公司績(jī)效考核管理體系精選(九篇)

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第1篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

自江銅集團(tuán)成立以來，基于規(guī)范內(nèi)部基礎(chǔ)管理和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，公司始終堅(jiān)持走質(zhì)量效益型發(fā)展道路，公司于1998年導(dǎo)入ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋陰極銅、工業(yè)硫酸、金錠、銀錠等十二種主導(dǎo)產(chǎn)品，所屬?gòu)S礦按照ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量保證體系，于2000年順利通過認(rèn)證審核，2002年通過GB/T19001-2000標(biāo)準(zhǔn)換版認(rèn)證審核，公司質(zhì)量“保證”體系拓展為質(zhì)量“管理”體系，更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化功能，確保持續(xù)穩(wěn)定提品。這標(biāo)志著一個(gè)系統(tǒng)化、程序化、國(guó)際化的質(zhì)量管理體系在江銅集團(tuán)已經(jīng)開始運(yùn)行。是江銅集團(tuán)以人為本、向管理要效益、以增強(qiáng)顧客滿意為宗旨的現(xiàn)代管理理念的集中體現(xiàn)，作為推行ISO9000質(zhì)量管理體系的參與者之一，下面我結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，就如何利用ISO9000質(zhì)量管理體系推進(jìn)績(jī)效考核工作提出自己的一些觀點(diǎn)。

一、績(jī)效考核與ISO9000質(zhì)量管理體系的關(guān)系

績(jī)效考核如何做到準(zhǔn)確是很多企業(yè)的人力資源管理者比較苦惱的問題，沒有績(jī)效考核的時(shí)候各部門都認(rèn)為考核很重要，但是真正制定了一系列的方法進(jìn)行考核的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核中的指標(biāo)沒有有效的支撐依據(jù)。為了做好績(jī)效考核，保證績(jī)效考核評(píng)分的準(zhǔn)確性以做出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，很多企業(yè)建立了系統(tǒng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的量化。無論考核是采取KPI還是目標(biāo)管理，績(jī)效考核的準(zhǔn)確性卻似乎更加不可控制。建立細(xì)致而量化的考核指標(biāo)后，卻發(fā)現(xiàn)要做到有效考核，需要一系列的依據(jù)進(jìn)行支撐。而很多企業(yè)在考核中不能提供有效且全面的支撐依據(jù)，考核最終流為形式，成為“雞肋”。

其實(shí)考核指標(biāo)評(píng)估的依據(jù)是否存在、是否真實(shí)，不是績(jī)效考核層面的事情，而是一個(gè)企業(yè)規(guī)范化管理體系所需要解決的問題。它不僅僅是人力資源部門的事情，而是一個(gè)公司管理體系的問題，需要解決的是一個(gè) “面”的問題而非 “點(diǎn)”的問題，需要將企業(yè)內(nèi)的各部門整合到規(guī)范的管理體系當(dāng)中。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核決不是孤立的存在的，績(jī)效考核是企業(yè)規(guī)范化管理系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分，同時(shí)績(jī)效考核的有效運(yùn)行又基于企業(yè)良好的規(guī)范化管理體系。所以解決考核依據(jù)是否存在以及是否有效的問題，核心是解決企業(yè)規(guī)范化管理，即以ISO9000質(zhì)量管理體系為核心的規(guī)范化管理體系。

二、ISO9000質(zhì)量管理體系可以有效的解決績(jī)效考核的質(zhì)量問題

ISO9000質(zhì)量管理體系的核心思想是“全面滿足顧客要求、過程控制、預(yù)防為主、持續(xù)改進(jìn)、制度化管理、自我管理”，規(guī)定了崗位責(zé)任、強(qiáng)化了管理程序、明確了工作方法與工作標(biāo)準(zhǔn)，解決了管理工作中分工不清、責(zé)任不明、事前無計(jì)劃、事中無監(jiān)督、事后無落實(shí)等管理弊端，是從傳統(tǒng)管理、粗放管理向質(zhì)量管理、精益管理過渡的最佳載體。該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源績(jī)效考核是對(duì)組織中各級(jí)員工的工作崗位、工作職責(zé)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)等緊密結(jié)合起來，是一種較為有效的業(yè)績(jī)管理方式，激勵(lì)和調(diào)動(dòng)組織人員的工作積極性。

ISO9000質(zhì)量管理體系提供了系統(tǒng)的管理過程的標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)“事”的管理，績(jī)效考核規(guī)定了對(duì)管理干部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式，是對(duì)“人”的考評(píng)；ISO9000質(zhì)量管理體系為績(jī)效考核提供了評(píng)價(jià)依據(jù)，績(jī)效考核彌補(bǔ)了ISO9001質(zhì)量管理體系中激勵(lì)功能的不足，兩者相互融合、相互促進(jìn)，可以從根本上提高組織績(jī)效管理的質(zhì)量和效率。從這個(gè)角度來看，ISO9000質(zhì)量管理體系也可以有效的解決績(jī)效考核的質(zhì)量問題。

三、ISO9000質(zhì)量管理體系可以有效的支撐績(jī)效考核的運(yùn)行

質(zhì)量管理體系文件主要包括形成文件的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)；質(zhì)量手冊(cè)；標(biāo)準(zhǔn)所要求的形成文件和程序以及標(biāo)準(zhǔn)所要求的記錄等。以ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)為核心可以進(jìn)行必要的延伸，可以全方位的涵蓋企業(yè)管理的方方面面。ISO9000明確規(guī)定了必須編制的程序文件，此外，企業(yè)還可以適當(dāng)增加一些書面文件，諸如程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。同時(shí)規(guī)定了必須建立管理記錄，并對(duì)文件記錄的管理做出了詳細(xì)的規(guī)定與說明。

ISO9000質(zhì)量管理體系強(qiáng)調(diào)在工作過程中“寫我所做、做我所寫、記我所做”的管理理念，針對(duì)不同工作崗位，建立了包含工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作記錄、工作結(jié)果等內(nèi)容的工作記錄。這些記錄一是明確每一項(xiàng)工作的程序和標(biāo)準(zhǔn)，有利于規(guī)范管理工作；二是便于每一名員工工作計(jì)劃的分配與落實(shí)，實(shí)現(xiàn)自我控制；三是便于對(duì)工作的監(jiān)督和管理。在這一系列的管理管控下，形成了完整而系統(tǒng)的管理記錄，如表單、報(bào)表、文件、問題處理報(bào)告。在對(duì)這些記錄依據(jù)考核的需要進(jìn)行簡(jiǎn)單分類整理后，可以有效的支撐績(jī)效考核的運(yùn)行。也就是說，大部分的績(jī)效考核記錄都可以在規(guī)范的管理系統(tǒng)運(yùn)行中自然形成，除個(gè)別特殊的指標(biāo)外，不需要為單獨(dú)為了考核而去進(jìn)行專門的紀(jì)錄。

這樣，管理者可以從繁雜的考核操作上解脫出來，將更多的精力放在績(jī)效管理而不是績(jī)效考核上?？?jī)效管理的目的是業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)，這與ISO9000質(zhì)量管理體系是的持續(xù)改進(jìn)原則是不謀而合的?？?jī)效考核永遠(yuǎn)只是一個(gè)手段或是過程，而決不是目的。

第2篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核管理 激勵(lì) 約束

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)，其驅(qū)動(dòng)力是由績(jī)效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機(jī)整合的系統(tǒng)及流程，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實(shí)踐意義?？?jī)效考核管理體系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強(qiáng)，又可以通過綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身所要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與策略目標(biāo)，其作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要手段，是開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能和提高組織員工績(jī)效的重要方法。

一、構(gòu)建與實(shí)施多層次績(jī)效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉(zhuǎn)變以往績(jī)效考核管理工作的弊端，在《公司年度績(jī)效考核辦法（試行）》精神貫徹落實(shí)的前提下，對(duì)有效績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建方法進(jìn)行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細(xì)、企業(yè)和諧、指標(biāo)先進(jìn)、科學(xué)發(fā)展”的工作目標(biāo)，構(gòu)建并實(shí)施多層次績(jī)效考核管理體系，促使績(jī)效考核導(dǎo)向及激勵(lì)約束作用的充分發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化程度的進(jìn)一步提高。

以下幾點(diǎn)是石油化工企業(yè)長(zhǎng)期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對(duì)于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項(xiàng)工作目標(biāo)的完成并未建立一個(gè)統(tǒng)一的制度對(duì)其進(jìn)行要求和規(guī)范，進(jìn)一步影響了公司經(jīng)營(yíng)的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機(jī)制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核工作的統(tǒng)一管理。

