企業(yè)集團財務預警研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

據有關資料顯示，早在上個世紀30年代，國外就已經開始了財務危機預警機制的相關研究，然而國內在財務危機預警機制方面的研究卻是在近幾年才受到業(yè)界的關注。目前國內市場經濟發(fā)展越來越成熟，國內經濟形式也越來越多樣化，企業(yè)經營的風險也越來越高，而集團企業(yè)又都是市場經營活動中的大型企業(yè)，一旦遇到財務危機將給企業(yè)和社會造成嚴重損失，所以，構建企業(yè)集團財務危機預警機制并著力進行深入的研究具有一定的現實意義。

1 財務危機預警機制建設對企業(yè)集團發(fā)展的意義

當前國內市場競爭激烈，國際市場風云變幻，企業(yè)集團參與市場經營活動面臨的風險越來越高。自美國發(fā)生金融次貸危機，世界各地的經濟形式不容樂觀，中國作為世界主要的經濟體，受國際形式影響較大，國內企業(yè)經營正面臨著產能嚴重過剩、人民幣升值等一些列連鎖反應的壓力，財務危機成為當前造成國內企業(yè)倒閉的主要原因，在這樣的背景下，企業(yè)集團更應該重視財務危機預警機制的建設。

1.1 有效防范財務危機

財務危機防范是構建財務危機預警機制的主要目的。企業(yè)集團的財務狀況直接決定了企業(yè)的市場競爭力，在企業(yè)管理過程中對財務狀況的及時掌控是管理的重要內容。財務危機發(fā)生之前通常能通過財務信號提前表現出來，也就是說財務危機的發(fā)生是具有一定的先兆性的，而通過構建財務危機預警機制則能及時掌握企業(yè)集團財務狀況，通過科學分析及時預測企業(yè)的財務困境，這有利于企業(yè)防范財務危機的發(fā)生，并保護好投資者、債權人和相關參與者的利益。

1.2 提高企業(yè)資本運營效率

當前國內金融市場發(fā)展比較活躍，由此使得不少企業(yè)集團進入到了金融領域，資本運營效率得到改善，但同時也對企業(yè)集團的綜合管理水平提出了更高的要求。

在有些企業(yè)集團內部，一些子公司為了自身利益往往缺乏與集團整體資本運作相配合的熱情，導致集團資本運作陷入渙散的窘境，構建企業(yè)集團財務預警機制將使這種狀況得到很好的改善。通過有效的機制實現集團對子公司財務的監(jiān)督管理，不僅能大大提高企業(yè)資本運營效率，通過財務預警還能及時發(fā)現企業(yè)內部的一些虧損問題，及時做出調整，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

2 國內財務危機預警機制構建現狀

自上世紀80年代始，我國有關學者開始了對財務危機預警機制構建的研究，發(fā)展到現在也有幾十年的時間了，因此，國內企業(yè)集團財務危機預警機制的構建取得了不菲的成績。

2.1 國內企業(yè)財務危機預警機制理論研究頗有成果

經過廣大經濟學家的不懈努力，國內財務危機預警機制的研究取得了較好的成果，為實踐中的具體應用提供了理論支持。如，1986年吳世農、黃世忠最終提出的企業(yè)破產分析指標和預測模型曾被廣泛應用。2001年吳世農等人以70家財務困境的企業(yè)和70家財務正常的企業(yè)為樣本，研究找出了企業(yè)財務危機預警的6個預測指標，并建立了Fisher線性判定分析、多元線性回歸分析和Logisti C回歸分析的三種預測模型，實現對企業(yè)財務困境的準確的預測。目前這三種預測模型是企業(yè)集團財務預警構建的主要理論參考依據。

2.2 國內企業(yè)在財務危機預警方面的應用現狀不容樂觀

國內企業(yè)財務預警目前主要是在上市企業(yè)中得到一些應用。雖然2002年曾有學者提出將財務預警指標體系納入上市企業(yè)的評價指標體系，但到目前為止財務危機預警系統(tǒng)的應用還是比較有限。一方面，國內企業(yè)管理危機意識不夠，大部分企業(yè)的經營還是以短期經濟效益為主要目標，對財務管理的重視度不夠，更談不上財務危機預警。另一方面，國內財務預警模型應用還不夠成熟，國內企業(yè)集團大多還存在法人治理結構不完善、會計信息失真的問題，而且大部分企業(yè)缺乏財務預警模型的專業(yè)人才。財務危機預警系統(tǒng)的構建需要專業(yè)人員的專業(yè)指導，并且還需要科學的維護與更新。但國內的構建環(huán)境尚有欠缺，導致了企業(yè)財務危機預警機制很難發(fā)揮作用，致使企業(yè)對財務預警構建的熱情不高。此外，也會有一些企業(yè)考慮到財務危機預警系統(tǒng)構建需要的成本支出較大而臨時擱淺。

3 構建企業(yè)集團財務危機預警機制的策略

當前社會環(huán)境下構建企業(yè)集體財務危機預警系統(tǒng)是非常有必要的，而且在市場經營風險越來越高的情況下構建企業(yè)集團財務危機預警系統(tǒng)顯然會收到事半功倍的效果。

3.1 完善企業(yè)集團財務危機預警機制需要的內部環(huán)境

企業(yè)集團的內部環(huán)境是確保財務危機預警有效實施的關鍵。首先，要加快企業(yè)組織結構的優(yōu)化，在組織結構上明確母公司和子公司的經營內容、責任權限，要確保母公司對子公司經營戰(zhàn)略的制定有決定性的影響力，避免子公司各自為政的問題發(fā)生。其次，要在集團企業(yè)內部建立統(tǒng)一的會計制度，統(tǒng)一會計制度的建立是構建企業(yè)財務危機預警機制的重要前提。企業(yè)集團的財務報表、票據、倉庫進出管理流程等等，通過統(tǒng)一的會計制度能實現母公司對子公司財務的有效監(jiān)管，同時統(tǒng)一的會計制度是保障財務信息真實、有效的最好措施。第三，要在企業(yè)內部建立財務風險預警委員會，專門負責管理企業(yè)的財務危機預警。要加強對企業(yè)管理層的培訓，引導管理層對財務預警機制建設的足夠重視，保證財務預警委員會工作的有效開展。財務風險預警委員會必須有專業(yè)的財務管理人員負責，還要不斷的引進人才和組織學習培訓，不斷提升財務預警委員會的工作能力和工作水平。

3.2 財務危機預警系統(tǒng)的建設要建立在科學的基礎上

財務困境的發(fā)生有一定的漸進性，潛伏期長，有時候還比較隱秘。財務危機預警系統(tǒng)的構建一定要具有科學性，要建立在科學的理論基礎和實踐經驗之上，否則不能有效實現財務預警的作用。財務預警系統(tǒng)應包括：資金運用活動預警、企業(yè)籌資活動預警、對外投資活動預警、貨幣資金管理和報表分析預警。企業(yè)資金活動預警主要包括：企業(yè)經營活動預警、企業(yè)生產活動預警、企業(yè)采購供應活動預警、工程項目與固定資產財務預警、企業(yè)基礎管理活動預警等方面。其中企業(yè)籌資活動預警主要是對短期借款、票據融資、商業(yè)信用、中長期借款和權益融資的預警。項目論證、投資款撥付、項目管理和處置等環(huán)節(jié)的管控是做好對外投資活動預警的關鍵。計劃變化率、合理保險儲備量的選擇、資金運行結果的跟蹤分析是做好貨幣資金管理和分析的關鍵。集團企業(yè)的財務危機預警系統(tǒng)必須是以母公司為主的全面管控的預警系統(tǒng)，這樣才能確保財務預警機制有效的發(fā)揮出作用。

第2篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

關鍵詞：我國企業(yè)集團；財務管理模式；問題；優(yōu)化對策

所謂企業(yè)集團財務管理模式，就是在企業(yè)集團公司整體管理框架內為了實現企業(yè)集團的總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等各項要素的有機結合。隨著現代市場經濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)面臨的競爭也越來越大，而要想在激烈的競爭中使企業(yè)獲得豐厚的利潤，必須要建立良好的企業(yè)集團財務管理模式，把握各項要素。本文將簡要介紹我國企業(yè)集團財務管理模式、存在的問題及優(yōu)化對策。

1.我國企業(yè)集團的財務管理模式

我國的企業(yè)集團財務管理模式一般分為集權式、分權式和相融式這三種形式。

1.1集權式財務管理模式

集權式財務管理模式是指集團公司擁有企業(yè)集團的各種財務決策權，集團內部的經營和財務均由集團公司控制和管理，并作出決策，而其成員企業(yè)必須嚴格服從。這種管理模式能夠統(tǒng)一調集資金，降低行政成本，發(fā)揮集團專家的作用，能夠更好地完成統(tǒng)一的目標，但這種模式會降低子公司的創(chuàng)造性和靈活性，一旦決策失誤會造成巨大的損失。

1.2分權式財務管理模式

分權式財務管理模式正好與集權式財務管理模式相反，其中集團公司不再擁有各種財務決策權，僅僅對大的戰(zhàn)略性的方向進行規(guī)定，而其它方面的決策權根據不同的重要性而逐漸分配給各個子公司。這種管理模式可以給予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制約性大大降低，從而能夠更加及時地做出決定，善于抓住市場機遇。但這種模式下一旦子公司存在問題或者風險，母公司往往難以發(fā)現，調度方面也變得困難，對經營者的約束力也大大下降。

1.3相融式財務管理模式

相融式財務管理模式就是將集權式財務管理模式和分權式財務管理模式相結合，兩者的各自優(yōu)勢得以發(fā)揮，而兩者的劣勢能夠互補，這種模式可以對子公司存在的問題和風險進行控制和解決，同時又給子公司最大限度的能動作用，便于發(fā)揮各子公司的靈活性和創(chuàng)造性，因而更加適宜企業(yè)集團的發(fā)展。

2.我國企業(yè)集團財務管理模式存在的問題

自上世紀八九十年代，我國企業(yè)集團財務管理模式就開始建立并不斷發(fā)展，但仍然存在著一些問題，主要有以下幾個方面：

2.1財務管理觀念過時，科學性大大下降

隨著我國改革開放的不斷發(fā)展，市場的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團面臨的壓力也越來越大，但很多的企業(yè)財務人員依舊遵循陳舊的財務管理觀念和思想，很多做法都不合理，例如，籌集資金時很少考慮資本結構和資本成本，投資時忽視了投資和回報率的配比，沒有合理地分析現金流量等。這些由于過時觀念造成的錯誤決策很容易使資金成本過高，造成很多不利影響，限制了企業(yè)的發(fā)展。

