績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則精選(九篇)

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第1篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現(xiàn)公司目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績效全面、持續(xù)提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責(zé)

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設(shè)；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；

3)對各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細(xì)則，報人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；

2)對本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

5)對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；

6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負(fù)責(zé)對下級進(jìn)行考核評估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標(biāo)與部門目標(biāo)計劃、本崗位職責(zé)保持一致；

4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；

4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

6、績效考核對應(yīng)關(guān)系

員工的考核人原則上為直接上級或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動要及時報人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對應(yīng)關(guān)系，并及時知會相關(guān)人員。

7、相關(guān)名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經(jīng)理固浮比為5:5

集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4

普通員工經(jīng)理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經(jīng)理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業(yè)績目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。

8、績效考核指標(biāo)及評分方式

8.1 績效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；

8.2 績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹鳎胀▎T工以季度工作計劃內(nèi)容的考核為主。按不同級別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：

表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)

考核類型

各單位第一負(fù)責(zé)人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標(biāo)20%（由項目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標(biāo)20%

8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運(yùn)營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經(jīng)理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質(zhì)評價指標(biāo)由所在項目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權(quán)重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級和等級系數(shù)。其中：

1）對于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級人員，其考核等級和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數(shù)時按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大時，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。

表2：考核得分等級轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）

考核得分區(qū)間

考核等級

等級系數(shù)

排序比例

90≤X<100

優(yōu)秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進(jìn)（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當(dāng)季績效工資計算的依據(jù)。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權(quán)重

總部條線考核權(quán)重

城市/項目公司考核權(quán)重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；

10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結(jié)果確認(rèn)

各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時間知會員工本人，并由員工確認(rèn)，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。

12、績效考核的復(fù)議和申訴

員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個工作日內(nèi)，與上級主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。

13、績效考核結(jié)果應(yīng)用

13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用

1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級系數(shù)作為績效獎金計發(fā)系數(shù)，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級系數(shù)

年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級系數(shù)

2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級系數(shù)作為本季度每月績效工資計發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級系數(shù)—1)*3

3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎金包提取及發(fā)放管理辦法》；

13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”或在一個自然年內(nèi)累計兩個季度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實際情況對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；

13.5 日常考核結(jié)果由本單位根據(jù)報批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當(dāng)季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當(dāng)季請事假累計超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計發(fā)當(dāng)季績效獎金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計發(fā)當(dāng)季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時廢止，相關(guān)事項以本規(guī)定為準(zhǔn)；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負(fù)責(zé)人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結(jié)果反饋給各公司和中心

第2篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經(jīng)濟(jì)、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業(yè)競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績效管理體系，有效地對員工進(jìn)行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設(shè)定目標(biāo)-制定計劃-執(zhí)行計劃-考核結(jié)果-績效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題

目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)，設(shè)定本部門績效考核表，部門考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)對其平時的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領(lǐng)導(dǎo)對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施?；鶎诱娟牸皢T工的考核由業(yè)務(wù)主管部門制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營以來，公司實現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實現(xiàn)計劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎懲功能的發(fā)揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協(xié)作意識不強(qiáng)?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標(biāo)的提煉及考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設(shè)定公司級的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級考核指標(biāo)的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執(zhí)行。而實際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認(rèn)為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資及獎金的依據(jù)，未對每個被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進(jìn)建議和意見，感覺雙方都在走過場，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級關(guān)系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚(yáng)、有錯睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價?？己私Y(jié)果流于形式，不能真實地反應(yīng)工作業(yè)績，最終導(dǎo)致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時，對企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情。”（王吉鵬，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門、各階段的任務(wù)及為實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績效考核制度，重點考核部門管理，只制定每個部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時員工的表現(xiàn)給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門職責(zé)，制定出部門目標(biāo)任務(wù)，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關(guān)制度要求，將部門目標(biāo)任務(wù)分解到各個崗位，制定各個崗位考核細(xì)則，形成了績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書一表”的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實上來，重視每一個目標(biāo)，落實每一個任務(wù)，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認(rèn)識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對績效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會得到進(jìn)一步的完善。

4.重視績效面談，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、具體實施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個環(huán)節(jié)缺一不可?？冃У姆答伵c改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動態(tài)的不斷改進(jìn)和提高績效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實現(xiàn)考核的目標(biāo)。績效反饋最重要的是績效面談，除了要把績效考核結(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進(jìn)提出建議與意見。同時，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計劃，提升員工實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過績效考核的實施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗并加以推廣，從而實現(xiàn)績效的全面達(dá)成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識、責(zé)任心、成就動機(jī)等。當(dāng)員工的績效考核結(jié)果不令人滿意時必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過員工的績效評估結(jié)果，各級管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用不僅關(guān)系到員工個人利益，更關(guān)系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；如果運(yùn)用不當(dāng)，不但未達(dá)到激勵員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結(jié)果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務(wù)升降、崗位變動的依據(jù)，還應(yīng)該成為員工改進(jìn)工作與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護(hù)其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領(lǐng)導(dǎo)職位授給那些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，對那些具有豐厚業(yè)績卻無領(lǐng)導(dǎo)能力的人，可以給予他相應(yīng)的地位、待遇和獎勵。

五、小結(jié)

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的競爭力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認(rèn)真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

第3篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】高校班委作用；績效考核；管理體系

【Abstract】College class committee is major leader of class， is the link of communication between teachers and students， plays a very important role in class construction. Aiming at the shortcomings in the course of class committee management， performance appraisal theory is put forward by way of the class committee， management committee set up perfect class evaluation system， increase the importance of class committee in class construction.

【Key words】Role of committee in class； Performance appraisal； Management system

0 前言

高校大學(xué)生一般以班級為單位進(jìn)行校內(nèi)學(xué)習(xí)及活動，班委是每一個班集體中的核心領(lǐng)導(dǎo)組織者，同時也是教師、輔導(dǎo)員與學(xué)生之間聯(lián)系的紐帶。在班級建設(shè)中，班級的風(fēng)氣、活動積極性和學(xué)習(xí)態(tài)度等都會受到班委的直接影響，班級建設(shè)應(yīng)當(dāng)在輔導(dǎo)員和班主任發(fā)揮導(dǎo)向作用的前提下，以班委為主體，充分發(fā)揮班委的特殊作用，調(diào)動班委積極性，從而帶動班級整體氛圍。因此，在研究班委在班級中的作用的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并建立一個完善的評價體系解決問題，能夠有效的發(fā)揮班委的作用，更好的成為班級的領(lǐng)導(dǎo)者，老師的好幫手。

1 班委在班級中的作用

班委是由老師指定或者全班同學(xué)公開選舉出來協(xié)助老師對班級進(jìn)行服務(wù)和管理的學(xué)生，他們具有如下一些作用：

1）傳遞作用

高校大學(xué)生數(shù)量比較多，且分散，因此就需要班委能夠具有積極主動性，及時的將各政策活動需求傳達(dá)到班級同學(xué)，并及時將信息反饋，提早做好各項準(zhǔn)備。

2）帶頭作用

班委成員一般都是班級成員中的品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，也是老師和同學(xué)關(guān)注的重點。一般說來，班委的言行都是班級同學(xué)的參考對象，因此班委可以作為班級同學(xué)學(xué)習(xí)和行為的一個標(biāo)準(zhǔn)，以此來帶動班級的整體氣氛。

3）監(jiān)管作用

高校學(xué)生的管理通常有一個或幾個輔導(dǎo)員負(fù)責(zé)一個年級的學(xué)生，因此每個輔導(dǎo)員或者老師需要同時負(fù)責(zé)超過一百以上的學(xué)生，因此在日常監(jiān)管過程中難免會有一些疏漏。因此，班委還要起到輔佐輔導(dǎo)員或老師對班級成員進(jìn)行監(jiān)管的作用，包括同學(xué)日常學(xué)習(xí)生活中的思想重大波動，生活存在的困難和問題，班級成員中的一些矛盾沖突等等，方便老師能夠及時對問題進(jìn)行把握，以免事態(tài)擴(kuò)大[1]。

4）組織作用

高校中十分重視班級整體活動，因此班委需要能夠在合理的時間組織班級同學(xué)進(jìn)行一些有意義的活動，以此來增加班級整體凝聚力和活躍性。在組織活動的過程中，需要班委能夠做好整體統(tǒng)籌規(guī)劃，并且做好安全措施。

2 大學(xué)生班委存在的問題

目前大學(xué)生班委管理中普遍存在以下幾個問題：

1）選任機(jī)制不夠合理

高校班級中的班委任命方式一般有兩種，老師指定或者同學(xué)投票，一般都是在大一剛剛?cè)胄r便確定下來。第一種方式是根據(jù)學(xué)生的班委經(jīng)驗或者老師的第一印象進(jìn)行確定的，這樣容易在學(xué)生中產(chǎn)生抵觸心理，會影響到后期學(xué)生工作的開展；第二種方式選舉出來的同學(xué)通常都是在學(xué)生中有人氣的，但是不一定適合其職位，這樣在后期學(xué)生管理和學(xué)生工作的開展中同樣會使工作難以開展[2]。

2）工作任務(wù)量不均衡

一般說來高校班委是由七到八名成員組成，包括班長、團(tuán)支書、學(xué)習(xí)委員、生活委員等，在實際工作的開展中很容易出現(xiàn)工作任務(wù)量分配不均衡的問題，通常老師為了方便起見會將學(xué)校學(xué)院任務(wù)直接分配給班長，結(jié)果造成了班長的任務(wù)量過大，而其他班委有“形同虛設(shè)”的情況。

3）工作缺乏熱情

大學(xué)生在大一入學(xué)之后的一年之內(nèi)對于做班委抱有極大的熱情和積極的態(tài)度，然后熱情就逐漸消退。這個主要原因是大多同學(xué)在競選班委時的目的是為了當(dāng)班委所帶來的便捷和好處，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這個好處不如自己所想的時候就失去了熱情和工作動力，缺乏激勵。

