)這些相互依賴關(guān)系而應(yīng)能取得的機會成本優(yōu)勢。具體來說，在實施價值鏈分析時，傳統(tǒng)管理會計的重要缺陷表現(xiàn)在如下三個方面：第一，企業(yè)主要關(guān)注責(zé)任中心而不是重要的作業(yè)；第二，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部一個部門的成本和業(yè)績經(jīng)常依賴于另一部門的成本和業(yè)績時，它們不考慮這些部門（作業(yè)）之間的相互依賴關(guān)系；第三，很少從經(jīng)濟學(xué)角度反映正在發(fā)生的作業(yè)，缺乏成本驅(qū)動因素的累計數(shù)據(jù)。

附加價值觀點的缺陷在于核心企業(yè)與價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間缺少廣泛的聯(lián)系和溝通，只注重實現(xiàn)自身最大的買賣差價。一方面，對于供應(yīng)商而言，核心企業(yè)在購貨時才開始進(jìn)行原料的成本分析，忽視供應(yīng)商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業(yè)成本，更沒有開發(fā)與供應(yīng)商之間可能的聯(lián)系；另一方面，對于客戶來說，一旦產(chǎn)品銷售結(jié)束，核心企業(yè)則停止成本分析，失去了與客戶進(jìn)一步發(fā)展聯(lián)系的機會。雖然所有權(quán)總成本系統(tǒng)（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應(yīng)商購買產(chǎn)品所引起的如與訂購、運送、質(zhì)量和管理有關(guān)的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關(guān)客戶和供應(yīng)商的成本信息。而利用作業(yè)成本計算原理，以價值鏈為基礎(chǔ)分解價值鏈中各企業(yè)發(fā)生的所有作業(yè)，全面分析價值鏈中所有相關(guān)聯(lián)企業(yè)（如供應(yīng)商和客戶）的作業(yè)和費用及企業(yè)之間的關(guān)系，并確認(rèn)這些作業(yè)和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈中的單個作業(yè)本身及作業(yè)之間的關(guān)系，可以確定價值鏈中所有企業(yè)、所有作業(yè)的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)價值鏈中各企業(yè)的最大增值。

可見，確定特定的作業(yè)成本驅(qū)動因素，進(jìn)行作業(yè)成本計算，可以解決傳統(tǒng)管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業(yè)）之間的相互依賴關(guān)系等問題。Hergert和Morris (1989)也認(rèn)為，以作業(yè)成本計算原理為基礎(chǔ)可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統(tǒng)問題。此外，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)將作業(yè)會計信息用于發(fā)展和支持公司不同戰(zhàn)略層次的決策，如公司競爭者分析、戰(zhàn)略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰(zhàn)略層次分析，并為戰(zhàn)略管理會計所采用(Lord, 1996)。而作為戰(zhàn)略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制，開發(fā)核心企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系。

三. 完整價值鏈分析中的不確定因素

雖然參與公司完整價值鏈分析項目的聯(lián)盟企業(yè)可以通過它們之間的協(xié)調(diào)獲得潛在利益，但也可能因伙伴企業(yè)的不確定因素而產(chǎn)生風(fēng)險。因此，核心企業(yè)進(jìn)行完整價值鏈分析，必須在充分考慮價值鏈中所有節(jié)點企業(yè)之間相互依賴關(guān)系的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個治理結(jié)構(gòu)，使其既能適應(yīng)核心企業(yè)業(yè)務(wù)特點，又能夠處理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)可能發(fā)生的投機行為而引起的交易風(fēng)險，來管理和協(xié)調(diào)價值鏈中企業(yè)之間的關(guān)系。更重要的是要使節(jié)點企業(yè)相信，與企業(yè)自己通過個別行為和權(quán)威的力量追求企業(yè)自身最優(yōu)化相比，核心企業(yè)進(jìn)行整個供應(yīng)鏈的合作管理會更加有效，便會增加價值鏈中節(jié)點企業(yè)的合作意向，從而使公司的完整價值鏈分析成為可能。而參與公司完整價值鏈分析項目的節(jié)點企業(yè)可能發(fā)生的特殊風(fēng)險及其對企業(yè)業(yè)績的影響有如下三個方面：

1.敏感信息的交換

價值鏈中的節(jié)點企業(yè)進(jìn)行信息共享的意愿是公司進(jìn)行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當(dāng)客戶和供應(yīng)商互相交換對方的成本和績效信息時，企業(yè)會對自己的談判狀況和機密信息泄露給競爭者存有顧慮。因為競爭者可以通過供應(yīng)商提供的成本信息，了解供應(yīng)商的相對效率，并利用對自己有利的信息進(jìn)行投機行為，獲得將來在價格談判上的潛在優(yōu)勢。特別地，最早參與完整價值鏈分析、改進(jìn)供應(yīng)鏈作業(yè)項目的供應(yīng)商，特別擔(dān)心核心企業(yè)會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，要求自己提高效率，直至網(wǎng)絡(luò)平均水平，否則被淘汰出局。因此，如果核心企業(yè)不能確保不用這些秘密信息打擊參與完整價值鏈分析合作項目的節(jié)點企業(yè)，節(jié)點企業(yè)就不會參與核心企業(yè)要求信息共享的、改善完整價值鏈的合作。

因此，為了減少供應(yīng)商信息被濫用的顧慮，核心企業(yè)需要對供應(yīng)商明確說明敏感信息只是用于開發(fā)公司供應(yīng)鏈，實現(xiàn)“多贏”的目標(biāo)，而不是分類比較供應(yīng)商效率，迫使供應(yīng)商提高其效率到網(wǎng)絡(luò)平均水平；除此以外，核心企業(yè)還需利用完整價值鏈分析的結(jié)果與有關(guān)供應(yīng)商共同改進(jìn)供應(yīng)鏈中一些效率低下的作業(yè)。相反，如果企業(yè)不守信用，用投機方式利用供應(yīng)商所提供的敏感信息，則會在整個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)產(chǎn)生強烈的負(fù)面影響，從而嚴(yán)重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系，大大降低供應(yīng)商與其合作的意向，最終惡化供應(yīng)鏈上所有各方的關(guān)系，當(dāng)然也就談不上降低供應(yīng)鏈中的潛在成本。事實上，實現(xiàn)供應(yīng)商敏感信息共享的基礎(chǔ)就是供應(yīng)商對核心企業(yè)的信任（如商譽）。當(dāng)核心企業(yè)反復(fù)利用敏感信息進(jìn)行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，會進(jìn)一步加強公司與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)互相之間的信任。由此可見，核心企業(yè)在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的聲譽以及供應(yīng)商對核心企業(yè)的信任，會對核心企業(yè)如何利用信息承諾的可靠性產(chǎn)生影響，也使其成為管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系最有權(quán)威的機制。

2.成本和利益的公平分配

公司進(jìn)行完整價值鏈分析的第二個不確定因素在于成本、投資及預(yù)期收益的公平分配。解決了誠信問題，企業(yè)決定是否參與合作還必須就以下兩點進(jìn)行分析：第一，進(jìn)行完整價值鏈分析合作項目的風(fēng)險及其收益率；第二，聯(lián)盟企業(yè)預(yù)期利益的分配是否公平。

Tomkins（2001）認(rèn)為只有當(dāng)公司的合作者能取得與風(fēng)險相當(dāng)?shù)氖找媛?、并有希望得到公平份額的利益時，才愿意投資并參與完整價值鏈的分析項目，進(jìn)而才有可能改善節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，提高供應(yīng)鏈中有關(guān)作業(yè)的效率。因此，基于價值鏈分析，核心企業(yè)在調(diào)整和改進(jìn)公司供應(yīng)鏈、實現(xiàn)了成本控制、提高了作業(yè)業(yè)績、增加了盈利能力（價值鏈增值）以后，根據(jù)所發(fā)生的成本、投資及其項目風(fēng)險，對該價值鏈所增加的盈利進(jìn)行公平分配非常重要。特別地，如果核心企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體業(yè)績，需要價值鏈中的節(jié)點企業(yè)對某項新技術(shù)進(jìn)行投資，節(jié)點企業(yè)在參與項目之前必須對該投資項目進(jìn)行評價，通過作業(yè)成本模型與公司做進(jìn)一步協(xié)商，以解決成本、利益和投資的共享問題。例如核心企業(yè)可以通過與供應(yīng)商談判，采用上調(diào)供應(yīng)商商品價格的方式，分擔(dān)供應(yīng)商投資，實現(xiàn)利益的公平分配。