2.2資金管理制度存在缺陷

資金管理決定著企業(yè)集團的運營狀況，但很多企業(yè)集團的資金管理制度仍不健全，主要表現為：并沒有根據自身的發(fā)展提供長遠的增長模型和健全的資金管理體系，從而經常導致資金閑置或不足；收賬速度過慢，并經常存在壞賬現象；項目實施缺乏可行性研究；時有發(fā)生的資金墊付造成資金積壓縮水，得不到充分利用。這些制度的缺陷亟需解決。

2.3財務管理缺乏一體性

在我國，大部分子公司在財務管理方面受到集團公司的約束不夠，使得各子公司均只考慮自身的利益而忽視整體效應，大大降低了企業(yè)集團的凝聚力。這種有效管理的缺乏一方面會使整個集團企業(yè)的投資結構混亂，降低整個投資效率，另一方面使得整個集團企業(yè)向外舉債的難度大大增加，對集團企業(yè)的融資非常不利。

3.我國企業(yè)集團財務管理模式的優(yōu)化對策

我國企業(yè)集團財務管理模式存在不少的問題，如果不能得到有效解決就會制約企業(yè)集團的發(fā)展，因此要對這些問題進行逐一解決，具體的優(yōu)化對策要從以下幾個方面著手：

3.1建立財務風險預警體系

主要是在現有財務資源的基礎上確定合理的預警指標，建立相應的關系，通過這些預警指標的變化進行財務分析，并進一步預測未來可能存在的風險。財務風險預警系統(tǒng)由預警分析系統(tǒng)和預控對策系統(tǒng)組成，其主要目的是為了對可能發(fā)生的財務風險進行防范，但是一旦風險發(fā)生，該系統(tǒng)也能夠采取相應的措施，因此良好的財務風險預警系統(tǒng)的建立非常重要，建立后不僅能實時監(jiān)測財務狀況，當預警指標接近或超過警戒線時，還能采取相應的補救措施，從而避免或減小企業(yè)集團的損失。

3.2建立財務預算體系

預算可以對公司的資源事先做好配置，從而發(fā)現其中的不足，以備采取相應的措施進行彌補。預算編制主要經歷一下幾個過程：制定目標—分解下達—編制預算草案—預算管理委員會審核—通過，在這個過程中需要各個部門相互協調，共同參與，做好預算控制非常重要，因此企業(yè)集團建立財務預算體系時要嚴格把好每一關，步步為營，這樣才能鞏固企業(yè)集團的發(fā)展。

3.3建立激勵與約束機制

激勵和約束機制的建立是保證企業(yè)集團積極性和有序性的前提。激勵機制是委托人通過一定的方法促使人采用更加積極主動的行為，從而更好地完成所委托的任務，企業(yè)集團建立良好的激勵機制的有效方法主要是采取恰當措施統(tǒng)一經營者和所有者的利益。約束機制是企業(yè)集團所有者對企業(yè)集團經營者的一種監(jiān)督管理制度，最有效的方法是在企業(yè)集團內部建立具有豐富經驗和較強能力的獨立董事，他們不僅能勝任普通的工作，在最高層的決策方面又有一票否決權，這樣就可以大大約束企業(yè)經營者的行為，避免發(fā)生致命的錯誤。

總之，我國企業(yè)集團財務管理模式雖然得到了長久的發(fā)展，但仍然存在著一些問題，有效的優(yōu)化對策可以逐漸解決我國企業(yè)集團財務管理模式中存在的一些問題。相信通過我國企業(yè)集團的不斷發(fā)展，以及相關政府部門的政策引導，我國企業(yè)集團的財務管理模式將會更加適應現代社會的發(fā)展，并促進我國企業(yè)集團的發(fā)展和進步。（作者單位：哈爾濱學院）

參考文獻

第3篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

摘 要 財務風險預警預警模型的建立與應用，可以幫助企業(yè)管理者密切關注有關財務指標的變動趨勢和影響企業(yè)環(huán)境因素的變化，努力降低財務風險。

關鍵詞 財務風險 財務風險預警模型 建立 應用

一、財務預警模型

財務預警模型因選用變量多少不同分為單變量預警模型和多變量預警模型。現階段主要存在以下單變量和多變量兩種財務風險預警方法，企業(yè)集團可以根據集團的特征和各種方法的適用范圍來進行方法的選擇。

1．單變量模型

單變量預警方法通過尋找最佳預警指標，使用單一變量對企業(yè)財務風險進行預警，最早通過單變量模型研究公司失敗問題的是美國比佛（Beaver，1968）。他通過對美國1954年至1964年間79家失敗企業(yè)和79家成功企業(yè)的比較研究，發(fā)現現金流量與債務總額的比率對財務危機預測的效果最好，其次是資產負債率。單變量分析法計算簡單，但卻因不同財務比率的預測方向與能力經常有相當大的差距，有時會產生對同一公司使用不同比率預測出不同結果的現象，而且不能全面反映企業(yè)的風險。

2．多變量模型

多變量預警方法通過多個變量的組合來綜合確定企業(yè)發(fā)生財務風險的可能性，其從企業(yè)集團的宏觀角度出發(fā)運用多個財務指標衡量企業(yè)風險，為管理決策提供幫助，進而規(guī)避風險或延緩危機的發(fā)生。相對于單變量模型而言，多變量模型預警財務指標能多方位反映企業(yè)經營狀態(tài)，揭示企業(yè)產、供、銷各環(huán)節(jié)可能存在的風險，適合企業(yè)集團的財務預警系統(tǒng)的要求。

二、財務預警系統(tǒng)設計

1．財務危機的原因

（1）無法償還到期債務本息。財務風險的最根本表現都是不能償還到期債務的可能性，因此，在構建財務風險預警指標體系中，應選取較多的償債能力指標?？梢赃x擇流動比率、速動比率、資產負債率、利息保障倍數、借款依存度等常見指標；同時考慮到企業(yè)集團固定資產和長期投資規(guī)模較大，可以增加長期資產適合率指標。

（2）企業(yè)獲利能力持續(xù)降低，導致財務風險發(fā)生。這由獲利能力指標進行預警，凈資產收益率指標是反映企業(yè)獲利能力的綜合指標，考慮到集團的行業(yè)特點，還應該包括主營業(yè)務利潤率指標。

（3）企業(yè)現金流入不敷出，持續(xù)借債導致資金惡性循環(huán)，導致企業(yè)出現財務風險，企業(yè)現金流入流出的變異性，對判別企業(yè)是否發(fā)生財務危機具有顯著性，而在現金流量指標中，經營活動現金流量顯得更為重要。

（4）企業(yè)市場環(huán)境惡化，業(yè)務萎縮，導致企業(yè)財務出現風險，這由企業(yè)成長能力指標來預警，可以選擇總資產增長率指標來關注企業(yè)的成長能力。

（5）企業(yè)資產管理效率低下，導致企業(yè)陷入財務危機。這可由企業(yè)運營能力指標進行預警。包括總資產周轉率和凈收益營運指數（經營凈利潤/凈利潤）指標；考慮到集團應收賬款問題比較突出，應收賬款周轉率指標也應納入。

（6）由于我國企業(yè)集團內母子公司之間，兄弟單位之間相互擔保以及對集團外擔?？傤~較大，以對外擔保為主的或有負債很可能變?yōu)楝F實負債，所以應該將擔保比重這一表外指標作為預警指標（傅俊元等，2004）。

2．預警指標的設計

企業(yè)在設置所有預警指標時，要對企業(yè)的歷史數據、市場的平均數據和同行業(yè)的先進數據等作深入和仔細的研究分析，適度穩(wěn)健地建立企業(yè)財務預警的控制指標：

（1）現金狀況預警指標。這一指標是企業(yè)財務預警系統(tǒng)中最敏感的指標，它直接關系到企業(yè)財務危機的狀況和程度。主要包括現金短缺率等。

（2）流動比率預警指標。這一指標是說明企業(yè)一定時期各類資產的變現能力和短期償債能力的指標，也是僅次于現金狀況的財務預警指標。主要包括流動比率、速動比率、流動資產比率。

（3）債務狀況預警指標。企業(yè)債務狀況的好壞是直接導致財務危機出現的根源，企業(yè)一定時期的負債結構也是判斷企業(yè)十分可能出現重大財務危機的重要依據。這一指標主要包括資產負債率、短期負債比率等。

（4）經營狀況預警指標。一般講，如果一個企業(yè)長期經營狀況不良甚至逐步惡化，那么企業(yè)出現財務危機只是時間問題。這一指標主要包括銷售增長率、安全邊際率等。

（5）信用狀況預警指標。企業(yè)的信用狀況說明社會金融機構和企業(yè)的客戶對本企業(yè)經營和財務狀況的評價，這一指標主要包括銷售收現比、賒銷比率等。

（6）周轉狀況預警指標。這一指標的變化，直接說明了企業(yè)資金的利用水平和企業(yè)資產的運作能力以及說明企業(yè)的經營狀況是否良好等。主要包括應收賬款周轉率等。

（7）投資狀況預警指標。投資狀況對企業(yè)財務危機的形成具有潛在的重要影響。這一指標主要包括年投資增長率等。

（8）成本費用狀況預警指標。企業(yè)一定時期成本費用的控制水平，往往是體現企業(yè)管理水平的重要標志。企業(yè)成本費用的浪費，實際就是資金的浪費，最終導致企業(yè)的效率低下和資金被蠶食，最終直接面臨財務危機。

第4篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

【關鍵詞】 企業(yè)集團； 財務風險； 管理

企業(yè)集團是指以資本（產權關系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協調行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團的發(fā)展水平往往是經濟發(fā)展程度的重要標志。近年來，隨著我國經濟快速發(fā)展與經濟結構調整，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，并成為我國經濟中一支重要的力量。但近幾年，在日益復雜的經濟形勢下，企業(yè)集團財務風險問題伴隨著現代市場經濟的建立而日益突出，充分暴露出企業(yè)集團財務風險管理脆弱，因此，提高企業(yè)集團財務風險管理水平具有重要的現實意義。