4）缺乏危機(jī)感

部分高校的班委不存在替換制度，班委幾乎是從大一建立之后便持續(xù)到大四結(jié)束，導(dǎo)致許多班委缺乏危機(jī)感，沒有工作積極性。

除了以上這四點之外，大學(xué)生班委中間還存在許多其他問題，例如工作效率不高，工作與學(xué)習(xí)相沖突，缺乏公平性等，這些問題導(dǎo)致部分同學(xué)對班委產(chǎn)生意見，班級凝聚力不強(qiáng)等問題。

3 建立完善的班委管理體系

為了減少以上存在的問題，使班委能夠發(fā)揮班委功能，引入企業(yè)所普遍應(yīng)用的績效管理理論，將大學(xué)生班級模擬為企業(yè)，班委模擬為企業(yè)中的工作人員，根據(jù)班委的工作內(nèi)容不同，劃分不同的工作級別，并且在結(jié)合學(xué)校規(guī)章制度，制定班委績效管理制度，采用每一學(xué)期評分一次的方法，并且結(jié)合“末位淘汰”制度，對于績效考核排名最后的班委進(jìn)行輪換[3]。需要建立一個完善的班委管理體系，班委管理體系主要包括有明確班委具體職能，制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系與細(xì)則，確定績效考核小組，落實考核方法。

3.1 明確班委職能

在進(jìn)行班委考核的前提是要對各班委的職能進(jìn)行確定，明確每個崗位工作內(nèi)容、權(quán)利和責(zé)任，以便同學(xué)在競選時候根據(jù)自己的能力情況和興趣來選擇相應(yīng)的崗位，避免盲目選擇崗位。同時能在班委考核時提供參考依據(jù)。

目前高校大學(xué)生班委主要分為班長，團(tuán)支書，學(xué)習(xí)委員，生活委員，體育委員，宣傳委員，心理委員和組織委員等，個別學(xué)校會根據(jù)自身特色設(shè)立其他班委成員。由于各個學(xué)校對班級工作要求不同，需要針對自身的特點和需求建立一個完善的班委工作職能表，讓每位班委在競選的時候明確各個班委的工作內(nèi)容，工作責(zé)任和義務(wù)，不能盲目競選，要結(jié)合自身能力和條件進(jìn)行競選。

3.2 制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系

班委的考核主要包括四個方面，思想品德、考試成績、個人工作能力和融洽度。每一個部分都可以具體細(xì)化為每一個單獨事項。例如班委思想品德可以擴(kuò)展為遵守規(guī)章制度情況、思想政治覺悟水平、道德品質(zhì)、集體觀念等；個人工作能力包括按時完成任務(wù)、能夠成功的組織活動、具有工作積極性等；融洽度包括能與同學(xué)相處融洽、能夠成為同學(xué)的楷模等[4]。考核標(biāo)準(zhǔn)體系中的每一個部分都能具體細(xì)化出來很多評價項，分辨包括了班委的“德”、“智”、“才”等方面，因此在評價中能夠綜合評價班委，只有“德”、“智”、“才”能力兼具的班委，才能夠建立一個讓老師信得過，讓同學(xué)信服的班委體系。

3.3 績效考核小組的確定

在制定了考核標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上，設(shè)立考核小組，考核小組應(yīng)包含有輔導(dǎo)員或班主任，班級同學(xué)和除被考核之外的其他班委成員，分別從不同方向多角度的對班委工作進(jìn)行考核。在對考核體系中的每一項進(jìn)行打分時，每一位考核人員都應(yīng)按照統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)對每一項進(jìn)行評分，評分標(biāo)準(zhǔn)見表1。

表1 考核標(biāo)準(zhǔn)體系評分標(biāo)準(zhǔn)

3.4 考核實施

和企業(yè)考核不同，班委考核不宜過于頻繁，班委上任后對于崗位的工作內(nèi)容需要一定時間的適應(yīng)期，同時需要一定時間協(xié)調(diào)好學(xué)習(xí)與工作、個人關(guān)系與工作關(guān)系之間的主次比例關(guān)系，因此對于班委的考核可以定位每個學(xué)期中期做一次短期考核，旨在讓每一個班委進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，在下一個學(xué)期初結(jié)合上一學(xué)期的考試成績，按照考核內(nèi)容做一次學(xué)期考核，針對得分過低或者嚴(yán)重失責(zé)的班委進(jìn)行淘汰，同時再一次進(jìn)行班委選拔，補(bǔ)充位置的同時也調(diào)整班委，使每一位班委都能在適合的位置上工作。

4 結(jié)論

現(xiàn)今對于大學(xué)生教育的問題成為高校教師主要關(guān)注問題，高校大學(xué)生數(shù)量較大，因此為了能夠更加有效地管理大學(xué)生，可以通過加強(qiáng)對班委的管理，使班委再由班委管理班級同學(xué)的方式。由此提出將績效考核機(jī)制引入班委管理中，將考核內(nèi)容形成一個完整的標(biāo)準(zhǔn)體制，并且從學(xué)生、老師等方面分別建立考核小組，全面、細(xì)致的考核班委工作，激勵班委更好的發(fā)揮自身特長，更努力的為班級服務(wù)，同時使其有被淘汰出班委崗位的危機(jī)意識，因此來更好的激發(fā)出班委的潛質(zhì)，同時也能為其更好的適應(yīng)未來工作時的緊張氣氛打好基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李守遠(yuǎn).淺談新時期如何充分發(fā)揮高校班干部的作用[J].湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2013，1：147，148，178

[2]廖曉玲.高校班級學(xué)生干部管理常見問題與對策[J].高教高職研究，2011，83：208

第4篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】績效考核；考核指標(biāo)；考核機(jī)制

一、企業(yè)績效考核中存在的問題

（1）指標(biāo)制定的不合理及模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映員工的實際工作績效，影響考核的結(jié)果。一是考核標(biāo)準(zhǔn)模糊?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在工作分析基礎(chǔ)之上，確?？冃Э己擞芯唧w統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以確?？己斯ぷ鞴?、公正。員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，評分標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的等級、細(xì)則劃分?？己酥芷谠O(shè)置不合理 工作績效評價周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短?？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理，能否反映真實的情況。二是考核指標(biāo)的設(shè)置不合理。確定什么樣的績效考核指標(biāo)是績效考核中一個重要的、比較難于解決的問題。當(dāng)前績效考核指標(biāo)主要包括兩個方面的內(nèi)容：一方面是員工的基本職業(yè)素質(zhì)；另一方面是具體崗位的工作的完成情況?？己酥笜?biāo)中的定性指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于定量指標(biāo)，基本職業(yè)素質(zhì)采用的全部是定性指標(biāo)，而不同崗位的考核指標(biāo)也有很多很難量化。三是績效考核工作培訓(xùn)宣傳不到位認(rèn)識不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認(rèn)為實施績效考核就是為了降低自己的工資標(biāo)準(zhǔn)，所以對于績效考核很排斥。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個人目標(biāo)與目標(biāo)逐漸分離，致使考核工作失去效力。四是考核結(jié)果運(yùn)用單一。作為用人標(biāo)準(zhǔn)不斷變化，而員工對的認(rèn)同感不是很關(guān)注，所以績效考核結(jié)果員工工作績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃完全脫離。致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續(xù)不高，對工作產(chǎn)生厭倦，直接影響整體效益的提高。沒有將考核結(jié)果運(yùn)用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。五是考核實施前的培訓(xùn)不到位，不重視績效考核培訓(xùn)，只是在考核前考核小組開個簡短的會議就結(jié)束了培訓(xùn)，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關(guān)工具表單的應(yīng)用，成為考核的“外行”。大大降低了考核的效果。沒有績效考核反饋考核結(jié)果直接存檔，沒有公布也沒有將結(jié)果反饋給員工。另外，也沒有有效地與員工進(jìn)行溝通和指導(dǎo)。（2）利益保障問題，企業(yè)人員多，退休職工比重較大，情況復(fù)雜，績效考核制對退休人員的權(quán)益如何保障，在推行績效工資改革的重點和難點。如何將國家政策執(zhí)行到位，保障離退休人員的權(quán)益。一旦離退休人員權(quán)益受損，勢必會影響單位的穩(wěn)定及公眾形象。另外，在績效工資改革過程中如果經(jīng)費(fèi)問題不能及時給予解決，勢必在一定程度上制約企業(yè)工作的正常開展，不利于單位持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。如何應(yīng)對部分人因為改革觸動了自身利益而抵制績效工資改革；如何調(diào)整員工崗位保證公益最大化。都有著重重困難。政策變化太快，職工適應(yīng)不了，勢必會影響職工情緒穩(wěn)定。同時如果在績效考核執(zhí)行中出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，不僅削弱職工工作干勁，還會影響單位的和諧穩(wěn)定。（3）員工對考核的公平性存在疑慮。在當(dāng)前職工話語賦權(quán)的法制體系滯后的情形下，特別是實現(xiàn)績效考核的公平、公正、公開的制度軟環(huán)境疲沓的語境下，最終判別這個“績”與“效”的權(quán)力恐所最終又會落到少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者手中。因此多數(shù)員工對績效考核的公平性和公開性心存疑慮。另外，績效鼓勵員工之間的競爭，容易破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神，導(dǎo)致考核體系流于形式考核定位模糊考核定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，確定績效考核的管理目標(biāo)?？己松先狈γ鞔_的目的，為了考核而考核，甚至僅僅是為了年終評先進(jìn)，導(dǎo)致考核目的定位狹窄，失去應(yīng)有的意義考核體系疏漏角度片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺上。在推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績，而忽視團(tuán)隊的考核?？己私Y(jié)果乏力績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的考核結(jié)果甚至與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，最終導(dǎo)致員工對考核不信任，使考核僅成為書面化的“走過場”考核方法不能因人而異，就容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確、不合理。進(jìn)行工作分析。（4）要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對內(nèi)部的各個工作團(tuán)隊及員工的實際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