3.對特殊資產(chǎn)投資的使用

前已述及，如果完整價值鏈分析的合作項目需要聯(lián)盟企業(yè)共同投資某特定資產(chǎn)改進(jìn)供應(yīng)鏈時，除了實現(xiàn)合適的收益率，聯(lián)盟企業(yè)還必須確信核心企業(yè)不會將該特定資產(chǎn)挪作他用，并且該資產(chǎn)在此項目之外對核心企業(yè)來說價值很低（Williamson, 1985），否則聯(lián)盟企業(yè)不會出資。這是第三個不確定因素。

Gulati和Singh(1998)認(rèn)為，如果聯(lián)盟企業(yè)之間已經(jīng)通過以往的業(yè)務(wù)往來關(guān)系建立了某種信任，就可以假設(shè)聯(lián)盟企業(yè)之間不會因為進(jìn)行共同價值鏈分析、互換敏感信息而發(fā)生互相投機的行為。然而，如果某節(jié)點企業(yè)與價值鏈中的其他企業(yè)還沒有足夠的信任，但愿意加入完整價值鏈分析的合作聯(lián)盟，這時核心企業(yè)需要采用一系列正式的控制機制維持各企業(yè)互相之間的信任，如要求新加盟企業(yè)簽訂關(guān)于利益和成本共攤的契約協(xié)議、采購量和合作關(guān)系的長短、信息交換的保密協(xié)議、設(shè)備的聯(lián)合投資，以及互相抵押等等不同形式的協(xié)議，直至由于改進(jìn)價值鏈而使企業(yè)業(yè)績發(fā)生變化。

四. 結(jié)論

現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)管理范圍超越自身的資源而延伸到供應(yīng)商、分銷商和客戶，競爭范圍也從單一企業(yè)擴大到價值鏈。從以上分析可見，在相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，以完整價值鏈分析作為價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制，有利于研究價值鏈中處于不同企業(yè)的連續(xù)作業(yè)，以及價值鏈中影響作業(yè)成本的因素和作業(yè)之間的相互依賴水平，有助于理解供應(yīng)鏈營運變化及其對供應(yīng)鏈業(yè)績和成本的影響，對于開發(fā)、協(xié)調(diào)和管理價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間合適的相互依賴和合作關(guān)系，進(jìn)行成本控制，使價值鏈中所有企業(yè)都獲得最大的價值增值，實現(xiàn)“多贏”的目標(biāo)有重大意義。

第5篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)成本法；作業(yè)成本法；基本原理

中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

企業(yè)在獲得經(jīng)濟效益時所需要為之付出的一定程度的代價(即消耗資源)即是成本。成本的消耗最終會在企業(yè)的總收入中得到補償。要想提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，就必須在收入一定的情況下，盡力降低需要補償?shù)某杀尽Ｗ鳂I(yè)成本法比之于傳統(tǒng)成本法，在對經(jīng)營過程進(jìn)行改善、對成本信息進(jìn)行精確以及為產(chǎn)品定價、資源、組合決策提供全面詳盡的信息等方面，都受到了更為廣泛的肯定和贊譽。

一、傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法的基本原理

傳統(tǒng)成本法對成本的計算方法，其基本原理為：根據(jù)成本的不同，計算不同對象在各自歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用。一般劃分為3類：制造費用和直接人工、直接材料；根據(jù)相應(yīng)原則(間接費用采取分配計入的形式，直接費用采取直接計入的形式)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將所發(fā)生的制造費用計入到各自相對應(yīng)的成本對象中。傳統(tǒng)成本法的局限性是，它的成本動因是以數(shù)量為基礎(chǔ)，當(dāng)企業(yè)以不同的規(guī)格和數(shù)量生產(chǎn)復(fù)雜程度較高的多樣化產(chǎn)品組合時，傳統(tǒng)成本法的分配比率極有可能導(dǎo)致產(chǎn)品成本的不準(zhǔn)確。作業(yè)成本法的基本原理是：核算對象為作業(yè)，對作業(yè)量的計量和確認(rèn)采用成本動因的形式，對間接費用的成本分配以作業(yè)量作為基礎(chǔ)進(jìn)行。作業(yè)成本法管理的中心思想是，把企業(yè)作為一個作業(yè)集合體，其運行目的是實現(xiàn)投資者報酬價值的最大化以及最終滿足顧客的需求。企業(yè)在提供勞務(wù)和生產(chǎn)商品的過程中消耗了作業(yè)即意味著消耗了資源，同時代表著價值的不斷積累，所以可以說勞務(wù)或商品不僅是全部作業(yè)的集合，同時也是全部價值的集合。于是價值鏈和作業(yè)連可以作為同一表現(xiàn)形式。作業(yè)成本法在對成本進(jìn)行計算過程中，首先是計量并最終確認(rèn)將要耗費的企業(yè)資源的成本，其次是計量并最終確認(rèn)耗用資源的作業(yè)(即在耗用一定的企業(yè)資源的前提下提品和服務(wù)的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動)然后是對作業(yè)成本進(jìn)行計量進(jìn)而選擇成本動因，最后匯集成本庫并對作業(yè)成本進(jìn)行分配，由此計算出產(chǎn)品的成本。

二、傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法的差異比較

對于傳統(tǒng)成本法而言，所謂間接費用是指制造成本。在經(jīng)濟內(nèi)容上涵蓋了與生產(chǎn)產(chǎn)品間接和直接有關(guān)的費用。用于組織、管理生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品以及籌集生產(chǎn)所必須的資金，這部分的支出作為期間費用。而對于作業(yè)成本法來說，產(chǎn)品成本即是完全成本，凡是有效合理的費用――即有益于最終的企業(yè)價值的支出，全部計入生產(chǎn)成本。在作業(yè)成本法中并不論其與生產(chǎn)是否有間接或直接的關(guān)系，而只強調(diào)是否為有效合理的費用支出。全部無效和不合理的支出歸集于期間費用。采用作業(yè)成本法對于生產(chǎn)進(jìn)行成本計算無疑更具有直接和透明性，可以直觀地對企業(yè)最終生產(chǎn)成本與利益鏈之間的比例有一個較為明晰的判斷。在對產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)過程進(jìn)行管理時，作業(yè)成本法相較于傳統(tǒng)成本法的優(yōu)異更為明顯。在傳統(tǒng)的成本質(zhì)量管理方式中，對成品和半成品的質(zhì)量檢測是管理的工作重點，只有當(dāng)問題出現(xiàn)以后才有可能發(fā)現(xiàn)進(jìn)而剔除或修補，屬于亡羊補牢的被動工作方式。而在作業(yè)成本法下，生產(chǎn)管理系統(tǒng)是采用了逆推似的適時生產(chǎn)系統(tǒng)，使生產(chǎn)過程銜接解密，彼此關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣，極大地提高了工作的效率，使產(chǎn)品收益大幅增加，也使存貨造成的貯存費用得以減少。傳統(tǒng)成本法在進(jìn)行分配時，分配基準(zhǔn)往往并不采用非財務(wù)變量而選擇單一性的人工工時等財務(wù)變量，從而使諸多可以改善公司管理的絕佳機會被忽視錯失掉。而作業(yè)成本法在著重強調(diào)機械、人工工時、產(chǎn)品零部件數(shù)量以及生產(chǎn)批量等這些財務(wù)變量的同時，包括調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、運輸距離以及工藝變更指令等在內(nèi)的非財務(wù)變量也同樣作為作業(yè)成本法在進(jìn)行分配時重點考慮的內(nèi)容，從而使分配基準(zhǔn)多元化，其直接結(jié)果便是使得實際消耗和生產(chǎn)費用之間的相關(guān)性得以提高，在作業(yè)層次上也可以進(jìn)行更加深入全面的有效管理。傳統(tǒng)成本法的適用領(lǐng)域較小，生產(chǎn)那些制造費用數(shù)額較小、結(jié)構(gòu)單一的產(chǎn)品的勞動密集型企業(yè)一般采用傳統(tǒng)成本法。而對于間接費用占據(jù)很大比重、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝多變且復(fù)雜、品種繁多的資金密集型企業(yè)，作業(yè)成本法顯而易見地因其具有的先進(jìn)性而更加適用。