第二，績(jī)效考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結(jié)匯報(bào)及監(jiān)察當(dāng)中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標(biāo)任務(wù)顯得較為籠統(tǒng)，對(duì)職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦?，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實(shí)施細(xì)則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進(jìn)行實(shí)施。與此同時(shí)，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)職工的利益造成了嚴(yán)重的損害。

二、多層次績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

構(gòu)建并實(shí)施多層次績(jī)效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學(xué)績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評(píng)判，同時(shí)依據(jù)考核結(jié)果促使工作方式的進(jìn)一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評(píng)體系。

1.以企業(yè)為主導(dǎo)、多層次績(jī)效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內(nèi)容定位績(jī)效考核管理，其體系的構(gòu)建應(yīng)著重促使企業(yè)自身評(píng)價(jià)功能與發(fā)展功能的有效強(qiáng)化。在團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變的前提下，上述兩個(gè)功能的發(fā)揮需要通過員工、部門、企業(yè)三個(gè)層面績(jī)效的重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。

第一，員工、部門、企業(yè)之間績(jī)效考核關(guān)系的處理。對(duì)于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)等因素的差異是十分明顯的，在促使績(jī)效考核管理工作得以實(shí)施的過程中所側(cè)重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個(gè)層面的績(jī)效都是必須具備的，這也就反映出員工績(jī)效是部門績(jī)效的基礎(chǔ)、企業(yè)整體績(jī)效則直接受部門績(jī)效的影響。作為團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關(guān)系更應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)、科學(xué)合理的多層次績(jī)效考核管理制度的構(gòu)建，以促使績(jī)效考核管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。

第二，基于團(tuán)隊(duì)化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)績(jī)效考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責(zé)任、任務(wù)、目標(biāo)方面一致動(dòng)態(tài)的保持，同時(shí)根據(jù)企業(yè)績(jī)效對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，部門績(jī)效則對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行指導(dǎo)。只有在此種體系下，績(jī)效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級(jí)之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。

2.指標(biāo)的細(xì)化與責(zé)任的落實(shí)

企業(yè)各車間部門細(xì)化并分解績(jī)效考核指標(biāo)，堅(jiān)持“縱向到底、橫向到邊、進(jìn)度到位”的“三個(gè)到位”。第一，縱向到底。確定目標(biāo)后分解到各車間部門當(dāng)中，促使班組、崗位對(duì)細(xì)化目標(biāo)的落實(shí)，使權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責(zé)分工，各職能部門對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行細(xì)化，以料、人、機(jī)等多個(gè)方面合理配置資源。第三，進(jìn)度到位。按照進(jìn)度將年度計(jì)劃分解成季度和月，定期對(duì)有關(guān)工作進(jìn)行檢查和考核，以此對(duì)自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進(jìn)行實(shí)施。

3.激勵(lì)與約束機(jī)制的建立

企業(yè)內(nèi)部通過《化工部績(jī)效考核辦法》的建立，實(shí)現(xiàn)了“鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后”工作的實(shí)踐，進(jìn)而通過績(jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)與約束機(jī)制的發(fā)揮，在考核結(jié)果作為部門績(jī)效工資分配依據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)個(gè)人利益、部門集體利益與績(jī)效情況進(jìn)行了掛鉤。

（1）開展“創(chuàng)歷史新、最競(jìng)賽”活動(dòng)，促使對(duì)指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的鼓勵(lì)。以同行業(yè)高水平作為目標(biāo)，以歷史最好水平作為依據(jù)，對(duì)能耗、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，形成確保、力爭(zhēng)、奮斗三個(gè)考核臺(tái)階，同時(shí)依據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際完成情況，按照績(jī)效考核細(xì)則規(guī)定對(duì)部門每月的工作情況進(jìn)行考核，且依照考核項(xiàng)目的權(quán)重對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的核算，做好相關(guān)方面的資金獎(jiǎng)勵(lì)工作。以追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為發(fā)展基礎(chǔ)，促使效益指標(biāo)的突出，并分解到班組與車間當(dāng)中，引導(dǎo)職工提高對(duì)效益的關(guān)注力度，使其成本意識(shí)得以不斷提高。

（2）特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置。為了對(duì)單位和員工進(jìn)行激勵(lì)，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績(jī)，考慮從三個(gè)方面進(jìn)行加分。一是包括技術(shù)、管理、安全、設(shè)備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻(xiàn)；二是依據(jù)高層考核指標(biāo)的排名情況，對(duì)車間進(jìn)行加分；三是按照考核扣分的比例，對(duì)積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進(jìn)行加分予以激勵(lì)。

4.多層次、立體交叉管理的實(shí)行

（1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的確立，對(duì)車間進(jìn)行考核，指標(biāo)可分為奮斗、力爭(zhēng)、確保，力爭(zhēng)、奮斗指標(biāo)完成后可進(jìn)行加分。與此同時(shí)，對(duì)創(chuàng)歷史新、最競(jìng)賽細(xì)則進(jìn)行實(shí)施，確保指標(biāo)未完成時(shí)可下降一個(gè)考核點(diǎn)，根據(jù)所占權(quán)重的5%-10%對(duì)其進(jìn)行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實(shí)施，依據(jù)各車間所承擔(dān)工作內(nèi)容的差異，對(duì)不同的考核項(xiàng)目及權(quán)重進(jìn)行制定，并依據(jù)實(shí)際情況的發(fā)生對(duì)專業(yè)管理考核工作進(jìn)行實(shí)施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評(píng)，主要包括：車間對(duì)部室的考評(píng)得分、部室之間的互評(píng)得分、部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部室的綜合考評(píng)得分及主管經(jīng)理的評(píng)價(jià)，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評(píng)分與全部部室考評(píng)結(jié)果平均分相除，獲得的相對(duì)分值則為該部門考評(píng)的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評(píng)及車間對(duì)部室考評(píng)，其獲得的約束力更加突出，此時(shí)部室服務(wù)車間的積極性也會(huì)有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會(huì)避免。另外，考核結(jié)果應(yīng)確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對(duì)績(jī)效考核辦法進(jìn)行監(jiān)理，確保職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績(jī)效考核獎(jiǎng)懲臺(tái)帳中進(jìn)行記錄，使考核的透明度得以增加，進(jìn)而提高了車間現(xiàn)場(chǎng)管理水平，在引導(dǎo)員工完成相應(yīng)職責(zé)的同時(shí)，促使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標(biāo)落實(shí)到日常工作當(dāng)中。對(duì)于部室量化考核措施的實(shí)施，一方面是對(duì)《月度員工績(jī)效考核表》的制定明確專人負(fù)責(zé)落實(shí)；另一方面則是對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，從領(lǐng)導(dǎo)交辦工作、部門協(xié)作、工作計(jì)劃三個(gè)方面進(jìn)行定位。同時(shí)，對(duì)考核權(quán)重進(jìn)行規(guī)定，對(duì)考核小組進(jìn)行組建，逐條逐項(xiàng)地進(jìn)行考評(píng)打分。各部室對(duì)員工績(jī)效考核檔案進(jìn)行構(gòu)建，銜接工作業(yè)績(jī)、薪酬與量化的考核指標(biāo)，使其得以相互掛鉤形成激勵(lì)機(jī)制，對(duì)全體員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的積極性進(jìn)行調(diào)動(dòng)，對(duì)晉級(jí)、獎(jiǎng)懲提供可靠的重要依據(jù)。

5.流程簡(jiǎn)化與效率提高

建立管理信息化平臺(tái)，采用工作流技術(shù)與關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、行政事務(wù)、文件管理的協(xié)同辦公自動(dòng)化系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計(jì)等功能均可通過表單管理得以實(shí)現(xiàn)。在信息管理平臺(tái)得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮則可以十分突出，這樣一來，績(jī)效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達(dá)9個(gè)，每月按照流程各部門在信息化平臺(tái)上對(duì)績(jī)效考核報(bào)表進(jìn)行填報(bào)，對(duì)其統(tǒng)計(jì)后建立月度考核月報(bào)，月度考核工作小組會(huì)議通過綜合管理部進(jìn)行組織和召開，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行討論并報(bào)作業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行審批。通過一定時(shí)間的實(shí)施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡(jiǎn)化的同時(shí)又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標(biāo)初步達(dá)到的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了信息的有效整合。

三、多層次績(jī)效考核管理體系構(gòu)建與實(shí)施的成效

第一，通過多層次績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同比增加達(dá)7.05萬噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時(shí)增效高達(dá)7452萬元以上。

第二，多層次績(jī)效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結(jié)果更為公正、客觀，在此基礎(chǔ)上促使獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，對(duì)鞭策落后、激勵(lì)先進(jìn)的實(shí)踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)。