二、如何加強(qiáng)企業(yè)績效考核

1.建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的；其次要明確績效管理的目標(biāo)；再次就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。

2.設(shè)計考核指標(biāo)體系必須進(jìn)行科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但更為簡單的工作績效考核方法。完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。完善的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

3.使用明確的績效要素，選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。

4.注重績效考核反饋，使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸，及時將考核結(jié)論酌情告知員工，在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。

5.為了提高大家對組織目標(biāo)的關(guān)注度，在獎勵設(shè)置上，可以將上級組織的目標(biāo)考核將直接用于個人績效考核獎，使目標(biāo)考核的結(jié)果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。對績效結(jié)果，可以用于以下方面：（1）是用于人力資源調(diào)配。（2）是用于年度考核。（3）是用于組織教育培訓(xùn)。事實證明只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，才能使員工真正產(chǎn)生改進(jìn)績效的長久驅(qū)動力。

6.結(jié)合績效工資改革，推進(jìn)企業(yè)績效考核堅持公開、透明的績效評定，在績效考核的執(zhí)行過程中，堅持公開、透明，既有領(lǐng)導(dǎo)決策，又要保證普通職工的民主參與。首先要加大與上級有關(guān)部門的溝通與聯(lián)系，反映企業(yè)實際困難，及時尋找政策支持；然后在職工中廣泛征求意見，發(fā)揮群眾智慧，堅持客觀、公正、公開、透明原則，努力制定相應(yīng)的輔助執(zhí)行措施，特別是對基層職工，具體執(zhí)行細(xì)則必須做到細(xì)化。

第5篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

關(guān)鍵詞: 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰(zhàn)略的本意實際上是指對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)，而所謂的“企業(yè)戰(zhàn)略”，其實是把戰(zhàn)略的思想和理論運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指那些以未來為基點，為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，為贏得持久的競爭優(yōu)勢而做出的事關(guān)全局的重大籌劃和謀略；企業(yè)戰(zhàn)略是指引企業(yè)前進(jìn)的行動綱領(lǐng)，它指明企業(yè)奮斗的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這個目標(biāo)所采取的行動路線。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、競爭性、現(xiàn)實性等明顯特征。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，戰(zhàn)略對一個企業(yè)的發(fā)展固然重要，但是再好的戰(zhàn)略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業(yè)來說將毫無意義。很多企業(yè)勞師動眾，花費(fèi)了大量的人力、物力制定了發(fā)展戰(zhàn)略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現(xiàn)在還是怎么干，企業(yè)發(fā)展到哪里算哪里，企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略被束之高閣，完全沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果說這些企業(yè)不重視發(fā)展戰(zhàn)略，就不會去研究和制訂發(fā)展戰(zhàn)略，究其原因，主要是缺乏戰(zhàn)略管理的思路，缺乏行之有效的，促進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行和落實的辦法和工具。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，首先要對戰(zhàn)略管理的概念有一個初步的認(rèn)識。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選擇和確定達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理主要包含戰(zhàn)略分析與規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略修正四個主要環(huán)節(jié)。

二、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分析企業(yè)實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位，將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和一種先進(jìn)的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰(zhàn)略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達(dá)出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，共同為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

既然平衡計分卡是推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃

戰(zhàn)略管理首先是從戰(zhàn)略環(huán)境分析開始的，每個企業(yè)由于從事的行業(yè)和所處的環(huán)境不盡相同，需要分析的環(huán)境因素亦有所不同，企業(yè)如何從眾多的環(huán)境因素中抓住關(guān)鍵的、與本企業(yè)的有關(guān)的因素進(jìn)行分析，進(jìn)而確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。平衡計分卡從四個維度為企業(yè)提供了戰(zhàn)略分析的框架，幫助企業(yè)從四個方面分析面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，自身的優(yōu)勢和不足，從而制定有針對性的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施。

2.平衡計分卡與戰(zhàn)略實施

平衡計分卡在戰(zhàn)略實施階段發(fā)揮了重要作用：當(dāng)一個企業(yè)在內(nèi)部建立了企業(yè)、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰(zhàn)略地圖，是公司的戰(zhàn)略，所以它實際上是把戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任制”在公司內(nèi)部層層傳遞，把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

3.平衡計分卡與戰(zhàn)略評估

企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，需要定期對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評估，找出存在的問題并加以修正和調(diào)整。戰(zhàn)略評估的關(guān)鍵是建立戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)，平衡計分卡根據(jù)戰(zhàn)略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導(dǎo)出評價戰(zhàn)略實施情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)按照時間節(jié)點對關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查和分析就可以對戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰(zhàn)略修正

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略實踐的外部與內(nèi)部假設(shè)的前提基礎(chǔ)發(fā)生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰(zhàn)略。由于平衡計分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業(yè)的高層能夠主動地檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，由此可見，評價計分卡是促使戰(zhàn)略修正的加速器。

（三）A企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

筆者所在的A企業(yè)是一家專業(yè)從事機(jī)載制導(dǎo)武器研制生產(chǎn)的大型國有企業(yè)，屬于半事業(yè)、半企業(yè)型的科研生產(chǎn)一體化科研院所，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍以軍品為主，民品、三產(chǎn)為輔，近年來，隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展及相關(guān)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，如何更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，促使企業(yè)沿著事先設(shè)定的目標(biāo)健康穩(wěn)步發(fā)展，成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。A企業(yè)通過調(diào)研和學(xué)習(xí)，決定通過平衡計分卡管理工具的引進(jìn)和實施，逐步建立起一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

A企業(yè)平衡計分卡的引進(jìn)和實施經(jīng)歷了三個階段：一是引入和學(xué)習(xí)階段。2007年4月，企業(yè)下發(fā)了關(guān)于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內(nèi)推行平衡計分卡。這一階段的主要任務(wù)是宣傳和培訓(xùn)工作，通過宣傳和層層組織培訓(xùn)，使經(jīng)營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認(rèn)識，基本認(rèn)識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進(jìn)階段。2008年3月，企業(yè)下發(fā)了《綜合平衡計分卡推進(jìn)工作計劃》，在2007年的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化了實施方案，明確了指導(dǎo)思想、工作目標(biāo)、實施內(nèi)容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發(fā)了2008年企業(yè)級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，同時指導(dǎo)基層單位開發(fā)出了科研、生產(chǎn)等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認(rèn)可，同時有效地促進(jìn)了院戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)的組織績效管理模式，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行和落地

完善組織績效管理體制，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施和落地，是企業(yè)引進(jìn)和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，結(jié)合一年多的組織績效管理經(jīng)驗，筆者結(jié)合所在單位推行平衡計分卡的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對企業(yè)如何利用平衡計分卡管理工具，加強(qiáng)和完善組織績效管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，提出自己的一點想法和認(rèn)識，希望拋磚引玉，共同促進(jìn)和提高企業(yè)，特別是科研院所的戰(zhàn)略管理水平。

1.理清思路，明確目標(biāo)，編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡

企業(yè)高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進(jìn)工作，應(yīng)該組織推進(jìn)部門深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，吃透企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標(biāo)、客戶與評價、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長四個維度梳理出規(guī)劃的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖。以戰(zhàn)略地圖各維度中的戰(zhàn)略目標(biāo)為源頭，結(jié)合實際，進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確責(zé)任單位和考核節(jié)點，形成企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃平衡計分卡，通過以上工作進(jìn)一步理清企業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展重點，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業(yè)戰(zhàn)略，并自覺地將思想和行動統(tǒng)一到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

以企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為基礎(chǔ)，聚焦年度經(jīng)營工作總目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)級年度戰(zhàn)略地圖和計分卡。同時，承接企業(yè)平衡計分卡各戰(zhàn)略主題，細(xì)化各項行動方案，層層分解落實年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計劃，開發(fā)出各單位的戰(zhàn)略地圖和計分卡，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作目標(biāo)同各單位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)緊密銜接，充分協(xié)同。最后根據(jù)各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，作為考核和獎懲各單位的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3.充分溝通，持續(xù)改進(jìn)，不斷完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達(dá)成的、結(jié)果導(dǎo)向的、有時限的），企業(yè)相關(guān)部門在考核實踐中應(yīng)充分溝通，大力協(xié)同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質(zhì)單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達(dá)成一致意見，逐步建立企業(yè)KPI指標(biāo)庫。關(guān)于KPI指標(biāo)庫，可以分常規(guī)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)兩種類型進(jìn)行完善和管理。

4.規(guī)范管理，細(xì)化考核，不斷完善針對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核細(xì)則

針對每一項關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該制訂考核細(xì)則，使考核工作有根有據(jù)，規(guī)范合理?？己思?xì)則是針對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核評分辦法和標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)則制訂的質(zhì)量，直接關(guān)系到考核結(jié)果的客觀公正性和考核工作的效果。細(xì)則的制訂，也應(yīng)該分類進(jìn)行，對于常規(guī)性的指標(biāo)，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規(guī)范性的考核標(biāo)準(zhǔn)，在以后的考核中直接使用和執(zhí)行。對于動態(tài)性的指標(biāo)則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細(xì)則能夠全面、合理、準(zhǔn)確地衡量相應(yīng)指標(biāo)的完成情況。

5.建立渠道，收集數(shù)據(jù)，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集途徑和方法，考核工作主要依據(jù)被考核單位提供的自查總結(jié)和臨時性突擊檢查結(jié)果進(jìn)行評價打分，無法保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。目前，我國已經(jīng)進(jìn)入信息化時代，一個企業(yè)的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業(yè)高度重視和加快信息化建設(shè)工作，通過信息化手段促進(jìn)企業(yè)組織績效管理工作。

