財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

第三條公司財(cái)務(wù)部門的職能

（一）認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度。

（二）建立健全財(cái)務(wù)管理的各種規(guī)章制度，編制財(cái)務(wù)計(jì)劃，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)核算管理，反映、分析財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況，檢查監(jiān)督財(cái)務(wù)紀(jì)律執(zhí)行情況。

（三）積極為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)，促進(jìn)公司取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）厲行節(jié)約，合理使用資金。

（五）合理分配公司收入，及時(shí)完成需要上交的稅收及管理費(fèi)用。

（六）對(duì)有關(guān)機(jī)構(gòu)及財(cái)政、稅務(wù)、銀行部門了解、檢查財(cái)務(wù)工作，主動(dòng)提供有關(guān)資料，如實(shí)反映情況。

（七）完成公司交給的其他工作。

第四條公司財(cái)務(wù)部由總會(huì)計(jì)師、會(huì)計(jì)、出納和審計(jì)工作人員組成組成。在沒有專職總會(huì)計(jì)師之前，總會(huì)計(jì)師職責(zé)可由會(huì)計(jì)兼任。在沒有專職審計(jì)人員之前，審計(jì)員可由總經(jīng)理兼任。

第五條總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)組織本公司的下列工作：

（一）編制和執(zhí)行預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、信貸計(jì)劃，擬訂資金籌措和使用方案，開辟財(cái)源，有效地使用資金；

（二）進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核，督促本公司有關(guān)部門降低消耗、節(jié)約費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益；

（三）建立健全經(jīng)濟(jì)核算制度，利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析：

（四）承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

第六條會(huì)計(jì)的主要工作職責(zé)是：

（一）按照國(guó)家會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，記帳、復(fù)帳、報(bào)帳做到手續(xù)完備，數(shù)字準(zhǔn)確，帳目清楚，按期報(bào)帳。

（二）按照經(jīng)濟(jì)核算原則，定期檢查，分析公司財(cái)務(wù)、成本和利潤(rùn)的執(zhí)行情況，挖掘增收節(jié)支潛力，考核資金使用效果，及時(shí)向總經(jīng)理提出合理化建議，當(dāng)好公司參謀。

（三）妥善保管會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表和其他會(huì)計(jì)資料。

（四）完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。

第七條出納的主要工作職責(zé)是：

（一）認(rèn)真執(zhí)行現(xiàn)金管理制度。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行庫(kù)存現(xiàn)金限額，超過部分必須及時(shí)送存銀行，不坐支現(xiàn)金，不認(rèn)白條抵壓現(xiàn)金。

（三）建立健全現(xiàn)金出納各種帳目，嚴(yán)格審核現(xiàn)金收付憑證。

（四）嚴(yán)格支票管理制度，編制支票使用手續(xù)，使用支票須經(jīng)總經(jīng)理簽字后，方可生效。

（五）積極配合銀行做好對(duì)帳、報(bào)帳工作。

（六）配合會(huì)計(jì)做好各種帳務(wù)處理。

（七）完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。

第八條審計(jì)的主要工作職責(zé)是：

（一）認(rèn)真貫徹執(zhí)行有關(guān)審計(jì)管理制度。

（二）監(jiān)督公司財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行、決算、預(yù)算外資金收支與財(cái)務(wù)收支有關(guān)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其經(jīng)濟(jì)效益。

（三）詳細(xì)核對(duì)公司的各項(xiàng)與財(cái)務(wù)有關(guān)的數(shù)字、金額、期限、手續(xù)等是否準(zhǔn)確無誤。

（四）審閱公司的計(jì)劃資料、合同和其他有關(guān)經(jīng)濟(jì)資料，以便掌握情況，發(fā)現(xiàn)問題，積累證據(jù)。

（五）糾正財(cái)務(wù)工作中的差錯(cuò)弊端，規(guī)范公司的經(jīng)濟(jì)行為。

（六）針對(duì)公司財(cái)務(wù)工作中出現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因提出改進(jìn)建議和措施。

（七）完成公司領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作。

第二章總則

第一條為加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)工作管理，發(fā)揮財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營(yíng)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益中的作用，根據(jù)中華人民共和國(guó)財(cái)政部頒發(fā)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和《工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)制度》特制定本制度。

第二條本制度適用于克萊斯公司，公司各部門和員工在辦理財(cái)會(huì)事務(wù)，必須遵守本制度。

第三章財(cái)務(wù)工作管理

第九條會(huì)計(jì)年度自一月一日起至十二月三十一日止。

第十條會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表和其他會(huì)計(jì)資料必須真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，并符合會(huì)計(jì)制度的規(guī)定。

第十一條財(cái)務(wù)工作人員辦理會(huì)計(jì)事項(xiàng)必須填制或取得原始憑證，并根據(jù)審核的原始憑證編制記帳憑證。會(huì)計(jì)、出納員記帳，都必須在記帳憑證上簽字。

第十二條財(cái)務(wù)工作人員應(yīng)當(dāng)會(huì)同總經(jīng)理辦公室專人定期進(jìn)行財(cái)務(wù)清查，保證帳簿記錄與實(shí)物、款項(xiàng)相符。

第十三條財(cái)務(wù)工作人員應(yīng)根據(jù)帳簿記錄編制會(huì)計(jì)報(bào)表上報(bào)總經(jīng)理，并報(bào)送有關(guān)部門。會(huì)計(jì)報(bào)表每月由會(huì)計(jì)編制并上報(bào)一次。會(huì)計(jì)報(bào)表須會(huì)計(jì)簽名或蓋章。

第十四條財(cái)務(wù)工作人員對(duì)本公司實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)工作人員對(duì)不真實(shí)、不合法的原始憑證，不予受理；對(duì)記載不準(zhǔn)確、不完整的原始憑證，予以退回，要求更正、補(bǔ)充。

第十五條財(cái)務(wù)工作人員發(fā)現(xiàn)帳簿記錄與實(shí)物、款項(xiàng)不符時(shí)，應(yīng)及時(shí)向總經(jīng)理書面報(bào)告，并請(qǐng)求查明原因，作出處理。

第十六條財(cái)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部稽核制度，并做好內(nèi)部審計(jì)。

第十七條出納人員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管及收入、費(fèi)用、債權(quán)和債務(wù)帳目的登記工作。

第十八條財(cái)務(wù)審計(jì)每季一次。審計(jì)人員根據(jù)審計(jì)事項(xiàng)實(shí)行審計(jì)，并做出審計(jì)報(bào)告，報(bào)送總經(jīng)理。

第十九條財(cái)務(wù)工作人員調(diào)動(dòng)工作或者離職，必須與接管人員辦清交接手續(xù)。

第二十條財(cái)務(wù)工作人員辦理交接手續(xù)，由總經(jīng)理辦公室主任監(jiān)交。

第四章支票管理

第二十一條支票由出納員或總經(jīng)理指定專人保管。支票使用時(shí)須有支票領(lǐng)用單，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字，然后將支票按批準(zhǔn)金額封頭，加蓋印章、填寫日期、用途、登記號(hào)碼，領(lǐng)用人在支票領(lǐng)用簿上簽字備查。

第二十二條支票付款后憑支票存根，發(fā)票由經(jīng)手人簽字、會(huì)計(jì)核對(duì)（購(gòu)置物品由保管員簽字）、總經(jīng)理審批。填寫金額無誤，完成后交出納人員。出納員統(tǒng)一編制憑證號(hào)，按規(guī)定登記銀行帳號(hào)，原支票領(lǐng)用人在支票領(lǐng)用單及登記簿上注銷。

第二十三條公司財(cái)務(wù)人員支付（包括公私借用）每一筆款項(xiàng)，不論金額大小均須總經(jīng)理簽字?？偨?jīng)理外出應(yīng)由財(cái)務(wù)人員設(shè)法通知，同意后可先付款后補(bǔ)簽。

第五章現(xiàn)金管理

第二十四條公司可以在下列范圍內(nèi)使用現(xiàn)金：

（一）職員工資、津貼、獎(jiǎng)金；

（二）個(gè)人勞務(wù)報(bào)酬；

（三）出差人員必須攜帶的差旅費(fèi)；

（四）結(jié)算起點(diǎn)以下的零星支出；

（五）總經(jīng)理批準(zhǔn)的其他開支。結(jié)算起點(diǎn)定為×××元，結(jié)算規(guī)定的調(diào)整，由總經(jīng)理確定。

第二十五條除本制度第二十四條外，財(cái)務(wù)人員支付個(gè)人款項(xiàng)，超過使用現(xiàn)金限額的部分，應(yīng)當(dāng)以支票支付；確需全額支付現(xiàn)金的，經(jīng)會(huì)計(jì)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后支付現(xiàn)金。

第二十六條公司固定資產(chǎn)、辦公用品、勞保、福利及其他工作用品必須采取轉(zhuǎn)帳結(jié)算方式，不得使用現(xiàn)金。

第二十七條日常零星開支所需庫(kù)存現(xiàn)金限額為200×××元。超額部分應(yīng)存入銀行。

第二十八條財(cái)務(wù)人員支付現(xiàn)金，可以從公司庫(kù)存現(xiàn)金限額中支付或從銀行存款中提取，不得從現(xiàn)金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情況確需坐支的，應(yīng)事先報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第二十九條財(cái)務(wù)人員從銀行提取現(xiàn)金，應(yīng)當(dāng)填寫《現(xiàn)金領(lǐng)用單》，并寫明用途和金額，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后提取。

第三十條公司職員因工作需要借用現(xiàn)金，需填寫《借款單》，經(jīng)會(huì)計(jì)審核；交總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字后方可借用。超過還款期限即轉(zhuǎn)應(yīng)收款，在當(dāng)月工資中扣還。

第三十一條符合本規(guī)定第二十四條的，憑發(fā)票、差旅費(fèi)單及公司認(rèn)可的有效報(bào)銷或領(lǐng)款憑證，經(jīng)手人簽字，會(huì)計(jì)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后由出納支付現(xiàn)金。

第三十二條發(fā)票及報(bào)銷單經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由會(huì)計(jì)審核，經(jīng)手人簽字，金額數(shù)量無誤，填制記帳憑證。

第三十三條工資由財(cái)務(wù)人員依據(jù)總經(jīng)理辦公室及各部門每月提供的核發(fā)工資資料編制職員工資表，交總經(jīng)理簽字，財(cái)務(wù)人員按時(shí)提款，當(dāng)月發(fā)放工資，填制記帳憑證，進(jìn)行帳務(wù)處理。

第三十四條差旅費(fèi)及各種補(bǔ)助單（包括領(lǐng)款單），由部門經(jīng)理簽字，會(huì)計(jì)審核時(shí)間、天數(shù)無誤并報(bào)送總經(jīng)理簽字，填制憑證，交出納員付款，辦理會(huì)計(jì)核算手續(xù)。

第三十五條出納人員應(yīng)當(dāng)建立健全現(xiàn)金帳目，逐筆記載現(xiàn)金支付。帳目應(yīng)當(dāng)日清月結(jié)，每日結(jié)算，帳款相符。

第六章會(huì)計(jì)檔案管理

第三十六條凡是本公司的會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿、會(huì)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)文件和其他有保存價(jià)值的資料，均應(yīng)歸檔。

第三十七條會(huì)計(jì)憑證應(yīng)按月、按編號(hào)順序每月裝訂成冊(cè)，標(biāo)明月份、季度、年起止、號(hào)數(shù)、單據(jù)張數(shù)，由會(huì)計(jì)及有關(guān)人員簽名蓋章（包括制單、審核、記帳、主管），由總經(jīng)理指定專人歸檔保存，歸檔前應(yīng)加以裝訂。

第三十八條會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)分月、季、年報(bào)、按時(shí)歸檔，由總經(jīng)理指定專人保管，并分類填制目錄。