一、企業(yè)集團財務風險的特征

與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團的組織結構更復雜、財務風險種類更多，來源更廣，因此，企業(yè)集團的財務風險表現出與單體企業(yè)不同的特點。一般來說，主要有以下幾點。

（一）財務風險的影響面大、破壞性強

由于企業(yè)集團的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個所屬企業(yè)發(fā)生財務危機，不但在微觀方面影響整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經營方向、產品和市場定位，對企業(yè)集團的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國家的經濟發(fā)展。國內外多數企業(yè)集團的破產案例充分印證，企業(yè)集團一旦陷入財務危機，很可能對社會和經濟產生嚴重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關系放大了收益風險

母公司處于企業(yè)集團的塔尖位置，當各級控股企業(yè)的收益率較高時，其收益率也會更高；但當控股企業(yè)出現虧損時，其收益率也會隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風險。由于多數股權控制子公司股本倍數的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經營實體的全部資本控制，而這種層層控制關系也同時放大了收益的風險。

（三）多級產權主體擔保和過度負債導致了財務風險積聚

企業(yè)集團的產權鏈條長，組織結構復雜，其可用的借款主體和擔保主體數量眾多，由于控制關系的關聯作用，母公司或子公司作為借款主體和擔保主體的風險獨立是相對的。一旦有不恰當的擔保事項或貸款規(guī)模過度，財務風險會沿著鏈條下游向上游逐級放大，導致企業(yè)集團的財務風險高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風險的積聚很可能對企業(yè)集團形成巨大威脅。

（四）多級投資決策加大了財務風險

在多級法人治理結構下，企業(yè)集團由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實經營管理信息并實施有效的監(jiān)督，導致企業(yè)集團在投資和融資計劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產，造成集團價值毀損，加大了企業(yè)集團的財務風險。

（五）子公司內部人利益強化了財務風險

企業(yè)集團中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團的整體利益，導致集團的發(fā)展方向與各子公司具體經營運作的不一致。在多級法人治理結構下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內部人利益”強化效應，加上重復設置的管理層次導致高管理成本和低效率運營，從而加大了集團的財務風險。

二、我國企業(yè)集團財務風險管理的現狀

（一）對風險管理的認識不足

集團的管理人員往往認為整個集團的風險管理就是各成員企業(yè)各項制度和規(guī)章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認為風險管理僅僅是遵照集團的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動，加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風險管理與業(yè)務發(fā)展相獨立，這樣既降低了集團的整體抗風險能力，也阻礙了集團的業(yè)務發(fā)展，造成惡性循環(huán)。

（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確，盲目多元化

受資本市場多元化投資可分散風險觀念的影響，許多企業(yè)集團缺乏一個明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標和經營方針，忽略了不同業(yè)務、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風，頻繁地轉移主營業(yè)務，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團”同時涉足電子、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的行業(yè)，而在對房地產缺乏經驗的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團”為擴大規(guī)模和市場勢力，跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了數十家扭虧無望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風險進一步擴大。

（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下

目前，企業(yè)集團資金沉淀現象嚴重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團內各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團的資金運作負擔和經營風險。集團為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現金流和融資能力的公司，形成復雜的債權債務資金鏈，同時也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千，使資金管理嚴重失控。

（四）信息系統(tǒng)建設滯后

企業(yè)集團內部各成員企業(yè)之間的往來業(yè)務頻繁、內部交易量大，信息不能及時的匯總。目前許多企業(yè)集團內部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實的信息以及傳達的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現問題也沒有暢通的渠道匯報，更為嚴重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴重影響了企業(yè)集團風險管理決策的科學性。

（五）企業(yè)集團治理結構不完善

我國大多數企業(yè)集團對公司治理沒有給予很大的關注，沒有真正明確企業(yè)的權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構的權責，集團內子公司、事業(yè)部之間內部機構設置不科學，部門之間分工不明確，權利和責任分配不清，尤其是國有企業(yè)集團的母公司，大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監(jiān)管不力，導致內部人控制嚴重，損害了集團的整體利益。同時，大部分企業(yè)集團沒有設置專門的風險管理機構，也沒有配備相應的風險管理人員。

（六）內部監(jiān)督機制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位

目前，大部分企業(yè)集團對內部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級內部審計機構形同虛設，集團管理層根本無從獲知風險管理是否在有效運行。同時，我國關于風險管理方面的法規(guī)還屈指可數，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團風險管理無法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業(yè)集團財務風險管理防范措施

（一）將風險管理意識融入企業(yè)文化

為了有效管理企業(yè)集團財務風險，企業(yè)集團需要將風險意識和風險管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內而外的強大支撐力，在整個組織中貫徹風險管理精神。

1.將風險管理的意識和手段融入日常的管理流程

通過討論和培訓，使風險管理的實施得到全體員工的支持，通過經驗的分享，不斷加強風險管理的認同性；促進企業(yè)集團風險管理水平、員工風險管理素質的提升，保障風險管理目標的實現。

2.將風險管理文化的培育融入企業(yè)集團文化建設全過程

大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理觀念，增強員工的風險管理意識，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業(yè)集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風險管理機制，在整個集團內部各個層面營造風險管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風險意識相結合

集團內應大力加強員工法律素質教育，制定員工道德誠信準則，形成人人講誠信道德、合法合規(guī)經營的風險管理文化，對于不遵守國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠信準則的行為，應嚴肅查處。同時，將風險文化建設與薪酬制度、人事制度相結合，有利于促進員工參與風險管理的積極性，同時也增強了各級管理人員，特別是高管人員的風險意識。

4.利用風險管理培訓加強集團文化影響

集團應利用人力資源部門的培訓不斷加強企業(yè)集團文化的影響。在新員工入門培訓時，就應該進行風險教育，要向新員工介紹風險管理的概念，就像說明管理理念和運營功能一樣，使新成員的文化與企業(yè)集團的風險文化相統(tǒng)一。

（二）明確戰(zhàn)略目標，確定戰(zhàn)略風險的可接受程度

企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標、職能戰(zhàn)略目標和業(yè)務單元戰(zhàn)略目標三個層次。企業(yè)集團要實現戰(zhàn)略趨同，管理層在目標定位上就必須從整體利益出發(fā)，對母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標進行統(tǒng)一協調與規(guī)劃，以確保在能夠實現戰(zhàn)略總目標的基礎上，實現各戰(zhàn)略子目標，從而實現企業(yè)集團整體價值最大化基礎上的各相關利益的均衡。集團管理層除了要制定目標，還要進一步確定戰(zhàn)略風險的可接受程度。企業(yè)集團戰(zhàn)略按經營范圍可劃分為單一產品戰(zhàn)略、相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。研究表明，實行相關多元化戰(zhàn)略的公司實際運行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關多元化戰(zhàn)略從長遠來看，運行得不好。然而我國的大多數企業(yè)集團由于缺乏核心技術，只能被迫采用非關聯型的多樣化經營。因此，我國企業(yè)集團應基于整體資源的角度，利用現有資源優(yōu)勢，向相關產業(yè)發(fā)展或向縱深產業(yè)滲透，摒棄對集團戰(zhàn)略不相關的成員企業(yè)，以達到資源最優(yōu)效用的同時，避免戰(zhàn)略風險。

（三）強化資金的集中管理

一般來說，現代企業(yè)集團實施資金集中管理有兩種基本模式：財務結算中心和財務公司。

1.財務結算中心

財務結算中心由企業(yè)集團內部設立，行使企業(yè)集團內部銀行的職能，負責整個集團的資金籌集、資金投放、資金日常結算及管理、監(jiān)控工作。財務結算中心的成立，對有效調節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉，防止資金流失和體外循環(huán)，降低財務費用，提高企業(yè)集團財務管理水平起著重要的作用。

2.財務公司

財務公司主要通過在企業(yè)集團內外部大量籌資，把一定比例的長期穩(wěn)定資金來源用于長期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動性要求的同時，滿足企業(yè)或個人對長期貸款的需要；并借助內部專業(yè)信息收集、處理的優(yōu)勢，以較低的成本對申請貸款的成員企業(yè)進行評估，對競爭中的投資項目進行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術先進、具有發(fā)展?jié)摿皖A期收益率比較高的成員企業(yè)和部門。財務公司通過利率的變動來融通資金，有助于將資金從低效率企業(yè)轉移到高效率企業(yè)，從而使有效資本得以擴張，促進經濟效率的提高；利用其信譽、技術、管理、信息和人才等優(yōu)勢，參與企業(yè)的并購、資產重組，可以使企業(yè)以最佳方式重新組合資產，并對企業(yè)集團的迅速擴張和收縮發(fā)揮著積極作用，從而實現存量資源的優(yōu)化配置。

（四）建立財務風險管理信息系統(tǒng)

根據“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎，因此，要實現全面的財務風險管理離不開信息技術的支持和風險管理信息系統(tǒng)的建立。風險管理的基本流程包括風險識別、風險度量、風險應對和管理評價，因此，建立涵蓋風險管理基本流程的風險管理信息系統(tǒng)應包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。所建立的風險管理信息系統(tǒng)，應能對各種財務風險進行計量分析、定量測試；能及時反映集團母子公司、總分公司之間的風險狀況；能適時反映重大財務風險和重要業(yè)務流程的監(jiān)控狀態(tài)；能滿足風險管理內部信息報告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。

此外，財務風險預警控制系統(tǒng)也是風險管理信息系統(tǒng)建立的一個重要方面。企業(yè)集團除了對已經發(fā)生的財務風險進行管理和控制，還必須及時地對企業(yè)集團財務風險發(fā)出預警信號。

1.推行現金流量預算管理，實現短期財務預警功能

企業(yè)集團現金流量預算的編制應結合整個集團的經營、投資、融資計劃，推行集團內部公司定期資金報表(包括資金日報、四周資金計劃表、三個月滾動資金計劃表、全年度資金計劃表等)制度，建立滾動式現金流量預算，提高對資金流動的預見性，避免資金短缺造成不利損失。同時，集團公司應重視做好資金分析工作，定期分析集團現金收支及在各銀行的結算情況，分析集團的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項、現有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