三、作業(yè)成本法先進(jìn)性的實際表現(xiàn)

華盛公司是一家生產(chǎn)服裝的外資公司。自1993年在深圳投資建廠以來，因其生產(chǎn)機械化程度并不高，導(dǎo)致直接人工成本在全廠生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)很大比例，屬于勞動密集型企業(yè)。90年代應(yīng)用傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)，致使在企業(yè)逐步的發(fā)展過程中并沒有先進(jìn)的管理思想對企業(yè)生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整進(jìn)行有效指導(dǎo)，成本信息存在著相關(guān)性和可靠性不足的嚴(yán)重弊端。進(jìn)入新世紀(jì)以來，華盛公司在采用JIT、ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，引入采取作業(yè)成本法，并及時建立屬于企業(yè)自己的ABC成本核算系統(tǒng)，從而突破了傳統(tǒng)成本法的局限性，完成了企業(yè)生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)的改善和優(yōu)化，為企業(yè)成功經(jīng)營并發(fā)展壯大起到了至關(guān)重要的作用。

四、結(jié)束語

作業(yè)成本法雖然不足以成為對成本信息進(jìn)行管理的萬全之策，但它徹底地彌補了傳統(tǒng)成本法的固有缺陷，成功地擺脫了傳統(tǒng)成本法的局限性，隨著作業(yè)成本法的不斷完善和改進(jìn)，相信會在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中具有越來越重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

關(guān)鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優(yōu)勢

一、價值鏈成本控制理論

（一）成本控制的含義及內(nèi)容

成本控制，就是按既定的成本目標(biāo)，對成本形成過程的一切耗費，進(jìn)行嚴(yán)格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制具有三層含義：一是對目標(biāo)成本身的控制，這與成本預(yù)測、決策、計劃密切相關(guān)；二是對目標(biāo)成本完成的控制和過程的監(jiān)控，這與成本計算、分析密切相關(guān)。三是過程控制的基礎(chǔ)上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向。

（二）價值鏈成本控制理論

價值鏈成本控制的概念及特征

所謂價值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制?；趦r值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負(fù)責(zé)，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復(fù)合型成本控制過程。

二、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計階段的成本控制

這里主要采用產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法進(jìn)行成本控制。

(一)產(chǎn)品生命周期對技術(shù)設(shè)計進(jìn)行成本控制的原理

產(chǎn)品生命周期成本管理法對技術(shù)設(shè)計進(jìn)行成本控制的原理是，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期的單位利潤目標(biāo)不同以及客戶對產(chǎn)品設(shè)計的外觀、功能、價格和質(zhì)量等的要求不同，對技術(shù)設(shè)計的投入以及所設(shè)計產(chǎn)品目標(biāo)成本進(jìn)行控制與管理。

產(chǎn)品生命周期是指，產(chǎn)品銷售在市場上所處的階段――從產(chǎn)品進(jìn)入市場到衰退和退出市場，所經(jīng)歷的時間分四個階段:導(dǎo)入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。

①導(dǎo)入階段，是新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)的階段。在這一階段成本控制與管理的重點是，產(chǎn)品在款式和功能等的設(shè)計上，經(jīng)過最小的變化就能夠滿足顧客追求時尚、獵奇和高品質(zhì)的心理，使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優(yōu)勢，來達(dá)到既提高產(chǎn)品銷售價格，又降低產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計成本的目的。

②成長階段，產(chǎn)品品種由單一化變?yōu)槎鄻踊４穗A段成本控制與管理的重點是，在產(chǎn)品款式和功能等的設(shè)計上，不同品種的產(chǎn)品盡量使用同種原材料及工藝，從而使部分原材料的大批量購買和部分工藝的規(guī)模運用成為可能，最終達(dá)到總體產(chǎn)品的差異化以及降低目標(biāo)產(chǎn)品成本的目的。

③成熟階段，是市場份額緩慢上升并逐漸趨于穩(wěn)定的階段。此階段成本控制與管理的重點是，在產(chǎn)品功能和質(zhì)量滿足客戶要求的前提下，在設(shè)計上，盡量減少不必要的功能，采用市場上更為經(jīng)濟的原材料，來降低產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

④衰退階段，是企業(yè)選擇時機退出該產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的階段。這一階段成本控制與管理的重點是，盡量降低該產(chǎn)品的退出成本。退出成本原指投資者退出投資項目時，由資本金所帶來的實際損溢價格。在這里，退出成本是指，企業(yè)因為不再生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，而產(chǎn)生與之相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備清理費用、技術(shù)工人解聘費用以及由該產(chǎn)品的核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝給企業(yè)帶來的商譽影響等費用。具體做法是，在設(shè)計新產(chǎn)品時，應(yīng)盡量利用原有產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備，任用原有的技術(shù)工人以及部分產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝，來提高企業(yè)對原有的有形和無形資產(chǎn)利用率，達(dá)到降低企業(yè)退出成本的目的，同時也降低了企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

(二)目標(biāo)成本法對技術(shù)設(shè)計進(jìn)行成本控制的原理

企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期階段所確定的目標(biāo)成本，對技術(shù)設(shè)計的成本以及所設(shè)計產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制與管理，確保產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計價值鏈成本的合理化。

目標(biāo)成本的確定，是企業(yè)根據(jù)市場上有競爭力的價格和企業(yè)的期望利潤來確定的成本。即:目標(biāo)成本=市場價格-期望利潤

其中，市場價格和期望利潤都是根據(jù)產(chǎn)品所處不同生命周期的特點確定的。在一般情況下如在導(dǎo)入階段產(chǎn)品的價格和期望利潤要定的高些，而在成熟階段產(chǎn)品的價格和利潤要定的低些。為了便于產(chǎn)品在生產(chǎn)中的成本控制與管理，將單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本，層層分解，最終核算出各個價值活動的目標(biāo)成本。

(三)產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法的實施

①根據(jù)產(chǎn)品生命周期不同階段的特點，確定設(shè)計產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期階段。

②根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期的特點，確定產(chǎn)品的市場價格、期望利潤，根據(jù)目標(biāo)成本表達(dá)式確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本(CO)，然后根據(jù)產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定技術(shù)設(shè)計的目標(biāo)成本(CD)。

技術(shù)設(shè)計的目標(biāo)成本可以通過系數(shù)法來確定:

CD=fD x ( COx QO)

式中: fD――技術(shù)設(shè)計的產(chǎn)品生命周期目標(biāo)成本系數(shù)，通常為經(jīng)驗數(shù)值，它因產(chǎn)品所處生命周期的不同而不同。

CO――產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

QO――預(yù)計產(chǎn)品在某一產(chǎn)品生命周期階段中，可以銷售的數(shù)量。

③在確定技術(shù)設(shè)計目標(biāo)成本和產(chǎn)品目標(biāo)成本之后，應(yīng)將其列于“設(shè)計要求表”中，作為設(shè)計人員在確定所設(shè)計產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、確定尺寸、選擇材料以及工藝設(shè)計等設(shè)計方案的重要依據(jù)，不但促使所設(shè)計的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，而且也可使產(chǎn)品在技術(shù)設(shè)計價值活動中的成本符合相應(yīng)的產(chǎn)品生命周期階段特點。由于在產(chǎn)品的不同生命周期階段，產(chǎn)品目標(biāo)成本及技術(shù)設(shè)計的目標(biāo)成本都有所不同，所以只有將產(chǎn)品成本及技術(shù)設(shè)計成本控制在產(chǎn)品所在生命周期相應(yīng)的目標(biāo)成本之內(nèi)，企業(yè)才能在市場競爭中獲得成本優(yōu)勢。同時，由于產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計是根據(jù)產(chǎn)品所在生命周期不同階段特點設(shè)計的，所以所設(shè)計的產(chǎn)品在成本上和功能、質(zhì)量上符合客戶需求，企業(yè)可以更加容易地使客戶接受，從而從企業(yè)生產(chǎn)和銷售的源頭降低了企業(yè)生產(chǎn)和銷售及售后服務(wù)價值環(huán)節(jié)成本。