第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的針對(duì)性進(jìn)一步增強(qiáng)，尤其是各單位工資總額、績(jī)效考核結(jié)果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績(jī)效考核管理工作的實(shí)施更為有效，同時(shí)有效提高了企業(yè)整體管理的水平。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

1.績(jī)效考核管理概論

在某些中小企業(yè)中，個(gè)別員工會(huì)出現(xiàn)插科打諢的現(xiàn)象，不能夠在工作中貢獻(xiàn)自身的力量，白白地接受公司給他的工資，導(dǎo)致中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力得不到快速地提高，并造成人力資源的浪費(fèi)，所以在企業(yè)中構(gòu)建績(jī)效考核體系的舉措迫在眉睫。在中小企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核即是對(duì)中小企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行行為上的監(jiān)督、鑒定和開發(fā)，完成對(duì)中小企業(yè)員工工作能力的評(píng)估，然后按照員工的貢獻(xiàn)給予員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高員工工作的積極性，使企業(yè)的盈利能力得到提升，最終促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

2.中小企業(yè)在市場(chǎng)中有什么樣的特點(diǎn)

中小企業(yè)的總量多，涉及到行業(yè)的方方面面?，F(xiàn)如今，由于中小企業(yè)的注冊(cè)資金相對(duì)來說比較低，注冊(cè)所需的約束條件比較少，所以我們周圍涌現(xiàn)了大批的中小企業(yè)，這些企業(yè)從事的行業(yè)涉及到我們工作、娛樂和生活的方方面面，對(duì)于我們的工作和生活擁有很強(qiáng)的影響力。

中小企業(yè)擁有靈活多變的體制，企業(yè)內(nèi)部工作人員的能力很強(qiáng)。中小企業(yè)由于它的規(guī)模較小，所以面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，中小企業(yè)能夠快速地對(duì)自身的體制進(jìn)行改變，從而使企業(yè)能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外企業(yè)內(nèi)部的工作人員必須擁有較強(qiáng)的工作能力，才能夠在企業(yè)擁有立足之地，才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

中小企業(yè)的管理缺乏科學(xué)合理性。由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，為了降低中小企業(yè)的總成本，中小企業(yè)的管理者不得不縮減管理所耗費(fèi)的經(jīng)費(fèi)，所以在中小企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，缺乏能力高超的管理人員來對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行管理，造成管理的水平低下，無法完成企業(yè)的日常任務(wù)，毀損企業(yè)的名譽(yù)，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

中小企業(yè)的規(guī)模較小，缺乏較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)的小規(guī)模，使得中小企業(yè)無法進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，另外國(guó)家又為中小企業(yè)頒布了一些不公正平等的政策，導(dǎo)致中小企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)的大環(huán)境下，無法擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終中小企業(yè)無法在市場(chǎng)中生存，無數(shù)中小企業(yè)創(chuàng)建者的心血都付諸東流，有的時(shí)候甚至造成很嚴(yán)重的社會(huì)問題，不利于社會(huì)的長(zhǎng)治久安。

中小企業(yè)內(nèi)部的核心人員大多數(shù)都與中小企業(yè)的管理高層有親屬血緣關(guān)系。中小企業(yè)的有關(guān)機(jī)構(gòu)在發(fā)揮功能的過程中，有時(shí)會(huì)受到中小企業(yè)最高管理者的脅迫，不得不為最高管理者的親屬敞開大門，讓與中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有親屬血緣關(guān)系的人駐扎在企業(yè)內(nèi)部，導(dǎo)致中小企業(yè)其他員工在工作的過程中瞻前顧后，對(duì)一些不公的行為敢怒不敢言，較高的管理者無法秉公處理周圍的事務(wù)，不利于中小企業(yè)健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

3.中小企業(yè)績(jī)效考核管理體系存在著哪些問題

中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層忽視了績(jī)效考核管理體系的重要性。由于很多中小企業(yè)是民辦企業(yè)，這些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，做事情時(shí)大多憑借個(gè)人的感覺來做判斷，他們沒有考慮到績(jī)效考核管理體系對(duì)企業(yè)的影響，所以導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部工作人員在工作時(shí)如同一盤散沙，不能按照正確的要求進(jìn)行生產(chǎn)，給企業(yè)帶來不利的影響。

個(gè)別的中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)不夠健全，影響績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建。由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，使得中小企業(yè)在設(shè)定機(jī)構(gòu)時(shí)，為了降低設(shè)定機(jī)構(gòu)所耗費(fèi)的經(jīng)費(fèi)，忽視了相關(guān)機(jī)構(gòu)的設(shè)定，所以沒有健全的機(jī)構(gòu)來對(duì)中小企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和管理，造成中小企業(yè)的工作人員缺乏工作積極性，不能為企業(yè)創(chuàng)造更高的收入做貢獻(xiàn)

有的中小企業(yè)的績(jī)效考核管理制度是一紙空文，得不到實(shí)施。有的中小型企業(yè)創(chuàng)建績(jī)效考核管理制度之后，由于最高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此制度的重視不夠，并且中小企業(yè)沒有足夠的相關(guān)機(jī)構(gòu)來完成績(jī)效考核管理體系的實(shí)施，所以即使中小企業(yè)創(chuàng)建了績(jī)效考核管理體系，也無法實(shí)施此體系，使得績(jī)效考核管理制度成為一紙空文。

部分中小企業(yè)的績(jī)效考核管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相悖。在中小企業(yè)構(gòu)建績(jī)效考核管理體系的時(shí)候，由于中小企業(yè)的管理者沒有考慮到績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)到統(tǒng)一，該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第528期2013年第47期-----轉(zhuǎn)載須注名來源造成企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核管理體系的過程中，無法達(dá)到所有人的認(rèn)可，引發(fā)中小企業(yè)內(nèi)部工作人員之間的矛盾，不利于企業(yè)的快速發(fā)展。

有的中小企業(yè)構(gòu)建的績(jī)效考核管理體系與員工的訴求不符。中小企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效考核管理體系的過程中，只是考慮到企業(yè)自身利益的最大化，忽視了員工的訴求，因此，按照企業(yè)構(gòu)建的績(jī)效考核管理體系來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定時(shí)，不能夠讓員工的內(nèi)心達(dá)到滿足，所以不能夠激發(fā)工作人員的工作積極性，導(dǎo)致中小企業(yè)的發(fā)展步履維艱。

績(jī)效考核產(chǎn)生的結(jié)果應(yīng)用不正確。企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理體系之后，所得到的相關(guān)考核結(jié)果并不能夠?yàn)橹行∑髽I(yè)的工作人員帶來福利，而是被考察人員用于別的地方，導(dǎo)致員工的辛苦勞作無法換的應(yīng)得的報(bào)酬，造成員工的工作興趣下降，無法為中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份力量。

4.如何構(gòu)建中小企業(yè)績(jī)效考核管理體系

中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要重視績(jī)效考核管理體系，并建立健全與績(jī)效考核相關(guān)的基礎(chǔ)性工作。為了讓中小企業(yè)得到正確的管理，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要重視績(jī)效考核管理體系的重要性，然后才能夠在企業(yè)中建立科學(xué)合理的績(jī)效考核管理體系，從而對(duì)中小企業(yè)的工作人員的工作情況進(jìn)行公平公正的評(píng)價(jià)和回饋，提高員工的工作積極性。在創(chuàng)建績(jī)效考核管理體系時(shí)，一定要緊抓績(jī)效考核管理體系的基礎(chǔ)性工作，只有打好根基，才能實(shí)行正確的管理。

建立健全中小企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)。中小企業(yè)在建立的過程中，中小企業(yè)的管理者必須對(duì)企業(yè)自身的管理情況有一個(gè)清晰的規(guī)劃，從而能夠建立健全與管理有關(guān)的相關(guān)機(jī)構(gòu)，從而為將來的管理工作提供方便，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

利用健全的機(jī)構(gòu)來實(shí)施績(jī)效考核管理制度。企業(yè)建立健全與績(jī)效考核管理體系有關(guān)的機(jī)構(gòu)之后，我們不能放任這些機(jī)構(gòu)自由，必須真正發(fā)揮這些機(jī)構(gòu)的作用，將績(jī)效考核的工作做到盡善盡美，從而提高中小企業(yè)工作人員的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

中小企業(yè)制定的績(jī)效考核管理體系要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。中小企業(yè)制定的績(jī)效考核管理體系要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。如果企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造更高的利潤(rùn)，這時(shí)就要求績(jī)效考核管理制度能夠激發(fā)工作人員的積極性，以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

讓員工參與績(jī)效考核管理體系的創(chuàng)建工作。構(gòu)建績(jī)效考核管理體系的最主要目的是為了促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但是同時(shí)也要提高員工的滿意度，以此來促進(jìn)社會(huì)的和諧，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在制定績(jī)效考核管理制度時(shí)，必須讓員工參與其中，以此來實(shí)現(xiàn)員工的訴求，從而能在最大程度上促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