6.加強(qiáng)交流，注重溝通， 持續(xù)做好績效輔導(dǎo)工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務(wù)的完成，其次是從考核中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應(yīng)該對績效考核結(jié)果進(jìn)行，內(nèi)容包括考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)、整體完成情況、典型問題解析、績效改進(jìn)重點等內(nèi)容。

7.檢查總結(jié)，分析討論，定期進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與修正

企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定和，應(yīng)該定期對執(zhí)行情況和相應(yīng)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查與回顧，每年至少應(yīng)該組織兩次總結(jié)回顧會，在分析企業(yè)半年和年度任務(wù)完成情況的同時，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡明確的節(jié)點和工作目標(biāo)，對企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行檢查與總結(jié)。如因客觀原因造成戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成或相應(yīng)的工作未開展，企業(yè)應(yīng)該實事求是，及時修正和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性和可操作性。

績效考核的主要依據(jù)是各單位的年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），而KPI的源頭是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和以發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略在這一年的執(zhí)行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應(yīng)的措施，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。組織績效考核與戰(zhàn)略管理工作是相輔相成，不可分割，戰(zhàn)略指導(dǎo)考核工作的重點，考核促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成，同時根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題對戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修訂，從而促進(jìn)企業(yè)按照既定的目標(biāo)和路線健康穩(wěn)步發(fā)展。平衡計分卡作為績效考核和促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，為企業(yè)提供了很好的思路和方法。有條件的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)引進(jìn)和全面推進(jìn)平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)、以EVA為核心價值觀，融合多種先進(jìn)管理工具的組織績效考核管理體系，加強(qiáng)考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行和落地，為實現(xiàn)各項規(guī)劃目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的保障。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

一、實施背景

幾年來，**縣煙草專賣局（公司）通過強(qiáng)化內(nèi)部管理監(jiān)督，促進(jìn)了煙草隊伍整體素質(zhì)和工作效率的提高，使**煙草保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。但處于當(dāng)前社會轉(zhuǎn)型和行業(yè)改革的大背景下，**煙草必須順應(yīng)時勢的發(fā)展，自加壓力，更上一個新臺階。為此，**縣煙草專賣局（公司）從本單位實際出發(fā)，把握員工思想脈搏，推出《機(jī)關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》。實施此辦法，主要基于以下幾方面思考：一是從以往對機(jī)關(guān)人員的考核看，原先的考核辦法偏重于各基層部門的考核，而對局機(jī)關(guān)工作人員卻是“網(wǎng)開一面”，明顯存在“偏科”現(xiàn)象，需要建立一套比較系統(tǒng)、全面的考核機(jī)制。二是從機(jī)關(guān)工作人員日常表現(xiàn)看，由于約束機(jī)制不健全，機(jī)關(guān)工作人員中不同程度存在著全局觀念、責(zé)任意識不強(qiáng)，艱苦創(chuàng)業(yè)意識不高，服務(wù)意識淡簿等現(xiàn)象，亟需建立一套行之有效的激勵機(jī)制。三是從履行機(jī)關(guān)崗位職責(zé)看，如何區(qū)別干與不干、干快干慢、干多干少、干好干差尚缺乏定性和定量的標(biāo)準(zhǔn)，迫切需要一套科學(xué)合理的評判標(biāo)準(zhǔn)。實行《機(jī)關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》，就是要逐步改進(jìn)原有機(jī)關(guān)內(nèi)部管理機(jī)制存在的不足，探索一套適合民意、操作性強(qiáng)、能持久長效的管理機(jī)制，進(jìn)一步理順和規(guī)范機(jī)關(guān)內(nèi)部運(yùn)作，著力打造一支學(xué)習(xí)型、知識型、服務(wù)型、操作型和務(wù)實型的煙草隊伍。

二、具體做法

《機(jī)關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》注重一個配套、四個結(jié)合，即與ISO9001：2000質(zhì)量管理體系相配套，與民主管理、分層管理、記分管理、制度管理相結(jié)合。其主要做法：

1、權(quán)責(zé)明晰，分級負(fù)責(zé)。

考核按照分級分權(quán)管理原則，由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織分管線科室及下屬部門主要負(fù)責(zé)人的月、年度考核；各科室主要負(fù)責(zé)人協(xié)助分管領(lǐng)導(dǎo)做好本科室（部門）其他中層的月、年度考核，并全面負(fù)責(zé)所屬員工的日常管理和月、年度考核，辦公室組織牽頭對各科室（部門）進(jìn)行不定期的督查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄。各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真對照《機(jī)關(guān)工作人員月度行為規(guī)范評估考核細(xì)則》內(nèi)容，結(jié)合對所屬員工本月到崗時間、在崗情況、禮容禮儀、環(huán)境控制、工作態(tài)度、辦事效率、工作質(zhì)量、安全工作及各類學(xué)習(xí)培訓(xùn)等內(nèi)容，認(rèn)真地、負(fù)責(zé)任地在每月未填寫好《****縣煙草專賣局（公司）月度考核記錄表》，并將考核結(jié)果在次月3日之前報辦公室審核之后核定最終得分，作為當(dāng)月考核的依據(jù)，與月業(yè)績考核獎金相掛鉤，并且還要在機(jī)關(guān)內(nèi)部管理公告欄中每月通報一次。年終考核按照每月的考核分累計除以實際月份后，得出的平均分值作為年度考評的依據(jù)。為確保考核工作真正取得實效，該辦法十分注重與記分管理、制度管理相結(jié)合，按照分級管理權(quán)限，本著誰分管誰負(fù)責(zé)原則，凡所屬凡員工違反各類規(guī)章制度被記分的，所屬部門負(fù)責(zé)人將負(fù)連帶責(zé)任，其記分值是被記員工記分值的10%；凡部門負(fù)責(zé)人違反各類規(guī)章制度被記分的，部門主要負(fù)責(zé)人負(fù)連帶責(zé)任；凡部門主要負(fù)責(zé)人違反各類規(guī)章制度被記分的，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)連帶責(zé)任；屬于部門自查到的，部門負(fù)責(zé)人不負(fù)連帶責(zé)任，凡連帶責(zé)任扣月基礎(chǔ)考核獎，不影響年度考核獎。遇特殊情況，部門負(fù)責(zé)人記分責(zé)任由班子研究決定。在考核過程中，各部門負(fù)責(zé)人始終本著實事求是的態(tài)度，認(rèn)真對照工作質(zhì)量效能控制內(nèi)容逐項檢查，真實記錄所屬員工每月的工作情況和存在問題等，正確履行好職責(zé)。

2、規(guī)范運(yùn)作、考核全面。該辦法內(nèi)容由到崗時間、在崗情況、儀容禮儀、環(huán)境控制、工作內(nèi)容、工作態(tài)度、辦事效率、工作質(zhì)量、服務(wù)水平、問題處理、協(xié)作態(tài)度、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、各類活動、安全工作等組成，這些內(nèi)容都以特定的分值細(xì)化羅列在《機(jī)關(guān)工作人員月度行為規(guī)范評估考核細(xì)則》當(dāng)中。每個部門通過填寫《****縣煙草專賣局（公司）月度考核記錄表》，對所屬部門員工進(jìn)行全方位、多層次的綜合考核評定。在《機(jī)關(guān)工作人員月度行為規(guī)范評估考核細(xì)則》中，“到崗時間”主要對員工上班到崗時間進(jìn)行限定，員工上班后3分鐘還未到崗的話，將予以扣分；“在崗情況”是考核員工在崗位精神狀態(tài)和各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，并規(guī)定除突發(fā)事件外上班期間中途外出辦私事時間每月不得超過6小時；“儀容禮儀”是對員工著裝整潔，對電話或前來咨詢聯(lián)系工作的內(nèi)外部客戶熱情接待，言行舉止文明禮貌等行為的規(guī)范；“環(huán)境控制”是對員工辦公物品排放，各類文件和資料整理，衛(wèi)生責(zé)任包干區(qū)內(nèi)清潔情況等的規(guī)范；“工作內(nèi)容”是對員工崗位日常工作內(nèi)容及臨時性指派工作內(nèi)容的完成情況；“工作態(tài)度”是指員工對布置的工作任務(wù)不推諉拒絕，辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)等情況；“辦事效率”指員工對日常工作事務(wù)、臨時性任務(wù)不拖拉，及時高效完成的情況；“工作質(zhì)量”指按時完成工作和工作的質(zhì)量高低等情況；“服務(wù)水平”是指員工的服務(wù)態(tài)度，同事間合作相處情況，以及無不良影響、投訴或糾紛；“安全工作”是指在職責(zé)范圍內(nèi)的安全工作情況，未出現(xiàn)安全隱患和安全事故。

3、注重實效、績效考核。該辦法積極引入激勵機(jī)制，對每位機(jī)關(guān)人員實行100分制考核，每項考核內(nèi)容有特定的評分標(biāo)準(zhǔn)和分值。按照工作表現(xiàn)，考核分值以采取倒扣分和獎勵分的方法與當(dāng)月的績效考核獎金相掛鉤，充分體現(xiàn)了“多勞多得、按勞計酬”的原則。年度考核分還與年度先進(jìn)集體和先進(jìn)個人評選相結(jié)合，部門負(fù)責(zé)人年度考核分必須在95分以上才有資格參加先進(jìn)集體評選，員工的年度考核分同樣也要在相同分值下才能參加先進(jìn)個人評選。同時，為了激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、鼓勵創(chuàng)新，該辦法中除了扣分部分，還有獎勵分部分，即工作創(chuàng)新被局（公司）采用推廣，被上級機(jī)關(guān)表彰的都能加分。此外，辦法還規(guī)定，凡涉及重大違規(guī)問題以及違反國家法律、法規(guī)、行紀(jì)、行規(guī)被追究責(zé)任的實行一票否決。