第三十九條會(huì)計(jì)檔案不得攜帶外出，凡查閱、復(fù)制、摘錄會(huì)計(jì)檔案，須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第七章處罰辦法第

第四十條出現(xiàn)下列情況之一的，對(duì)財(cái)務(wù)人員予以警告并扣發(fā)本人月薪1-3倍：

（一）超出規(guī)定范圍、限額使用現(xiàn)金的或超出核定的庫(kù)存現(xiàn)金金額留存現(xiàn)金的；

（二）用不符合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度規(guī)定的憑證頂替銀行存款或庫(kù)存現(xiàn)金的；

（三）未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自挪用或借用他人資金（包括現(xiàn)金）或支付款項(xiàng)的；

（四）利用帳戶替其他單位和個(gè)人套取現(xiàn)金的；

（五）未經(jīng)批準(zhǔn)坐支或未按批準(zhǔn)的坐支范圍和限額坐支現(xiàn)金的；

（六）保留帳外款項(xiàng)或?qū)⒐究铐?xiàng)以財(cái)務(wù)人員個(gè)人儲(chǔ)蓄方式存入銀行的；

（七）違反本制度條款認(rèn)定應(yīng)予處罰的。

第四十一條出現(xiàn)下列情況之一的，財(cái)務(wù)人員應(yīng)予解聘。

（一）違反財(cái)務(wù)制度，造成財(cái)務(wù)工作嚴(yán)重混亂的；

（二）拒絕提供或提供虛假的會(huì)計(jì)憑證、帳表、文件資料的；

（三）偽造、變?cè)?、謊報(bào)、毀滅、隱匿會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)帳簿的；

（四）利用職務(wù)便利，非法占有或虛報(bào)冒領(lǐng)、騙取公司財(cái)物的；

（五）弄虛作假、營(yíng)私舞弊，非法謀私，泄露秘密及貪污挪用公司款項(xiàng)的；

（六）在工作范圍內(nèi)發(fā)生嚴(yán)重失誤或者由于致使公司利益遭受損失的；

（七）有其他瀆職行為和嚴(yán)重錯(cuò)誤，應(yīng)當(dāng)予以辭退的。

第八章附則

第2篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；風(fēng)險(xiǎn)管理；戰(zhàn)略

全球500強(qiáng)企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財(cái)務(wù)公司。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)之一，風(fēng)險(xiǎn)管理是金融機(jī)構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)演變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低直接決定著財(cái)務(wù)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱，筆者現(xiàn)就我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義和實(shí)施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)的種類及現(xiàn)狀簡(jiǎn)析

目前，財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)主要來源于三個(gè)方面：一是信用風(fēng)險(xiǎn)，即由于種種原因造成債務(wù)人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，即市場(chǎng)的價(jià)格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等。三是操作風(fēng)險(xiǎn)，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風(fēng)險(xiǎn)。四是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，是指財(cái)務(wù)公司無力為負(fù)債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，即由于金融資產(chǎn)流動(dòng)性的不確定性變動(dòng)而使財(cái)務(wù)公司遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。

從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐來看，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和千變?nèi)f化的市場(chǎng)條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風(fēng)險(xiǎn)均會(huì)給財(cái)務(wù)公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至造成財(cái)務(wù)公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)驗(yàn)不足等原因，我國(guó)財(cái)務(wù)公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理始終是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴(kuò)張與資產(chǎn)實(shí)力不相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理水平不匹配，激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不完善等方面，缺乏長(zhǎng)期有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系與機(jī)制等。

二、財(cái)務(wù)公司實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機(jī)暴發(fā)以后，由于風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在缺陷的歐美小型金融機(jī)構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計(jì)的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓(xùn)表明：金融行業(yè)特殊的風(fēng)險(xiǎn)屬性（快速的擴(kuò)散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，唯有先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、技術(shù)和長(zhǎng)效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，才能為金融企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展保駕護(hù)航。

基于此，筆者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司當(dāng)前實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財(cái)務(wù)公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團(tuán)的投融資管理平臺(tái)。二是規(guī)范財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)。三是為財(cái)務(wù)公司做出科學(xué)的經(jīng)營(yíng)與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是為財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)、合理配置和高效利用資源，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，提供企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。五是科學(xué)管理風(fēng)險(xiǎn)，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風(fēng)險(xiǎn)聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財(cái)務(wù)公司的“長(zhǎng)治久安”。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的對(duì)策建議

針對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，我國(guó)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施工作應(yīng)遵循以下內(nèi)容來逐一推進(jìn)：

（一）樹立現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理理念

結(jié)合集團(tuán)企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財(cái)務(wù)公司應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理能力作為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨(dú)立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風(fēng)險(xiǎn)管理，即全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。財(cái)務(wù)公司任何人、任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風(fēng)險(xiǎn)管理體系之外，任何人均應(yīng)自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務(wù)應(yīng)以防范風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營(yíng)為出發(fā)點(diǎn)，不可無視風(fēng)險(xiǎn)的存在而片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責(zé)任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯(cuò)誤的基礎(chǔ)。

“獨(dú)立”是指財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評(píng)價(jià)保持獨(dú)立性，風(fēng)險(xiǎn)管理部門和稽核部門應(yīng)直接屬于董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理層。

“有效”是指風(fēng)險(xiǎn)管理要根據(jù)實(shí)際變化不斷完善，確保制度時(shí)時(shí)有效，防止與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

（二）建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

財(cái)務(wù)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)包括組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機(jī)構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運(yùn)行平臺(tái)。

組織機(jī)構(gòu)體系建設(shè)主要考慮：吸引集團(tuán)外戰(zhàn)略投資者，改善財(cái)務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會(huì)總攬公司的風(fēng)險(xiǎn)控制，設(shè)立直屬于董事會(huì)的專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部和稽核部門，風(fēng)險(xiǎn)管理部具體負(fù)責(zé)制定并實(shí)施識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)和管理風(fēng)險(xiǎn)的制度、程序和方法，稽核部負(fù)責(zé)檢查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會(huì)實(shí)行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。

健全內(nèi)部控制制度重點(diǎn)考慮：建立風(fēng)險(xiǎn)管理基本原則；明確公司決策層和高級(jí)管理層的職責(zé)分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度，建立橫向與縱向的職責(zé)分離、相互監(jiān)督制約機(jī)制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解，落實(shí)到部門規(guī)章制度、崗位職責(zé)、操作規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度中，形成包含風(fēng)險(xiǎn)甄別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)決策、風(fēng)險(xiǎn)避險(xiǎn)、全程監(jiān)控五個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。

建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)主要著手于：對(duì)信用狀況數(shù)據(jù)、市場(chǎng)價(jià)格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的流動(dòng)性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的利率風(fēng)險(xiǎn)敞口、交易操作情況進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，并用設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)量化模型計(jì)算出各類風(fēng)險(xiǎn)的量化指標(biāo)，與設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)額度進(jìn)行比較，最終對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)做出量化評(píng)估，為風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供依據(jù)。

（三）學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和工具

現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型來識(shí)別、衡量和監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)量化管理要學(xué)習(xí)借鑒以VaR為基礎(chǔ)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風(fēng)險(xiǎn)量化管理模型重點(diǎn)學(xué)習(xí)借鑒內(nèi)部評(píng)級(jí)模型，著重研究制定集團(tuán)成員企業(yè)涉足行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特性，有針對(duì)性地做出其風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，通過計(jì)量出債項(xiàng)的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風(fēng)險(xiǎn)暴露（EAD）、期限（M）等指標(biāo)，進(jìn)而計(jì)算出該筆債項(xiàng)的預(yù)期損失金額。操作風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財(cái)務(wù)公司具體情況選擇基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級(jí)計(jì)量法中的一種。利率風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型。

（四）建立激勵(lì)約束的長(zhǎng)效機(jī)制

事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)管理工作同其他工作一樣，需要與激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合，應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理工作納入公司人事和薪酬獎(jiǎng)懲制度中。有效的激勵(lì)約束機(jī)制能夠使每個(gè)員工感受到自身在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的壓力，促使每個(gè)員工積極主動(dòng)地參與風(fēng)險(xiǎn)管理工作。建立獎(jiǎng)懲和責(zé)任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實(shí)處、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風(fēng)險(xiǎn)的保障。激勵(lì)約束機(jī)制必須客觀和公平，如果制定得科學(xué)合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會(huì)挫傷員工風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，會(huì)引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至?xí)?dǎo)致新的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）培育健康的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

激勵(lì)約束機(jī)制是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的外力，培育全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化則是加強(qiáng)內(nèi)力。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)無處不在，風(fēng)險(xiǎn)的管理涉及到每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)人，而每個(gè)人對(duì)事物的判斷和行為方式受到自身的意識(shí)和價(jià)值觀支配，因此，讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)觀念，自上而下形成一個(gè)具有共同價(jià)值觀的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，是成功的風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的因素。培育全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設(shè)來做到內(nèi)控有明確的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細(xì)的手冊(cè)，過程有動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴(yán)格的考核。讓員工在自身工作中切身體會(huì)到風(fēng)險(xiǎn)管理，讓風(fēng)險(xiǎn)管理深入人心，使風(fēng)險(xiǎn)防范成為一種自覺的意識(shí)，成為每一個(gè)員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

第3篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

一、金融功能觀的啟示

20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)學(xué)者默頓以金融系統(tǒng)基本功能為出發(fā)點(diǎn)，在分析和觀察金融系統(tǒng)的領(lǐng)域中引入了“金融功能觀”的觀點(diǎn)，使金融系統(tǒng)功能研究邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。結(jié)合我國(guó)金融體系的實(shí)際發(fā)展，“金融功能觀”的啟示在于：首先，金融系統(tǒng)的功能觀有利于政府金融管制，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速變化的時(shí)代要求的；其次，作為實(shí)現(xiàn)金融基本功能的載體，金融機(jī)構(gòu)、金融市場(chǎng)、金融產(chǎn)品三者之間存在競(jìng)爭(zhēng)性，直接導(dǎo)致了金融系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)變化，使得最終提供金融功能的主體一定成本最低；第三，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展愈發(fā)成熟，外部金融市場(chǎng)并不能完全滿足其發(fā)展需要，因此成立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是必然要求。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的金融功能

（一）支付結(jié)算功能

財(cái)務(wù)公司的支付結(jié)算功能是其金融功能中最基礎(chǔ)的。第一，通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)統(tǒng)一劃撥資金，減少資金在途成本，提高資金使用效率。第二，通過財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，第一時(shí)間了解資金余缺，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)劑，提高資金運(yùn)作效率。第三，通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集中結(jié)算，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理最有效、最直接的途徑，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，從資金管理角度上升為資本運(yùn)營(yíng)高度。

（二）籌融資功能

財(cái)務(wù)公司可以通過以下途徑來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的籌資需求：同業(yè)拆借業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司利用同業(yè)拆借市場(chǎng)廣泛的資金來源可以滿足企業(yè)集團(tuán)臨時(shí)性的資金余缺調(diào)劑。票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)及再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司可以將其持有的貼現(xiàn)資產(chǎn)，即商業(yè)票據(jù)在同業(yè)市場(chǎng)上進(jìn)行交易，或向央行辦理再貼現(xiàn)，通過賣斷式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)或回購(gòu)式票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)盤活企業(yè)集團(tuán)的票據(jù)池，利用票據(jù)的靈活性為企業(yè)集團(tuán)籌集到低于同期貸款利率的資金。