將績(jī)效考核管理體系得到的結(jié)果用到正確的地方。通過績(jī)效考核管理制度得出的結(jié)果，來評(píng)定中小企業(yè)員工能夠獲得多少報(bào)酬，以此來提高員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更快、更好的發(fā)展，最終促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

5.總結(jié)語

第4篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 管理升級(jí) 績(jī)效管理體系

1.當(dāng)前供電企業(yè)在績(jī)效管理體系中存在的主要問題分析

1.1當(dāng)前供電企業(yè)在績(jī)效管理理念上還存在一定偏差

當(dāng)前很多供電企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效管理的主要內(nèi)容不外乎對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行打分考核。這是當(dāng)前很多供電企業(yè)對(duì)績(jī)效管理普遍存在的認(rèn)識(shí)，不能對(duì)績(jī)效考核的理念予以把握。對(duì)于績(jī)效考核來講，績(jī)效考核僅僅是作為績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，應(yīng)當(dāng)包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等這一系列環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理理念上存在偏差，還突出的表現(xiàn)很多供電企業(yè)只是注重生產(chǎn)，而對(duì)管理比較忽視，認(rèn)為只要能夠?qū)嵤┌踩a(chǎn)，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

1.2缺少系統(tǒng)完善的績(jī)效管理機(jī)制

對(duì)于供電企業(yè)來講，建立系統(tǒng)和完善的績(jī)效管理機(jī)制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作；但是當(dāng)前很多供電企業(yè)在績(jī)效考核體系中還很嚴(yán)重的存在一系列問題，突出的表現(xiàn)在員工參與制定績(jī)效管理體系的積極性不高，績(jī)效管理動(dòng)力不足；一般來講，企業(yè)員工參與制定企業(yè)績(jī)效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)程度就會(huì)越高，績(jī)效管理的動(dòng)力也就會(huì)越充足。

1.3在績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)方面還存在著諸多不科學(xué)的地方

當(dāng)前很多供電企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關(guān)聯(lián)，存在績(jī)效考核指標(biāo)不細(xì)化的現(xiàn)象；即使一些供電公司制定了過細(xì)的考核指標(biāo)，但是在執(zhí)行的時(shí)候，往往不切合實(shí)際。一些供電企業(yè)在績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)方面存在的不科學(xué)，還突出的表現(xiàn)在績(jī)效考核的頻次太高，過頻的績(jī)效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態(tài)度，考核的真正作用發(fā)揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質(zhì)決定，其工作績(jī)效完成的周期比較長(zhǎng)，但是一些供電企業(yè)往往不能很好的認(rèn)識(shí)到這些崗位的特點(diǎn)，采取一刀切的考核模式。

2.推動(dòng)供電企業(yè)管理優(yōu)化升級(jí)、加強(qiáng)績(jī)效管理體系建設(shè)，需要重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手

2.1供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績(jī)效管理理念

在文章的第一部分對(duì)當(dāng)前供電企業(yè)績(jī)效管理中存在的績(jī)效管理理念偏差的情況，供電企業(yè)管理者要對(duì)績(jī)效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績(jī)效管理僅僅是作為企業(yè)人力資源管理的一種工具、摒棄將績(jī)效管理同績(jī)效考核等同起來的理念；需要對(duì)績(jī)效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業(yè)上下全員績(jī)效意識(shí)，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度把握績(jī)效管理理念的重要意義。這就需要供電企業(yè)管理層不能簡(jiǎn)單的把績(jī)效管理看作是人力資源管理機(jī)構(gòu)的日常事務(wù)性工作，而是應(yīng)當(dāng)從關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去思考如何借助于績(jī)效管理提升供電企業(yè)的績(jī)效水平，幫助企業(yè)更好的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。供電企業(yè)提高企業(yè)績(jī)效管理理念，要充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理作為企業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與人事機(jī)構(gòu)共同開發(fā)、是幫助提高企業(yè)業(yè)務(wù)水平的績(jī)效水平的重要手段；要對(duì)績(jī)效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應(yīng)付的心態(tài)去看待績(jī)效管理；供電企業(yè)提升績(jī)效管理理念，需要在制定企業(yè)績(jī)效管理體系的同時(shí)，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)予以明確，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度積極思考供電企業(yè)如何利用績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；還要從績(jī)效管理在提升企業(yè)業(yè)績(jī)、提升部門業(yè)績(jī)、提升各級(jí)管理者和全體員工業(yè)績(jī)的焦點(diǎn)予以全面考慮，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵(lì)和職務(wù)晉升層面上。

2.2供電企業(yè)要準(zhǔn)確、全面掌握績(jī)效管理的全過程

一般來講，一個(gè)完整的績(jī)效管理過程往往是由制定績(jī)效管理計(jì)劃、績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用等五個(gè)方面。構(gòu)成績(jī)效管理全過程的五個(gè)環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系、不可或缺的，缺乏任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)為企業(yè)績(jī)效管理帶來漏洞，發(fā)生一些難以預(yù)料的困難。供電企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中，要對(duì)績(jī)效考核予以高度重視。往往在企業(yè)中很多人將績(jī)效管理同績(jī)效考核等同起來，模糊了績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別。作為績(jī)效管理體系中的重要一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)往往會(huì)涉及到員工、企業(yè)、管理三方面關(guān)系；在供電企業(yè)中，員工、企業(yè)、管理三者之間存在的關(guān)系是：?jiǎn)T工是績(jī)效考評(píng)的客體，作為被考核對(duì)象而存在；企業(yè)是考核的主體，作為考核具體實(shí)施者而存在；管理則是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考核具體方案的執(zhí)行因素。供電企業(yè)準(zhǔn)確、全面把握績(jī)效管理的全過程，要高度重視企業(yè)是如何通過變革績(jī)效管理的制度與方法讓企業(yè)員工更加積極主動(dòng)的去適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)需求的變化。理想的企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度應(yīng)當(dāng)著眼于激發(fā)員工內(nèi)心追求的激情和創(chuàng)新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報(bào)予以滿足，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)獲取持續(xù)的發(fā)展勁頭、保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有至關(guān)重要的作用。

2.3供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績(jī)效管理系統(tǒng)

在建立健全績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，供電企業(yè)首先要明確企業(yè)的績(jī)效管理戰(zhàn)略體系，通過制定切實(shí)可行的人力資源管理手段，借助于績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制來不斷完善企業(yè)績(jī)效管理體系。這就需要，供電企業(yè)要設(shè)計(jì)科學(xué)的體系，編制出全面、詳細(xì)而又切實(shí)可行的績(jī)效體系方案；在方案制定完以后通過組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的方式，發(fā)揮供電企業(yè)在績(jī)效管理中的主體作用，在績(jī)效管理具體流程、管理理念中確定企業(yè)每個(gè)員工的角色、確定每個(gè)崗位與之相關(guān)聯(lián)的權(quán)限和義務(wù)。隨后，供電企業(yè)在績(jī)效管理中要積極實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的流程化，按照企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)理念、制定績(jī)效管理的具體操作流程，使績(jī)效管理完全處在制度化和程序化的條件下運(yùn)行；在實(shí)施績(jī)效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績(jī)效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績(jī)效考核，還要注意實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理者與員工之間的交流溝通。

3.結(jié)語

推動(dòng)供電企業(yè)管理升級(jí)必須高度重視績(jī)效管理體系建設(shè)，必須要清醒的認(rèn)識(shí)到當(dāng)前供電企業(yè)在績(jī)效管理還很現(xiàn)實(shí)存在的問題：在績(jī)效管理理念上存在一定偏差、缺少系統(tǒng)完善的績(jī)效管理機(jī)制、在績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)價(jià)方面還存在著諸多不科學(xué)的地方。供電企業(yè)要從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，切實(shí)采取這樣的措施：供電企業(yè)需要不斷提升企業(yè)績(jī)效管理理念、供電企業(yè)要準(zhǔn)確、全面掌握績(jī)效管理的全過程、供電企業(yè)要建立健全高效、可行的績(jī)效管理系統(tǒng)。只有這樣才能在推動(dòng)供電企業(yè)優(yōu)化升級(jí)中更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

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[6]李三虎、張永宏.對(duì)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的幾點(diǎn)思考[J].企業(yè)家天地：中旬刊，2011，（7）：43.