4、正視問題，不斷完善。在辦法實施兩年多來，雖然取得了良好的成效，但也發(fā)現(xiàn)了一些新的問題，主要有：一是部分員工思想認(rèn)識還沒有到位。二是煙草行業(yè)服務(wù)為主的工作性質(zhì)，讓員工與員工之間的相互控制，容易導(dǎo)致控制失效，而且員工之間存在抵觸心理。三是部分領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，重經(jīng)營、輕管理，未能從深層次去研究分析問題。為此，**縣煙草專賣局（公司）及時跟進(jìn)，在今年2月份，重新對效能控制辦法進(jìn)行了修改完善，出臺了《****縣煙草專賣局（公司）機(jī)關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》。新的考核辦法在原有的基礎(chǔ)上，適時修改了一些內(nèi)容，并調(diào)整了管理模式，即由分管領(lǐng)導(dǎo)控制中層干部、職工控制職工、部門領(lǐng)導(dǎo)評估的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉止茴I(lǐng)導(dǎo)管理中層干部、中層干部評估職工的新模式，實行部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，以點帶面，以機(jī)關(guān)帶動基層，全面推進(jìn)，對全體員工進(jìn)行月底不定期的監(jiān)督和檢查，并與《員工行為規(guī)范記分管理辦法》相結(jié)合，按照不同的考核要求設(shè)定了不同的分值，使每項工作得到有效地落實。

三、取得成效

首先，理順內(nèi)部管理運(yùn)作，提高了機(jī)關(guān)辦事效率。**縣煙草專賣局（公司）實施《辦法》后，機(jī)關(guān)內(nèi)部管理運(yùn)作更加順暢，辦事處事環(huán)環(huán)緊扣，工作層層得到落實。群眾到機(jī)關(guān)一看員工工作熱情高漲、團(tuán)結(jié)協(xié)作，不管是辦事還是反映問題，都能到及時得到受理和解決。如原先員工外出辦事只需填寫《中途外出公務(wù)及辦私事請假登記單》，外出辦事就不受時間限制，只需花一小時的工作卻辦了三個小時，還不見人返回單位，甚至有可能借辦公時間順便去辦個人私事，工作效率極低。實施《辦法》后，員工外出辦事超過指定時間內(nèi)未回的，又無來電告知的，直接與員工績效工資掛鉤每次扣2分，促進(jìn)員工外出辦事效率的提高。該《辦法》還要求員工對交辦的工作任務(wù)未及時完成，有辦事效率低下、有拖拉現(xiàn)象的，都將予以扣分。

其次，規(guī)范辦事處事行為，轉(zhuǎn)變了機(jī)關(guān)工作作風(fēng)?？h煙草專賣局在加強(qiáng)機(jī)關(guān)效能建設(shè)中，始終堅持“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象”的工作理念，并使其成為該局干部員工的自覺行動。過去會議的學(xué)風(fēng)和會風(fēng)不是很理想，早退、遲到是經(jīng)常發(fā)生，實施《辦法》后，學(xué)風(fēng)、會風(fēng)明顯好轉(zhuǎn)，無論是學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)抽崗，還是會議抽到，到會率均達(dá)到100%。

第三，完善績效考核機(jī)制，營造了良好工作氛圍。實施《辦法》，實行多元化監(jiān)管，復(fù)式型的考評，將員工的工作業(yè)績直接與月績效考核獎金相掛鉤，促使機(jī)關(guān)工作人員高效率工作，充分發(fā)揮其潛力，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，在該局已經(jīng)形成了“你追我趕”的良好工作氛圍。不僅轉(zhuǎn)變了一部分員工原有的“不求有功，但求無過”和“干與不干一個樣，干好干差一個樣”的思想；也改變了一部分機(jī)關(guān)人員“滿足現(xiàn)狀、小富即安、得過且過”的自足情緒，進(jìn)一步激發(fā)了機(jī)關(guān)人員的主觀能動性和工作積極性，使人人樹立了危機(jī)意識，增強(qiáng)了責(zé)任意識和服務(wù)意識，營造了“份內(nèi)事情分頭理，線上工作共同做，本職崗位自己守，領(lǐng)導(dǎo)交托抓緊辦”的良好工作環(huán)境。

第7篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制; 檢查評價; 糧食倉儲

引 言

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》已由財政部等五部委聯(lián)合,并將于2011年起在上市公司范圍內(nèi)實施。風(fēng)起云涌的內(nèi)部控制研究給我們提出了這樣一個問題:內(nèi)部控制是一個新生事物嗎?答案是否定的。企業(yè)管理的種種問題不應(yīng)該歸于缺乏內(nèi)部控制,而應(yīng)該歸于內(nèi)部控制的執(zhí)行力出了問題。根據(jù)筆者的調(diào)查,很多企業(yè)的現(xiàn)實情況大都是:內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)(體現(xiàn)在各項內(nèi)部規(guī)章制度)寫在了紙上,掛到了墻上,甚至被記在了心里,但就是沒有落實到行動中。造成這種局面的原因何在?筆者認(rèn)為,盡管COSO報告和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》都給出了內(nèi)部控制的五個要素,但是如果扣除其務(wù)虛內(nèi)容的話,總結(jié)出的核心要素就是兩個:控制標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控。企業(yè)的各項內(nèi)部規(guī)章制度屬于控制標(biāo)準(zhǔn),原來就有,而且形式和內(nèi)容上越來越趨于完善;而監(jiān)控的不到位才是企業(yè)管理出問題的關(guān)鍵。那這里的“監(jiān)控”是什么呢?可以將其通俗地理解為“對內(nèi)部控制的檢查與評價”。監(jiān)控之所以出問題,很大程度上是因為內(nèi)部控制的檢查與評價不到位,從而很難將制度落在實處。

一、內(nèi)部控制檢查與評價的意義

內(nèi)部控制檢查與評價是對企業(yè)內(nèi)部控制制度的合規(guī)性、合理性、可行性以及具體實施情況進(jìn)行檢查,是完善企業(yè)內(nèi)部控制制度、保證內(nèi)部控制制度有效實施的重要手段。通過內(nèi)部控制檢查與評價,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并堵塞管理漏洞,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,提高企業(yè)競爭能力,對建立健全內(nèi)部控制系統(tǒng)、促進(jìn)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的意義。但由于目前我國對內(nèi)部控制具體內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)未作出詳盡規(guī)范,相當(dāng)多的企業(yè)對內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識不夠,檢查評價方法有限,很難對被評價單位內(nèi)部控制作出完整、公平的評價,未能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。因此,能否找到合理的內(nèi)部控制評價方法,建立具有操作性的內(nèi)部控制評價程序,并使之真正成為管理的內(nèi)在需求,是企業(yè)內(nèi)部控制不至于流于形式的關(guān)鍵。

基于上述分析,且考慮到已經(jīng)有太多的人對內(nèi)部控制的理論進(jìn)行了密集的研究,因此本文將從實務(wù)角度探索企業(yè)內(nèi)部控制檢查與評價,以北京市糧食倉儲企業(yè)為例提出深化內(nèi)控檢查與評價的工作思路。

二、北京市糧食倉儲企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)簡況

北京市糧食倉儲企業(yè)主要是京糧集團(tuán)下屬的各糧庫。目前各糧庫已按照京糧集團(tuán)總部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和要求制定了分業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制實施細(xì)則,每一業(yè)務(wù)流程都明確了控制目標(biāo)、業(yè)務(wù)風(fēng)險、控制點相關(guān)資料和相關(guān)制度文件等內(nèi)容。各糧庫按照業(yè)務(wù)流程各控制點的要求,執(zhí)行統(tǒng)一的內(nèi)控業(yè)務(wù)流程檢查工作底稿。根據(jù)京糧集團(tuán)制定的內(nèi)部控制檢查評價與考核辦法,各糧庫結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實際情況制定內(nèi)控檢查評價與考核細(xì)則并實施。鑒于各糧庫現(xiàn)已建立了比較完善的內(nèi)部控制流程,明確了企業(yè)各項工作的標(biāo)準(zhǔn),為了監(jiān)督并保障企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行,需要進(jìn)一步深化內(nèi)部控制檢查與評價工作。

三、北京市糧食倉儲企業(yè)深化內(nèi)部控制檢查與評價工作的思路

根據(jù)工作實踐和對內(nèi)部控制的認(rèn)識,北京市糧食倉儲企業(yè)深化內(nèi)部控制檢查與評價工作的思路應(yīng)該沿著以下幾個方面展開。

(一)內(nèi)控檢查評價應(yīng)與企業(yè)的信息化建設(shè)相結(jié)合

信息化、電子化正在改變著企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營與管理模式,這一點已經(jīng)引起了相關(guān)政府部門的重視并制定了相關(guān)制度。財政部已經(jīng)了關(guān)于“信息系統(tǒng)一般控制”的企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引(征求意見稿)。2009年4月,財政部又印發(fā)了《關(guān)于全面推進(jìn)我國會計信息化工作的指導(dǎo)意見》。因此,企業(yè)要按照這些文件的要求搞好本身的信息化建設(shè)和內(nèi)部控制,并實現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合。從企業(yè)信息化建設(shè)的實踐看,目前功能全面、涉及面廣泛的ERP系統(tǒng)已經(jīng)被越來越多的大企業(yè)所采用。北京市糧食倉儲企業(yè)已經(jīng)部分采用了ERP系統(tǒng),而另一部分在不久的將來也要采用ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)給企業(yè)的信息與溝通帶來了巨大的沖擊,傳統(tǒng)的審查和控制線索隱身于電子化的系統(tǒng)當(dāng)中,正面臨著“消失”,即使是工作時間足夠長的老員工,對ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)處理流程有時也會感覺無法捕捉。

面對這樣的情況,傳統(tǒng)的內(nèi)控檢查手段已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,此時需要做好兩個方面的工作。