財(cái)務(wù)公司在資金融通上充分體現(xiàn)出自身金融牌照的優(yōu)勢(shì)和資金規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)財(cái)務(wù)公司的資金歸集率達(dá)到一定水平時(shí)，資金的規(guī)模效應(yīng)得以體現(xiàn)，通過合理的資金配置以及對(duì)內(nèi)部資源的了解可以最大限度發(fā)揮資金效率。比如：財(cái)務(wù)公司向成員單位發(fā)放貸款，出于對(duì)其經(jīng)營(yíng)情況的了解和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，可以在流程上提供優(yōu)于商業(yè)銀行的高效快捷服務(wù)。比如：財(cái)務(wù)公司可以借助企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈模式，開展買方信貸、融資租賃等全方位金融服務(wù)，這樣既能減少企業(yè)集團(tuán)整體的資金占用，也能為財(cái)務(wù)公司增加新的利潤(rùn)點(diǎn)。

（三）信息咨詢功能

財(cái)務(wù)公司的信息咨詢功能相比于其他金融機(jī)構(gòu)有著自身的優(yōu)勢(shì)。首先，財(cái)務(wù)公司了解企業(yè)集團(tuán)所屬行業(yè)的信息，知曉企業(yè)集團(tuán)旗下各成員單位的經(jīng)營(yíng)情況；其次，財(cái)務(wù)公司的企業(yè)與金融的雙重角色可以更加準(zhǔn)確地把握政策走向，分析市場(chǎng)形勢(shì)。第一，通過專業(yè)化的信息收集、整理、分析，為企業(yè)集團(tuán)提供決策參考；第二，借助專業(yè)平臺(tái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警、評(píng)估、監(jiān)控和化解；第三，便于成員單位進(jìn)行資信調(diào)查。

（四）資金管理功能

財(cái)務(wù)公司的資金管理功能體現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的資金歸集到財(cái)務(wù)公司后，如何配置、使用和管理。財(cái)務(wù)公司的資金管理既要通過技術(shù)手段提高資金使用效率，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)；又要在保障資金流動(dòng)性和安全性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)最大化的盈利。

在流動(dòng)性管理中，財(cái)務(wù)公司首先要滿足集團(tuán)的資金支付需求，因此資金頭寸管理愈加重要。在安全性管理中，財(cái)務(wù)公司對(duì)委托投資、理財(cái)業(yè)務(wù)、賬戶管理等方面都要嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。在盈利性管理中，財(cái)務(wù)公司應(yīng)在滿足流動(dòng)性和安全性的前提下，爭(zhēng)取資金的最大化收益，提升資金的運(yùn)作效率。

三、發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融功能的建議

（一）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制

首先，建立內(nèi)部信用評(píng)價(jià)體系，動(dòng)態(tài)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，信用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償機(jī)制。其次，對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行壓力測(cè)試，實(shí)施限額管理。第三，完善操作風(fēng)險(xiǎn)規(guī)章制度，加強(qiáng)稽核，加快信息系統(tǒng)建設(shè)和開發(fā)。第四，重視監(jiān)管指標(biāo)監(jiān)測(cè)，制定應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的有效措施。

（二）加強(qiáng)金融創(chuàng)新

基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，應(yīng)在融資、金融同業(yè)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面著力拓展。如：銀團(tuán)貸款體現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”，信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓開辟新的融資渠道，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)降低融資成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，銷售融資業(yè)務(wù)將金融服務(wù)充分融入產(chǎn)業(yè)鏈條。

第4篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：非運(yùn)輸企業(yè) 集中管理 風(fēng)險(xiǎn)控制

資金作為企業(yè)最主要的要素，被人們喻為企業(yè)機(jī)體的“血液”，它是連接和貫通了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)的重要產(chǎn)業(yè)活動(dòng)單位，由于資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)范圍廣、跨地區(qū)、多層次經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，必須結(jié)合實(shí)際管理需求，選擇并制定有效的集團(tuán)資金管理模式。

一、鐵路非運(yùn)輸企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

發(fā)展并管理好下屬企業(yè)，尤其是為集團(tuán)發(fā)展把好財(cái)務(wù)上的關(guān)，成為非運(yùn)輸企業(yè)管理者必須面臨的重大課題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，但是當(dāng)前非運(yùn)輸企業(yè)在資金管理上存在諸多問題。

（一）管理模式落后，資金信息滯后

目前，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)粗放式的資金管理模式，各分子公司單獨(dú)設(shè)立銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)需要獨(dú)立運(yùn)作。由于賬戶繁多，集團(tuán)公司只能靠分子公司定期報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表，加以匯總后了解公司的資金狀況，無法達(dá)到資金實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（二）資金分散造成使用效率低下

目前，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題就是需要企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾，下屬的分子公司投資決策也存在一定隨意性。下屬分子公司在追求利益最大化時(shí)可能和總公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，造成投資分散。

（三）集團(tuán)監(jiān)管乏力，易導(dǎo)致資產(chǎn)流失

鐵路非運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)公司在資金流向和資金控制上脫節(jié)，集團(tuán)公司難以及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，資金管理有章無序，體外循環(huán)嚴(yán)重。當(dāng)資金數(shù)額巨大時(shí)，分子公司很容易權(quán)利膨脹，滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致資產(chǎn)的流失。

二、資金集中管理的模式

如何選擇資金集中管理模式實(shí)質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)采取何種管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)該由行業(yè)自身特點(diǎn)與企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定。

（一）集團(tuán)資金集中管理模式種類

1、總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在此種模式下，一切財(cái)物收支權(quán)限歸屬總公司，分子公司無獨(dú)立銀行結(jié)算賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。

2、分子公司備用金管理模式

分子公司備用金管理模式是指總公司財(cái)物部門定期撥付給分子公司一定數(shù)額備用金。各分子公司在備用金數(shù)額范圍內(nèi)開支，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門憑相關(guān)憑證報(bào)銷并為止補(bǔ)足備用金。

3、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心是企業(yè)總部設(shè)置的資金統(tǒng)一結(jié)算的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理總部?jī)?nèi)部各成員單位的資金收付和往來結(jié)算。

4、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)成立的金融性組織，通過銀行模式管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金往來。

（二）鐵路非運(yùn)輸企業(yè)資金集中管理模式選擇

從資金管理體制上分析，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)大多為總公司和子公司為主要結(jié)構(gòu)的二元法人為主體的企業(yè)集團(tuán)，子公司是獨(dú)立的法人主體，實(shí)現(xiàn)高度集權(quán)的管理具有法律障礙，通過上述對(duì)四種資金集中管理模式的分析可以看出，結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司模式是比較理想的選擇對(duì)象，然而我國(guó)對(duì)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)在資本實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都有很高的要求，因此，筆者認(rèn)為母公司與子公司層面最理想的資金集中管理模式是結(jié)算中心，而且鐵路局已設(shè)立了資金結(jié)算所，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)可以充分利用鐵路局資金結(jié)算所達(dá)到資金集中管理需要。

四、鐵路非運(yùn)輸企業(yè)資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制

（一）資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)

1、將銀行的借貸風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司

將原子公司各自在銀行的借款轉(zhuǎn)變?yōu)榭偣窘y(tǒng)一借款，總公司有連帶償還責(zé)任，當(dāng)某個(gè)企業(yè)效益不好甚至破產(chǎn)時(shí)，貸款損失的風(fēng)險(xiǎn)將直接轉(zhuǎn)移到公司總部。

2、分散的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險(xiǎn)

之前，如果個(gè)別子公司經(jīng)營(yíng)不善，一般不會(huì)波及到其集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益，而現(xiàn)在則有可能拖累總公司。資金集中管理的模式承擔(dān)了整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)。

3、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

總部根據(jù)資金集中后的整體情況，調(diào)度資金，因此總公司需要有較高的資金管理水平，保證在總部存錢的子公司的證常用款。資金管理中心需要與協(xié)作銀行達(dá)成共識(shí)，簽訂銀行與企業(yè)的合作協(xié)議，爭(zhēng)取更好的優(yōu)惠條件。商業(yè)銀行的結(jié)算服務(wù)和信貸支持是保證資金集中管理的順利運(yùn)行的重要保證。

（二）資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)控制的具體策略

集團(tuán)公司的資金管理模式無論在集中之前還是在集中之后，工作的重點(diǎn)都是風(fēng)險(xiǎn)控制。

1、強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)，識(shí)別集團(tuán)資金集中管理后面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行分類，分析產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因。廣泛并持續(xù)收集與資金集中管理工作風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的初始信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)并作出及時(shí)調(diào)整。

2、創(chuàng)造良好的控制環(huán)境

公司員工要樹立“風(fēng)險(xiǎn)無處不在"的理念，每個(gè)崗位都應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略，因?yàn)槊總€(gè)崗位面臨的風(fēng)險(xiǎn)都有可能對(duì)公司造成影響，也是充分有效開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的前提。

3、建立規(guī)章制度，使工作規(guī)范化

根據(jù)公司資金集中管理的實(shí)際情況，及時(shí)制定《資金管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》等資金管理辦法，并使之形成規(guī)章制度，通過制度建設(shè)為資金風(fēng)險(xiǎn)控制提供保障。制定相關(guān)制度的同時(shí)要注意對(duì)資金業(yè)務(wù)具體操作的相互稽核并使監(jiān)督與審核分離，從操作上落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

4、資金集中管理

是一種新的款項(xiàng)結(jié)算方式，通過財(cái)政和稅務(wù)部門指定的規(guī)章制度，集團(tuán)公司內(nèi)部成員企業(yè)之間內(nèi)部收付款憑證可以看作合規(guī)的款項(xiàng)結(jié)算依據(jù)，請(qǐng)求稅務(wù)部門認(rèn)可資金的上撥下劃和內(nèi)部企業(yè)間往來款的合法性。

5、保證嚴(yán)肅性

各子公司必須以集團(tuán)公司的規(guī)章制度為準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司批準(zhǔn)的各項(xiàng)資金計(jì)劃，不得擅自變更終止。使資金合理調(diào)配，使資金優(yōu)化配置，可以充分利用閑置資金，真正實(shí)現(xiàn)?？顚Ｓ?，并量化工作與獎(jiǎng)罰制度。

實(shí)踐證明，加強(qiáng)非運(yùn)輸企業(yè)資金集中管理，提高非運(yùn)輸企業(yè)的資金使用效率，能夠有效地克服資金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于減少外部貸款的規(guī)模，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

早在2004年，中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司本著增強(qiáng)資源保障能力，提高資金利用效率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，依托財(cái)務(wù)公司集團(tuán)化、系統(tǒng)化運(yùn)作集團(tuán)整體貨幣資金的目的，就戰(zhàn)略性、前瞻性地開展了資金集中管理工作，積極推進(jìn)資金一體化運(yùn)作，進(jìn)一步提高了資金管控和運(yùn)作水平，為成員單位資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和重點(diǎn)項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供了有力支持。該兵工財(cái)務(wù)有限公司已經(jīng)成為中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司的“貼身銀行”。

推進(jìn)資金集中管理

中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司自1999年組建以來，始終高度重視資金管理問題。針對(duì)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，提出了財(cái)務(wù)管理工作要“狠抓以集中管理的財(cái)務(wù)體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點(diǎn)的資金管理和以全面預(yù)算管理為重點(diǎn)的成本控制”，積極規(guī)范成員單位資金管理。同時(shí)，通過推行總會(huì)計(jì)師委派制確保集團(tuán)公司相關(guān)管理制度的落實(shí)。