第5篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

由于績(jī)效管理涉及面廣，業(yè)務(wù)模型處理復(fù)雜，傳統(tǒng)的手工操作模式在實(shí)際工作中已經(jīng)不能夠有效的體現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核的真正目的，更談不上進(jìn)一步提高企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績(jī)效管理體系成為了當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績(jī)效管理體系的信息系統(tǒng)由此呼喚而出。

1 績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)

我們所要構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)就是為企業(yè)服務(wù)的，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理的集約化管控，同時(shí)支持各單位績(jī)效流程獨(dú)立操作運(yùn)行，因此該系統(tǒng)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

指標(biāo)體系管理：實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的逐層分解，提供企業(yè)、部門、崗位指標(biāo)庫(kù)的管理功能。實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的監(jiān)控與分析功能。

績(jī)效運(yùn)行管理：結(jié)合系統(tǒng)外績(jī)效管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)各單位績(jī)效合同制定、績(jī)效合同調(diào)整、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果申訴、溝通輔導(dǎo)與改進(jìn)等績(jī)效流程的閉環(huán)管理功能。提供公司本部對(duì)各下屬單位績(jī)效體系運(yùn)行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理功能。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：提供各周期績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算與分析，績(jī)效積分排名、統(tǒng)計(jì)等個(gè)性化績(jī)效結(jié)果應(yīng)用功能需求。

在績(jī)效體系應(yīng)用成熟后，將實(shí)現(xiàn)以下工作目標(biāo)：

（1）推廣現(xiàn)代績(jī)效管理理念，建立績(jī)效管理循環(huán)，完善現(xiàn)代績(jī)效管理體系；

（2）建立績(jī)效指標(biāo)體系，將企業(yè)對(duì)上級(jí)的年度業(yè)績(jī)承諾，分解到月，落實(shí)到人，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升；

（3）推進(jìn)績(jī)效管理的信息化，以信息系統(tǒng)固化績(jī)效管理理念，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)如期上線，促進(jìn)企業(yè)文化和管理模式的轉(zhuǎn)變，提高生產(chǎn)效率。

2 績(jī)效管理系統(tǒng)總體框架

系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)分為4個(gè)層次：外部接口層、業(yè)務(wù)平臺(tái)層、績(jī)效應(yīng)用層、門戶展現(xiàn)層。

外部接口層：績(jī)效系統(tǒng)的HR基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從ERP系統(tǒng)同步

業(yè)務(wù)平臺(tái)層：采用EMARK平臺(tái)作為系統(tǒng)二次開發(fā)平臺(tái)，平臺(tái)提供了指標(biāo)管理、考核方案配置、流程監(jiān)控等基本功能。

績(jī)效應(yīng)用層：在EMARK平臺(tái)上構(gòu)建績(jī)效管理體系，包括績(jī)效考核循環(huán)體系、績(jī)效指標(biāo)體系、考核結(jié)果應(yīng)用體系、績(jī)效輔助體系等。

門戶展現(xiàn)層：績(jī)效系統(tǒng)與企業(yè)門戶進(jìn)行應(yīng)用集成、單點(diǎn)登陸、用戶登陸企業(yè)門戶后可以通過應(yīng)用導(dǎo)航方式訪問績(jī)效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的應(yīng)用體驗(yàn)。

3 績(jī)效管理業(yè)務(wù)分析

3.1 業(yè)務(wù)范圍

績(jī)效管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍是在全員績(jī)效管理統(tǒng)一規(guī)劃下，首先實(shí)現(xiàn)班組員工個(gè)人績(jī)效管理運(yùn)行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標(biāo)準(zhǔn)定義；

（2）班組績(jī)效日常記錄維護(hù)、審核和查詢；

（3）班組員工績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)和匯總；

（4）班組績(jī)效結(jié)果與員工績(jī)效工資掛鉤計(jì)算。

3.2 業(yè)務(wù)特點(diǎn)

班組作為電力企業(yè)最小的單元，負(fù)責(zé)了主要的生產(chǎn)工作任務(wù)，班組生產(chǎn)效率直接影響整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)，將指標(biāo)分解到基層單位，基層單位根據(jù)各班組工作性質(zhì)，將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到各班組，各班組依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定班組工作計(jì)劃，班長(zhǎng)根據(jù)計(jì)劃或臨時(shí)任務(wù)安排員工進(jìn)行作業(yè)。從班組工作特點(diǎn)上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質(zhì)量并重

一方面要求員工在最短時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，另一方面要求員工在工作過程中按照作業(yè)規(guī)范進(jìn)行操作，保證工作質(zhì)量。

3.2.2 工作協(xié)作要求高

班組是一個(gè)小集體，班組員工是這個(gè)集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個(gè)班組工作任務(wù)完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績(jī)直接影響到每個(gè)班組員工的成績(jī)。

3.2.3 工作多樣化、分工細(xì)致

不同的班組承擔(dān)不同的工作任務(wù)，班組內(nèi)部又根據(jù)組員技能水平、專業(yè)進(jìn)行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業(yè)規(guī)范要求

無規(guī)矩不成方圓，不同的班組根據(jù)工作的不同需要制定具體的作業(yè)規(guī)范要求，員工在日常需要學(xué)習(xí)作業(yè)規(guī)范，在工作中必須遵守作業(yè)規(guī)范要求。

4 績(jī)效管理體系

班組績(jī)效管理體系主要分為績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施管理、績(jī)效考核管理、績(jī)效反饋改進(jìn)，績(jī)效考核管理得到績(jī)效考核分?jǐn)?shù)后進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，在這一系列過程中，管理部門對(duì)過程的及時(shí)性、合理性進(jìn)行監(jiān)控。

績(jī)效計(jì)劃制定。該部分為績(jī)效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核模式，為后期的績(jī)效實(shí)施和考核提供基礎(chǔ)。

績(jī)效實(shí)施管理。該部分依據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定的模式記錄組織和員工的績(jī)效情況，為后期的績(jī)效考核提供依據(jù)。

績(jī)效考核管理。該部分按照績(jī)效計(jì)劃制定的周期對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，考核按照設(shè)定的考核流程進(jìn)行，最后得到組織或員工的周期考核結(jié)果，通常為分?jǐn)?shù)。績(jī)效考核結(jié)果為后期績(jī)效獎(jiǎng)金分配的主要依據(jù)。

績(jī)效反饋改進(jìn)。是使員工明確努力方向，不斷改善業(yè)績(jī)的有效手段，包括績(jī)效結(jié)果溝通、績(jī)效結(jié)果分析以及改善計(jì)劃制定三個(gè)環(huán)節(jié)，通常以面談的形式開展。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。是體現(xiàn)員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的直接手段，鼓勵(lì)員工以績(jī)效計(jì)劃制定中的目標(biāo)努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績(jī)效過程監(jiān)控。在績(jī)效體系運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，需要有組織對(duì)整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的及時(shí)性、公平性進(jìn)行監(jiān)控。

5 結(jié)束語

隨著績(jī)效管理工作地深入開展，需要強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持確?？?jī)效管理體系成果得以固化、提高績(jī)效管理整體運(yùn)行效率，為績(jī)效管理在全局深化應(yīng)用打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

績(jī)效管理系統(tǒng)的應(yīng)用深化了企業(yè)內(nèi)部改革，逐步建立和完善了企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效激勵(lì)和約束機(jī)制，明確了對(duì)各部門/單位、職工在安全生產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、黨風(fēng)廉政等各項(xiàng)管理中的要求和責(zé)權(quán)關(guān)系，明晰考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)績(jī)效管理工作有效的落到實(shí)處，為企業(yè)帶來更多的收益，為用戶帶來更優(yōu)良的體驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

【關(guān)鍵詞】人力資源 績(jī)效管理

一、引言

隨著我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化的飛速發(fā)展，我國(guó)各行各業(yè)都得到了巨大促進(jìn)。國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等諸多環(huán)境的改變，給當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展成長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。自我國(guó)改革開放以來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的腳步孕育了大量企業(yè)的產(chǎn)生。國(guó)家政府開放性的治理促使企業(yè)的發(fā)展逐漸走向規(guī)?；?guó)際化，促使現(xiàn)代企業(yè)管理的概念得到了極大的進(jìn)步?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)逐漸由傳統(tǒng)一人公司被替代為股份制企業(yè)，利用三權(quán)分立的方式，不單帶來了更加透明的企業(yè)特點(diǎn)，且給予了企業(yè)員工等社會(huì)從業(yè)人員良好的職業(yè)前景與目標(biāo)薪酬。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也給現(xiàn)代企業(yè)帶來更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在這一時(shí)代背景的影響下，國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不利用更為科學(xué)的成本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)策略以取得市場(chǎng)當(dāng)中的有利競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)與企業(yè)之間、行業(yè)與行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也從最為基礎(chǔ)的壟斷形式，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^為開放與自由的企業(yè)管理水平、合理組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策制定等方面。人員作為企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃等中的重要實(shí)踐者、履行者與制定者，其在對(duì)上述因素產(chǎn)生直接影響基礎(chǔ)上，成為了現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的重要因素。為此，在當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與國(guó)內(nèi)形勢(shì)的影響下，要想良好把握契機(jī)與機(jī)遇實(shí)現(xiàn)企業(yè)行業(yè)發(fā)展，就勢(shì)必針對(duì)人力資源進(jìn)行思考與研究。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系建立的重要性