1.對ERP系統(tǒng)進(jìn)行檢查與控制

ERP系統(tǒng)首先給企業(yè)帶來的是系統(tǒng)本身的風(fēng)險,因此企業(yè)內(nèi)控檢查需要從檢查和控制ERP系統(tǒng)開始。隨著信息時代的進(jìn)一步發(fā)展,如何管理和控制龐大復(fù)雜的信息系統(tǒng)是每個企業(yè)所必須面臨的問題。在傳統(tǒng)的公司治理活動無法有效管理信息化風(fēng)險的情況下,構(gòu)建科學(xué)完整的IT治理新模式,將是提高治理效果、降低企業(yè)風(fēng)險的首要選擇。

2.利用ERP系統(tǒng)進(jìn)行檢查

ERP系統(tǒng)本質(zhì)上是要實現(xiàn)對企業(yè)全面資源的有效計劃,具有強(qiáng)大的功能。因此,北京市糧食倉儲企業(yè)應(yīng)該采用ERP系統(tǒng)對具體內(nèi)控活動進(jìn)行審查。采用ERP系統(tǒng)檢查的優(yōu)勢主要有:(1)提高檢查效率。企業(yè)日常業(yè)務(wù)量大,如果采取線上檢查可大大提高工作效率,擴(kuò)大抽樣樣本數(shù)量。通過ERP系統(tǒng),可線上檢查計劃完成情況。系統(tǒng)可以將企業(yè)的實際運(yùn)行情況與計劃預(yù)算相比較,分析各項業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是否符合要求。例如,在貿(mào)易糧采購流程,通過ERP線上操作,可以檢查系統(tǒng)中采購訂單與配置計劃內(nèi)容是否一致;檢查原糧采購是否與經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算一致等。通過ERP系統(tǒng),可線上檢查業(yè)務(wù)在執(zhí)行過程中是否合規(guī)。例如,在貿(mào)易糧采購流程,通過ERP線上操作,可以檢查系統(tǒng)中采購訂單與采購合同內(nèi)容是否一致;檢查入庫單與計量單是否一致;檢查發(fā)票校驗憑證與采購合同、入庫驗收單、發(fā)票是否一致等等。通過ERP系統(tǒng),可線上檢查各項業(yè)務(wù)內(nèi)控流程的執(zhí)行情況。通過查看員工的日常操作,可以分析員工的工作內(nèi)容及流程是否符合規(guī)定。(2)提高檢查的公正性。通過軟件系統(tǒng)實施檢查,以系統(tǒng)記載的業(yè)務(wù)流程發(fā)生情況為檢查依據(jù),可以克服人為因素的干擾。通過ERP進(jìn)行內(nèi)控檢查時,系統(tǒng)可以核對內(nèi)外部數(shù)據(jù)的發(fā)生額及余額是否相符。其中,內(nèi)部核對是指在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的核對,如財務(wù)部門記錄的往來款項是否與銷售部門實現(xiàn)的銷售情況相符,財務(wù)部門掌握的庫存變動是否與物流部門實際的出入庫情況相符等等;外部核對是指通過接口將系統(tǒng)數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)進(jìn)行核對,如通過電子對賬單核對企業(yè)收付的資金是否與銀行記錄相符。

(二)內(nèi)控檢查評價應(yīng)與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)相結(jié)合

在內(nèi)部控制諸要素當(dāng)中,控制活動是其核心?？刂苹顒邮菫榉婪讹L(fēng)險所采取的措施和行動,具體體現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程的建立。

北京市糧食倉儲應(yīng)將內(nèi)部控制檢查和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作結(jié)合起來,這樣可以進(jìn)一步落實公司的各項制度,進(jìn)一步提升公司的風(fēng)險管理水平。在崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作中,按照各業(yè)務(wù)流程控制點的工作標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行的工作要求,可以把內(nèi)控業(yè)務(wù)流程相關(guān)控制點分解到各部門、各崗位的工作職責(zé)中,從而理順業(yè)務(wù)流程,明確各部門、各崗位的工作職責(zé)。例如,采購業(yè)務(wù)員崗的職責(zé)在崗位說明書里有明確規(guī)定,在制定崗位標(biāo)準(zhǔn)手冊時可以按照其崗位職責(zé)將貿(mào)易糧采購流程中有關(guān)采購計劃的控制點要求轉(zhuǎn)化為崗位工作要求;可根據(jù)內(nèi)控手冊“原糧采購業(yè)務(wù)流程――上報采購計劃”控制點的相關(guān)內(nèi)容確定采購業(yè)務(wù)員崗的崗位職責(zé):提前15天提出下月度采購計劃建議。

依據(jù)上述思路將各業(yè)務(wù)流程主要控制點的執(zhí)行落實到具體崗位的日常工作要求以后,在職工月度績效考核時,部門領(lǐng)導(dǎo)可以按照崗位的要求對每位職工的工作完成情況進(jìn)行評價并量化,統(tǒng)一提交績效考核部門后進(jìn)行員工的月度績效考核。內(nèi)控日常檢查評價時可抽查部門對員工的考核記錄來檢查部門內(nèi)控日常執(zhí)行情況。內(nèi)控與崗位標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合可以使每位員工清楚地了解自己在內(nèi)控制度執(zhí)行過程中的工作任務(wù)和目標(biāo),使內(nèi)控檢查評價和員工日常工作考核有效地結(jié)合起來,達(dá)到雙重控制的目的。

(三)企業(yè)應(yīng)采用多樣化的內(nèi)部控制評價

企業(yè)進(jìn)行多層次、多渠道、多形式的內(nèi)控檢查評價,細(xì)化內(nèi)控考核,可以強(qiáng)化內(nèi)控制度的執(zhí)行力度,使全體員工能夠自覺執(zhí)行內(nèi)控制度,按流程辦事、按權(quán)限審批,使“要我內(nèi)控”轉(zhuǎn)化為“我要內(nèi)控”,逐步將內(nèi)控理念融入到企業(yè)文化之中。為此,北京市糧食倉儲企業(yè)應(yīng)該做好以下兩點:

1.在內(nèi)控檢查評價中實施多層次控制,構(gòu)筑多道風(fēng)險控制防線

北京市糧食倉儲企業(yè)內(nèi)控檢查評價應(yīng)形成由總部檢查評價、中介機(jī)構(gòu)檢查評價、企業(yè)內(nèi)部檢查評價三個層面的檢查評價體系。其中總部檢查評價以京糧集團(tuán)內(nèi)控手冊為依據(jù),定期對企業(yè)內(nèi)控運(yùn)行情況進(jìn)行評價。中介機(jī)構(gòu)對公司IT一般控制及應(yīng)用控制的風(fēng)險管理情況定期進(jìn)行審計,重點關(guān)注各項業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況和軟件的應(yīng)用情況。企業(yè)內(nèi)部檢查評價以內(nèi)控手冊實施細(xì)則為依據(jù),重點對業(yè)務(wù)流程以及風(fēng)險的控制情況進(jìn)行檢查評價。

2.企業(yè)內(nèi)部檢查評價應(yīng)由多部門參與,通過不定期的檢查評價形成對內(nèi)控執(zhí)行情況全方位的自我監(jiān)控

企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施有賴于全體人員的參與,因此內(nèi)部控制的檢查評價也需要企業(yè)多個部門的參與。就北京市糧食倉儲企業(yè)而言,資產(chǎn)部、審計部、財務(wù)部等都要承擔(dān)一部分內(nèi)部控制檢查與評價職能。資產(chǎn)部以資產(chǎn)安全監(jiān)察為重點來檢查內(nèi)部控制的落實情況。審計部門開展以評價內(nèi)控為重點的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計,查找內(nèi)部控制缺陷,使審計關(guān)口前移,實現(xiàn)以“堵”為主的事中控制。財務(wù)部門重點根據(jù)內(nèi)控手冊中會計報表項目和監(jiān)管事項與業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系,檢查各風(fēng)險項下對應(yīng)流程控制點的執(zhí)行情況,以確保內(nèi)控制度能夠合理保證對外披露的會計報告及重大事項真實可靠。此外,企業(yè)還可以設(shè)置獨立的內(nèi)控辦公室,由其進(jìn)行企業(yè)內(nèi)控綜合檢查評價。

(四)采用定性與定量相結(jié)合的內(nèi)控檢查評價方法

目前北京市糧食倉儲企業(yè)大都按照京糧集團(tuán)總部的統(tǒng)一規(guī)定建立了一套可量化的內(nèi)控檢查評價方法。但量化的評價方法存在著一定的問題,如有些內(nèi)控要素(如控制環(huán)境)很難量化,量化權(quán)重存在著一定的主觀性等。因此在內(nèi)部控制評價時要采用定量與定性相結(jié)合的方法。

1.公司層面控制較難使用量化的方法,一般采用定性判斷

公司層面控制缺陷通常不會直接導(dǎo)致信息錯報,但會增加業(yè)務(wù)層面信息錯報的可能性。因此公司層面控制缺陷評估基本上是采用定性判斷,即逐項分析缺陷主題、缺陷性質(zhì)等因素,判斷缺陷可能導(dǎo)致錯報的影響程度和錯報發(fā)生的可能性。

2.業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制評價結(jié)果采用定量分析和定性判斷結(jié)合的方法

業(yè)務(wù)層面內(nèi)控評價一般應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)法,將不同的定量或定性的問題統(tǒng)一折算成標(biāo)準(zhǔn)分值,使不同問題相互之間具有可比性,得出客觀正確的評價。同時業(yè)務(wù)層面也要適當(dāng)加入定性評價,可以設(shè)定被評價單位可能違反規(guī)定的條件和扣分標(biāo)準(zhǔn),如確定某些性質(zhì)較為嚴(yán)重的問題,如果企業(yè)違反了這些問題中的任何一個,則不論定量評分如何,總體評價結(jié)果都不能認(rèn)為是良好。

(五)建立合理的考核和問責(zé)機(jī)制,促進(jìn)員工主動參與內(nèi)部控制建設(shè)

不論形式多么完美的管理制度,只要不觸及員工的根本利益,往往只是一個美麗的“花瓶”。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)各級內(nèi)控檢查評價的結(jié)果對員工進(jìn)行績效考核,把檢查結(jié)果量化評分后,將得分情況對應(yīng)到具體部門的責(zé)任人和負(fù)責(zé)人,細(xì)化績效考核評分標(biāo)準(zhǔn),按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲。對未有效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點或風(fēng)險程度高的控制點以及屢查屢犯的情況加大問責(zé)力度,追究當(dāng)事部門的負(fù)責(zé)人、責(zé)任人的管理責(zé)任。

結(jié) 論

內(nèi)部控制有效實施的關(guān)鍵并不在于制定形式完善的控制標(biāo)準(zhǔn),而在于如何使所制定的控制標(biāo)準(zhǔn)落到實處,使內(nèi)部控制在企業(yè)真正生根發(fā)芽。北京市糧食倉儲企業(yè)已經(jīng)種下了內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)這棵樹苗,深化內(nèi)部控制檢查與評價將保證其不斷健康成長。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 閻達(dá)五,楊有紅.內(nèi)部控制的框架構(gòu)建[J].會計研究,2001(2).