④在技術(shù)設(shè)計中注重產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和模塊化。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，是指企業(yè)根據(jù)中長期產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制訂企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化的貫徹、管理工作。所謂系列化是指，對一類產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)品型譜的分析，確定好該類型譜的零部件分布情況，盡可能多地設(shè)計出該類產(chǎn)品的通用零部件，把單個產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計納入系列設(shè)計之中。所謂模塊化設(shè)計是指，盡可能地獨立出同類產(chǎn)品中的功能模塊，把這些功能模塊作為獨立的產(chǎn)品技術(shù)文件成套管理，以便其他產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計時直接或間接挪用。這樣做可以有效地減少產(chǎn)品設(shè)計交付生產(chǎn)

前所需修改的次數(shù)，提高產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計一次性成功率。

⑤應(yīng)用計算機輔助設(shè)計以及模擬試驗設(shè)計，提高真實試驗的成功率，降低技術(shù)設(shè)計中新產(chǎn)品、新材料和新工藝等試驗的成本。

采用產(chǎn)品生命周期法和目標(biāo)成本管理法對技術(shù)設(shè)計進(jìn)行成本控制與管理，使企業(yè)不但從產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計成本價值鏈環(huán)節(jié)本身即技術(shù)設(shè)計價值活動來降低企業(yè)成本，還可從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、銷售與售后服務(wù)成本價值鏈環(huán)節(jié)，降低企業(yè)成本。

三、原材料采購的成本控制

(一)采購中影響成本的主要因素

影響采購成本的因素主要是在選擇企業(yè)合適的供應(yīng)商所需要的時間，因為企業(yè)采購工作是靠采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應(yīng)商并與之簽訂采購合同，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用(例如，差旅費、車費、電話費等)也就越多，進(jìn)而采購成本也就越高。

（二）建立與供應(yīng)商結(jié)盟的采購控制體系對采購進(jìn)行成本控制與管理

企業(yè)通過多方面調(diào)查或者招標(biāo)的方式，選擇一家或兩三家供貨質(zhì)量與信譽可靠的供應(yīng)商并與他們建立相互信任的關(guān)系并結(jié)成聯(lián)盟。要保證這種合作關(guān)系的長期性，應(yīng)該將供應(yīng)商納入本企業(yè)的采購系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績評價，并采用相應(yīng)的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進(jìn)行控制。在與供應(yīng)商建立了相互信任、穩(wěn)固關(guān)系的前提下，企業(yè)可以讓供應(yīng)商參與供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計。當(dāng)然，此時企業(yè)不是依據(jù)供應(yīng)商的報價支付貨款，而是按目標(biāo)成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據(jù)產(chǎn)品不同零部件的成本及對產(chǎn)品功能實現(xiàn)的重要性，運用逆推計算，一層一層分?jǐn)偅诒ＷC供應(yīng)商應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，確定付給供應(yīng)商的供貨價格，以使原材料采購的價格達(dá)到盡量低的水平。

另一方面 ，因為企業(yè)生產(chǎn)所需要的大部分原材料由固定的供應(yīng)商提供，并長期與之合作，固定供應(yīng)商信譽是有保障的，所以企業(yè)就不需要經(jīng)常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數(shù)量較少或者價格便宜的標(biāo)準(zhǔn)件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從而降低了原材料的采購成本。

四、原材料庫存成本控

ABC庫存管理法原本是一種劃分存貨的統(tǒng)計管理方法。將該方法用于原材料庫存成本控制與管理，主要是該方法可以把正在制造的每一種產(chǎn)品中的零部件所占產(chǎn)品材料成本的比例分為A類、B類、C類三個類別，然后將控制與管理的人力、物力和時間，依次按三種類別的重要性來安排，使原材料庫存做到數(shù)量合適。

因為要想使原材料庫存做到數(shù)量合適，其基本的思路是把好每種原材料庫存量，但對于原材料品種數(shù)量較大的企業(yè)，這一做法既不經(jīng)濟又不現(xiàn)實。因為并非數(shù)量大的原材料，其所占產(chǎn)品材料的成本就一定大。為了提高工作率，達(dá)到事半功倍的效果，可以采用ABC庫存管理法。

五、生產(chǎn)的成本控制

這里主要采用適時制生產(chǎn)方式和全面質(zhì)量管理相結(jié)合的方法進(jìn)行成本控制與管理。

（一）適時制生產(chǎn)方式的實施

適時制生產(chǎn)方式又稱準(zhǔn)時生產(chǎn)技術(shù)即JIT，產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代日本豐田汽車公司。它采取由成本價值鏈后面價值鏈環(huán)節(jié)的信息向前拉動的生產(chǎn)方式在這種生產(chǎn)方式下，企業(yè)根據(jù)客戶的需求數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間等要求為起點，由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)。上一生產(chǎn)工序生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)下一生產(chǎn)工序提出的具體要求而定。

1 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和等候時間，以降低產(chǎn)品成本

2 通過減少在制品移動時間，以降低人工和動力費用

如圖4-1所示。 在制造單元內(nèi)各個工序之間的移動時間。

（二）全面質(zhì)量管理的實施

全面質(zhì)量管理就是對達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量的所有職能和管理，包括質(zhì)量政策的制定、質(zhì)量目標(biāo)或水平的確定、企業(yè)內(nèi)部或外部有關(guān)質(zhì)量控制的組織和措施以保證質(zhì)量管理體系的建立等。由于工人的技術(shù)水平、工作狀態(tài)以及生產(chǎn)流程、產(chǎn)品模具、生產(chǎn)設(shè)備的狀況等都將影響產(chǎn)品的質(zhì)量。為保證產(chǎn)品的缺陷在第一時間得到控制，使產(chǎn)品在各個工序的加工過程中能保質(zhì)保量地進(jìn)入下一工序，則在各工序的加工過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，應(yīng)該立即采取措施加以糾正。在制品生產(chǎn)過程中其具體做法是，要求工人對于自己加工的零部件進(jìn)行自我檢驗，并將檢驗結(jié)果記錄在自檢表上。工人應(yīng)對照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行自我約束和控制，做到對不合格產(chǎn)品的及時發(fā)現(xiàn)、及時返工，大大提高了在制品的質(zhì)量水平。另一方面，專門質(zhì)檢人員的檢查是產(chǎn)品符合設(shè)計質(zhì)量要求的最終保證，它也是工人確實對照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行操作的重要保證。

六、銷售及售后服務(wù)的成本控制

這里主要采用一體化分銷系統(tǒng)對建立銷售渠道和客戶關(guān)系管理進(jìn)行成本控制與管理。

（一）一體化分銷系統(tǒng)的實施

1 企業(yè)無論什么時候都要以企業(yè)與銷售商的共同利益為中心，也就是說，企業(yè)不能在經(jīng)營狀況好的時候，為短期利益而繞過銷售商，在經(jīng)營狀況差的時候，為避免損失而做出有損于銷售商的事情。只有著眼于產(chǎn)品銷售的長期利益，才能從一體化分銷系統(tǒng)中看到單位產(chǎn)品銷售時間大幅度下降的實施效果。

2 為確保經(jīng)銷商的有效經(jīng)營，給他們以特別的支持。其中包括:產(chǎn)成品庫存管理和控制；銷售產(chǎn)品的管理和保養(yǎng)計劃，而且隨時準(zhǔn)備根據(jù)銷售商的需要對客戶進(jìn)行培訓(xùn)。從而提高本企業(yè)經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量水平，在經(jīng)銷商中脫穎而出，有助促進(jìn)經(jīng)銷商降低產(chǎn)品銷售的時間。

3 和銷售商進(jìn)行全面、頻繁、系統(tǒng)的交流，這里包括財務(wù)信息、銷售趨勢預(yù)測、客戶滿意度調(diào)查以及其他關(guān)鍵數(shù)據(jù)的共享。由于企業(yè)對銷售商的大力支持，反過來，經(jīng)銷商為了共同的利益同樣對企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)產(chǎn)品獻(xiàn)計獻(xiàn)策。他們除了幫助企業(yè)制造出更令客戶滿意的產(chǎn)品以外，經(jīng)銷商的分銷網(wǎng)絡(luò)還給企業(yè)帶來特別適時的市場情報，這些有助于企業(yè)客戶關(guān)系管理效率的提高。