人作為企業(yè)規(guī)范的制定者、實(shí)行者，其在整個(gè)企業(yè)管理體系、價(jià)值鏈等方面當(dāng)中占有主動(dòng)性地位，從而使人力資源越發(fā)成為影響現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的重要因素之一。在較高人力資源水平的影響下，將會(huì)充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，從而促使整個(gè)企業(yè)管理水平、管理效益的提升。較低的人力資源水平，將會(huì)產(chǎn)生企業(yè)工作效率偏低、人員流動(dòng)速度過快等因素，將會(huì)嚴(yán)重制約現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于既定的員工而言，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)其現(xiàn)有所具備能力、價(jià)值等的培養(yǎng)，促使這些員工實(shí)現(xiàn)自身功能性作用的發(fā)展，將是企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理工作的重要考慮因素。而人力資源績(jī)效管理體系的建立將能夠很好幫助人力資源管理水平的提升，其利用既定的崗位分工制度、權(quán)力分配制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值增值關(guān)鍵點(diǎn)上人為因素的調(diào)節(jié)，從而促使整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力的不斷攀升。除此之外，借助完善的人力資源績(jī)效管理體系的建立，還可實(shí)現(xiàn)更為公開、公正與透明的現(xiàn)代企業(yè)文化，使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部變得更為融洽，適合員工的工作、生活，給予員工工作熱情正向的激勵(lì)。因此，可以發(fā)現(xiàn)，人力資源績(jī)效管理體系的建立對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而言十分重要，不斷提升人力資源績(jī)效管理體系的完善程度，還可有效促使未來整改企業(yè)價(jià)值的增值。

三、建立人力資源績(jī)效管理體系的途徑研究

（一）樹立現(xiàn)代化、人性化績(jī)效考核觀念

在當(dāng)代企業(yè)的管理水平因素影響下，企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)能夠使員工直接感受到?？蓪⑵髽I(yè)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的結(jié)果與薪酬直接鏈接，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工正向的激勵(lì)。通過建立上述較為現(xiàn)代化與科學(xué)化的考核理念，將會(huì)影響到現(xiàn)代企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系的建立與使用，為企業(yè)管理的全局性戰(zhàn)略而服務(wù)。除此之外，還應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有績(jī)效管理體系當(dāng)中添加人性化的績(jī)效考核機(jī)制與理念，從而能夠促使整個(gè)企業(yè)當(dāng)中較為輕松與和諧的氛圍形成。利用人性化績(jī)效考核機(jī)制還能夠減少員工的抵制情緒，或由于員工任務(wù)與壓力過大導(dǎo)致員工產(chǎn)生應(yīng)付工作，造成企業(yè)管理效率低下的因素。為此，針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理體系建立而言，應(yīng)當(dāng)采用較為現(xiàn)代化、科學(xué)化與人性化的績(jī)效考核理念。

（二）科學(xué)選擇考評(píng)工具與辦法

科學(xué)的考評(píng)工具和辦法是建立合理的績(jī)效考核體系的有力保證。因此，針對(duì)整個(gè)公司而言，應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)有影響企業(yè)價(jià)值鏈中價(jià)值增長(zhǎng)的因素進(jìn)行分離，并明確到每個(gè)部門的主管，明確其主要責(zé)任和業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通?？梢圆捎闷胶庥?jì)分卡的方法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核。另外，還可以利用SWOT分析等現(xiàn)代化企業(yè)管理工具，對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行充分考慮，實(shí)現(xiàn)對(duì)全局把握。通過利用上述兩種較為科學(xué)的評(píng)價(jià)與考核方式，將可以使企業(yè)現(xiàn)有的人力資源績(jī)效管理體系變得更加合理與科學(xué)化，為企業(yè)所建立起來的現(xiàn)代化、人性化績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更好的服務(wù)。

四、結(jié)論

通過上文的研究，可以發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)、環(huán)境不斷完善的今天，人力資源已然成為大企業(yè)、各行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。不斷提升人力資源管理水平，將能夠促使現(xiàn)有企業(yè)管理水平與效率的提升，為企業(yè)價(jià)值增值帶來有利幫助。人力資源績(jī)效管理體系的建立能夠有效帶來企業(yè)人力資源管理機(jī)制健全，從而有效發(fā)揮現(xiàn)有人力資源產(chǎn)能與創(chuàng)造力。為此，作者在本文為現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系的建立提出些許建議。謹(jǐn)此希望能夠通過上述對(duì)策與建議提出，為我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理體系的完善平添助力。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

為加強(qiáng)班組員工績(jī)效激勵(lì)，打通績(jī)效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績(jī)效考核推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績(jī)效管理實(shí)際情況制定了相關(guān)考核辦法和細(xì)則，班組績(jī)效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績(jī)效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強(qiáng)化執(zhí)行、奮力爭(zhēng)先、省內(nèi)標(biāo)桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績(jī)效管理方式方法，開始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績(jī)效管理體系，充分利用績(jī)效管理系統(tǒng)，推進(jìn)班組績(jī)效管理的深層次應(yīng)用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（Measurement）和激勵(lì)制度（Motivationg）體系。

“4M”績(jī)效管理體系的構(gòu)建

堅(jiān)持五項(xiàng)原則，構(gòu)建班組績(jī)效理念體系

績(jī)效管理理念是班組績(jī)效體系的靈。余杭公司經(jīng)過探索、總結(jié)，確定了五項(xiàng)原則：一是堅(jiān)持公平公開，工作計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工公開，嚴(yán)格按照計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)工作數(shù)量；二是堅(jiān)持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅(jiān)持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅(jiān)持自主管理，班組內(nèi)工作績(jī)效記錄統(tǒng)計(jì)由班組負(fù)責(zé)；五是堅(jiān)持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋的全過程管理。

繞三個(gè)建設(shè)，構(gòu)建班組績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的構(gòu)建是班組績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績(jī)效管理體系。

（1）制度建設(shè)方面，以《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績(jī)效管理辦法》《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績(jī)效考核細(xì)則》《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標(biāo)績(jī)效考核細(xì)則》為總領(lǐng)，以《班組績(jī)效管理辦法》為核心，形成班組績(jī)效管理制度體系。

（2）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級(jí)績(jī)效管理工作小組，負(fù)責(zé)班組績(jī)效的日常管理。各班組結(jié)合班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和班委會(huì)民主管理的要求，成立本班組的三級(jí)績(jī)效管理工作小組，設(shè)立兼職績(jī)效管理員一名，班長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)本班組績(jī)效管理工作。

（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績(jī)效管理的職能管理部門，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的日常管理和組織實(shí)施，指導(dǎo)班組三級(jí)績(jī)效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日常考評(píng)工作，負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績(jī)效考核的監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效考核辦法公開、公正、公平實(shí)施。余杭公司工會(huì)為績(jī)效考核投訴受理部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理對(duì)考評(píng)結(jié)果的分歧和投訴。

設(shè)置兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立是班組績(jī)效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（應(yīng)用于班組年度績(jī)效定級(jí)）和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（應(yīng)用于班組員工績(jī)效考核）兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（1）班組年度績(jī)效定級(jí)主要是將績(jī)效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標(biāo)桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開展班組年度定級(jí)工作。余杭公司班組定級(jí)分標(biāo)桿班組、A級(jí)班組、B級(jí)班組、C級(jí)班組、未定級(jí)班組，共5個(gè)等級(jí)。班組定級(jí)工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實(shí)行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標(biāo)準(zhǔn)8大類共187項(xiàng)指標(biāo)，及專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)10大類共154項(xiàng)指標(biāo)。在班組安全生產(chǎn)、遵紀(jì)守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置4大類共26項(xiàng)指標(biāo)。班組關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，關(guān)鍵指標(biāo)一旦打破將被立即取消定級(jí)稱號(hào)，降為未定級(jí)班組。

（2）班組員工績(jī)效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實(shí)施“精益積分制”考核。班組精益積分庫(kù)由各班組根據(jù)實(shí)際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實(shí)際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個(gè)班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認(rèn)可的積分庫(kù)。指標(biāo)主要包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（包含崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI））和工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）兩個(gè)方面，以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。在具體工分標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運(yùn)維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實(shí)行工分計(jì)算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項(xiàng)得分、班組加分等6部分計(jì)算工分，班組長(zhǎng)得分為班組值長(zhǎng)及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計(jì)劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運(yùn)行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴(kuò)、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營(yíng)銷部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實(shí)際，將臺(tái)區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺(tái)區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺(tái)區(qū)各項(xiàng)指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開展。