2.構建財務風險預警模型，建立長期財務預警分析指標體系

建立長期財務預警系統(tǒng)，分別對集團綜合財務指標和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風險考評指標。從綜合評價企業(yè)的經濟效益，即償債能力、營運能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟嬎惴治觯诖嘶A上構建財務風險預警模型。財務風險預警分析則可以采用單變量預警分析或多變量預警分析模型，對財務運營過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現企業(yè)財務風險的外部征兆和財務征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化、過度依賴借款或關聯交易、過度規(guī)模擴張、財務報表及相關信息公告遲緩等。財務征兆在財務指標及報表方面的表現主要有：現金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應收賬款大幅度上升，總資產周轉率，營業(yè)利潤率、流動比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理結構

1.確立母公司對子公司的出資人地位

母子關系是企業(yè)集團財務關系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權。這樣，母公司可憑借在董事會中的控制權，對子公司的諸如人事任免、生產經營方針、重要規(guī)章制度等重大事項進行決策。當然，母公司在對子公司生產經營活動進行控制和監(jiān)督時，應避免以下兩種情況的發(fā)生：一是母公司對子公司缺乏有效的監(jiān)督手段，導致子公司生產經營活動偏離集團整體戰(zhàn)略目標；二是母公司為了實現其經營目標而超越所有者權限侵犯子公司的獨立法人權利。

2.合理設計董事會制度

要設計決策科學、合理的集團公司董事會制度，主要考慮董事會的合理結構、外部董事問題、董事會的較優(yōu)規(guī)模以及董事會與高級管理層的關系和集團公司董事會、高級管理層與成員企業(yè)董事會的關系等五個方面。對于我國企業(yè)集團來說，首先要完善獨立董事制度的結構，在董事會中引入真正具有較高素質的獨立董事；其次要完善董事會的機構，在董事會中建立相應的執(zhí)行委員會、審計委員會、報酬委員會、提名委員會和相應的風險管理部門，使董事會的職能真正落實到具體的董事；再次就是要控制董事會的規(guī)模，具體多大的規(guī)模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機制，包括業(yè)績評估和激勵機制。

當然，企業(yè)集團的董事會、高級管理層和風險管理部門之間要形成明確清晰的權責體系。董事會是最高決策機構，在其中居于相對核心的地位；管理層負責實施董事會制定的集團財務戰(zhàn)略方案；風險管理部門作為一個集中化的協調點來推動企業(yè)集團的風險管理，同時集團公司可以設置風險管理委員會來統(tǒng)管整個企業(yè)集團財務風險管理。

（六）加強風險導向的內部審計機制

風險導向審計是當今審計行業(yè)的一個轉變趨勢，在集團內建立一種制衡機制，即把風險管理與內部審計有機地結合起來，將使企業(yè)集團的財務風險管理更加有效。審計部門作為集團風險管理部門之一，直接對公司董事會負責，這樣有利于集團內部審計組織形成一個完整的監(jiān)督體系。內部審計負責集團公司及旗下投資公司的審計稽核工作，對公司經營管理中可能出現的重大風險進行識別、評估、監(jiān)控和預警，通過組織開展各類風險管理監(jiān)控項目，推動企業(yè)風險管理體系不斷完善。

企業(yè)集團內部審計應以消除經營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風險、審慎經營為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點的審計內容包括：對企業(yè)基礎管理（即制度、財務、財產、合同管理等）定期實施內部控制審計；對經濟責任進行專項稽查，實施階段性績效審計和企業(yè)負責人的離任審計；跟蹤建設投資過程，實施工程項目審計；營造陽光工程，實施采購審計等。

【參考文獻】

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第5篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

關鍵詞 ：集團企業(yè)；資金安全；操作風險

一、引言

近年來，企業(yè)集團基于資金安全的內控失效陷入財務困境的事件屢屢發(fā)生，筆者以河南心連心集團為樣本進行研究發(fā)現，目前集團性企業(yè)在內部管理上多數推行集中資金管理，通過組建自己的財務公司進行資金運作，在集團內部各企業(yè)間形成內部的資本市場。構建了以核心企業(yè)和財務公司為主的產業(yè)金融中心，在某種程度上具有了類金融機構的特性。操作風險曾是銀行等金融機構的主要財務風險之一，而作為類金融機構的集團性企業(yè)的操作風險，目前尚缺乏系統(tǒng)的理論與實踐方面的研究。

本文旨在探討企業(yè)集團所面臨的財務困境，以心連心集團的全面內部控制及資金安全預警體系的實施應用為藍本，建立基于PDCA 循環(huán)理論之上的融操作風險與財務風險于一體的資金安全預警系統(tǒng)，提出“用制度推進管理，用流程固化制度，用表單體現流程，用信息化輔助表單”的管控手段和理念。

二、目前財務預警在集團性企業(yè)應用的不足

筆者將企業(yè)面臨的財務危機、風險分為兩種類型，一種是進程型財務危機，一種是緊急型財務危機。進程型財務危機是指由于傳統(tǒng)的企業(yè)經營風險和債務危機等財務性風險而誘發(fā)的危機，其表現在企業(yè)的財務狀況從正常到窘迫、惡化、破產等環(huán)節(jié)需要經歷一定的時間，是逐漸發(fā)生的一種進程。緊急型財務危機是由于某一突發(fā)事件如操作失誤等誘發(fā)的突發(fā)性資金安全問題，其在很短的時間內出現危機，甚至破產。結合企業(yè)類型來看，單一性企業(yè)易出現進程型財務危機，集團性企業(yè)需防范進程型和緊急型兩種危機。

目前的財務預警理論與實務大多是針對單一企業(yè)來設定的，這些方法在集團性企業(yè)中應用存在明顯不足。首先，在存在集團組織的形式下，子公司在陷入財務困境后并沒有被判死刑，其可以通過集團內部融資、注資等方式度過財務危機，在集團內部就可以獲得新生。其次，若集團或集團核心企業(yè)面臨財務危機，往往會依靠大股東優(yōu)勢在集團內部調用或占用其他企業(yè)資金，從而導致內部原本健康的企業(yè)出現財務危機。因此，擁有眾多子公司、聯營合營企業(yè)的集團性企業(yè)出現的財務危機不能站在局部，僅僅關注個別企業(yè)的財務風險，而應站在全局角度審視整個企業(yè)集團財務風險，而目前理論界與實務界討論較多的財務預警大多是針對個別單一企業(yè)設定的，在集團性企業(yè)中應用明顯存在不足。

在具體預警方法應用上，目前的財務預警大多采用財務指標預警，更忽視了企業(yè)的資金管理實質是一種價值創(chuàng)造的管理活動這一過程本質，由于不涉及非財務指標、流程預警等關鍵內容，其只能針對進程型財務困境做出預警判斷。面對操作性的突發(fā)型財務困境則無能為力。

針對以上這些不足，我們考慮，針對緊急型財務困境，應該參考我國金融機構對操作風險的防范方法，結合五部委頒布的最新企業(yè)內部控制規(guī)范與指南的要求，設計PDCA 循環(huán)，利用過程控制有效防范企業(yè)潛在的操作風險。同時，選擇關鍵指標構建財務指標預警，使指標預警與過程控制相結合，

三、基于PDCA循環(huán)的集團性企業(yè)財務預警體系設計

PDCA 循環(huán)理論將整個工作過程依次劃分為四個階段，分別是計劃( Plan)、執(zhí)行工作( Do)、檢查工作( Check)、行動( Action) ，該理論注重日常工作，強調在日常工作中不斷自我識別、自我修正、自我完善，循序漸進改善管理。

1.Plan：利用預算手段事前預警

對于企業(yè)集團來講，應對進程型財務困境和緊急型財務困境的良策需要企業(yè)建立完善的全面預算管理，心連心集團用相對準確的資金預算來有效防范進程型財務困境，同時在財務部設立風險識別科，進行仔細的風險識別、風險控制，識別風險點并加以管控來有效防范緊急型財務困境。

2.DO：指標與過程控制結合進行過程預警

集團性企業(yè)在預算或計劃制定完畢后，最重要的一環(huán)就是執(zhí)行工作，首先必須完善企業(yè)內部控制制度，在此基礎上采用指標控制的方法預防進程型財務風險，而對于緊急型財務風險才以流程控制為主。

（1）指標控制

指標判別監(jiān)控預警就是根據指標設定值與實際運行值的偏差情況對指標進行實時預警，并以此判斷企業(yè)資金運行過程是否異常。具體監(jiān)控的內容包括: 資金支付賬戶預警、票據管理預警、預算執(zhí)行預警、資金支付審批及余額預警、投融資預警等。針對這些資金運營管理活動首先要設立標準流程預警，同時盡可能的制定關鍵單變量指標變動量進行預警。由于是定量指標預警，要保證其準確性，就必須統(tǒng)籌兼顧到各種搭配，如總量指標和個體指標的搭配；絕對數與相對數的搭配；指標體系中財務報表指標與非財務指標的搭配等。

指標的選擇可以選擇以下幾類：一是財務報表指標，具體又可以分為反應盈利能力的指標，如凈資產收益率，銷售凈利率等；反應償債能力的指標如資產負債率、流動比率、速凍比率等；反應資產運營的指標如存貨周轉率、應收賬款周轉率等；二是反應企業(yè)安全經營類的指標，如安全事故率、客戶投訴率等指標。三是HR指標，如員工缺席/ 病假天數、年員工培訓人數、培訓等指標。選定指標后可綜合企業(yè)歷史數據及行業(yè)標準或者競爭對手數值做參考，設定各項指標的標準值，作為預警的紅線，一旦運行過程中企業(yè)實際值超過標準值，則系統(tǒng)進行預警提示。如何進行預警？可采用類似駕駛艙樣式的表格，一旦指標出現異常，則表格中相關數據呈現出不同的顏色，以此進行預警。

（2）資金流過程控制

資金流過程控制就是采用管理學上的流程圖法對企業(yè)營運資金進行管理、監(jiān)控，管理范圍包括企業(yè)總部資金及下屬企業(yè)資金。并定期不定期對資金的監(jiān)控進行匯總、分析、評估以利于下一步改進。以心聯心集團資金流過程控制為例，可采用以下方法進行過程控制：

①對所有資金支付的對方賬戶進行集中管理，發(fā)生資金支付的賬號必須是系統(tǒng)內經過審批的賬戶，對于新客戶、新賬戶在發(fā)生資金支付前必須進行嚴格的審批流程。若發(fā)現支付賬戶沒有經過審批則進行預警提示并停止支付，并及時由專人負責處理。