4企業(yè)應(yīng)該注意不能先對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計或已經(jīng)制造出來，再去考慮分銷的問題，而是首先考慮新產(chǎn)品的增加能否使本企業(yè)的分銷系統(tǒng)保持平衡運轉(zhuǎn)以及能否使企業(yè)盈利，再根據(jù)對銷售商提供的競爭優(yōu)勢的了解決定是否研發(fā)和設(shè)計新產(chǎn)品，如何進(jìn)行設(shè)計和制造，并讓銷售商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計中去，以制造出暢銷的產(chǎn)品。從而提高建立銷售渠道及客戶關(guān)系管理工作的效率，節(jié)約產(chǎn)品銷售的時間，以降低了建立銷售渠道及客戶關(guān)系管理的成本。

運用一體化分銷系統(tǒng)，體現(xiàn)了基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制與管理的原則，即企業(yè)不但從企業(yè)成本價值鏈中的某一環(huán)節(jié)本身降低企業(yè)成本，還從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)及企業(yè)外部價值鏈降低企業(yè)成本。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

【摘要】本文介紹了價值工程的概念和核心思想，后以其在中國的發(fā)展現(xiàn)狀為重點進(jìn)行了分析，試圖找出價值工程進(jìn)入低谷的原因。通過查閱文獻(xiàn)并結(jié)合當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展，顧客需要和企業(yè)社會價值對價值工程現(xiàn)階段的發(fā)展方向提出一點自己的看法，即運用全面價值管理體系對企業(yè)價值進(jìn)行衡量。然而，當(dāng)前社會注重精神文明和創(chuàng)新意識，而這些正是當(dāng)前經(jīng)濟手段都難以計量的，全面價值管理也不例外。

【關(guān)鍵詞】價值工程 不足 全面價值管理

引言

近年來，隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，各行各業(yè)的競爭越來越激烈，提高質(zhì)量的同時控制成本也顯得非常重要，于是，許多新的成本控制方法應(yīng)運而生，其中，價值工程就是二戰(zhàn)期間出現(xiàn)的且不斷發(fā)展的以產(chǎn)品功能為導(dǎo)向的降低成本的方法，此方法最巧妙的莫過于他的替代思想，即在保證功能不變的情況下尋找成本低的替代品，從而控制成本。

2.價值工程的基本概念與原理

2.1價值工程的基本概念

價值工程（Value Engineering ）是“通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)?！眱r值工程的目的，就是以“對象的最低壽命周期成本，可靠地實現(xiàn)使用者所需功能，以獲取最佳的綜合效益?！眱r值工程可以幫助一個企業(yè)的所有部門――設(shè)計、制造、采購、銷售和管理部門，在以更低成本滿足顧客需求方面，得出他們具體問題的更佳方案，當(dāng)其用于重要決策時，一般可以發(fā)現(xiàn)15 % ―20 %或更多的不必要成本，而z毫不降低顧客方面的價值。

總之，價值工程是一整套的科學(xué)方法，運用這套方法，可以保證產(chǎn)品在一定質(zhì)量功能的前提下，較大地降低成本，具有顯著的經(jīng)濟效果。

2.2價值工程基本原理

根據(jù)價值工程的基本原理，價值、功能和成本三要素之間存在著以下關(guān)系：

V=F/C

式中：V―價值；F―功能；C―壽命周期成本。

從上式可以看出價值是功能與壽命周期成本的函數(shù)。在對方案的價值指數(shù)進(jìn)行分析時，一般分為以下三種情況：（1）V1，出現(xiàn)這種結(jié)果的原因較多，較常見的是：該功能比較重要，但目前成本偏低，可能并未完全的實現(xiàn)該功能，應(yīng)當(dāng)增加成本，以提高功能的實現(xiàn)程度。

3.對我國價值工程現(xiàn)狀的思考

我國在80年代引進(jìn)價值工程時，國外已經(jīng)有比較成熟的理論，價值工程可以理解為一種“有效而非盲目的節(jié)約意識”，所以，它作為一種思想比方法本身更為重要。即主要在產(chǎn)品設(shè)計及構(gòu)想階段就使用價值工程來降低成本，從而達(dá)到在產(chǎn)品整個生命周期中降低成本的目的。越早地運用價值工程，越能體現(xiàn)價值管理所帶來的益處。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在項目決策及設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為30%―70%，而在施工階段影響工程造價的可能性只有5%―25%。但是，目前，我國對于價值工程的應(yīng)用中只是機械的將一些還不完善的方法應(yīng)用到實踐中去，導(dǎo)致了實際的結(jié)果與期待的效果大相徑庭，給人留下了“數(shù)字游戲”的印象。

其次，當(dāng)前價值工程本身只能應(yīng)用于可生產(chǎn)制造的產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)過程和服務(wù)中去，對于現(xiàn)代人來說，更加重要的是精神文化等非物質(zhì)設(shè)計，例如網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品交互部分、物流以及產(chǎn)品設(shè)計中的審美因素的選擇與評價。價值工程對于這些新鮮事物的衡量還無能為力。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，從賣方市場變成買方市場，顧客的需求變得多層次、多角度、差異化也不斷增強。因此，企業(yè)的價值觀也開始發(fā)生變化，基于價值鏈、市場鏈的客戶化大產(chǎn)（ MC ）被重視，客戶關(guān)系管理（CRM）變得比以往更重要，顧客價值（CV）成了應(yīng)變管理的焦點。企業(yè)也由此向價值創(chuàng)造型企業(yè)變革，即 “通過觀念創(chuàng)新機制、價值創(chuàng)造機制、價值評價機制和價值分配機制來謀求企業(yè)價值最大化”。因此價值工程僅僅專注于減少成本是不夠的，甚至有時，顧客需要的不一定是簡單的價格低而是價格適中或偏高但產(chǎn)品與眾不同，以及更全面更舒適的服務(wù)，有時甚至是私人定制的自豪感，而忠誠度高的長期顧客帶給企業(yè)的不僅是未來收益的保證，更有對企業(yè)的聲譽的無形宣傳。因此，當(dāng)前來看，價值工程在優(yōu)化用戶體驗方面做得還有待加強。

另外，僅僅追求企業(yè)一時的產(chǎn)品成本最低是不夠的，如果為了降低成本而使用難以降解的原材料或是將未經(jīng)處理的污染物排入自然界，那么未來迫不得已進(jìn)行環(huán)境治理的時候，也許花費更多。從道德上講，隨意污染環(huán)境的企業(yè)也不會受到消費者的青睞。因此，價值工程只考慮當(dāng)前是不夠的，應(yīng)該站在企業(yè)整個生命周期的角度，目光長遠(yuǎn)的以企業(yè)整體價值為導(dǎo)向。

4.試談價值工程未來發(fā)展方向

價值工程產(chǎn)生至今大致上經(jīng)歷了下面四個階段：①降低材料費用階段。主要是通過改變產(chǎn)品的形式、尺寸甚至材質(zhì)等來實現(xiàn)產(chǎn)品價值的提高。②改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。通過改變產(chǎn)品的設(shè)計、加工工藝等來提高產(chǎn)品的價值。③新產(chǎn)品的價值工程。運用價值工程的思想、方法來開發(fā)新的產(chǎn)品。④系統(tǒng)的價值工程。對與產(chǎn)品相關(guān)的結(jié)構(gòu)、材料、工藝、設(shè)備、流通、維修服務(wù)、組織體制等整個系統(tǒng)運用價值工程。

單純從制造業(yè)的角度看，價值工程依然有很大的指導(dǎo)意義，但如今的賣方市場提醒我們，僅僅從優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)來吸引顧客提高銷售是不夠的，還要加上對于顧客需求的分析、對于企業(yè)價值的分析以及對于企業(yè)社會價值的分析。因此，更加系統(tǒng)的全面價值管理應(yīng)運而生，全面價值管理是以企業(yè)產(chǎn)品價值管理為基礎(chǔ)，以顧客價值創(chuàng)造為手段，以企業(yè)社會價值提升和可持續(xù)發(fā)展為理念，以建立價值創(chuàng)造型企業(yè)為目標(biāo)，謀求企業(yè)價值最大化創(chuàng)造的管理模式。其包括了企業(yè)產(chǎn)品價值、顧客價值和企業(yè)社會價值，而產(chǎn)品價值就是價值工程的重要研究部分。