落實(shí)兩項(xiàng)激勵(lì)，構(gòu)建班組績(jī)效管理激勵(lì)制度

績(jī)效激勵(lì)是班組績(jī)效管理工作的落腳點(diǎn)。余杭公司績(jī)效激勵(lì)包括班組組織績(jī)效激勵(lì)和班組員工個(gè)人績(jī)效激勵(lì)兩部分。

（1）班組績(jī)效激勵(lì)方面，余杭公司加強(qiáng)班組定級(jí)結(jié)果的運(yùn)用，將班組成員的獎(jiǎng)金系數(shù)與班組定級(jí)結(jié)果掛鉤。以B級(jí)班組為基準(zhǔn)，B級(jí)班組成員月度獎(jiǎng)金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級(jí)班組成員月度獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評(píng)為標(biāo)桿班組，班組長(zhǎng)就享受中層副職的獎(jiǎng)金系數(shù)，普通員工享受副班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。

以調(diào)控運(yùn)行班2013年班組定級(jí)為例對(duì)表1進(jìn)行說明。調(diào)控運(yùn)行班2013年定級(jí)為標(biāo)桿班組，2014年全年班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金系數(shù)由原來B級(jí)班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎(jiǎng)金系數(shù)由原來B級(jí)班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎(jiǎng)金將增加14.9萬。

表1 班組定級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)整表

班組定級(jí)結(jié)果 標(biāo)桿 A級(jí) B級(jí) C級(jí) 未定級(jí)

供電服務(wù)站站長(zhǎng) 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長(zhǎng) 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務(wù)站副站長(zhǎng) 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長(zhǎng)、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個(gè)人績(jī)效激勵(lì)方面，各班組根據(jù)余杭公司二級(jí)單位下達(dá)的月度績(jī)效考核獎(jiǎng)懲額度，結(jié)合員工積分情況、責(zé)任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實(shí)際情況，拉開分配差距，突出對(duì)重要崗位、承擔(dān)重要責(zé)任的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。

員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)與月度獎(jiǎng)金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運(yùn)行班班組全員績(jī)效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計(jì)，班組累計(jì)登記績(jī)效項(xiàng)目423條。7月份個(gè)人績(jī)效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎(jiǎng)金最高者與獎(jiǎng)金最低者相差近千元。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時(shí)通過記分庫(kù)的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績(jī)效管理取得的成效

提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道

班組績(jī)效管理體系的構(gòu)建打通了績(jī)效管理“最后一公里”，實(shí)現(xiàn)全面全員績(jī)效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強(qiáng)化了執(zhí)行力，促進(jìn)了良好班組文化的形成，有效推進(jìn)余杭公司各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)按期保質(zhì)完成。

績(jī)效測(cè)評(píng)手段的應(yīng)用，使績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長(zhǎng)搭建了平臺(tái)，促進(jìn)了人力資源的整合與開發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績(jī)說話，給“肯干、想干、會(huì)干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動(dòng)了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了各類技能人才的快速成長(zhǎng)，員工整體素質(zhì)逐步提高。

注重班組爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點(diǎn)紛呈

通過“關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點(diǎn)建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績(jī)效管理兩項(xiàng)工作有機(jī)結(jié)合、相互促進(jìn)、落到實(shí)處。通過班組績(jī)效定級(jí)考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動(dòng)性和自覺性。

2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運(yùn)檢班獲評(píng)省公司五星級(jí)班組，同時(shí)獲評(píng)四星級(jí)班組10個(gè)、三星級(jí)班組25個(gè)。余杭公司QC小組活動(dòng)水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)14個(gè)，省級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)11個(gè)，市級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)9個(gè)，共有4個(gè)班組榮獲“全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽(yù)，1個(gè)班組評(píng)為“全國(guó)質(zhì)量信得過班組”，申請(qǐng)國(guó)家實(shí)用新型專利15項(xiàng)，發(fā)明專利3項(xiàng)。

開展班組績(jī)效管理的思考

要處理好績(jī)效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系

眾所周知，績(jī)效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標(biāo)導(dǎo)向和指揮棒的作用，績(jī)效考核是評(píng)判組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是績(jī)效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個(gè)循序漸進(jìn)、曲折前進(jìn)的過程，可能在承擔(dān)部分較高難度工作時(shí)出現(xiàn)紕漏，沒有完成預(yù)定的績(jī)效指標(biāo)。我們?cè)诰唧w實(shí)施過程中要正確認(rèn)識(shí)職工成長(zhǎng)中的學(xué)習(xí)代價(jià)，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標(biāo)”和“提升指標(biāo)”。通過基礎(chǔ)指標(biāo)的設(shè)置，確保基本工作目標(biāo)的完成，同時(shí)對(duì)職工考核差距做到有效控制，這個(gè)層面注重監(jiān)督和處罰；通過提升指標(biāo)的設(shè)置，激勵(lì)部分員工承擔(dān)“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個(gè)層面注重引導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)。

第8篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

摘要項(xiàng)目績(jī)效管理是公司績(jī)效管理的重要組成部分，也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果的重要工具?？茖W(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)體系是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，對(duì)績(jī)效管理的成功與否起到重要的作用。核電項(xiàng)目績(jī)效管理的目標(biāo)在于建立適用于核電項(xiàng)目的績(jī)效管理的KPI指標(biāo)庫(kù)，指標(biāo)庫(kù)的內(nèi)容需包含進(jìn)度、費(fèi)用、管理服務(wù)和質(zhì)量安全等方面。本文通過梳理核電項(xiàng)目的績(jī)效管理現(xiàn)狀，將現(xiàn)行的一些管理措施與績(jī)效管理相結(jié)合，最終形成系統(tǒng)性的績(jī)效管理體系并進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用與實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了核電項(xiàng)目績(jī)效管理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)為后續(xù)體系的完善，提出了意見與建議。

關(guān)鍵詞核電項(xiàng)目績(jī)效管理

一、概述

KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量業(yè)務(wù)績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)的工具。

構(gòu)建科學(xué)合理的核電項(xiàng)目績(jī)效管理體系，需要結(jié)合公司目前對(duì)核電項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀，以績(jī)效管理的系統(tǒng)性為立足點(diǎn)，明確核電項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理的需求。最終的成果是建立核電項(xiàng)目KPI標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)庫(kù)、制定核電項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效管理及監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用。

二、項(xiàng)目績(jī)效管理體系

（一）流程模型

項(xiàng)目績(jī)效管理體系應(yīng)是完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，具有?zhàn)略一致性、合作性、多維性、強(qiáng)調(diào)反饋和溝通、實(shí)用性等特點(diǎn)。

在構(gòu)建項(xiàng)目績(jī)效管理體系前，首先要明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；其次要基于核電項(xiàng)目的業(yè)務(wù)分析，建立適用于核電項(xiàng)目管理的，科學(xué)、全面的KPI指標(biāo)庫(kù)，作為績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)支持。項(xiàng)目績(jī)效管理體系，應(yīng)具有完備的流程：

制定績(jī)效計(jì)劃：對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析、分解，制定統(tǒng)一的、明確的、具有引導(dǎo)性的績(jī)效計(jì)劃；

實(shí)施績(jī)效管理及監(jiān)控：該過程是績(jī)效溝通及信息收集和分析的過程，連接了制定績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核兩個(gè)過程；

績(jī)效考核：依據(jù)在制定績(jī)效計(jì)劃過程中設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)及方法對(duì)考核期間的工作、業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，為績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用過程提供依據(jù)。

績(jī)效反饋及結(jié)果應(yīng)用：將績(jī)效考核結(jié)果反饋給考核對(duì)象，為績(jī)效改善提供支持，并落實(shí)到下一輪績(jī)效管理循環(huán)。

（二）建立項(xiàng)目KPI指標(biāo)庫(kù)

KPI指標(biāo)庫(kù)為整個(gè)項(xiàng)目績(jī)效管理過程提供支持，其開發(fā)過程是自上而下與自下而上相結(jié)合的。

自上而下的開發(fā)過程，為三個(gè)層次：為公司決策層提供的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的決策層指標(biāo)；為公司項(xiàng)目管理層提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的項(xiàng)目管理層指標(biāo)；以及為公司項(xiàng)目執(zhí)行層提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的項(xiàng)目執(zhí)行層指標(biāo)。一層比一層更能細(xì)致的反應(yīng)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)。