②資金支付全過程預警，完整的資金支付需經過支付申請、復核、審批、支付及生成憑證到審核憑證的嚴格流程管理，若未按照此項流程操作視為異常，進行預警并停止支付或專人調查處理。需要強調的是無論是小額零星支付還是大額集中支付均需要嚴格管理。

③資金內部調動控制，對企業(yè)內部各種資金流動、調動制定嚴格的調動程序，無論調動資金大小，調動過程沒有按照標準流程進行操作則提示預警。

④其他資金控制，包括投融資、票據處理等，凡是涉及到資金相關事項，必須按照內部控制流程規(guī)范中規(guī)定的申請、復核、審批、執(zhí)行等流程進行過程管理，對異常情況進行及時預警。

3.Check：通過檢查跟蹤預警

PDCA 循環(huán)的第三個環(huán)節(jié)是檢查，一方面集團性企業(yè)各成員企業(yè)均應設立相應的風險管理部門，對自身企業(yè)指標控制和流程控制及風險點進行自我識別，自我檢查并加以完善。集團總部風險管理部門負責對下屬企業(yè)進行定期或不定期檢查，追蹤財務風險。另一方面，通過集團內部審計機構或外部注冊會計師審計，對內部控制及預警體系進行風險評估，查找弱點。尤其關注高風險領域風險點和預警點以及近期變動趨勢。通過定期不定期各種主體各種方式的檢查進行追蹤預警。

4.Action：改進優(yōu)化

預警體系的建立并非一勞永逸，需要不斷優(yōu)化調整，可采用管理評分法改進并持續(xù)優(yōu)化。針對事前、事中和事后一系列的資金安全預警活動進行綜合評價，最后匯總分析并持續(xù)改進優(yōu)化整個預警體系。

四、結論

目前的財務預警主要是對單一非集團性企業(yè)進行靜態(tài)的財務指標預警，重點在于防范過程型財務危機，而在集團化資金運作盛行的今天，由于其類金融機構的特性，存在易誘發(fā)緊急型財務危機的操作風險。借鑒PDCA 循環(huán)理論，通過計劃、執(zhí)行、檢查、行動四個步驟，明確風險點，利用過程控制結合傳統(tǒng)財務指標預警對資金運營進行實時監(jiān)控，通過定期或不定期檢查跟蹤預警體系，并不斷優(yōu)化預警體系。一定程度上可以做到未雨綢繆，防患于未然。

基金項目：

本文系2014年度河南省教育廳人文社會科學規(guī)劃研究項目《民營企業(yè)集團財務風險管控體系研究》（編號：2014-gh-101）的階段性研究成果。

參考文獻：

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第6篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

[關鍵詞]企業(yè)集團　財務風險　集中監(jiān)控

由于企業(yè)集團的規(guī)模大，組織結構復雜，給企業(yè)集團的財務監(jiān)控增加了難度。由于企業(yè)集團財務監(jiān)控能力不能跟上企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度，使得企業(yè)集團面臨的財務風險很大，嚴重制約了企業(yè)集團的健康、快速發(fā)展。因此，企業(yè)集團要不斷完善財務監(jiān)控模式，完善財務監(jiān)控手段不斷提高企業(yè)抵御財務風險的能力。

一、企業(yè)集團在財務監(jiān)控方面存在的問題

1、財務集中管理下的財務公司對企業(yè)資金管理作用不強

在財務集中管理的情況下，企業(yè)集團都創(chuàng)建了財務公司來加強企業(yè)的財務管理。財務公司的資金來源主要是靠企業(yè)內部不同子公司的存款，使得財務公司的存款數額有效，在資源的來源上局限性比較大。另外，由于財務公司的性質決定了財務公司只能在資金市場進行短期籌資，使得財務公司的還款壓力比較大，許多財務公司都在負債的情況下經營，不能滿足企業(yè)集團的正常資金需求。由于財務公司對于企業(yè)集團的資金運用的監(jiān)控不到位，造成長短期融資不合理，使得企業(yè)集團出現資金運用錯位的現象，不利于企業(yè)集團的快速發(fā)展。因此，財務公司對于企業(yè)集團的資金運用的監(jiān)控還有待提高，需要更好的履行其職能。

2、企業(yè)集團財務監(jiān)控不能有效集中

目前，很多企業(yè)集團的財務管理的集中程度不夠，財務監(jiān)控客體不能有效的統(tǒng)一。各個子公司企業(yè)獨立為政，缺乏相互的聯系和制約。企業(yè)集團不能有效的進行監(jiān)控，子公司的在處理財務實務方面各行其是，只注重子公司自己的利益，不能與企業(yè)集團的整體利益相融合。這種缺乏一體化的財務管理方式，使得集團公司缺少比較的監(jiān)控能力，失去集團公司對個子公司的資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，造成企業(yè)集團的整體優(yōu)勢不能發(fā)揮，給企業(yè)集團的發(fā)展帶來了阻礙。

3、企業(yè)集團財務監(jiān)控結構不合理

隨著企業(yè)集團公司治理結構的不斷完善，企業(yè)的經營權與所有權的分離，使得企業(yè)集團的管理模式發(fā)生了很大變化，出現了企業(yè)由委托人控制人，人控制企業(yè)經營的模式。由于經營模式的改變也使得企業(yè)的財務監(jiān)控呈現多層次的財務監(jiān)控，但是，目前很多企業(yè)集團在財務監(jiān)控機構設置上并沒有真正實現財、會機構的分離，只是人員任用上初步分離，并沒有制定有效的體系和各自規(guī)范的具體職責。因此，有必要進一步提高和完善企業(yè)集團的財務監(jiān)控組織機構的建立。

4、企業(yè)集團財務監(jiān)控體系不完善

企業(yè)集團要想真正實現對集團各個部門、分公司的監(jiān)控，就必須建立立體式的監(jiān)控體系。包括內部監(jiān)控和外部監(jiān)控的同時進行。其中企業(yè)集團的內部監(jiān)控是一種自我監(jiān)控的方式，這種方式比較直接、全面更容易發(fā)現企業(yè)集團中所面臨的財務問題，但是由于是一種自我監(jiān)控，所以這種監(jiān)控方式缺乏一定的剛性，隨意性和不確定的影響因素較多，加之企業(yè)集團不重視內部審計監(jiān)控的完善，使得這種監(jiān)控制度不能充分發(fā)揮作用。在企業(yè)集團日常管理中，企業(yè)的領導不重視財務監(jiān)控，沒有賦予部門足夠的權威性，使得企業(yè)集團的監(jiān)控只是一種事后評價，沒起到防范企業(yè)財務風險的作用。

5、企業(yè)集團財務監(jiān)控只注重事后監(jiān)控

由于企業(yè)集團財務監(jiān)控發(fā)展狀況的原因，許多企業(yè)集團的財務監(jiān)控只側重于事后的事件評價而不是事情的評估和預測。這主要是由于企業(yè)集團在制定企業(yè)計劃時，只注重收入、成本、利潤等幾個指標，而沒有將各個指標進行細化，造成企業(yè)集團的各項預算不夠完善和精確，給企業(yè)集團的財務監(jiān)控帶來困難，造成各個子公司的財務運轉情況企業(yè)集團沒有合理依據進行有效監(jiān)控。

二、企業(yè)集團實施財務集中監(jiān)控模式分析

1、企業(yè)集團的財務集中監(jiān)控管理模式不同于集權管理模式

企業(yè)集團的財務集權管理模式是建立在企業(yè)集團的分層管理模式的基礎上的，是對企業(yè)集團財務管理決策權進行等級的劃分，將企業(yè)集團的財務控制權最終歸于母公司。這種方式有利于企業(yè)集團對于內部資源的合理調控和配置，實現集團內部的機構調整和優(yōu)勢互補。而企業(yè)集團的集中管理模式是對企業(yè)集團財務監(jiān)控一體化的實現，通過現代的技術手段實現對財務會計的集中核算，將內所有財務數據集中到母公司，進行匯總和分析。這種方式可以消除企業(yè)集團內信息不對稱現象，通過建立資金結算中心使得企業(yè)能夠統(tǒng)一、合理對資金進行管理，發(fā)揮資金的集中優(yōu)勢，增強抵御財務風險能力。

2、企業(yè)集團的財務集中監(jiān)控管理模式可行性

首先，網絡技術的發(fā)展為企業(yè)集團實施財務集中監(jiān)控創(chuàng)造了條件。網絡技術的發(fā)展，使得企業(yè)集團在搜集財務信息和傳統(tǒng)信息方面更加及時和準確。通過網絡的異地錄入操作，使得集團總部可以獲取整個企業(yè)集團不同部門和子公司的所有財務狀況，可以進行統(tǒng)一的財務處理。生成財務報表，實現跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數據統(tǒng)計和分析。其次，企業(yè)集團的集中監(jiān)控已有很多的經驗。企業(yè)集團的這種集中監(jiān)控的財務管理方式在國外已有很多的成功經驗可以借鑒，我國企業(yè)可以通過自身實際情況合理吸取國外的成功模式經驗，促進企業(yè)集團的監(jiān)控模式發(fā)展。最后，信息一體化平臺靈活多樣可以有效滿足企業(yè)集團實際需要。依據企業(yè)集團所處的環(huán)境和企業(yè)實際情況，可以采用不同的信息獲取方式使得企業(yè)集團的信息一體化平臺更加靈活?？晒┢髽I(yè)集團進行選擇的信息一體化平臺有：(1)實時集中方式，通過企業(yè)集團不同部門的權限設置建立實時的網絡系統(tǒng)，進行信息集中管理。(2)定期集中管理方式，是只企業(yè)集團各成員可以定期保存財務數據，而后在規(guī)定日期進行匯總、分析的信息一體化平臺。(3)混合集中方式，就是將實時集中方式與定期集中管理方式進行有效的結合，適合于涉及行業(yè)比較多、規(guī)模巨大的企業(yè)集團。

三、企業(yè)集團在財務集中監(jiān)控模式下完善監(jiān)控的措施

1、完善企業(yè)集團的各項制度建設

首先，企業(yè)集團要完善企業(yè)集團的法人治理結構。通過法人治理機構的完善有效監(jiān)控企業(yè)在運行過程中的重大決策的制定，保證決策的客觀性和有效性，防止企業(yè)集團由一人決策現象的發(fā)生。其次，對企業(yè)集團的財務部門的人事管理進行改革。為了發(fā)揮財務監(jiān)控的作用，就要賦予企業(yè)集團財務監(jiān)控部門一定的權威性。保證對子公司進行監(jiān)控的財務人員的人事權利由母公司進行控制，防止監(jiān)控人員是子公司的附屬品，存在利益關系影響監(jiān)控的效益，保證財務監(jiān)控人員的工作、職責能夠正常開展。最后，對企業(yè)集團的財務會計制度要統(tǒng)一。企業(yè)集團要結合各個子公司的實際情況制定企業(yè)集團的整體發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一的財務制度規(guī)范，保證企業(yè)財務制度的剛性，提高各個子公司財務報表的可靠性和可比性。