2003年初，在集團(tuán)公司生存問題得到基本解決，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況基本改善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段。建設(shè)高科技國(guó)際化兵器工業(yè)、打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國(guó)家戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，要求財(cái)務(wù)管理工作必須進(jìn)行適應(yīng)性變革，從而為新的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相應(yīng)的財(cái)力支持、制度保障和信息服務(wù)。當(dāng)時(shí)集團(tuán)公司總體資金情況是：資金分散、存貸雙高、集團(tuán)總體財(cái)務(wù)費(fèi)用較高、集團(tuán)內(nèi)資金使用效益較低。主要表現(xiàn)在：成員單位資金沉淀在多個(gè)銀行賬戶；成員單位之間資金缺乏調(diào)劑，一些成員單位沉淀大量資金，而另一些成員單位卻又有高額銀行貸款，導(dǎo)致集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下；資金信息缺少集成手段，不能對(duì)資金流動(dòng)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控；成員單位間業(yè)務(wù)往來頻繁，資金在集團(tuán)外流動(dòng)量大，且結(jié)算成本高；成員單位獨(dú)自對(duì)外融資，融資手段有限，不能有效增加與金融機(jī)構(gòu)的談判砝碼，融資成本高。因此，必須在全集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司為金融運(yùn)作平臺(tái)，推進(jìn)資金集中管理，以提高內(nèi)部資金利用效率，增強(qiáng)資源保障能力，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，系統(tǒng)平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護(hù)航。

資金集中管理本質(zhì)上是對(duì)既有資金管理體制的重大變革，集團(tuán)公司系統(tǒng)制定了資金集中管理實(shí)施計(jì)劃，形成了操作方案。從2004年開始，以兵工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司為依托，通過加強(qiáng)宣貫、細(xì)致謀劃，先“搭建框架，走通工藝”、然后“低成本啟動(dòng)、高效率推進(jìn)”，最終實(shí)現(xiàn)了“以賬戶管理為基礎(chǔ)、收支分線管理為標(biāo)志、資金預(yù)算管理為手段，網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)控為保障”的集中管控模式，取得了階段性成果。尤其是在有效應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、完成預(yù)算目標(biāo)方面做出了較大的貢獻(xiàn)。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控新舉措

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保證。如何有效地加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低成本，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，已成為我國(guó)企業(yè)工作的重中之重。中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理張國(guó)清指出：“構(gòu)建資金集中管理體系，必須夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的一系列舉措?！睘榇?，該集團(tuán)公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各項(xiàng)管理制度。集團(tuán)公司先后制定了《資金集中管理暫行辦法》、《賬戶管理暫行辦法》、《資金預(yù)算管理暫行辦法》等一系列完整的規(guī)章制度，為資金集中管理的系統(tǒng)、規(guī)范操作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二是進(jìn)行賬戶清理，構(gòu)建收支分線管理賬戶體系。以財(cái)務(wù)公司賬戶為資金歸集賬戶，分批次對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)銀行賬戶進(jìn)行了全面清理，共清理撤銷銀行賬戶近千個(gè)。同時(shí)，成員企業(yè)按照“收支分線管理”要求，在當(dāng)?shù)睾献縻y行選擇開戶機(jī)構(gòu)，構(gòu)建了適應(yīng)資金集中管理的賬戶體系。三是有效實(shí)施資金集中。按照收入賬戶每日定時(shí)零余額將資金劃轉(zhuǎn)到成員單位，在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算賬戶的模式，實(shí)施了資金集中。四是深入推進(jìn)資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是實(shí)施資金集中和調(diào)度的重要依據(jù)。在全面預(yù)算管理的總體框架下，穩(wěn)步推進(jìn)資金預(yù)算管理。由財(cái)務(wù)公司對(duì)各單位預(yù)算額度進(jìn)行控制，強(qiáng)化預(yù)算約束。五是財(cái)務(wù)公司開發(fā)建設(shè)了網(wǎng)銀應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)電子化。這個(gè)工作為集團(tuán)化企業(yè)開展資金集中管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司所屬企業(yè)分布在全國(guó)各地甚至海外，一套行之有效的網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)為安全、便捷開展資金集中管理業(yè)務(wù)提供了可能。

實(shí)施內(nèi)部挖潛增效

加強(qiáng)和規(guī)范集團(tuán)公司的資金管理，是提高集團(tuán)公司的資金使用效率的有效途徑。為此，中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司通過集約高效的資金管理體系，推進(jìn)資金一體化運(yùn)作，不斷提升內(nèi)部資金利用效率。

一是精細(xì)化管理，有效提高資金集中度。財(cái)務(wù)公司立足全局，在利用內(nèi)部資源方面狠下功夫，一方面依托于集團(tuán)公司政策推動(dòng)；另一方面積極推進(jìn)客戶經(jīng)理制，促使資金有效向財(cái)務(wù)公司集中。2011年財(cái)務(wù)公司日均存款平均規(guī)模達(dá)到137億元，較實(shí)施資金集中管理前增長(zhǎng)了291%，為解決內(nèi)部資金需求提供了有效保障。二是積極運(yùn)作，持續(xù)提升內(nèi)源性資金保障能力。在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，財(cái)務(wù)公司加大對(duì)成員單位的內(nèi)部貸款及票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)力度，滿足成員單位合理的資金需求。2011年財(cái)務(wù)公司日均貸款及貼現(xiàn)規(guī)模達(dá)到98億元，較實(shí)施資金集中管理增長(zhǎng)了390%。幾年來，雖然集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)總量不斷增加，但全部新增經(jīng)營(yíng)性融資需求都通過財(cái)務(wù)公司開展內(nèi)部資金運(yùn)作得以解決。通過大量運(yùn)用財(cái)務(wù)公司貸款，集團(tuán)公司總體帶息負(fù)債規(guī)模得到有效控制，集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債率幾年來一直控制在65%以內(nèi)。在集團(tuán)公司營(yíng)業(yè)收入規(guī)模由1125億元增加到

3214億元增長(zhǎng)2.8倍的情況下，流動(dòng)資金借款規(guī)模卻與實(shí)施資金集中管理前持平并略有下降。三是有效緩解了存貸雙高現(xiàn)象。通過有效實(shí)施資金集中管理以及財(cái)務(wù)公司優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的拉動(dòng)，成員單位資金向財(cái)務(wù)公司大量集中。2012年6月底，集團(tuán)總體貨幣資金占借款總額的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通過以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)統(tǒng)籌運(yùn)作資金，集團(tuán)總體共節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用17億元，直接產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益，為集團(tuán)公司完成利潤(rùn)目標(biāo)做出了重要貢獻(xiàn)。

構(gòu)筑集團(tuán)跨越式發(fā)展的財(cái)力堡壘

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本條件。如何把有限的資金用好并使其發(fā)揮最大效益，是每個(gè)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略抉擇。中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)兵工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司集中資金辦大事，極大地增強(qiáng)了集團(tuán)總體資源保障能力，為順利完成“十一五”項(xiàng)目建設(shè)投入及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投入提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

一是首開市場(chǎng)化直接債務(wù)融資渠道。以資金集中管理為風(fēng)險(xiǎn)控制手段，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)，努力爭(zhēng)取外部金融資源，共發(fā)行債券突破300億元，注冊(cè)額度也超過200億元，為集團(tuán)公司重大項(xiàng)目建設(shè)和當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投入提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障，改變了單一依靠銀行進(jìn)行債務(wù)融資的現(xiàn)狀，進(jìn)一步優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)。

二是強(qiáng)化銀企財(cái)合作。利用集團(tuán)總體信譽(yù)獲取銀行授信額度，成員單位與財(cái)務(wù)公司一道，積極利用各銀行綜合授信額度，此舉既有效保證了當(dāng)期生產(chǎn)投入急需，又達(dá)到了降低融資成本、提高供款效率的目的，更重要的是對(duì)相關(guān)單位降低屬地融資利率具有重要的推動(dòng)作用。

財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司內(nèi)部成長(zhǎng)為集團(tuán)公司極為重要的金融支撐平臺(tái)。財(cái)務(wù)公司開拓創(chuàng)新，積極進(jìn)取，在認(rèn)真執(zhí)行國(guó)家監(jiān)管政策的同時(shí)，一手抓風(fēng)險(xiǎn)防范，一手抓科學(xué)發(fā)展，在成立以來的15年里，不僅取得了全牌照經(jīng)營(yíng)資格，而且在加大對(duì)成員單位金融服務(wù)力度，堅(jiān)持讓利于企業(yè)的前提下為集團(tuán)公司創(chuàng)造數(shù)十億元的經(jīng)濟(jì)效益，成長(zhǎng)為集團(tuán)公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。

跨越式發(fā)展中的“危”與“機(jī)”

多年來，該集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)步提升，主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力不斷增強(qiáng)，具備較強(qiáng)的發(fā)展后勁和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存?？偟膩碚f，未來發(fā)展前景廣闊，急需國(guó)家政策扶持。

第6篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)公司; 全面風(fēng)險(xiǎn)管理; 現(xiàn)實(shí)要求

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的一種金融組織形式。在產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作過程中,財(cái)務(wù)公司面臨許多不確定性的風(fēng)險(xiǎn)因素。因此,通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)作出及時(shí)正確的辨識(shí)、評(píng)價(jià)和控制,是財(cái)務(wù)公司預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要途徑,也是控制風(fēng)險(xiǎn)及減少損失的重要手段。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)財(cái)務(wù)公司的重要作用

根據(jù)2006年國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究制定的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中提出的定義,全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指“企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng),從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！睂?duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來說,全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用至少體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(一)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是財(cái)務(wù)公司防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)

由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴給各個(gè)金融機(jī)構(gòu)以深刻教訓(xùn),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮瞬息萬(wàn)變,發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)是常有的事。只有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并消除隱患才能避免風(fēng)險(xiǎn)損失,也只有充分預(yù)防才能在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)從容應(yīng)對(duì)。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)機(jī)構(gòu),它所從事的很多業(yè)務(wù)本身就具有金融風(fēng)險(xiǎn)。比如信用風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)隨地都可能發(fā)生,對(duì)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的影響越來越大。因此,我們必須瞻前顧后、居安思危,通過系統(tǒng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理,主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

(二)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是財(cái)務(wù)公司穩(wěn)健運(yùn)行的核心

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展,產(chǎn)業(yè)資本在存量上的需求越來越大,這就要求大企業(yè)、大集團(tuán)必須尋找到能夠持續(xù)、大量地獲得資金的途徑,支持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張,財(cái)務(wù)公司就是應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的需要而產(chǎn)生和發(fā)展的。通過財(cái)務(wù)公司這一特殊的金融機(jī)構(gòu),產(chǎn)業(yè)資本與金融資本交叉融合、雙方同生共長(zhǎng),產(chǎn)業(yè)資本實(shí)現(xiàn)了在相對(duì)較低的成本上獲取資本和資金,金融資本則在這個(gè)過程中得到了增值,擴(kuò)大了金融資本的支配權(quán)。然而,在產(chǎn)融結(jié)合過程中,除了要保證金融資本的收益性外,還要保證金融資本的安全性和流動(dòng)性。如果片面追求產(chǎn)業(yè)資本的快速擴(kuò)張,而忽視金融資本的安全性和流動(dòng)性,就會(huì)使產(chǎn)融結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)暴露出來。

(三)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是財(cái)務(wù)公司科學(xué)發(fā)展的保障

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化節(jié)奏要比過去快得多,公司決策者已經(jīng)不可能完全依靠自己的直覺、膽量和本能來做經(jīng)營(yíng)上的戰(zhàn)略決策。實(shí)踐證明,“拍腦袋”決策已經(jīng)拖垮了無數(shù)前景光明的企業(yè)。對(duì)此,財(cái)務(wù)公司在發(fā)展中必須講求科學(xué),根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)理,建立高效率的預(yù)警信息系統(tǒng),不斷監(jiān)測(cè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化趨勢(shì),收集整理并及時(shí)匯報(bào)可能威脅企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)信息。在此基礎(chǔ)上,公司領(lǐng)導(dǎo)要善于利用各類人才的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智能等方面的優(yōu)勢(shì),洞悉可能發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn),一方面事前防范,盡可能避免或減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生;另一方面即使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,公司也能從容應(yīng)對(duì)。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理在財(cái)務(wù)公司的基本運(yùn)作