從下而上的開發(fā)過程，執(zhí)行層的KPI指標(biāo)庫(kù)依據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊，分為四個(gè)類別：為工程設(shè)計(jì)管理部門提供設(shè)計(jì)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的工程設(shè)計(jì)類KPI指標(biāo)；為采購(gòu)部門提供采購(gòu)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的采購(gòu)類KPI指標(biāo)；為施工管理部門提供施工管理績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的施工類KPI指標(biāo)；以及為調(diào)試部門提供調(diào)試管理績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)信息的調(diào)試類KPI指標(biāo)。每個(gè)類別的指標(biāo)都分為進(jìn)度、費(fèi)用、管理服務(wù)和質(zhì)量安全四種。

三、績(jī)效考核應(yīng)用項(xiàng)目部考核板塊方案是以KPI為導(dǎo)向的核電項(xiàng)目績(jī)效管理的重要體現(xiàn)。項(xiàng)目部考核板塊方案是適用于各總承包、承包項(xiàng)目部的對(duì)各板塊在項(xiàng)目上工作的完成情況的檢驗(yàn)工具。項(xiàng)目部考核板塊方案本著標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)導(dǎo)向、量化、可操作、不重復(fù)等原則，明確了在公司考核體系框架下，項(xiàng)目部與板塊間考核與被考核的關(guān)系以及具體的考核指標(biāo)、權(quán)重和記分辦法。

項(xiàng)目部考核板塊的指標(biāo)是根據(jù)目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，同時(shí)結(jié)合公司目前的管理水平，從前述KPI指標(biāo)庫(kù)中所挑選出來的。里程碑計(jì)劃的完成情況是最能直觀表現(xiàn)項(xiàng)目的完成成果的，直接體現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的重視。費(fèi)用類指標(biāo)主要考核各板塊在相應(yīng)項(xiàng)目上的產(chǎn)值完成情況，實(shí)際完成的產(chǎn)值與計(jì)劃分配的產(chǎn)值之間的誤差，不應(yīng)超過正負(fù)百分之五。

最終采取各項(xiàng)考核指標(biāo)分值乘以對(duì)應(yīng)的權(quán)重后求和的方法進(jìn)行評(píng)分。

四、績(jī)效考核應(yīng)用反饋

研究表明，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要條件之一。而缺乏具體反饋或頻繁的反饋是績(jī)效表現(xiàn)不佳的最普遍的原因之一。

通過考核，能夠直觀的反應(yīng)出考核期內(nèi)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況和完成情況，為相關(guān)支付工作提供有力支撐。同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，幾大板塊的工作內(nèi)容中，采購(gòu)板塊的工作內(nèi)容分類最多，包括質(zhì)量文件、質(zhì)量缺陷、到貨進(jìn)度、采購(gòu)管理、廠家服務(wù)和緊急采購(gòu)六大方面。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備到貨情況經(jīng)常影響著一個(gè)項(xiàng)目的重要里程碑的實(shí)現(xiàn)，是制約工程進(jìn)展的關(guān)鍵因素。因此，到貨進(jìn)度和緊急采購(gòu)是各板塊關(guān)注的重點(diǎn)，各板K均對(duì)此部分內(nèi)容提出諸多建議，需對(duì)這部分考核指標(biāo)進(jìn)行相對(duì)更科學(xué)的設(shè)置。

五、總結(jié)與展望

項(xiàng)目績(jī)效管理是公司績(jī)效管理的重要組成部分，也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果的重要工具?？茖W(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)體系是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，對(duì)績(jī)效管理的成功與否起到重要的作用。建立科學(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)體系，首先需要做好對(duì)關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的提煉，其次是建立合理的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，還需要公司內(nèi)部建立健全其他相應(yīng)的配套制度，如明確劃分各部門職能職責(zé)、建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范、建設(shè)順暢的內(nèi)部信息平臺(tái)、建立全面預(yù)算管理體系、健全與項(xiàng)目績(jī)效管理相配合的公司績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)等。同時(shí)，為更好的施行績(jī)效管理，還需要發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)機(jī)制，這樣才能形成良性循環(huán)，促進(jìn)公司發(fā)展。

第9篇：公司績(jī)效考核管理體系范文

績(jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也成為公路工程企業(yè)人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段和開發(fā)工具，對(duì)公路工程企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實(shí)踐中，存在的各種問題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績(jī)效管理應(yīng)起的作用。對(duì)這些誤區(qū)作了詳盡的分析，并進(jìn)一步提出了對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】

公路工程企業(yè)；績(jī)效管理；措施；問題

一、公路工程企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

（一）把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工或群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)以及綜合素質(zhì)的全面檢測(cè)、考核、評(píng)價(jià)和分析，不斷提高員工、組織的績(jī)效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。這個(gè)過程包括以下幾個(gè)階段：績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效輔助和實(shí)施階段、績(jī)效考核階段和績(jī)效反饋面談階段。由此可見，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理過程中的一個(gè)階段，單單盯住績(jī)效考核，就會(huì)忽視與下屬之間的溝通，績(jī)效考核工作難以贏得員工的理解和支持；領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)淡化自己的責(zé)任，忽視對(duì)員工工作的指導(dǎo)和檢查；就會(huì)偏離績(jī)效管理的初衷，員工的績(jī)效和組織績(jī)效依然會(huì)原地不動(dòng)。

（二）績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

公路工程企業(yè)中的大多數(shù)人包括一些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，導(dǎo)致人力資源部與直線職能部門矛盾重重，使績(jī)效管理制度無法落實(shí)，使績(jī)效管理工作難以順利實(shí)施。績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)該主要是高層領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)直線管理人員的職責(zé)，例如員工考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制定，對(duì)員工工作的指導(dǎo)，對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)以及績(jī)效面談等工作只有直線管理人員來承擔(dān)才稱職。

（三）績(jī)效管理體系尚未完善

以下是對(duì)我國(guó)部分公路工程企業(yè)中績(jī)效管理體系問題的調(diào)查數(shù)據(jù)：績(jī)效計(jì)劃，37%的公路工程企業(yè)認(rèn)為有，34%的公路工程企業(yè)認(rèn)為偶爾有，29%的公路工程企業(yè)認(rèn)為沒有；培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，32%的公路工程企業(yè)認(rèn)為有，48%的公路工程企業(yè)認(rèn)為偶爾有，20%的公路工程企業(yè)認(rèn)為沒有；績(jī)效考核委員會(huì)，28%的公路工程企業(yè)認(rèn)為有，26%的公路工程企業(yè)認(rèn)為擬建立，46%的公路工程企業(yè)認(rèn)為沒有；績(jī)效面談，39%的公路工程企業(yè)認(rèn)為有，46%的公路工程企業(yè)認(rèn)為偶爾有，15%的公路工程企業(yè)認(rèn)為沒有。

以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)表明，公路工程企業(yè)的績(jī)效管理體系還不完善，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，例如：“在績(jī)效考核后，要求管理人員與員工就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行面談沒有正式的要求”等等，公路工程企業(yè)需要完善現(xiàn)有的績(jī)效管理體系。

（四）把績(jī)效考核等同績(jī)效管理

目前，許多公路工程企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考核來簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。

其實(shí)，績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？?jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，績(jī)效考核是事后考核工作結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。

二、完善公路工程企業(yè)績(jī)效管理的措施

（一）更新績(jī)效管理觀念

績(jī)效管理沒有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)不夠清楚，理解不夠透徹。落實(shí)績(jī)效管理必須先解決管理層的認(rèn)識(shí)問題，將管理層的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到績(jī)效管理的層面。必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不僅僅是指績(jī)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和公路工程企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)公路工程企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎(jiǎng)金、晉升或降職只是績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面。

績(jī)效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績(jī)效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，各級(jí)管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為其日常工作的一部分。

（二）完善績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須以前四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合公路工程企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jī)效管理體系。

所謂立體，意味著績(jī)效管理體系既要和公路工程企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從公路工程企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值這樣一個(gè)獨(dú)特業(yè)務(wù)流程，確保績(jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績(jī)效確認(rèn)、未來的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。這是衡量績(jī)效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在，公路工程企業(yè)可以據(jù)此對(duì)自己的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善。

（三）建立以績(jī)效為導(dǎo)向的公路工程企業(yè)文化

優(yōu)秀的公路工程企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績(jī)效的公路工程企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，最大發(fā)揮公路工程企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與公路工程企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的公路工程企業(yè)文化。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程。公路工程企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理必須根據(jù)公路工程企業(yè)自身情況，深刻認(rèn)識(shí)在績(jī)效管理方面存在的問題，徹底改變觀念，建立一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，注重在績(jī)效管理過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，公路工程企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭曉明.現(xiàn)代公路工程企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論.機(jī)械工業(yè)出版社，2002