2、完善財務集中監(jiān)控的操作方式

企業(yè)集團要依據企業(yè)的特點采用有效的集中監(jiān)控方式，形成對子公司有效監(jiān)控的財務體系。在具體選擇操作方式可以有以下四種：(1)授權控制方式，企業(yè)集團規(guī)定子公司的一定財務權限，包括對資產管理的權限和資金使用的權限，并根據財務權限進行對子公司的業(yè)務監(jiān)控。(2)全面預算管理方式，企業(yè)集團通過與子公司協議制定各項指標，通過預算管理體系量化對子公司的責任和權力。預算管理方式主要是通過量化的指標規(guī)定了各子公司的權利和義務。在此基礎上對子公司進行監(jiān)控，保證其各項責任和義務的履行。(3)會計核算方式，這種方式是財務集中管理和統(tǒng)一核算的方式，從會計核算上對子公司的財務進行監(jiān)控。(4)審計控制方式，這種方式通過審計各子公司的會計核算體系、預算執(zhí)行和考核體系達到對子公司監(jiān)控的目的。

第7篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀90年代中期，美國學者默頓以金融系統(tǒng)基本功能為出發(fā)點，在分析和觀察金融系統(tǒng)的領域中引入了“金融功能觀”的觀點，使金融系統(tǒng)功能研究邁上了一個新的臺階。結合我國金融體系的實際發(fā)展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統(tǒng)的功能觀有利于政府金融管制，是適應經濟發(fā)展快速變化的時代要求的；其次，作為實現金融基本功能的載體，金融機構、金融市場、金融產品三者之間存在競爭性，直接導致了金融系統(tǒng)的結構變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業(yè)集團的發(fā)展愈發(fā)成熟，外部金融市場并不能完全滿足其發(fā)展需要，因此成立企業(yè)集團財務公司是必然要求。

二、我國企業(yè)集團財務公司的金融功能

（一）支付結算功能

財務公司的支付結算功能是其金融功能中最基礎的。第一，通過財務公司結算平臺統(tǒng)一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過財務公司內部轉賬結算，第一時間了解資金余缺，實現統(tǒng)一調劑，提高資金運作效率。第三，通過財務公司進行集中結算，是企業(yè)集團實現資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業(yè)集團加強內部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運營高度。

（二）籌融資功能

財務公司可以通過以下途徑來實現企業(yè)集團的籌資需求：同業(yè)拆借業(yè)務。財務公司利用同業(yè)拆借市場廣泛的資金來源可以滿足企業(yè)集團臨時性的資金余缺調劑。票據轉貼現及再貼現業(yè)務。財務公司可以將其持有的貼現資產，即商業(yè)票據在同業(yè)市場上進行交易，或向央行辦理再貼現，通過賣斷式票據轉貼現或回購式票據轉貼現盤活企業(yè)集團的票據池，利用票據的靈活性為企業(yè)集團籌集到低于同期貸款利率的資金。

財務公司在資金融通上充分體現出自身金融牌照的優(yōu)勢和資金規(guī)模的優(yōu)勢。當財務公司的資金歸集率達到一定水平時，資金的規(guī)模效應得以體現，通過合理的資金配置以及對內部資源的了解可以最大限度發(fā)揮資金效率。比如：財務公司向成員單位發(fā)放貸款，出于對其經營情況的了解和內部風險的有效控制，可以在流程上提供優(yōu)于商業(yè)銀行的高效快捷服務。比如：財務公司可以借助企業(yè)集團的供應鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務，這樣既能減少企業(yè)集團整體的資金占用，也能為財務公司增加新的利潤點。

（三）信息咨詢功能

財務公司的信息咨詢功能相比于其他金融機構有著自身的優(yōu)勢。首先，財務公司了解企業(yè)集團所屬行業(yè)的信息，知曉企業(yè)集團旗下各成員單位的經營情況；其次，財務公司的企業(yè)與金融的雙重角色可以更加準確地把握政策走向，分析市場形勢。第一，通過專業(yè)化的信息收集、整理、分析，為企業(yè)集團提供決策參考；第二，借助專業(yè)平臺對企業(yè)集團面臨的風險進行預警、評估、監(jiān)控和化解；第三，便于成員單位進行資信調查。

（四）資金管理功能

財務公司的資金管理功能體現在當企業(yè)集團的資金歸集到財務公司后，如何配置、使用和管理。財務公司的資金管理既要通過技術手段提高資金使用效率，有效控制資金風險；又要在保障資金流動性和安全性的基礎上，實現最大化的盈利。

在流動性管理中，財務公司首先要滿足集團的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財務公司對委托投資、理財業(yè)務、賬戶管理等方面都要嚴格控制風險，保證資金安全。在盈利性管理中，財務公司應在滿足流動性和安全性的前提下，爭取資金的最大化收益，提升資金的運作效率。

三、發(fā)揮財務公司金融功能的建議

（一）加強風險防范和控制

首先，建立內部信用評價體系，動態(tài)管理風險預警，信用風險轉移、補償機制。其次，對于市場風險進行壓力測試，實施限額管理。第三，完善操作風險規(guī)章制度，加強稽核，加快信息系統(tǒng)建設和開發(fā)。第四，重視監(jiān)管指標監(jiān)測，制定應對流動性風險發(fā)生的有效措施。

（二）加強金融創(chuàng)新

基于傳統(tǒng)業(yè)務，應在融資、金融同業(yè)業(yè)務、投資銀行業(yè)務、中間業(yè)務等方面著力拓展。如：銀團貸款體現“強強結合”，信貸資產轉讓開辟新的融資渠道，資產證券化業(yè)務降低融資成本、優(yōu)化資本結構，銷售融資業(yè)務將金融服務充分融入產業(yè)鏈條。

第8篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

關鍵詞：信息不對稱 企業(yè)集團 財務控制 財務控制系統(tǒng)

1 企業(yè)集團與企業(yè)集團財務控制

1.1 企業(yè)集團的概念界定 企業(yè)集團是以一個實力（資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡等）雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權聯結為主要紐帶，并以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯結在一起，具有多層次結構的母子公司為主體的多法人經濟聯合體。

1.2 企業(yè)集團財務控制的定義 企業(yè)集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經理）完成年度預算，并最終實現企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標的管理過程。

1.3 總目標與各分目標之間的關系如圖1-1所示：

1.4 理論界普遍認為企業(yè)集團存在著三種財務控制模式：集權模式、分權模式和統(tǒng)分結合模式。在集權模式中，財務控制權分布于企業(yè)集團的中上層；在分權模式中，財務控制權分布于企業(yè)集團的下層；統(tǒng)分結合模式是介于集權模式與分權模式之間的中間形態(tài)。

2 企業(yè)集團財務控制中的信息不對稱分析

2.1 信息不對稱 任何管理活動都是對相關信息進行“收集整理加工發(fā)送”的過程。財務控制也不例外。它就是集團母公司接收子公司傳來的相關財務信息，在綜合自己收集到的相關信息的基礎上進行加工、處理，再把加工、處理后的信息以文件的形式發(fā)送到各子公司的過程。因此，有關財務控制的信息是否真實、是否準確、是否傳送及時，都將影響到整個財務控制活動的有效性。然而，在現實生活中，母子公司間的信息是不對稱的，比如，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無從知曉這些信息。因此，為了更好地實施財務控制，就得從分析母子公司間的信息不對稱入手。

2.1.1 信息不對稱的概念 信息不對稱（asymmetric information）是指信息在相互對應的經濟個體之間呈不均勻、不對稱的分布狀態(tài)，即有些人對關于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不對稱的產生既有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。主觀方面是由于不同的經濟個體獲得的信息不同所致，客觀方面，造成不同經濟個體所具有的信息不對稱的因素是社會關系和權力以及信息通道等諸多因素。

2.1.2 信息不對稱的類型劃分

信息的不對稱性可以從兩個角度進行劃分：一是非對稱信息發(fā)生的時間，二是非對稱信息的內容。由于隱藏行動而引起的事后信息不對稱稱為隱藏行動的道德風險，由于隱藏知識而引起的信息不對稱稱為隱藏知識的道德風險或隱藏信息的道德風險。匯總上述分類情況,如表2-1所示：

2.1.3 逆向選擇 逆向選擇(adverse selection)是指在合同簽訂之前，合同當事人中的一方已經擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據信息優(yōu)勢的一方就很可能利用這種信息優(yōu)勢做出對自己有利，而對另一方不利的事情。要克服這種現象的發(fā)生，可以從兩個方面采取措施，一是信號顯示，二是信息甄別。

信號顯示。它是指占據信息優(yōu)勢的一方為了把自身的某些優(yōu)秀特性或自己的某些優(yōu)秀品質顯示出來，不被埋沒，而通過某種方式向處于信息劣勢的一方發(fā)出市場信號以表明自己與眾不同或自己具有某種優(yōu)秀品質的行為。

信息甄別。它是指在交易之前，處于信息劣勢的一方首先以某種方式給出區(qū)分不同類型的市場信號，以求獲得自己所需要的信息，借以彌補或者解決自己在交易中所處的信息劣勢的狀況。

2.1.4 道德風險

道德風險產生的根源在于雙方的目標利益不一致性和信息不對稱性。要避免道德風險的產生就必須從這兩方面入手，即滿足“參與約束”和“激勵相容約束”。所謂參與約束，是指人的自身利益會影響他所采取的行動，只有當委托人能夠保證人從雇傭合同中將要獲得的預期報酬會超過人可能從其他備選的雇傭合同中獲得的收益時，人才會參與這種行動。所謂激勵相容約束，是指人在簽訂合同后，不一定會付出最大努力來履行合同，且這種偷懶行為又不能被委托者所直接觀察到。