由于提高顧客的價值，企業(yè)才會獲得顧客的認(rèn)可，將產(chǎn)品銷售出去，實現(xiàn)產(chǎn)品價值，而產(chǎn)品價值的實現(xiàn)會帶來利潤，從而提高企業(yè)價值，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)社會價值，提高企業(yè)的信譽，反過來企業(yè)又會將進(jìn)一步主動提高顧客價值，良性循環(huán)，因此，全面價值體系本為一體，相互促進(jìn)，之前的價值工程貫穿其間，承上啟下。

當(dāng)前，顧客決定企業(yè)生死，因此顧客價值是企業(yè)最需衡量的價值，其定義是顧客在顧客價值鏈整體中感知到的利得與損失的比例。由于顧客價值鏈非常完備，包括了從需求到訂貨的感知價值、付款到退貨的感知、維修與處置的感知價值（交易過程）以及產(chǎn)品品牌的感知價值、情感氛圍的感知價值、情感聯(lián)系的感知價值（關(guān)系過程）新經(jīng)濟時代的價值工程等整個產(chǎn)品體驗過程，因此對于顧客價值的研究在很大程度上可以滿足企業(yè)需要進(jìn)行的因時展而出現(xiàn)的顧客的需求的研究，甚至可以從長期顧客關(guān)系的角度衡量顧客價值。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和利潤的提高，成熟的企業(yè)會由短期的利益至上導(dǎo)向發(fā)展到追求企業(yè)長期戰(zhàn)略的成功，也因此開始從關(guān)注環(huán)境保護，注重可持續(xù)發(fā)展等方面履行企業(yè)的社會責(zé)任，良好的口碑和積極向上的形象也是企業(yè)的信用儲備，如果企業(yè)未來面臨危機，自然會有其受益者主動伸來援助之手，從這點看，也提高了企業(yè)的價值和企業(yè)的社會價值。為了衡量這種長期投入，全面價值體系可以采用多種不同方法，國外有KLD指數(shù)法，我國影響最大、比較典型的要數(shù)南方周末所進(jìn)行的一項相關(guān)探索―中國企業(yè)社會責(zé)任榜。上了這些榜單的企業(yè)是被社會認(rèn)可的主動履行社會責(zé)任的企業(yè)，會得到消費者和合作者的尊重。

6.結(jié)論

本文從價值工程的產(chǎn)生和發(fā)展入手，首先介紹了價值工程的思想，即“一種有效而非盲目的節(jié)約意識”。之后對其在各國的發(fā)展進(jìn)行了回顧，并結(jié)合當(dāng)前時展對價值工程存在的問題進(jìn)行思考，例如當(dāng)前顧客體驗，企業(yè)社會價值變的越來越重要。最后針對存在的問題試著提出一些解決方案，即全面價值管理。全面價值管理是在價值工程上的一次改進(jìn)和提高，它以產(chǎn)品的價值為基礎(chǔ)，加上了顧客價值，企業(yè)社會價值等現(xiàn)代觀念中更為看重的理念，為企業(yè)提供了一個從生產(chǎn)到顧客再到社會的全面反映企業(yè)價值的系統(tǒng)，主動與時展趨勢結(jié)合，注重“人”的要素在企業(yè)中的作用，從整個價值鏈上提高企業(yè)價值。

然而，本文還有一些問題沒有解決，當(dāng)前，全民創(chuàng)新已經(jīng)被提升到了我國發(fā)展的戰(zhàn)略高度，而創(chuàng)新創(chuàng)造及其對企業(yè)產(chǎn)生的價值本身卻很難衡量。第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)員也發(fā)展的蒸蒸日上，但服務(wù)質(zhì)量本身也難以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。另外，目前在實踐中，價值工程被運用的過于僵化教條，有時甚至本末倒置，這一問題僅僅靠理論的提出也是無法改善的，還需要管理技術(shù)人員不斷摸索，更好的將理論聯(lián)系實際。

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第8篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

論文關(guān)鍵詞：油田企業(yè)，戰(zhàn)略價值鏈，成本管理，競爭優(yōu)勢

一、前言

隨著中國加入WTO和石油石化行業(yè)戰(zhàn)略性的重組改制，油田企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大乃至轉(zhuǎn)折性變化，同時，國際能源需求逐年增加，石油產(chǎn)品價格不斷攀升，油田企業(yè)仍然面臨著巨大的成本管理壓力。在這種背景下，傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)階段競爭環(huán)境下企業(yè)管理的要求，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。

戰(zhàn)略價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性成本分析工具成本管理，是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，融戰(zhàn)略管理、成本管理和價值管理于一體，包括行業(yè)價值鏈分析和企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。運用戰(zhàn)略價值鏈分析企業(yè)價值鏈增值的過程，是提高企業(yè)國際競爭力的重要方法[1]。

基于以上對戰(zhàn)略價值鏈分析理論的認(rèn)識，本文將油田企業(yè)界定為油氣開采企業(yè)，運用戰(zhàn)略價值鏈分析油田企業(yè)價值生成的過程及每一作業(yè)環(huán)節(jié)成本的投入，通過對價值增值關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本管理與成本控制來取得成本優(yōu)勢，以實現(xiàn)油田企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析

(1) 油田企業(yè)行業(yè)價值鏈分析

油田企業(yè)行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍挠蜌獾刭|(zhì)勘探到最終產(chǎn)品到達(dá)消費者手中直至報廢的全過程。行業(yè)價值鏈分析的目的在于識別企業(yè)在所處的行業(yè)價值鏈中的位置，以確定企業(yè)在行業(yè)競爭中的優(yōu)劣勢。

油田企業(yè)不是孤立存在的個體，它處在一個價值系統(tǒng)中[2]，這個價值系統(tǒng)具體包括勘探、鉆井、集輸銷售以及同行業(yè)競爭對手等價值鏈作業(yè)環(huán)節(jié)；油田企業(yè)雖然處于油氣開采環(huán)節(jié)，但參與競爭要依靠其油氣生產(chǎn)的綜合成本，包括生產(chǎn)前的勘探、開發(fā)成本和生產(chǎn)后的煉化、銷售成本。油田企業(yè)行業(yè)價值鏈如下圖1所示：

圖1 油田企業(yè)行業(yè)價值鏈

油田企業(yè)由于其特殊的技術(shù)工程性，勘探、鉆井等價值環(huán)節(jié)由相應(yīng)的工程技術(shù)服務(wù)公司完成，但是，技術(shù)上的聯(lián)系、經(jīng)濟上的交易，使得這些作業(yè)環(huán)節(jié)消耗的資源成本管理，發(fā)生的成本，創(chuàng)造的中間價值，又都沿價值鏈轉(zhuǎn)移到最終油氣產(chǎn)品中。因此，油田企業(yè)核心競爭力不僅表現(xiàn)在某個價值環(huán)節(jié)上，更重要的是在其各個價值環(huán)節(jié)整合上產(chǎn)生的系統(tǒng)優(yōu)勢論文下載。

(2) 油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵赣吞锲髽I(yè)為創(chuàng)造產(chǎn)品價值而發(fā)生的一系列的作業(yè)活動，包括企業(yè)價值鏈與各業(yè)務(wù)單元價值鏈。

油田企業(yè)的油氣開采過程是一個需要多部門協(xié)作、對技術(shù)和設(shè)備要求高、成本消耗大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程[3]。結(jié)合油田企業(yè)生產(chǎn)特點，按照油氣開采的工藝流程,將油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈各價值活動劃分為基本作業(yè)和輔助作業(yè)[4]。

基本作業(yè)包括注水、提液、油氣處理和井下作業(yè)；輔助作業(yè)包括油田物資采購、采油技術(shù)開發(fā)、相關(guān)配套運輸以及其他輔助生產(chǎn)等價值活動。油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈如下圖2所示：

圖2 油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈

三、戰(zhàn)略成本動因?qū)τ吞锲髽I(yè)戰(zhàn)略價值鏈影響

與傳統(tǒng)成本管理中的成本動因不同，戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的驅(qū)動因素，與企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈中價值活動相聯(lián)系的成本動因。戰(zhàn)略成本動因突破傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，站在整體、長遠(yuǎn)、宏觀、戰(zhàn)略的高度來分析企業(yè)成本的發(fā)生[5]。