第8篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

自2010年把保密管理工作納入全縣年度績效考評工作體系以來，我們把績效考評作為推動抓落實的重要手段，不斷創(chuàng)新工作機(jī)制，強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用，取得良好成效。2013年至2016年度，我縣保密業(yè)務(wù)績效考評連續(xù)4年在全區(qū)110個縣(市、區(qū))排名位居優(yōu)秀等級的前列，即2013年排名居第7、2014年排名居第26、2015年排名居第3、2016年排名居第21；在全市11個縣(市、區(qū))中，優(yōu)秀等級排名是2013年第2、2014年第5、2015年第3、2016年第3?？冃Э荚u工作在推動全縣轉(zhuǎn)變作風(fēng)、提高效率、促進(jìn)發(fā)展、提升形象等方面發(fā)揮了“指揮棒”積極作用。

一、健全績效考評機(jī)制，強(qiáng)化保障抓落實

      《憲法》第二十七條關(guān)于一切國家機(jī)關(guān)“實行工作責(zé)任制”的規(guī)定，以及《保守國家秘密法實施條例》“第六條 機(jī)關(guān)、單位實行保密工作責(zé)任制。機(jī)關(guān)、單位負(fù)責(zé)人對本機(jī)關(guān)、本單位的保密工作負(fù)責(zé)，工作人員對本崗位的保密工作負(fù)責(zé)。機(jī)關(guān)、單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)保密工作需要設(shè)立保密工作機(jī)構(gòu)或者指定人員專門負(fù)責(zé)保密工作。機(jī)關(guān)、單位及其工作人員履行保密工作責(zé)任制情況應(yīng)當(dāng)納入年度考評和考核內(nèi)容?！?010年我們縣把保密管理工作納入全縣年度績效考評工作體系以來，我局著力在完善績效考評機(jī)制上下功夫，制定有效的制度規(guī)范和有力的組織措施，為推動各項工作落實提供保障。

(一)健全績效考評指標(biāo)。 年初指標(biāo)制定、年中督促檢查、年終考評、整改落實是績效考評的重要環(huán)節(jié)。8年來，我們根據(jù)中央、自治區(qū)、市和縣黨委保密委員會年度工作安排要點，以及自治區(qū)、市國家保密局年度保密績效考核指標(biāo)要求，結(jié)合實際抓重點，制定年度《保密工作績效考評指標(biāo)評分細(xì)則》，主要從組織領(lǐng)導(dǎo)、制度建設(shè)、監(jiān)督管理（即定密、涉密人員管理和網(wǎng)絡(luò)管理等保密“三大管理”）、信息公開保密審查和宣傳教育等五個類別的責(zé)任落實、制度落實、保密檢查、涉密人員管理、涉密載體管理、宣傳報道和信息公開、宣傳教育培訓(xùn)七個項目入手，細(xì)化分解保密績效管理考核指標(biāo)任務(wù)，作好“目標(biāo)要求和評分標(biāo)準(zhǔn)”，做到應(yīng)考盡考、考之有據(jù)，以日?？己斯芾?，推動工作落實。

(二)強(qiáng)化保障“三落實”

1.領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任得到落實。各機(jī)關(guān)、單位按照年度《保密工作績效考評指標(biāo)評分細(xì)則》要求，領(lǐng)導(dǎo)工作責(zé)任制得到落實。一是在年度領(lǐng)導(dǎo)班子成員工作分工時，明確黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、分管保密工作領(lǐng)導(dǎo)和分管業(yè)務(wù)工作領(lǐng)導(dǎo)在保密工作中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，做到各司其職，各負(fù)其責(zé)，責(zé)任明確，無一例外，提高了各級黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的政治站位和政治責(zé)任。二是曾以縣黨委組織部行文要求各級黨政領(lǐng)導(dǎo)干部在班子和個人述職時，將履行保密工作責(zé)任制情況列為述職和報告內(nèi)容。經(jīng)抽查，在每年的縣人民政府工作報告和領(lǐng)導(dǎo)個人述職中均得到了落實。

2.保密工作人員得到落實。各機(jī)關(guān)、單位按照年度《保密工作績效考評指標(biāo)評分細(xì)則》要求，明確保密(涉密) 工作有專(兼)職經(jīng)管涉密人員具體抓、有人管。這幾年來檢查核實統(tǒng)計，保密(涉密)崗位均配備專(兼)職經(jīng)管保密(涉密)人員，再沒有出現(xiàn)放空檔、空崗現(xiàn)象或減少違規(guī)使用臨聘人員經(jīng)管涉密工作得到了較好落實。

3.保密業(yè)務(wù)管理得到落實。8年來，我們主要對組織領(lǐng)導(dǎo)、人員配備、制度建設(shè)、保密工作“三大管理”、涉密載體管理、信息公開保密審查、保密執(zhí)法檢查和保密宣傳教育幾個方面工作進(jìn)行考評，形成了“層層有人負(fù)責(zé)、層層有人推動”的工作局面，實現(xiàn)了保密工作有人抓和抓具體，做到保密工作與業(yè)務(wù)工作同計劃、同部署、同檢查、同考評、同獎懲。保密管理工作不流于形式化、務(wù)虛化，使之更加切合實際，更易于操作性，以達(dá)到考核工作預(yù)期目標(biāo)和實效。尤其是保密工作“三大管理”和信息公開保密審查工作的得到了實效。

三、強(qiáng)化督查，促“四位一體”

近年來，在依法治密、堅決查辦案件、通報存在問題的同時，積極運(yùn)用督查指導(dǎo)、延伸和轉(zhuǎn)化問題成果，堅持以查促教、促管、促建、 促學(xué)“四位一體”，充分發(fā)揮查辦案件的治本功能，較好地推進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)干部保密自律、保密意識和保密責(zé)任，以及源頭治理工作的深入開展，達(dá)到了查處通報一起案件、教育一批單位、建立一項制度、治理一方環(huán)境的目的，有力推動了全縣保密績效管理工作。

（一）堅持以查促教，充分發(fā)揮案件的教育作用。一是通報存在問題，警示教育領(lǐng)導(dǎo)干部和涉密人員。2017年市考評縣保密工作績效指標(biāo)核驗和抽查中發(fā)現(xiàn)存在的主要問題，以及縣本級對2017年保密工作績效指標(biāo)核驗和抽查中發(fā)現(xiàn)存在的主要問題的涉及違反了保密管理有關(guān)規(guī)定，造成了保密隱患的44個縣直單位和4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行通報，并嚴(yán)格按2017年度本級保密工作績效考評要求給予扣分，拉開考核結(jié)果等次，起到了以查促教的良好效果。二是對督查發(fā)現(xiàn)的問題的和發(fā)出整改意見和建議書后，我們跟蹤督查“回頭看”工作的落實。如2017年經(jīng)市核驗組抽查發(fā)現(xiàn)縣直的兩個單位存在的問題作反饋意見后，縣國家保密局立即針對其存在的問題、進(jìn)行原因剖析、提出整改措施及工作建議報送縣黨委保密委主任、副主任批示，責(zé)成這兩個單位采取措施，限期整改、逐項落實，并要求將落實情況書面報縣國家保密局備案。如經(jīng)核實，拒不整改或整改不到位的，將列入下年度保密工作績效考評給予扣分。

（二）堅持以查促管，充分發(fā)揮監(jiān)督的保證作用。堅持運(yùn)用多種手段和措施，充分發(fā)揮查辦案件的監(jiān)督作用。一是運(yùn)用監(jiān)督檢查手段，督促涉及問題單位整改。2017年度，在非涉密計算機(jī)檢查工作上，我們采取實地技術(shù)核查和遠(yuǎn)程技術(shù)檢查相結(jié)合，以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)監(jiān)管平臺對80多個機(jī)關(guān)、單位進(jìn)行分4批（次）檢查，共檢570臺非涉密計算機(jī)，使各機(jī)關(guān)、單位緊密配合，時?？嚲o“保密之弦”，得到了以查促效的良好效果。二是運(yùn)用專項治理（清理），保證制度落實到位。以做好年度縣直機(jī)關(guān)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)保密績效考評工作為主導(dǎo)，組織抓好互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站、定密檢查和機(jī)關(guān)、單位保密自查自評工作專項檢查3次，涉及各鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣直各單位100多個、計算機(jī)500多臺，保密環(huán)境安檢領(lǐng)導(dǎo)辦公室40間，縣黨委涉密會議和考試場所提供手機(jī)移動通信干擾服務(wù)保障16次；組織完成涉密載體銷毀管理中心工作，承銷硬盤、光盤150多塊(張)、內(nèi)部文件資料約4000多斤。