2.2 企業(yè)集團財務控制中的信息不對稱

在企業(yè)集團財務控制活動中，從控制與被控制關系來看，施控者是集團母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集團母公司董事會，受控者是子公司總經理；從委托——關系看，委托者是母公司董事會，者是子公司總經理；從雙方所掌握的信息情況來看，信息優(yōu)勢方是子公司總經理，信息劣勢方是集團母公司；從所追求的目標利益來看，集團母公司追求的是集團整體利益最大化，子公司總經理追求的目標是自身利益最大化，而且子公司總經理有可能實現自身利益最大化，并且同時損害集團利益（因為子公司處于信息優(yōu)勢方，他擁有一些母公司所不知道的信息）。

企業(yè)集團母公司對子公司進行的財務控制實質上就是雙方進行的關于利益獲取的博弈過程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司總經理圍繞這一目標進行行為選擇；而子公司總經理處于控制關系中的權力弱勢地位（屬于被控制者），就不得不服從母公司的監(jiān)督與命令，同時，他又處于信息不對稱中的信息優(yōu)勢地位，擁有一些母公司所不知道的相關信息，因此他又會利用私有信息追求自身利益最大化。這種相互間的利益博弈充滿了企業(yè)集團財務控制的整個過程。

3 基于信息不對稱的企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)設計

信息不對稱條件下，企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的內容包括兩方面，就是一要建立集團母公司對子公司的財務控制系統(tǒng)框架，主要表現為財務機構設置、財務控制權分配以及財務制度設計；二要在系統(tǒng)框架下采取適當的控制方法，實施對企業(yè)集團經營業(yè)務的實際控制，表現為確定標準、糾正偏差、衡量業(yè)績等方面。

3.1 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的基本框架

3.1.1 財務控制權分配 財務控制權在財務控制系統(tǒng)框架的三要素中居于核心地位。這是因為，財務控制權的分配直接決定財務機構的設置和財務制度的設計。集團母公司對財務控制權進行分配的目的就是要盡量減少子公司總經理擁有的可能導致其進行逆向選擇和發(fā)生敗德行為的財務權力。

企業(yè)集團財務控制權從契約的角度，可以分為剩余財務控制權和特定財務控制權兩類。集團母公司作為子公司的股東，是子公司經營風險的承擔者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相應的剩余財務控制權。對于特定財務控制權，集團母公司通過契約的形式授權給子公司總經理，但擁有對特定財務控制權進行再控制的權力。

3.1.2 母子公司之間財務機構的設置 隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，以及市場競爭環(huán)境的惡化，越來越多的企業(yè)集團認識到集團內財務整合與協調的重要性，于是紛紛成立內部銀行或財務公司，以整合集團內財務資源。筆者認為，將內部銀行升級為財務調控中心將更加符合當前市場環(huán)境對企業(yè)集團財務控制工作的要求。

3.1.3 企業(yè)集團財務制度設計 企業(yè)集團在特定宏觀環(huán)境及自身經營管理特點的制約下，界定各成員企業(yè)財務權限、組織財務活動、協調各財務層次的權利和義務關系、選擇財務管理政策及工作規(guī)則（程序）的一整套財務規(guī)范。

企業(yè)集團財務制度的規(guī)范對象是資本運動，其實質是財務業(yè)務。在企業(yè)集團財務管理過程中，對業(yè)務的管理又是分層次的，且每一層次對財務業(yè)務的管理都是一個過程。因此，“企業(yè)集團財務制度框架是財務業(yè)務維度、控制層次維度和管理過程維度的三維交叉點的制度的集合［注1］”。如圖3-1所示。

3.2 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的三個環(huán)節(jié) 企業(yè)集團財務控制機構的設置和財務制度的設計只是分別為財務控制權力的行使提供了組織保障和法律保證。對于一項具體的財務事項，企業(yè)集團母公司還必須通過具體的控制方法，才能體現其權力的存在。財務控制的方法很多，主要有預算控制、財務總監(jiān)委派制、審計控制、授權控制、風險預警控制、日歷進度表控制、激勵控制、業(yè)績考核與評價等等。

3.2.1 事前控制 事前控制的目的是防患于未然，在經濟事項出現前就采取措施對其風險加以防范，它主要包括預算控制、風險預警控制、授權控制、激勵控制等方法。①預算控制。預算控制是指將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現的過程。②風險預警控制。風險預警控制是指控制主體根據以往歷史經驗判斷或根據基于經驗的預測模型推測出企業(yè)將要面臨的財務風險程度，并采取適當措施加以防范的財務控制方法。③授權控制。授權控制是指控制主體（施控者）通過權力下放的形式，允許控制客體（受控者）在一定范圍內代其行使某項權力的控制方法。④激勵控制。企業(yè)集團財務激勵控制就是財務控制主體根據人的需要及其特點，采取措施減少被控制者的機會主義，以最終達到企業(yè)集團控制目標的控制方法。

3.2.2事中控制 事中控制就是在財務事項進行中對其進行實時監(jiān)測，并且對出現的偏差及時采取措施加以糾正，以保證財務活動按預定目標運行的控制過程，它包括財務總監(jiān)委派制、審計控制、日歷進度表控制等方法。①財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)委派制是指集團母公司委派財務人員以所有者身份到子公司，以增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。②審計控制。審計控制是指根據預定的審計目標和既定的環(huán)境條件，按照一定的依據審查、監(jiān)督被審計單位的經濟運行狀態(tài)，并調整偏差，排除干擾，使被審計單位的經濟活動運行在預定范圍內且朝著期望的方向發(fā)展，以達到提高經濟效益的目的。③日歷進度表控制。日歷進度表控制是為了保證某項財務總量指標的完成，將其計劃期按日歷日期劃分為若干個小階段（如一天、五天等），列出每一小階段計劃數、實際數與累計數幾欄，在控制過程中，將每一小階段的實際完成數與計劃數對比，將到本階段為止的累積完成數與計劃期總數對比，及時檢查小階段的執(zhí)行情況，并采取措施保證小階段計劃完成的一種控制方法。

3.2.3 事后控制 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)中的事后控制主要是對已經發(fā)生的財務活動進行績效考核。它既是對已發(fā)生活動的總結，也是對將要發(fā)生活動的警示。

所謂財務控制績效考核，是指在對被控制者實現財務控制主體目標的行為和所達到的結果進行審核的基礎上，與控制主體規(guī)定的標準進行比較，并對被控制者作出評價的行為過程。

對于考核子公司總經理的指標，筆者認為，應該從當前收益、安全性、未來持續(xù)獲利能力這三個方面來確定。這三個方面指標的結合使用，既考查了子公司總經理的當前業(yè)績，也激勵了其對子公司未來發(fā)展作出貢獻的積極性，同時還有利于制止信息不對稱下子公司總經理短期利益觀和局部利益觀導致的不利行為選擇。

①當前收益指標。關于績效評價中的收益指標，筆者認為，應該用調整后的經營活動現金凈流量減去投資的資本成本后的差額作為母公司衡量子公司總經理績效的標準。如果單純用經營活動現金凈流量增加值作為考核子公司總經理績效的標準，那么必然會帶來另一個問題，即子公司總經理向集團公司要資金，擴大規(guī)模，以達到這一指標的最大化。因此，必須配以相對指標，以限制這一不利行為傾向。作為投資者的母公司，投資報酬率（＝利潤／資產）是當然的選擇。但考慮到上述分析的會計利潤缺陷及貨幣時間價值，這里的“利潤”應該用經營活動現金凈流量增加值來代替，同時，這里的“資產”也應該用子公司凈資產來代替（因為集團母公司是子公司的股東）。筆者暫且將這種被替換后的投資報酬率稱為凈資產獲現率，即

因此，要合理考核子公司總經理的績效就必須將上述的“經營活動現金凈流量增加值”和“凈資產獲現率”結合起來，一同使用。

②安全性指標。鑒于子公司總經理可以控制流動負債和流動資產，采用短期償債能力指標考核其安全性方面的績效比較合適。短期償債能力指標有流動比率、速動比率和現金比率（          ）。但鑒于這三個指標計算中存在著重復，因此，筆者認為不能同時使用。

③未來持續(xù)獲利能力。吸收平衡記分卡的精髓，在考核子公司總經理績效時，筆者認為應從客戶關系維護、產品質量、產品創(chuàng)新、不斷學習等幾個方面來確定子公司總經理在保持子公司未來持續(xù)獲利能力方面的指標。

④激勵與績效的結合。根據績效考核結果對子公司總經理進行激勵，可以提高其工作積極性。站在集團母公司的角度，對子公司總經理的激勵是基于整個集團的業(yè)績，還是基于其在子公司取得的業(yè)績？如果基于整個集團的業(yè)績，這難免會使個別子公司總經理產生“搭便車”的惰性心理；如果基于在子公司取得的業(yè)績，這又會在子公司之間筑起高墻，不利于子公司間的合作（這在生產業(yè)務存在高度相關的子公司之間表現得更為明顯），也就不利于集團利益最大化的實現。因此，對子公司總經理的激勵（獎金）可以一部分基于集團業(yè)績，一部分基于其在子公司取得的業(yè)績。

4 結論及有待進一步研究的問題

4.1 結論 企業(yè)集團財務控制是指集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經理）完成年度預算，并最終實現企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標的管理過程。本文通過對企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的研究，得出以下結論：①信息不對稱客觀地存在于企業(yè)集團財務控制活動中。只有從信息不對稱的角度分析企業(yè)集團的財務控制活動以及進行財務控制系統(tǒng)設計，才能實施有效的財務控制。②企業(yè)集團財務控制活動中充滿著博弈過程。集團母公司與子公司總經理都是經濟人，都在追求自身效用的最大化。無論是集團母公司向子公司總經理發(fā)出財務指令階段，還是子公司總經理向母公司反饋指令執(zhí)行情況階段都存在著母子公司間的博弈關系。③在信息不對稱下設計企業(yè)集團的財務控制系統(tǒng)，應從兩個方面考慮：一是要有暢通的信息傳遞通道，以保證企業(yè)集團母公司與子公司之間信息的有效溝通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持對子公司總經理的控制權。④建立企業(yè)集團財務調控中心，是保證各子公司獨立經營下財務信息進一步集中的表現，也是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)適應現時市場競爭環(huán)境的需要。