按照2004年美國(guó)COSO委員會(huì)頒布的《COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》,全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素:一是內(nèi)部環(huán)境,包括管理主體的理念、員工的勝任能力以及權(quán)力分配和職責(zé);二是目標(biāo)設(shè)定,包括戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo);三是事項(xiàng)識(shí)別,包括區(qū)分代表風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)和代表機(jī)會(huì)的事項(xiàng),以及二者可能兼有的事項(xiàng);四是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,包括外部因素和內(nèi)部因素會(huì)發(fā)生什么風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)將影響主體目標(biāo)的程度;五是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),包括回避風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和承受風(fēng)險(xiǎn);六是控制活動(dòng),包括直接或通過對(duì)技術(shù)的應(yīng)用來執(zhí)行政策的行動(dòng);七是信息溝通,包括來自內(nèi)部和外部的廣泛信息,并使相關(guān)人員及時(shí)獲取和溝通;八是監(jiān)控,通過自上而下和各方互動(dòng)的全面監(jiān)控,使全面風(fēng)險(xiǎn)管理能夠動(dòng)態(tài)地反映,必要時(shí)加以修正。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,各個(gè)構(gòu)成要素并不只是一個(gè)接著影響下一個(gè)的順次過程,而是一個(gè)多方向的循環(huán)反復(fù)的過程。在這個(gè)過程中,幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都能夠并且將會(huì)影響另一個(gè)要素。從實(shí)踐來看,由于各個(gè)企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模、管理理念和文化的不同,任何兩個(gè)主體都不可能,也不應(yīng)該以同樣的方式應(yīng)用全面風(fēng)險(xiǎn)管理。就財(cái)務(wù)公司的一般情況而言,全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是防范、控制和處置風(fēng)險(xiǎn),最大程度地避免和減少損失,實(shí)現(xiàn)安全性、流動(dòng)性、盈利性的統(tǒng)一,保證財(cái)務(wù)公司的穩(wěn)健運(yùn)行。為此,財(cái)務(wù)公司在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中,要在不斷改善內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上,著力抓好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。

(一)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是對(duì)尚未發(fā)生的潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分類和分析,找到引起風(fēng)險(xiǎn)的主要原因,并將風(fēng)險(xiǎn)加以分類,預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果等。財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中要考慮的因素很多,不確定性嚴(yán)重,特別是有些因素很難定量描述,使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別更為復(fù)雜和困難。因此,為了做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作,公司除了要有認(rèn)真細(xì)致的態(tài)度外,還需掌握有關(guān)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)方法,如分析法、專家調(diào)查法、故障樹法、幕景分析方法等。其中分析法是將復(fù)雜的決策問題分解成比較簡(jiǎn)單的組成過程,再把每個(gè)過程分門別類地排列起來。譬如投資一個(gè)煤化項(xiàng)目,可能遇到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn),還要對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)再作進(jìn)一步分析,如環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn)又可分解為水質(zhì)污染、大氣污染、噪音污染等。利用這種層層分解的分析方法,可以將一個(gè)大系統(tǒng)分解成若干小系統(tǒng),找出風(fēng)險(xiǎn)到底在哪方面,以及引起風(fēng)險(xiǎn)的主要原因是什么。

(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及損失的范圍與程度進(jìn)行量化估計(jì)。它包括兩部分內(nèi)容:首先是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率;其次是測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后的經(jīng)濟(jì)損失。財(cái)務(wù)公司在具體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法中,隨著數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法及計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛應(yīng)用應(yīng)更加多樣化,包括概率法、靈敏度法、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法、集中趨勢(shì)法等。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估所得出的每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和嚴(yán)重性,公司還需將其結(jié)果歸入不同的“風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別”。一般可分為:嚴(yán)重但不經(jīng)常發(fā)生、嚴(yán)重并且經(jīng)常發(fā)生、不嚴(yán)重也不經(jīng)常發(fā)生、不嚴(yán)重但經(jīng)常發(fā)生。按照風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別,公司要對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)制定不同的管理方案,尤其注意針對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),如資金業(yè)務(wù)、債券交易,信貸等方面的業(yè)務(wù)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)每筆貸款、拆借、投資及業(yè)務(wù)活動(dòng)中涉及的不同交易對(duì)象、部門、行業(yè)、地區(qū)和國(guó)家,在開展業(yè)務(wù)之間,都應(yīng)當(dāng)首先測(cè)定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)或比率,對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)狀況要進(jìn)行追蹤,隨時(shí)掌握自己所面臨的風(fēng)險(xiǎn)情況及可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)損失。

(三)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后的不同結(jié)果采取不同的應(yīng)對(duì)策略。財(cái)務(wù)公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略主要有四種:一是規(guī)避策略,即通過公司限制性制度和標(biāo)準(zhǔn),阻止高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),尤其是對(duì)已預(yù)測(cè)到和意識(shí)到的風(fēng)險(xiǎn)采取回避態(tài)度。二是預(yù)防策略,即采取各種有效的方式和措施,以防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生或風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散。三是分散策略,即將公司經(jīng)營(yíng)的總體風(fēng)險(xiǎn)分散和轉(zhuǎn)移到各個(gè)方面。例如與保險(xiǎn)公司簽訂保險(xiǎn)合同,要求借款人用借款資金購(gòu)入的資產(chǎn)向保險(xiǎn)公司投保等。四是補(bǔ)償策略。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的,不可能完全回避,因而必須有風(fēng)險(xiǎn)損失后的補(bǔ)償措施。首先,可將風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬打入資產(chǎn)定價(jià)中;其次,建立風(fēng)險(xiǎn)損失準(zhǔn)備金和呆賬準(zhǔn)備金;最后,利用法律手段對(duì)造成財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)損失的法律責(zé)任者提出訴訟,爭(zhēng)取挽回部分損失。

(四)風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)控制是在選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略后實(shí)施所需的控制活動(dòng)。財(cái)務(wù)公司控制活動(dòng)的主要手段有:高層復(fù)核――公司主要負(fù)責(zé)人對(duì)照預(yù)算、預(yù)測(cè)等指標(biāo)來復(fù)核實(shí)際業(yè)績(jī),對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控;職能審核――負(fù)責(zé)職能機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)的管理人員審核交易報(bào)告及數(shù)據(jù)等;實(shí)物控制――對(duì)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)定期盤點(diǎn),并與控制記錄上的數(shù)額相比較;職責(zé)分離――把不同人員的職責(zé)予以分開或隔離,以便降低錯(cuò)誤或舞弊的風(fēng)險(xiǎn);信息處理――實(shí)施一系列的控制來檢查交易的準(zhǔn)確性、完整性和授權(quán),輸入的數(shù)據(jù)要經(jīng)過聯(lián)機(jī)編輯核對(duì)或與經(jīng)批準(zhǔn)的控制文件相匹配,例如一個(gè)客戶的指令只有在對(duì)照了經(jīng)批準(zhǔn)的客戶文件和信用限額之后才能被接受;檢查監(jiān)督――通過持續(xù)性監(jiān)督或?qū)ｍ?xiàng)監(jiān)督,確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行的持續(xù)有效,同時(shí)針對(duì)控制活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的缺陷和不足,不斷進(jìn)行調(diào)整,使之日臻完善。

此外,在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中,財(cái)務(wù)公司還應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)事故應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案,以防止或減輕風(fēng)險(xiǎn)事故的損害以及避免風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散和連鎖反應(yīng)。實(shí)踐證明,在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生中及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后,如果應(yīng)對(duì)得當(dāng),是可以極大地防范風(fēng)險(xiǎn)和減少風(fēng)險(xiǎn)事故損害的。不過,從嚴(yán)格意義上講,全面風(fēng)險(xiǎn)管理只有“善”沒有“后”。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一切工作都應(yīng)圍繞“善”來進(jìn)行,善始善終,以不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

三、全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)實(shí)要求

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到方方面面的因素。就財(cái)務(wù)公司來說,要使全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求落到實(shí)處,必須強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)。

(一)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)公司的群體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

所謂公司的群體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),是指公司全員對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的感受、認(rèn)識(shí)及由公司利益與風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系而產(chǎn)生的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。如果財(cái)務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)或員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感受不深、認(rèn)識(shí)不足,甚至覺得自身利益與風(fēng)險(xiǎn)后果無利害關(guān)系,那自然對(duì)隨時(shí)可能發(fā)生的經(jīng)營(yíng)和金融風(fēng)險(xiǎn)等漠然置之。反之,如果感受到經(jīng)營(yíng)利益與風(fēng)險(xiǎn)后果息息相關(guān),公司上下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感受和認(rèn)識(shí)必然與前者截然不同,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況及其發(fā)展定會(huì)倍加關(guān)注,從而形成一種健全的、強(qiáng)烈的、敏銳的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。許多公司的經(jīng)驗(yàn)說明,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏銳嗅覺和預(yù)見能力是成功企業(yè)家的基本要素,也是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本所在。財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還應(yīng)是一種群體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),具體可分為三個(gè)層次:領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。這三種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)總和構(gòu)成公司的群體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。如果財(cái)務(wù)公司的群體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是積極的、進(jìn)取的、統(tǒng)一的,全面風(fēng)險(xiǎn)管理就會(huì)成為公司行為的一種無形的調(diào)解器,實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理也就有了上下同心、集思廣益的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(二)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)控機(jī)制建設(shè)

要使財(cái)務(wù)公司形成積極進(jìn)取的群體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),除了堅(jiān)持不懈的思想教育外,還須通過公司的內(nèi)部控制制度來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制制度是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容,是對(duì)公司內(nèi)部各部門與人員相互制約和協(xié)調(diào)的一系列制度、措施、程序和方法,把內(nèi)控機(jī)制寓于管理活動(dòng)之中,是財(cái)務(wù)公司日常工作不可分割的一部分。根據(jù)國(guó)家有關(guān)部門頒發(fā)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》、《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》等文件精神,財(cái)務(wù)公司為有效控制風(fēng)險(xiǎn),全面實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),必須強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制建設(shè)。要制定明確的公司政策目標(biāo),對(duì)每一個(gè)工作人員給予明確的授權(quán);建立合理的組織架構(gòu),把整個(gè)公司的所有業(yè)務(wù)部門,按照其業(yè)務(wù)范圍、在上下級(jí)關(guān)系中的位置、彼此之間的聯(lián)系、與管理層的關(guān)系等,組成一個(gè)有機(jī)的整體;建立暢通的報(bào)告渠道,使基層信息能夠及時(shí)傳遞上去;為各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程;對(duì)會(huì)議記錄、往來函件、簽字樣本等予以妥善保管;為一些重大事項(xiàng)的處理,諸如計(jì)劃、授權(quán)、開拓新業(yè)務(wù)、購(gòu)買或處置重要的資產(chǎn)等制定出一套標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。

(三)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)公司的精細(xì)化管理和員工素質(zhì)的不斷提高

全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)最忌諱的是大而化之,各項(xiàng)規(guī)章制度貼在墻上,說在嘴上,而實(shí)際往往流于形式和松散。正如前臺(tái)塑總裁王永慶先生所指出的,提高管理的水準(zhǔn),必須從細(xì)處入手,凡事追根究底,不能只重視“面”和“線”,而忽視了“點(diǎn)”;“各事物的基本問題還是在‘點(diǎn)’上,而‘點(diǎn)’的改善是無止境的”。此外,由于全面風(fēng)險(xiǎn)管理需要全體員工的直接參與,所以必須使全員素質(zhì)不斷提高。要通過培訓(xùn)、考試、考核等方式,使員工理解全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的基本內(nèi)容和要求,熟悉并掌握崗位操作規(guī)范,進(jìn)而不斷提高政治和業(yè)務(wù)素質(zhì),確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理的順利進(jìn)行。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 孫立明,孫祁祥.風(fēng)險(xiǎn)管理的新趨勢(shì)[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài),2003(8).