（三）堅持以查促建，充分發(fā)揮制度的防范作用。檢查目的不僅僅是為了糾正錯誤，更重要的是通過案例發(fā)現(xiàn)問題，查漏補(bǔ)缺。著眼全縣大局加強(qiáng)制度建設(shè)，督促涉密單位建章立制。針對檢查暴露出來的深層次問題，著重從源頭防范，注重探索從體制機(jī)制上防范的途徑和辦法。落實和配備防失、竊泄密隱患“三防”(人防、技防、物防)措施。深入剖析發(fā)案原因，查找發(fā)案單位在管理體制和制度上存在的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，出臺《制度》《規(guī)定》，充分發(fā)揮制度的制約規(guī)范作用。

第9篇：績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】 激勵機(jī)制； 護(hù)理； 積極性

隨著社會的不斷進(jìn)步和人民生活水平的不斷提高，廣大人民群眾對護(hù)理人員的服務(wù)質(zhì)量也有了更高的要求。為了更好地提高護(hù)理人員的工作積極性，激勵機(jī)制也成為現(xiàn)今護(hù)理管理工作應(yīng)用的研究重點之一[1]，旨在為臨床護(hù)理管理提供有效的管理方式提供思路。

激勵機(jī)制是管理者依據(jù)規(guī)章制度、價值取向和文化環(huán)境等，對管理對象的行為從物質(zhì)或精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵，使其行為納入良性循環(huán)的軌道，并通過一定的手段和方法滿足人們的各種需要[2]。我國的一些醫(yī)院已經(jīng)將激勵機(jī)制引入到護(hù)理管理中，使得護(hù)理工作的安排不僅能提高護(hù)理人員的積極性，并使患者得到更快捷、安全、有效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)[3]，從而進(jìn)一步融合了護(hù)患關(guān)系，患者滿意度得到明顯提高。筆者在本院采用激勵機(jī)制管理護(hù)理模式，選取2012年本院在職女性護(hù)理人員60名，分析了激勵機(jī)制在護(hù)理管理中的可行性，現(xiàn)將分析結(jié)果總結(jié)如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選取2012年本院在職女性護(hù)理人員60名，年齡20～42歲，平均30歲，工齡1～23年。學(xué)歷：中專18名，大專31名，本科11名。職稱：主管護(hù)師6名，護(hù)師29名，護(hù)士17名，助理護(hù)士8名。按照隨機(jī)數(shù)字表法將所有護(hù)士分為對照組和觀察組各30名，兩組研究對象性別、年齡、工齡、學(xué)歷、職稱等一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 措施

1.2.1 觀察組 激勵機(jī)制管理模式：（1）明確責(zé)任機(jī)制。制定護(hù)理工作層次化管理制度[3]，根據(jù)護(hù)理人員的職稱、學(xué)歷及平時表現(xiàn)、民主評議、理論操作考核等方面綜合評定等級，將人員劃分為高級護(hù)理負(fù)責(zé)人、初級護(hù)理負(fù)責(zé)人、基礎(chǔ)護(hù)理人員三個級別，一般由年資高的主管護(hù)師擔(dān)任高級護(hù)理負(fù)責(zé)人[4]。制定每級管理責(zé)任細(xì)則，按照由上而下的分層管理模式在嚴(yán)格執(zhí)行本職責(zé)工作之外，由上級護(hù)理人員分配下級工作，并參與指導(dǎo)和輔助下級人員[5]。（2）績效考核機(jī)制。實行工作質(zhì)量量化獎懲制度，考核指標(biāo)與獎金量化掛鉤，將科室獎金30%作為量化管理的機(jī)動資金，針對各項工作內(nèi)容建立評分標(biāo)準(zhǔn)，對護(hù)理人員的考核定期由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評分，并根據(jù)評分的結(jié)果進(jìn)行該部分獎金的分配。（3）改善工作氛圍激勵。采取以人為本的護(hù)理管理理念，讓護(hù)理人員融入到良好的工作氛圍當(dāng)中，感受醫(yī)生、護(hù)理人員及病患相互尊重、相互關(guān)愛及相互理解，以激發(fā)自身的積極性[6]。從患者入院開始，引導(dǎo)護(hù)理人員與患者的正確溝通，避免機(jī)械式的醫(yī)囑模式，悉心向患者介紹醫(yī)院環(huán)境，減少患者的恐懼不安等心理，參與到主治醫(yī)師的臨床質(zhì)量的過程當(dāng)中，與醫(yī)生、病友建立融洽的關(guān)系。在提高病患滿意程度的同時，期望能讓護(hù)理人員以自主的態(tài)度和更飽滿的熱情投入到工作當(dāng)中，進(jìn)而有效提升本院的護(hù)理水平。

1.2.2 對照組 常規(guī)護(hù)理管理：（1）采用傳統(tǒng)的管理辦法，按照護(hù)理人員的經(jīng)驗、特點分配日常護(hù)理工作，由護(hù)士長向下屬每位護(hù)理人員直接指派工作任務(wù)，各自負(fù)責(zé)一定數(shù)目患者的用藥及常規(guī)檢查。（2）按照學(xué)歷、職稱、工作量等情況發(fā)放科室獎金。根據(jù)病患情況明確日常職責(zé)，嚴(yán)格要求護(hù)理人員按職責(zé)完成本職工作。

1.3 評價標(biāo)準(zhǔn) 采用自身成就感、理論知識和操作技能水平、患者滿意度進(jìn)行評價。（1）護(hù)理人員自身成就感：采用自評的形式進(jìn)行考察，調(diào)查的結(jié)果分為很強(qiáng)、一般、較弱。（2）理論知識和操作技能水平由分管考核部門對結(jié)果進(jìn)行綜合評價，評價的總成績?yōu)?00分，大于等于90分為優(yōu)秀；高于等于80分，低于90分為良好；高于等于60分，低于80分為一般；低于60分為較差幾個層次。（3）患者滿意度，采用調(diào)查問卷的形式進(jìn)行考察，評價的結(jié)果分為滿意，一般、不滿意?；颊邼M意度=滿意人數(shù)/總調(diào)查人數(shù)×100%。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理 采用SPSS 12.0軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，計量資料用（x±s）表示，比較采用t檢驗，計數(shù)資料采用 字2檢驗，以P

2 結(jié)果

2.1 兩組護(hù)理人員自身成就感比較 兩組護(hù)理人員實施激勵機(jī)制措施前的自身成就感比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05）；實施激勵措施后觀察組護(hù)理人員自身成就感明顯高于實施前及對照組，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（字2=13.67，P

2.2 兩組理論知識和操作技能水平比較 兩組護(hù)理人員實施激勵機(jī)制措施前的理論知識和操作技能水平比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05）；實施激勵措施后觀察組成績明顯高于實施前及對照組，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（字2=12.62，P

2.3 兩組患者滿意度比較 兩組護(hù)理人員實施激勵機(jī)制措施前的患者滿意度比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05）；實施激勵措施后觀察組患者滿意度明顯高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（字2=17.4，P

3 討論

激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，管理者通過相關(guān)法規(guī)、價值取向和人文環(huán)境等方面的因素，從物質(zhì)和精神方面激發(fā)管理對象的積極性并使其行為繼續(xù)發(fā)展。隨著社會對護(hù)理質(zhì)量要求的不斷提高，對管理模式的改革需求也日益凸顯，將激勵機(jī)制在護(hù)理人員的管理的作用中尤為重要。在傳統(tǒng)的管理模式中，護(hù)理人員由于制度分工不明確、管理方式不合理、獎懲制度不分明，加之日常工作繁雜以及患者人文背景復(fù)雜等原因，給護(hù)理人員工作帶來了很多困難，嚴(yán)重影響他們在工作中的積極性，甚至?xí)胁涣记榫w的產(chǎn)生，直接影響到和醫(yī)患的溝通和護(hù)理質(zhì)量。

本院將激勵機(jī)制納入提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的管理軌道，充分將個人與社會的需求結(jié)合，通過制度管理、績效結(jié)合以及人文調(diào)節(jié)這三個方面的管理措施，最大限度地調(diào)動了護(hù)理人員的積極性和工作熱情[7]。在本研究中，護(hù)理人員自身工作成就感是作為評價主觀能動性的重要指標(biāo)，理論及操作技能等護(hù)理能力考核是專業(yè)能力的指標(biāo)，而患者滿意度則是總體評價護(hù)理效果優(yōu)劣的全面指標(biāo)[8]。本院在采用激勵機(jī)制后，護(hù)理人員自身工作成就感較之前大幅提升，理論及操作技能等護(hù)理能力考核指標(biāo)提高顯著，尤其在提高患者的滿意度的效果方面取得了良好的效果。說明幾項激勵措施中，制度管理責(zé)任明確、層次分工對護(hù)理人員提升自身工作能力和責(zé)任感有很大幫助[9]，績效結(jié)合以經(jīng)濟(jì)刺激的方式提高了人員工作的積極性，醫(yī)生、患者、護(hù)理人員之間的交流也能同時改善醫(yī)療氛圍，讓患者能享受到更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，研究調(diào)查的各項數(shù)據(jù)結(jié)果明確了激勵機(jī)制的重要意義。

激勵機(jī)制對提高醫(yī)護(hù)人員積極性方面有明顯的效果，應(yīng)當(dāng)大力推廣。具體激勵措施還可根據(jù)實際情況和護(hù)理工作的不同特點加以運(yùn)用和調(diào)整，如何全面合理的推進(jìn)激勵機(jī)制，繼續(xù)改良護(hù)理管理工作中的激勵措施，建立良性、有效的護(hù)理工作模式值得廣大護(hù)理工作者的進(jìn)一步思考。

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