4.2 有待進一步研究的問題 由于篇幅的限制，以及筆者知識水平和時間的限制，本文還存在一些不足之處，需要進一步完善和深入，比如：①對企業(yè)集團母公司與子公司總經理之間的信息不對稱現象只進行了重點分析，不夠全面。②對企業(yè)集團財務調控中心的具體運作方式及其與其他職能部門和各子公司的業(yè)務協調關系研究不夠深入。

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第9篇：企業(yè)集團財務預警研究范文

關鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；內部控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02

全球金融危機以來，世界經濟增長緩慢，雖然發(fā)達國家經濟出現好轉跡象、新興市場國家和發(fā)展中國家保持相對較快的增長率，但仍存在很大的不確定性和復雜性。企業(yè)集團作為主要的經濟實體，憑借其分工協作、規(guī)模經濟、創(chuàng)新能力等方面的獨特優(yōu)勢，對經濟和社會發(fā)展產生越來越大的影響力。而企業(yè)集團為了提高資本運作效率，大多實行資金集中管理，發(fā)展內部資本市場，建立財務公司，形成產業(yè)金融中心。因此，資金管理水平往往是決定企業(yè)集團存亡的關鍵所在，在面對日益激烈的市場競爭和復雜多變的生存環(huán)境，只有提高資金管理意識、建立科學高效的資金管理體系、提升企業(yè)集團資金管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而增強企業(yè)集團生命力，不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。在對集團資金管理的特殊性和集團資金管理存在的問題進行深入分析后，對企業(yè)集團資金管理內部控制體系進行了設計，以期為企業(yè)集團資金管理提供可供參考的實踐措施。

一、企業(yè)集團資金管理的特殊性

1.企業(yè)集團實行資金集中管理

企業(yè)集團是指由多個企業(yè)組成的，以經營聯系或經濟技術為紐帶，形成的重大業(yè)務活動的經濟共同體。其資金管理的形式一般是集中管理，是指集團總部借助互聯網、信息技術以及財務軟件等手段，將集團各子公司的資金集中到一起，由集團實行統(tǒng)一管理和分配。通過資金紐帶，增強集團公司對下屬公司的財務控制，規(guī)范資金使用，從企業(yè)集團的高度融通資金，發(fā)揮集團的資源配置優(yōu)勢，達到加速資金周轉，提高資金使用效率的作用，最終實現資金使用效益最大化，增強集團公司的融資和償債能力。

2.集團公司資金運營操作風險較大

我國經濟的快速發(fā)展帶來了企業(yè)多元化經營和跨地區(qū)經營，形成了企業(yè)集團之間的多個企業(yè)之間的資金運動和金融借貸行為，構成了企業(yè)集團內部資本市場，內部資本市場資本配置活動本身產生的風險較大。這是因為一方面企業(yè)在資金充足的時候可能存在過度投資等問題，另一方面，企業(yè)資本有限，而企業(yè)內部存在雙層等問題，造成資金在各個企業(yè)之間的分配不均。由于企業(yè)集團之間與金融機構資本配置產生的金融風險有著類似的特性，操作風險已不再是銀行、證券等金融機構的特有問題，集團公司資金運營的操作風險也日益顯現。而理論與實務界大多關注商業(yè)銀行、證券公司等外部金融機構的操作風險，而忽略了對類似于外部金融機構的企業(yè)集團資金管理和安全預警體系的理論與實踐研究，因此，集團企業(yè)資金運營操作的風險更缺少監(jiān)管，更加隱蔽，風險更大，對企業(yè)的危害更大。

3.企業(yè)集團內部資本市場有效性較高

相對于如股票市場、商業(yè)銀行等外部資本市場，內部資本市場具有較明顯的優(yōu)勢，這主要體現在以下幾個方面：（1）信息不對稱程度較低，集團總部掌握著各個企業(yè)的資料和信息，可以更好地對集團的資金進行分配，使資金在集團內部進行更好地流通并創(chuàng)造價值；（2）監(jiān)督更有效，集團總部匯總著各個企業(yè)的財務信息，并設立監(jiān)管部門對整個集團的資金進行審查；（3）集團之間競爭機制較好，集團實行優(yōu)勝劣汰，各個部門之間進行公平的競爭，可以使資金應用到最有效的企業(yè)，提高集團的盈利能力和競爭力；（4）緩解融資約束，相比股票市場對上市企業(yè)條件要求較高且監(jiān)管較嚴格，銀行等金融機構的貸款利率較高，企業(yè)集團可以靈活應用內部資本市場和外部資本市場兩個渠道進行相關項目融資，更大程度地緩解了融資約束。

二、我國企業(yè)集團資金管理存在的問題

從前文可知，企業(yè)集團相比外部資本市場具有更大地優(yōu)勢，理應成為推動我國企業(yè)發(fā)展的所有制形式，成為國民經濟發(fā)展的支柱和進行國際競爭的核心力量。然而，與國外成熟資本市場相比，我國企業(yè)集團仍有很多不完善和不合理的地方，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金短缺問題成為企業(yè)集團的發(fā)展瓶頸，極大地降低了我國企業(yè)集團的有效性。因此強化企業(yè)集團資金管理是一個亟待解決的問題。

1.我國企業(yè)集團資金集中度不高

由于經濟體制的不同，我國國有等大中型集團企業(yè)，受各種利益關系的制約，與國外集團企業(yè)資金集中度差距很大，國外企業(yè)集團能達到子公司的資金賬戶全部清零的程度，而我國的企業(yè)集團更多地是受各方面客觀或主觀方面限制，遠遠沒有達到資金真正集中的要求。其結果就是集團內部公司各自為政，均考慮自身的利益最大化，沒有從團隊的角度考慮全局，外部受上游客戶資金監(jiān)管制約，必然會削弱集團的資金利用有效性。

2.企業(yè)集團之間存在財務信息失真

一方面，由于企業(yè)集團子公司分別在不同的地區(qū)，而企業(yè)的網絡化程度較差，時間和空間上的距離使得信息傳遞不及時，集團和子公司之間的信息不對稱程度較大。另一方面，受子公司利益最大化的驅動，子公司出于私利會私自截留信息、延遲上報信息，甚至出現虛報或謊報信息，使得集團公司掌握的信息失真，掩蓋了集團內部各企業(yè)資金的真實使用情況。其結果可能會導致集團公司的決策失誤，加劇集團內部資金的無序配置，造成資源浪費，甚至給企業(yè)集團帶來毀滅性的打擊。

3.集團企業(yè)之間資本配置不合理

資金集中度不高，企業(yè)集團之間存在著財務失真，使得集團企業(yè)之間的資本配置不合理，造成了一些企業(yè)的資本浪費，而另一些企業(yè)資本短缺。盡管企業(yè)集團有自己的監(jiān)管機構，但是監(jiān)督職能沒有得到全部發(fā)揮，由于內部控制存在缺陷，獲取全部真實財務信息和資金使用情況的能力和措施不到位，集團沒有對企業(yè)之間的資本進行合理配置；子公司更注重自身利益的發(fā)展，經常存在賬外循環(huán)的現象，這種逃避母公司或集團總部監(jiān)控的現象使企業(yè)集團深深陷入資金控制的困境。

三、企業(yè)集團資金管理內部控制體系設計

為了創(chuàng)建一個高效、安全的資金管理平臺，企業(yè)集團必須建立嚴格的資金管理內部控制規(guī)范，對下屬公司進行嚴格的資金控制與管理，使資金在集團內部更好地流通，實現資源優(yōu)化配置的目標。企業(yè)集團資金管理內部控制體系設計如圖1所示：

1.建立集團資金管理內部控制中心

企業(yè)集團的資金管理需要統(tǒng)一控制、統(tǒng)一調配，這就要求我們設立企業(yè)集團的資金管理內部控制中心，更好地收集集團內部企業(yè)的會計信息，將企業(yè)資金進行歸集，統(tǒng)一利用。資金管理內部控制中心的設立，資金池的形成，使企業(yè)發(fā)展依賴銀行貸款的程度降低，同時企業(yè)規(guī)模資金在銀行的沉淀也提高了企業(yè)在銀行競爭中的地位。集團資金管理內部控制中心起到協調中心的作用，運用內部控制的流程管理和傳統(tǒng)財務預警理論相結合確定集團內部資金管理的變化，并發(fā)出監(jiān)控信號，對集團企業(yè)的資金變化情況進行識別、監(jiān)控、預測和評價。

2.加強集團資金控制和管理

企業(yè)集團資金管理應當適度集中、統(tǒng)一，做到動態(tài)平衡、協調有度。適度的資金控制可以避免集團企業(yè)之間的資本配置不合理，有利于集團總部對資金的調配，提高資金管理和運用的安全性，并形成良好的內部資本市場，可以實現集團企業(yè)之間的規(guī)模經濟效應。集團總部必須站在企業(yè)集團戰(zhàn)略利益角度上制定合理的資金管理和控制規(guī)劃，對集團企業(yè)的籌資、投資進行科學合理的安排。

3.建立集團資金管理評析和反饋優(yōu)化機制

良好的管理績效需要及時的反饋和優(yōu)化機制的配合，因此必須應用現代科技手段和網絡信息技術在企業(yè)集團內建立資金管理評析和反饋優(yōu)化機制。企業(yè)集團要不斷地推進信息化建設，建立高效的資金管理信息系統(tǒng)，借助財務信息系統(tǒng)將集團內各企業(yè)緊密聯系在一起，并對資金實行實時監(jiān)督控制，對集團內企業(yè)的資金管理水平進行評析，找出其存在的缺陷，防范企業(yè)資金管理重大風險的出現，并對集團企業(yè)的資金管理運行情況進行及時地反饋，使集團總部可以根據各子公司的資金管理情況進行實時優(yōu)化。從而有利于集團內部充分調配資源，提高資源整合優(yōu)勢。

圖1 企業(yè)集團資金內部控制流程圖

四、結論

綜上所述，資金管理是企業(yè)集團生存和發(fā)展的關鍵要素，如何強化企業(yè)集團資金管理并實現資金安全有效使用是集團資金管理的核心任務。我國的企業(yè)集團建設還處于探索階段，實行內部資本市場起步晚，企業(yè)集團資金管理存在很多的問題，企業(yè)集團內部資本市場的有效性運行受到很多因素的影響。企業(yè)集團要盡快建立合理的內部控制制度，實現資金完全集中管理，做到集團內部財務信息透明，由集團總部統(tǒng)一調度資金、集中結算資金，合理分配資金，最大化資金使用效率，為實現集團利益最大化服務。

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