本文將結(jié)合油田企業(yè)生產(chǎn)特點，分別分析結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因?qū)τ吞锲髽I(yè)戰(zhàn)略價值鏈的影響。

(1) 結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)τ吞锲髽I(yè)戰(zhàn)略價值鏈的影響

結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，這些因素的形成通常需要較長的時間，而且一經(jīng)確定往往很難變動，對企業(yè)成本的影響將是持久和深遠(yuǎn)的，而且這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬于資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。

油田企業(yè)結(jié)構(gòu)性成本動因一般包括石油行業(yè)發(fā)展形勢、油氣開采地理環(huán)境、油藏自然條件、國際化經(jīng)營與縱向一體化、科技進(jìn)步、油氣開發(fā)階段及國家財政政策。所有這些結(jié)構(gòu)性成本動因都會對油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈產(chǎn)生影響。譬如：油氣開采的地理環(huán)境、油藏自然條件會影響到油田開發(fā)的難易程度成本管理，加大油氣勘探、鉆井等過程中的作業(yè)量以及這些作業(yè)所消耗的資源。

(2) 執(zhí)行性成本動因?qū)τ吞锲髽I(yè)戰(zhàn)略價值鏈的影響

執(zhí)行性成本動因是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關(guān)的成本動因，即影響企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本性態(tài)的驅(qū)動因素。

油田企業(yè)執(zhí)行性成本動因一般包括資產(chǎn)管理、價值環(huán)節(jié)整合、投資方式抉擇、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、投資成本一體化、HSE管理體系以及全員參與管理。一旦結(jié)構(gòu)性成本動因分析為執(zhí)行性成本動因分析指明方向，成本管理的重點就應(yīng)該放在執(zhí)行性成本動因上。譬如：加強對油田企業(yè)固定資產(chǎn)管理可以降低單位油氣當(dāng)量產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的折舊和其他固定費用，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。

總之，戰(zhàn)略成本動因與油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈?zhǔn)蔷o密相關(guān)的。戰(zhàn)略價值鏈各價值活動的劃分以戰(zhàn)略成本動因為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略成本動因以戰(zhàn)略價值鏈上各價值活動為載體。戰(zhàn)略價值鏈各價值活動受制于多個成本動因的影響，成本動因分析的目的就是要建立價值量與成本動因之間的數(shù)量關(guān)系，以實現(xiàn)對成本動因的有效控制。

四、油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析模型的構(gòu)建

單純的定性分析只能揭示戰(zhàn)略價值鏈各價值環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，但不能揭示各價值環(huán)節(jié)之間的優(yōu)化空間[6]。本文擬建立油田企業(yè)行業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析模型,其目的并不是為了油氣成本核算，而是要利用各價值活動的作業(yè)成本數(shù)據(jù)來分析各價值活動之間存在的內(nèi)在聯(lián)系，尋找各價值活動之間的優(yōu)化空間論文下載。

1)油田企業(yè)行業(yè)價值鏈分析模型的構(gòu)建

依據(jù)油田企業(yè)行業(yè)價值鏈?zhǔn)疽鈭D，考慮成本信息的可獲得性，針對勘探、鉆井、采油和集輸銷售四大價值作業(yè)環(huán)節(jié)，并通過下述矩陣形式表示：

注：表示生產(chǎn)噸油油氣產(chǎn)品所消耗的第i種價值作業(yè)的數(shù)量。表示所消耗的勘探作業(yè)量（噸可采儲量/噸油）；表示所消耗的鉆井作業(yè)量（米/噸油）；表示所消耗的采油作業(yè)量（噸油/噸油）；表示所消耗的集輸銷售作業(yè)量（噸油/噸油）。

根據(jù)作業(yè)成本法“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”基本原理，結(jié)合油田企業(yè)的成本核算，將油氣產(chǎn)品單位作業(yè)成本所消耗的資源具體定位在直接材料、電費、水費、人工、折舊和其他直接支出6類資源成本管理，用j=1,2,3,…，6表示，建立矩陣如下：

注: 表示第j種資源的價格，表示第1-6種資源的價格。

注：表示第i種作業(yè)單位作業(yè)成本費用。表示勘探單位作業(yè)成本費用；表示鉆井單位作業(yè)成本費用；表示采油單位作業(yè)成本費用；表示集輸銷售單位作業(yè)成本費用。

注：表示生產(chǎn)噸油油氣產(chǎn)品總成本；、、、分別表示噸油油氣產(chǎn)品生產(chǎn)消耗的勘探、鉆井、采油、集輸銷售作業(yè)成本。

2)油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析模型的構(gòu)建

同理，依據(jù)油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)疽鈭D，根據(jù)成本信息的可獲取性，針對注水、提液、油氣處理、井下作業(yè)四大價值作業(yè)環(huán)節(jié)，并通過矩陣形式表示：

將采油活動單位作業(yè)成本所消耗的資源具體定位在直接材料、電費、水費、人工和其他直接支出5種資源，用j=1,2,…，5表示，建立矩陣如下：

注：表示第j種資源的價格。表示第1-5種資源的價格。

注：表示第i種作業(yè)的單位作業(yè)成本費用。表示注水單位作業(yè)成本費用；表示提液單位作業(yè)成本費用；表示油氣處理單位作業(yè)成本費用；表示井下作業(yè)單位作業(yè)成本費用。

注：表示單位油氣產(chǎn)品所消耗的總成本；、、、分別表示單位油氣產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的注水、提液、油氣處理、井下作業(yè)的作業(yè)成本。

五、油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析模型的管理應(yīng)用

本文以油田企業(yè)行業(yè)價值鏈管理應(yīng)用為主，為了探尋其行業(yè)價值鏈各價值活動之間的優(yōu)化空間，以中石化××油田企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)。在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理時，根據(jù)上述對油田企業(yè)行業(yè)價值鏈的分析，將該油田企業(yè)各類消耗進(jìn)行了重新分類與匯總，同時考慮了數(shù)據(jù)的可獲得性與數(shù)據(jù)統(tǒng)一性的要求，經(jīng)整理后將其代入油田企業(yè)行業(yè)價值鏈分析模型成本管理，具體如下：

據(jù)此：

（1）

=15.03+180.85+218.63+12.35

=426.86（元/噸油）

在油田企業(yè)行業(yè)價值鏈勘探、鉆井、采油及集輸銷售四大價值作業(yè)活動中，油氣集輸銷售作業(yè)基本處于地面，與其他價值活動之間的關(guān)聯(lián)性較差；本文主要研究勘探、鉆井和采油價值作業(yè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系并尋找其優(yōu)化空間，進(jìn)而分析其對油田企業(yè)綜合成本的影響。

① 勘探與鉆井價值活動之間的優(yōu)化分析

地質(zhì)勘探是鉆井活動的前期準(zhǔn)備活動，地質(zhì)勘探對鉆井活動有著重要的影響，例如：鉆井的速度、質(zhì)量以及進(jìn)度都對勘探的準(zhǔn)確性提出了很高的要求。通過對中石化××油田企業(yè)財務(wù)報表數(shù)據(jù)整理分析，運用曲線擬合勘探與鉆井作業(yè)成本之間的函數(shù)關(guān)系得：

（2）

代入公式（1）得：

(3)

對公式（3）求偏導(dǎo)得：

當(dāng)時，=15.44元/噸油，=178.84元/噸油。

由此可知：當(dāng)勘探作業(yè)成本費用最優(yōu)解為15.44元/噸油時，鉆井作業(yè)成本費用最優(yōu)解為178.84元/噸油；勘探作業(yè)成本費用最優(yōu)解較原勘探作業(yè)成本費用高0.41元/噸油，但鉆井作業(yè)成本費用則低于原鉆井作業(yè)成本費用2.01元/噸油。假設(shè)采油和集輸銷售作業(yè)成本費用不變，仍為218.63元/噸油和12.35元/噸油，可使得生產(chǎn)噸油油氣產(chǎn)品的總成本下降1.6元/噸油，下降比例為0.4%。總之，價值鏈分析模型計算結(jié)果表明：勘探與鉆井價值活動之間存在著優(yōu)化空間，通過控制勘探價值活動作業(yè)量或單位作業(yè)消耗資源數(shù)量可以影響鉆井價值活動作業(yè)量和作業(yè)消耗資源數(shù)量，有助于油氣生產(chǎn)總成本的降低。