[2] 高韓松,韓復(fù)齡.全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范解析[M].中國(guó)時(shí)代出版社,2008.

[3] 金哲,等.世界新學(xué)科總攬[M].重慶出版社,2005.

[4] 國(guó)資委.中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引[S].2006.

第7篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

一、集中管理會(huì)計(jì)事務(wù)

為了適應(yīng)我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的客觀需要，一重集團(tuán)公司建立了一套既符合新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，又適合集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度，共28種。從負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)制度的制定、下發(fā)、檢查，到負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)報(bào)表審核、上報(bào)，以及集中管理會(huì)計(jì)人員職稱評(píng)定、會(huì)計(jì)工作達(dá)標(biāo)升級(jí)，會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)及會(huì)計(jì)工作電算化現(xiàn)代管理等。同時(shí)，還建立了會(huì)計(jì)檔案的科學(xué)管理體系，將每年幾千冊(cè)憑證、報(bào)表、發(fā)票、合同都按規(guī)定認(rèn)真整理、裝盒、編號(hào)、立卷，然后存檔，最后形成電子檔案。

二、提高資金的使用效果

在流動(dòng)資金管理上，由集團(tuán)公司統(tǒng)一向成員廠實(shí)行定額管理，下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)，流動(dòng)資金貸款，并由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理規(guī)模指標(biāo)，緊密層成員廠分貸分還。再就是集中管理專用基金，涉外、技改貸款，由集團(tuán)公司統(tǒng)貸統(tǒng)還。同時(shí)，多面積極籌措資金，協(xié)助成員廠緩解生產(chǎn)資金緊張的矛盾。

三、加強(qiáng)成本管理

1、以廠內(nèi)銀行為中心，加強(qiáng)二級(jí)成本核算。集團(tuán)公司的廠內(nèi)銀行，是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推行經(jīng)濟(jì)核算的一種管理形式，對(duì)推動(dòng)企業(yè)深化改革，完善內(nèi)部配套，增強(qiáng)職工的價(jià)值觀念，調(diào)動(dòng)職工當(dāng)家理財(cái)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起著重要作用。2、編制成本計(jì)劃，實(shí)行目標(biāo)成本管理，并在成員廠成本管理辦法的基礎(chǔ)上總結(jié)、完善成本核算規(guī)程。3、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)費(fèi)用管理，控制各項(xiàng)費(fèi)用開支。

四、利潤(rùn)管理

1、由集團(tuán)公司對(duì)財(cái)政部實(shí)行的利潤(rùn)上交總額承包，實(shí)行統(tǒng)一的鉤。2、由集團(tuán)公司下達(dá)成員廠的利潤(rùn)目標(biāo)，分別進(jìn)行工資鉤。3、擬定測(cè)算集團(tuán)公司和各成員廠利潤(rùn)承包基數(shù)方案，提出減利分成或留利分配辦法。4、確定成員廠“雙增雙節(jié)”目標(biāo)，加強(qiáng)利潤(rùn)指標(biāo)的考核。

五、國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，提高的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在國(guó)資委的授權(quán)下，集團(tuán)公司統(tǒng)一管理成員廠的固定資產(chǎn)，并負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的調(diào)撥、報(bào)廢、增減等日常管理工作，以及搞好各成員廠的清產(chǎn)核資工作，定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查，同時(shí)還要建立所有資產(chǎn)的增減、調(diào)撥、報(bào)廢和日常管理制度。

六、建立財(cái)務(wù)公司，融通集團(tuán)內(nèi)部資金

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司的二級(jí)分公司，可以是獨(dú)立法人。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的專職領(lǐng)導(dǎo)干部兼任公司的經(jīng)理。它負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)，集團(tuán)成員廠可以在財(cái)務(wù)公司存貸款。1、由集團(tuán)成員廠共同集資形成墊底資金（要5000萬(wàn)元為起點(diǎn)）報(bào)經(jīng)中國(guó)人民銀行總行批準(zhǔn)，建立財(cái)務(wù)公司開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。2、緊密聯(lián)系國(guó)內(nèi)資金市場(chǎng)和全國(guó)財(cái)聯(lián)組織調(diào)劑余缺，融通資金。3、根據(jù)實(shí)際情況需要，發(fā)行一定數(shù)量的中短期企業(yè)集團(tuán)債券，以緩解資緊缺的矛盾，解決專用基金的不足。4、經(jīng)批準(zhǔn)代辦力所能及的銀行儲(chǔ)蓄等業(yè)務(wù)，增添為集團(tuán)公司融通資金的能力。5、通過存貸款業(yè)務(wù)活動(dòng)的利息收入，不斷增加留利，增強(qiáng)實(shí)力。

七、集中財(cái)力，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力

只有財(cái)力集中起來，才能使集團(tuán)公司成為投資中心，增強(qiáng)凝聚力，決定投向，使集團(tuán)公司發(fā)展壯大。

一重集團(tuán)這方面的做法是：1、集中一定比例的更新改造基金（基本折舊）和生產(chǎn)發(fā)展基金，用作集團(tuán)的重點(diǎn)建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)基金。2、集中新產(chǎn)品開發(fā)基金。由集團(tuán)公司統(tǒng)一開發(fā)時(shí)可全部集中，部分開發(fā)時(shí)則應(yīng)部分集中，視不同情況可以集中不同比例的新產(chǎn)品開發(fā)基金。3、向用戶收取由集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行成套產(chǎn)品生產(chǎn)一定比例的成套費(fèi)。4、集團(tuán)公司投資（參股、控股）分利，也是集中財(cái)力的一項(xiàng)來源渠道。5、向成員廠收取按銷售收入5%比例計(jì)算的管理費(fèi)用，這筆費(fèi)用可計(jì)入成員廠的生產(chǎn)成本。6、集團(tuán)公司如舉辦集團(tuán)福利（如療養(yǎng)院等）和培訓(xùn)教育事業(yè)時(shí)，還應(yīng)集中一定比例的福利基金和職教經(jīng)費(fèi)。

第8篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

一、文獻(xiàn)回顧與理論基礎(chǔ)

（一）文獻(xiàn)回顧 目前我國(guó)鮮有學(xué)者針對(duì)財(cái)務(wù)公司模式下資金監(jiān)控進(jìn)行深入地研究，大多數(shù)學(xué)者只是寬泛地對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控措施提出了不同見解，且?guī)缀醵际菑姆切畔⒒O(jiān)控的角度進(jìn)行分析闡述，如人員安排監(jiān)控（湯谷良，2003）、結(jié)算監(jiān)控（袁琳，2001）、預(yù)算管理監(jiān)控（于增彪，2001）、內(nèi)部控制監(jiān)控等。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式來說，僅從某個(gè)單一角度對(duì)資金監(jiān)控進(jìn)行研究未免顯得單薄，并且隨著信息化技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，完善的資金監(jiān)控體系應(yīng)以信息化為支撐，通過信息化手段固化資金監(jiān)控流程，從而使資金監(jiān)控可靠、高效，為確保企業(yè)集團(tuán)資金安全與效益、效率最大化保駕護(hù)航。因此，本文期望對(duì)以往的企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控研究進(jìn)一步拓展，以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式下的資金監(jiān)控為對(duì)象，信息化手段為核心，同時(shí)輔助其他監(jiān)控手段，構(gòu)建全面、高效、實(shí)用的資金監(jiān)控系統(tǒng)，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式下資金監(jiān)控管理水平的提升。

（二）理論基礎(chǔ) 企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)是一組以資本關(guān)系為核心的契約關(guān)系和層級(jí)結(jié)構(gòu)，集團(tuán)出資人以其投入的資金享有相應(yīng)的權(quán)利，進(jìn)而憑借此權(quán)利對(duì)成員單位進(jìn)行管理――即集團(tuán)以資金為紐帶，借助資金管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)管理，從而促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而資金監(jiān)控正是體現(xiàn)并保證出資人權(quán)利的一道關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)而已，內(nèi)部復(fù)雜的委托關(guān)系、資金監(jiān)控體系不完善、信息化程度不足等問題大大影響了資金監(jiān)控效果。

（1）委托理論。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下，與“監(jiān)管”問題最密切的理論之一就是委托理論，其主要觀點(diǎn)為：現(xiàn)代企業(yè)由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)所有者（股東）委托經(jīng)營(yíng)者（人）行使企業(yè)的控制權(quán)，在這種委托關(guān)系中股東享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營(yíng)者享有經(jīng)營(yíng)權(quán)和勞動(dòng)報(bào)酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營(yíng)者的信息不對(duì)稱，委托人須采取措施以防范道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的發(fā)生。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控來說：一方面，企業(yè)集團(tuán)與單一企業(yè)相比委托關(guān)系更為復(fù)雜――集團(tuán)總部出資人行使所有權(quán)職能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系的實(shí)質(zhì)是集團(tuán)總部與其它成員單位的委托關(guān)系，并且我國(guó)企業(yè)集團(tuán)特殊的成立背景導(dǎo)致法人關(guān)系層級(jí)較多，母子公司間關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)總部控制力容易受到削弱；另一方面，資金本身是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，所以資金容易被擁有信息優(yōu)勢(shì)的各成員單位濫用，從而損害委托人的利益或者使企業(yè)集團(tuán)錯(cuò)過更好的投資機(jī)會(huì)。為了減少道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇發(fā)生的可能性，使人和委托人的利益目標(biāo)盡可能趨向一致，企業(yè)集團(tuán)可通過資金監(jiān)控獲得知情權(quán)，有效約束成員單位的經(jīng)濟(jì)行為，增強(qiáng)對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而維護(hù)集團(tuán)整體利益。

（2）系統(tǒng)論。系統(tǒng)論的創(chuàng)始人貝塔朗菲認(rèn)為：系統(tǒng)是由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，世界上任何事物都可以看成是一個(gè)系統(tǒng)，應(yīng)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)研究問題；整體性、關(guān)聯(lián)性、時(shí)序性、等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性等是所有系統(tǒng)共同的基本特征；系統(tǒng)論的任務(wù)，不僅是研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)規(guī)律，更重要地還在于利用這些規(guī)律去控制、管理、改造或創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)，使它的存在與發(fā)展?jié)M足需求。對(duì)于財(cái)務(wù)公司模式下的資金監(jiān)控管理，涉及的對(duì)象不僅僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，同時(shí)還涉及集團(tuán)總部、分子公司、財(cái)務(wù)公司三者在資金監(jiān)控中的角色，復(fù)雜的委托關(guān)系環(huán)境等。因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在系統(tǒng)論的指導(dǎo)下構(gòu)建完善的資金監(jiān)控系統(tǒng)，使資金監(jiān)控系統(tǒng)各組成要素在統(tǒng)一目標(biāo)的引領(lǐng)下， 緊密聯(lián)系、有機(jī)融合、順暢運(yùn)作，并且能及時(shí)調(diào)節(jié)從而主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，以提升資金監(jiān)控的動(dòng)態(tài)性與可持續(xù)性。