② 鉆井與采油價值活動之間的優(yōu)化分析

鉆井活動是采油活動的基礎(chǔ)成本管理，鉆井活動完成質(zhì)量高低對采油活動有著重要的影響，譬如：井壁平滑及垂直度對采油過程中的注水、提液等存在密切關(guān)系。通過對中石化××油田企業(yè)財務(wù)報表中數(shù)據(jù)整理分析，運用曲線擬合鉆井與采油作業(yè)成本之間的函數(shù)關(guān)系得：

（4）

代入公式（1）得：

（5）

對公式（5）求偏導(dǎo)得：

當(dāng)時，=182.93元/噸油，196.32元/噸油論文下載。

由此可知：當(dāng)鉆井作業(yè)成本費用最優(yōu)解為182.93元/噸油時，采油作業(yè)成本費用最優(yōu)解為196.32元/噸油；鉆井作業(yè)成本費用最優(yōu)解較原鉆井作業(yè)成本費用高2.08元/噸油，但采油作業(yè)成本費用則低于原采油作業(yè)成本費用22.31元/噸油。假設(shè)勘探和集輸銷售作業(yè)成本費用不變，仍為15.03元/噸油和12.35元/噸油，可使得生產(chǎn)噸油油氣產(chǎn)品總成本下降20.23元/噸油，下降比例為4.7%。總之，價值鏈分析模型計算結(jié)果表明：鉆井和采油價值活動之間存在著優(yōu)化空間，通過控制鉆井價值活動作業(yè)量或單位作業(yè)消耗資源的數(shù)量可以影響采油價值活動作業(yè)量和作業(yè)消耗資源數(shù)量，有助于油氣生產(chǎn)總成本的降低。

同理，對于油田企業(yè)來說，注水、提液、油氣處理、井下作業(yè)是油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈上四大價值活動。在這四大價值活動中，油氣處理與其他三大價值環(huán)節(jié)存在一定的內(nèi)在聯(lián)系，但由于油氣處理基本處于地面成本管理，因此本文主要尋找注水與提液、提液與井下作業(yè)之間的優(yōu)化空間。因此，可以通過曲線擬合建立注水與提液、提液與井下作業(yè)成本之間的函數(shù)關(guān)系，尋找出各價值活動之間的優(yōu)化空間，通過改變?nèi)舾蓛r值活動的量或單位作業(yè)消耗資源的數(shù)量，最終實現(xiàn)油田企業(yè)總成本的降低。

六、 結(jié)論

通過油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析模型的管理應(yīng)用，分析結(jié)果表明：油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈價值活動之間確實存在著優(yōu)化空間。因此，針對油田企業(yè)開展戰(zhàn)略價值鏈分析，不僅可以明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢以及在產(chǎn)業(yè)中的位置或范圍，而且還可以結(jié)合戰(zhàn)略價值鏈各價值活動進(jìn)行清晰的成本定位。同時，運用戰(zhàn)略價值鏈分析模型，尋找各價值鏈活動作業(yè)成本之間的函數(shù)關(guān)系，進(jìn)行成本抉擇分析，以達(dá)到企業(yè)總成本降低和競爭力提升的目的。并從樹立基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理意識、實現(xiàn)投資成本一體化與上下游一體化經(jīng)營等方面提出了油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析的保障措施。當(dāng)然，開展油田企業(yè)戰(zhàn)略價值鏈分析的管理應(yīng)用要考慮數(shù)據(jù)的真實性、完整性和歷史性等因素的影響，還要結(jié)合詳細(xì)的戰(zhàn)略成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析及相應(yīng)的控制和改善措施來加以實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：企業(yè)價值鏈的基本原理范文

作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準(zhǔn)確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設(shè)計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認(rèn)識價值鏈的基礎(chǔ)，只有作業(yè)成本管理（ABCM）才能改造和優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實際上不是所有企業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。

要實現(xiàn)ABCM的基本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進(jìn)行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率；對于那些能為最終商品或勞務(wù)增加價值的作業(yè)，要進(jìn)一步分析該類作業(yè)是否有改進(jìn)的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎(chǔ)，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯(lián)系，通過確定較為合適的成本動因，進(jìn)而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準(zhǔn)確性，定價決策的科學(xué)性和靈活性。

作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通?？煞譃楸匾鳂I(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)；若某項作業(yè)對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業(yè)最終商品增加價值，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見，企業(yè)要實行ABCM，首先就要明確作業(yè)的耗費，而要達(dá)到這一點，就必須以作業(yè)成本法（ABC法）計算為基礎(chǔ)。ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進(jìn)企業(yè)作業(yè)鏈而進(jìn)行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎(chǔ)與升華。

價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生，資源的消耗，成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。從而有利于從作業(yè)的角度權(quán)衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標(biāo)一致。這實際上是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際應(yīng)用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑；二是協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而為揚長避短，改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。

作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進(jìn)行。ABCM的設(shè)計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進(jìn)行。

作業(yè)分析：主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進(jìn)水平的作業(yè)進(jìn)行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾纳频臋C會。

成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。

業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動因分析。

盡管ABCM不同行業(yè)，不同經(jīng)濟技術(shù)條件、不同規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但是根據(jù)ABCM的基本原理，借鑒西方企業(yè)的實施經(jīng)驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應(yīng)遵循下列程序進(jìn)行操作。

分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么ABCM的著眼點就應(yīng)放在這條作業(yè)鏈上，對構(gòu)成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進(jìn)行分析，確認(rèn)主要作業(yè)的作業(yè)中心。一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分，按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當(dāng)局控制作業(yè)，考評績效。

歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此，ABCM強調(diào)要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據(jù)需要科學(xué)合理地對各項作業(yè)進(jìn)行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源消費。

對生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品或勞務(wù)分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務(wù)，不能遺漏某種商品或勞務(wù)，否則，其他商品或勞務(wù)就會承擔(dān)過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理的對象，而是將其相關(guān)的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關(guān)鍵。

發(fā)掘成本動因，加強成本控制。發(fā)掘成本動因，就是擯棄傳統(tǒng)的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式進(jìn)行成本動因分析，并以成本動因為標(biāo)準(zhǔn)，將各項成本聚集到終級商品或勞務(wù)。加強成本控制，主要強調(diào)兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品設(shè)計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，來取得成本競爭優(yōu)勢。

建立健全業(yè)績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結(jié)合責(zé)任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟責(zé)任和權(quán)限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標(biāo)和經(jīng)營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當(dāng)局從非財務(wù)的角度進(jìn)行業(yè)績評價，進(jìn)一步從理論上完善責(zé)任會計。

ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映、通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標(biāo)。

ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點與核心，比之傳統(tǒng)的以商品或勞務(wù)為中心的成本管理是一次深層次的變革和質(zhì)的飛躍。

適應(yīng)新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的客觀要求。隨著全球經(jīng)濟一體化和資本國際化進(jìn)程的加快，科學(xué)技術(shù)朝著信息化方向迅猛發(fā)展，市場需求的多樣化、個性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產(chǎn)過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)復(fù)雜化是當(dāng)前不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。在這種新的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境下，若繼續(xù)采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導(dǎo)致商品成本信息的嚴(yán)重失真，進(jìn)而誤導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

而ABCM與傳統(tǒng)成本管理的顯著區(qū)別，在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉(zhuǎn)移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。因此，ABCM能夠很好地適應(yīng)高新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境對成本管理的客觀要求。

有利于加強成本控制。自20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭進(jìn)入白熱化。與此相適應(yīng)，企業(yè)商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產(chǎn)經(jīng)營模式，以適應(yīng)顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統(tǒng)的以“商品”為管理的核心與起點，以標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應(yīng)這種新的、動態(tài)的、不穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

而ABCM則以作業(yè)成本為對象，以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎(chǔ)，及時、有效地提供成本控制所需的相關(guān)信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置成本控制責(zé)任中心，將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責(zé)任成本控制直接掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與合作精神，進(jìn)而達(dá)到有效地控制成本的目的。