（3）耗散結(jié)構(gòu)理論。20世紀(jì)70年代，普里高津（I?Prigogine）提出了“耗散結(jié)構(gòu)理論”，其主要觀點(diǎn)為：系統(tǒng)有著無序性發(fā)展的自然趨勢(shì)，但其與外界環(huán)境不斷地交換信息、能量和物質(zhì)（獲取負(fù)熵，抵消系統(tǒng)自身的熵增），可從原來的無序性狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蚪Y(jié)構(gòu)（空間、時(shí)間和功能上），即耗散結(jié)構(gòu)。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)滿足耗散結(jié)構(gòu)的四個(gè)特征――開放、非平衡、非線性和存在漲落，而資金管理活動(dòng)貫穿于企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)之中，因此耗散結(jié)構(gòu)理論適合指導(dǎo)資金監(jiān)控系統(tǒng)的構(gòu)建，其主要指導(dǎo)意義在于：一是有助于集團(tuán)管理者認(rèn)識(shí)管理效率存在遞減的規(guī)律，為了防止資金運(yùn)行向無序和混亂狀態(tài)發(fā)展，開展資金監(jiān)控即增加“負(fù)熵”是十分必要的；二是有助于推動(dòng)集團(tuán)管理者主動(dòng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況動(dòng)態(tài)調(diào)整資金監(jiān)控系統(tǒng)，使資金監(jiān)控系統(tǒng)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行信息、能量和物質(zhì)的交換以增加負(fù)熵，使資金集中管理有序度的增加大于無序度的增加，進(jìn)而形成新的更高級(jí)的有序結(jié)構(gòu)；三是在企業(yè)管理中，創(chuàng)新是增加管理負(fù)熵的基本途徑，離開創(chuàng)新理念和行動(dòng)將無法避免管理效率的降低，因此在構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)注意預(yù)留未來創(chuàng)新管理的空間，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接新變化的挑戰(zhàn)。

二、資金監(jiān)控管理現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)總部、分子公司、財(cái)務(wù)公司在資金監(jiān)控管理中的定位模糊或不恰當(dāng) 財(cái)務(wù)公司模式下的資金集中管理涉及的主體主要包括集團(tuán)總部、分子公司和財(cái)務(wù)公司，要取得良好的資金監(jiān)控效果就應(yīng)恰當(dāng)?shù)貙?duì)三者進(jìn)行定位，使其各司其職，形成協(xié)同效應(yīng)。而我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金監(jiān)控時(shí)，往往出現(xiàn)資金監(jiān)控職責(zé)在三者間存在重疊或真空；集團(tuán)總部一管到底，分子公司與財(cái)務(wù)公司無所事事；企業(yè)集團(tuán)將資金監(jiān)控職責(zé)完全賦予財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)總部與分子公司對(duì)資金監(jiān)控漠不關(guān)心等局面，從而影響資金監(jiān)控的完整性與有效性，使資金監(jiān)控效果大打折扣。

（二）資金監(jiān)控制度不統(tǒng)一 許多企業(yè)集團(tuán)是由原來已有的關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)聯(lián)合組建而成，集團(tuán)一體化程度較低，集團(tuán)化管控力度較弱，財(cái)務(wù)公司、成員單位有各自的資金監(jiān)控管理制度，且水平參差不齊。制度不統(tǒng)一導(dǎo)致了資金監(jiān)控權(quán)限配置混亂，監(jiān)控流程不暢，監(jiān)控管理時(shí)容易出現(xiàn)多頭決策，使得企業(yè)集團(tuán)無法有效對(duì)資金實(shí)施全過程、全方位的監(jiān)控，制約了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效能的發(fā)揮。

（三）資金監(jiān)控信息化程度較低 雖然我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)建立了財(cái)務(wù)公司，但仍未構(gòu)建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺(tái)，資金信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)總部要了解資金信息時(shí)，往往是各層級(jí)單位逐級(jí)上報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)或財(cái)務(wù)報(bào)表，因此集團(tuán)總部無法對(duì)企業(yè)集團(tuán)及各分子公司的資金存量與流量實(shí)施有效地管理、監(jiān)督和控制，資金監(jiān)控處于被動(dòng)狀態(tài)。此外，由于資金監(jiān)控信息化程度較低，無法將監(jiān)控預(yù)警條件內(nèi)置于資金集中管理信息化平臺(tái)中，而只能通過人工方式對(duì)異動(dòng)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢監(jiān)督，嚴(yán)重影響了資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警效果。

（四）資金監(jiān)控手段不全面 目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控手段僅局限于資金監(jiān)控制度約束，手段單一與落后，而沒有將信息化監(jiān)控、預(yù)算管理監(jiān)控、內(nèi)部控制監(jiān)控、人員安排監(jiān)控、監(jiān)控考核評(píng)價(jià)等手段有效融合，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控管理水平較低，資金監(jiān)控乏力，仍有大量資金在體外循環(huán)或被用于風(fēng)險(xiǎn)極高的項(xiàng)目，無法滿足企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控的需求。

三、資金監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)建基本原則

（一）整體控制原則 企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控是一項(xiàng)涉及面廣、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此資金監(jiān)控應(yīng)遵循整體監(jiān)控的原則，即各個(gè)控制環(huán)節(jié)與模塊應(yīng)在統(tǒng)一監(jiān)控目標(biāo)的指引下，做到層次分明，環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)無縫閉環(huán)管控。

（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 在財(cái)務(wù)公司模式下，需協(xié)調(diào)好集團(tuán)總部、分子公司、財(cái)務(wù)公司在資金監(jiān)控活動(dòng)中職責(zé)，明確各自的責(zé)權(quán)利，這也是資金監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)揮約束與控制、激勵(lì)效用的必備前提之一。對(duì)于集團(tuán)總部、分子公司、財(cái)務(wù)公司在資金監(jiān)控系統(tǒng)中的權(quán)責(zé)，下文將具體敘述。除了明確的權(quán)責(zé)外，健全的資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)平衡好資金監(jiān)控主體各自的利益：對(duì)于總部來說，通過資金監(jiān)控能加強(qiáng)資金資源優(yōu)化配置能力，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)整體效益，如南方電網(wǎng)公司2013年借助新搭建的資金監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金效益20.5億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用首次實(shí)現(xiàn)同比下降；對(duì)于財(cái)務(wù)公司來說，在資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式下其扮演著“結(jié)算管理中心、資金池管理中心、票據(jù)池管理中心、投融資管理中心”的角色，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資金監(jiān)控業(yè)務(wù)的具體開展，因此增強(qiáng)了財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)外部金融機(jī)構(gòu)及內(nèi)部分子公司的議價(jià)能力，有利于財(cái)務(wù)公司的發(fā)展壯大；對(duì)于分子公司來說，雖然失去了資金的處置權(quán)，貸款議價(jià)能力有所降低，但集團(tuán)總部可對(duì)切實(shí)執(zhí)行資金管理制度、積極配合資金監(jiān)控工作、資金安全運(yùn)行等方面表現(xiàn)較好的分子公司給予獎(jiǎng)勵(lì)（例如給予存貸款內(nèi)部?jī)?yōu)惠利率等）。此外，無論是總部、財(cái)務(wù)公司還是各分子公司，只要是資金監(jiān)控工作到位、資金運(yùn)營(yíng)安全、資金效益與效率有所改善，各資金監(jiān)控主體都應(yīng)給予相關(guān)人員適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)資金監(jiān)控管理水平的提升。

（三）成本效益原則 資金監(jiān)控的目的是為了保證集團(tuán)資金安全，提升集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)效益與效率。若構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)所花費(fèi)的成本大于其產(chǎn)生的收益，資金監(jiān)控就失去了實(shí)施的意義，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在堅(jiān)持成本效益的原則下構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)。

（四）預(yù)防式監(jiān)控為主原則 完善的資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)以預(yù)防式監(jiān)控為主，根據(jù)資金監(jiān)控需求設(shè)置科學(xué)合理的監(jiān)控規(guī)則并嵌入到系統(tǒng)中，自動(dòng)定時(shí)檢測(cè)異常狀況，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程中的異常點(diǎn)，有效規(guī)避重大資金風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的發(fā)生。

（五）例外管理原則 企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)將把例外事項(xiàng)作為重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象，以提高監(jiān)控的針對(duì)性和有效性。例外事項(xiàng)主要是指差異出現(xiàn)頻率較高、差異額較大以及關(guān)系集團(tuán)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大資金事項(xiàng)。

四、資金監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)建目標(biāo)

（一）減少違規(guī)操作，確保資金安全 資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)對(duì)不規(guī)范的銀行賬戶開立、變更、注銷等資金操作業(yè)務(wù)進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別，并對(duì)其進(jìn)行限制，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都能依據(jù)其業(yè)務(wù)屬性和操作者的權(quán)限自動(dòng)進(jìn)入規(guī)范操作程序，并留下清晰完整的業(yè)務(wù)痕跡，從而確保資金安全。

（二）加強(qiáng)資金計(jì)劃管控 資金監(jiān)控系統(tǒng)通過信息化手段支持資金計(jì)劃的上報(bào)、審批、下達(dá)，并在相關(guān)資金業(yè)務(wù)流程中嵌入計(jì)劃管控功能──根據(jù)年度預(yù)算數(shù)據(jù)，制定月度資金使用計(jì)劃，并滾動(dòng)分解至周、日的資金支付計(jì)劃，確保每一筆資金在有資金計(jì)劃的前提下才能支付。

（三）強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理 通過資金監(jiān)控系統(tǒng)，在資金集中管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中對(duì)資金流向、余額等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)置符合資金管理需要的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警條件，由系統(tǒng)從大量的數(shù)據(jù)信息中根據(jù)預(yù)先設(shè)定的預(yù)警條件進(jìn)行過濾，獲取異動(dòng)數(shù)據(jù)，確保發(fā)現(xiàn)資金信息異常時(shí)能夠及時(shí)預(yù)警，從而強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

（四）提升決策支撐能力與考核評(píng)價(jià)水平 一方面，資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)單位的資金實(shí)時(shí)流量、流向與存量，從而促進(jìn)管理者科學(xué)地做出資金運(yùn)營(yíng)決策，從整體上對(duì)全集團(tuán)資金進(jìn)行科學(xué)合理的統(tǒng)一調(diào)度，減少資金沉淀，提升資金使用效益與效率。另一方面，資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)日常監(jiān)控結(jié)果，為企業(yè)集團(tuán)資金管理考核評(píng)價(jià)提供科學(xué)、客觀的依據(jù)。

五、資金監(jiān)控系統(tǒng)構(gòu)建步驟

（一）總體框架 在財(cái)務(wù)公司模式下企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建的資金集中管理信息化平臺(tái)，其資金監(jiān)控范圍應(yīng)涵蓋分子公司及所屬單位全部銀行賬戶的收支管理、資金池管理、票據(jù)池管理、投融資管理等方面，并在資金集中管理信息化平臺(tái)中嵌入資金監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)和資金預(yù)警快速反應(yīng)處理流程。將信息技術(shù)與資金管理相融合，利用信息化手段在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動(dòng)實(shí)施資金、賬務(wù)、營(yíng)銷、金融機(jī)構(gòu)賬戶數(shù)據(jù)的相互稽核，同時(shí)對(duì)資金異常信息進(jìn)行分析并及時(shí)采取有效措施，從而高效地對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管控，確保資金風(fēng)險(xiǎn)可控、在控，為資金優(yōu)化配置與資金管理考核奠定良好基礎(chǔ)。

（二）監(jiān)控權(quán)限配置 為了提升企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控效果，應(yīng)對(duì)集團(tuán)總部、財(cái)務(wù)公司、分子公司在資金監(jiān)控管理中的權(quán)限進(jìn)行合理配置，使“集團(tuán)總部的指導(dǎo)作用、財(cái)務(wù)公司的專業(yè)能力、分子公司的安全與規(guī)范運(yùn)作”有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控的三輪驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)整個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)的有序運(yùn)行。具體來說，集團(tuán)總部承擔(dān)資金監(jiān)控目標(biāo)、體系、制度與流程制定，集團(tuán)資金監(jiān)控活動(dòng)督導(dǎo)和資金例外事項(xiàng)決策的職責(zé)，指導(dǎo)財(cái)務(wù)公司與分子公司開展資金監(jiān)控業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金監(jiān)控的主要運(yùn)作平臺(tái)，扮演資金監(jiān)控中心的角色，負(fù)責(zé)組織開展日常銀行賬戶監(jiān)控、收支余監(jiān)控、資金計(jì)劃監(jiān)控、票據(jù)監(jiān)控、融資監(jiān)控、對(duì)賬監(jiān)控、監(jiān)控分析等業(yè)務(wù)；分子公司是資金安全運(yùn)行和資金計(jì)劃執(zhí)行的責(zé)任主體，承擔(dān)本單位資金安全和規(guī)范運(yùn)作的職責(zé)，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)資金監(jiān)控制度及按流程辦理資金業(yè)務(wù)，監(jiān)控本單位的資金流向、流量與存量，確保資金安全。

（三）監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái) 監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái)是資金監(jiān)控系統(tǒng)的核心，是以信息化的方式對(duì)集團(tuán)資金集中管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管。筆者認(rèn)為在財(cái)務(wù)公司模式下資金監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái)應(yīng)包含計(jì)劃控制、流程控制、實(shí)時(shí)監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)等管理要素，因此資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)包含“收支余監(jiān)控、銀行賬戶監(jiān)控、票據(jù)監(jiān)控、投融資監(jiān)控、對(duì)賬監(jiān)控、資金計(jì)劃監(jiān)控、監(jiān)控分析”七個(gè)模塊，以強(qiáng)化對(duì)資金集中管理的全過程監(jiān)控預(yù)警，保障資金安全運(yùn)作，優(yōu)化資源配置。下面將從“技術(shù)架構(gòu)、部署方式與系統(tǒng)集成、模塊功能”三個(gè)方面，對(duì)資金監(jiān)控系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行闡述。

（1）技術(shù)架構(gòu)。技術(shù)架構(gòu)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）體系結(jié)構(gòu)，是建立于J2EE平臺(tái)之上的多層應(yīng)用架構(gòu)，具有良好的伸縮性、可維護(hù)性、可靠性、可用性、可擴(kuò)展性、可管理性。各層說明如下：

一是數(shù)據(jù)層。數(shù)據(jù)層：存儲(chǔ)資金監(jiān)控系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)及提供操作支持環(huán)境。

二是應(yīng)用層。應(yīng)用層主要包括：基礎(chǔ)組件層、基礎(chǔ)組件適配器層、基礎(chǔ)服務(wù)、應(yīng)用邏輯層?；A(chǔ)組件層：在資金監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)中基礎(chǔ)組件層為其上層提供技術(shù)支持，為最基礎(chǔ)的組件服務(wù)。資金監(jiān)控系統(tǒng)主要組件包括系統(tǒng)設(shè)置組件包、報(bào)表處理組件包、客戶端表現(xiàn)組件參數(shù)維護(hù)組件包、輸入、輸出、打印模板參數(shù)維護(hù)組件包、安全策略組件、審計(jì)與警告組件、數(shù)據(jù)訪問組件包、工作流引擎等組件?；A(chǔ)組件適配器層：以面向服務(wù)設(shè)計(jì)，隔離產(chǎn)品具體特性，在資金監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)中是基礎(chǔ)組件對(duì)上層應(yīng)用的接口。基礎(chǔ)組件適配器層對(duì)上層采用與產(chǎn)品無關(guān)的接口、對(duì)下層采用與產(chǎn)品相關(guān)的接口。基礎(chǔ)服務(wù)層：封裝復(fù)用上層應(yīng)用需要的各種服務(wù)，是資金監(jiān)控系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)中的服務(wù)提供層。它可以避免重復(fù)開發(fā)，為其上層提供面向業(yè)務(wù)的接口。資金監(jiān)控系統(tǒng)基礎(chǔ)服務(wù)層可將需要與外界交互的數(shù)據(jù)信息到對(duì)外接口模塊，實(shí)現(xiàn)與外界的應(yīng)用集成，是未來應(yīng)用擴(kuò)展的開發(fā)平臺(tái)。對(duì)外服務(wù)接口模塊采用Web Service（XML/HTTP）的方式與外部系統(tǒng)進(jìn)行交互。通過該層，資金監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與各銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)的交互。應(yīng)用邏輯層：該層是在基礎(chǔ)服務(wù)層的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)功能和流程。資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)用邏輯層可將需要與外界交互的數(shù)據(jù)信息到對(duì)外接口模塊，實(shí)現(xiàn)與外界的應(yīng)用集成，對(duì)其上層可采用內(nèi)部協(xié)議，對(duì)外服務(wù)接口模塊采用Web Service（XML/HTTP）的方式與外部系統(tǒng)進(jìn)行交互。資金監(jiān)控系統(tǒng)通過該層，實(shí)現(xiàn)了銀行采集數(shù)據(jù)的處理，實(shí)現(xiàn)了賬戶管理、賬戶監(jiān)控、流程審批、數(shù)據(jù)查詢等業(yè)務(wù)功能。

三是表現(xiàn)層。應(yīng)用展現(xiàn)層：技術(shù)架構(gòu)中提供給用戶的應(yīng)用展現(xiàn)界面。資金監(jiān)控系統(tǒng)采用最新的JAVA JSF技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與C/S技術(shù)對(duì)應(yīng)的大量可視化圖形控件，其中包括菜單、下拉列表、通用對(duì)話框、日歷、選擇控件、編輯控件等，用戶界面采用基于JSF組件調(diào)用的JSP網(wǎng)頁(yè)，從而更好的展現(xiàn)應(yīng)用界面。終端交互層：訪問資金監(jiān)控系統(tǒng)的入口，包括PC客戶端、便攜式終端設(shè)備等。資金調(diào)度與監(jiān)控系統(tǒng)的B/S表現(xiàn)層基于JAVA JSP技術(shù)，采用了先進(jìn)的JAVA JSF組件技術(shù)，客戶端用戶通過內(nèi)嵌JSF組件的JSP網(wǎng)頁(yè)進(jìn)行系統(tǒng)操作，進(jìn)行賬戶開通、變更、撤銷、審批、查詢等業(yè)務(wù)處理。

（2）部署方式與系統(tǒng)集成。

一是部署方式。由于資金收入和支出交易大部分是成員單位在金融機(jī)構(gòu)的各地分支機(jī)構(gòu)完成，客觀上有自主精細(xì)化管理需求，因此資金監(jiān)控系統(tǒng)宜采用兩級(jí)數(shù)據(jù)中心管理模式──通過財(cái)務(wù)公司部署一級(jí)數(shù)據(jù)中心，各分子公司部署二級(jí)數(shù)據(jù)中心，形成兩級(jí)數(shù)據(jù)中心的部署模式，即財(cái)務(wù)公司代表集團(tuán)總部、各分子公司與各銀行統(tǒng)一簽訂協(xié)議，與各銀行系統(tǒng)進(jìn)行專線直連，對(duì)集團(tuán)總部、各分子公司所有單位銀行數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，傳遞到資金監(jiān)控系統(tǒng)；財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)總部通過資金監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控各單位資金情況。財(cái)務(wù)公司接收集團(tuán)總部的監(jiān)控要求對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行監(jiān)控，集團(tuán)總部接收財(cái)務(wù)公司的監(jiān)控報(bào)告從而掌控集團(tuán)資金狀況； 分子公司數(shù)據(jù)中心部署集團(tuán)二級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過廣域網(wǎng)絡(luò)連接通道接收財(cái)務(wù)公司下發(fā)資金數(shù)據(jù)， 分子公司根據(jù)管理需求，形成各類資金數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果；分子公司下級(jí)單位通過資金系統(tǒng)客戶端，直接連接其上級(jí)單位二級(jí)數(shù)據(jù)中心，進(jìn)行資金業(yè)務(wù)處理。

二是系統(tǒng)集成。與銀行系統(tǒng)的集成：資金監(jiān)控系統(tǒng)通過銀行專線網(wǎng)絡(luò)，使用銀行提供的安全認(rèn)證機(jī)制和銀企直連接口，實(shí)現(xiàn)銀企直連――即資金監(jiān)控系統(tǒng)采用財(cái)務(wù)公司與各銀行總行直連的方式，財(cái)務(wù)公司通過銀行接口直接采集集團(tuán)總部及各成員單位的賬戶數(shù)據(jù)（包括銀行當(dāng)日交易信息明細(xì)、銀行賬戶當(dāng)日余額信息、銀行歷史交易信息明細(xì)、銀行歷史賬戶余額信息、銀行對(duì)賬單等），然后把采集的數(shù)據(jù)傳遞到各分、子公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中。同時(shí)預(yù)留接口，使監(jiān)控系統(tǒng)具備良好的靈活性、兼容性、擴(kuò)展性，從而支持二次開發(fā)與節(jié)約開發(fā)成本。與財(cái)務(wù)管理等系統(tǒng)的集成：資金監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)做好系統(tǒng)接口的設(shè)計(jì)與預(yù)留，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)核算管理、預(yù)算管理等模塊，營(yíng)銷管理、決策分析等系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)交互，開展各系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)與銀行數(shù)據(jù)的自動(dòng)比對(duì)與勾稽，促進(jìn)集團(tuán)資金集中管理工作高效開展。

（3）模塊功能。資金監(jiān)控系統(tǒng)主要包括“銀行賬戶監(jiān)控、資金計(jì)劃監(jiān)控、收支余監(jiān)控、票據(jù)監(jiān)控、投融資監(jiān)控、對(duì)賬監(jiān)控、監(jiān)控分析”七大模塊，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立全面監(jiān)控、安全高效的資金監(jiān)控模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金存量、流量與流向的在線監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)防范資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率，降低資金使用成本的資金管理目標(biāo)。具體來說，各模塊功能如下：

第一是銀行賬戶監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)銀行賬戶標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)預(yù)先設(shè)置的權(quán)限，對(duì)集團(tuán)各層級(jí)單位銀行賬戶的開立、變更和撤銷進(jìn)行審批和備案，監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)銀行賬戶違規(guī)操作進(jìn)行監(jiān)控預(yù)警與限制。

第二是資金計(jì)劃監(jiān)控。對(duì)上下級(jí)單位間資金計(jì)劃的申報(bào)、審核、匯總、下達(dá)、調(diào)整進(jìn)行監(jiān)控，以確保資金計(jì)劃的合理性與準(zhǔn)確性。所有支出須納入月度現(xiàn)金流計(jì)劃，各級(jí)單位計(jì)劃內(nèi)資金不受影響，計(jì)劃外資金支付需求須按預(yù)先設(shè)置的權(quán)限經(jīng)審批后方可支付。此外，每月測(cè)算資金計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確率，以作為資金管理考核評(píng)價(jià)的依據(jù)之一。

第三是收支余監(jiān)控。針對(duì)不同業(yè)務(wù)從不同維度設(shè)置預(yù)警指標(biāo)（如資金往來單位、資金賬戶類型、資金余額、資金發(fā)生額等）及相應(yīng)的監(jiān)控閥值與預(yù)警級(jí)別，通過銀企互聯(lián)從銀行獲取資金數(shù)據(jù)，對(duì)資金流量、流向及存量進(jìn)行實(shí)時(shí)在線監(jiān)控、異常預(yù)警與及時(shí)處理。

第四是票據(jù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)公司作為票據(jù)池中心將集團(tuán)成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來，對(duì)票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)讓、兌付、到期提示、抵押、托收、核銷、作廢等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，資金監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)以上業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，確保票據(jù)業(yè)務(wù)及時(shí)、合規(guī)處理。

第五是投融資監(jiān)控。一方面，企業(yè)集團(tuán)開展短期投資（如短期有價(jià)證券投資、購(gòu)買國(guó)債、短融債等）和對(duì)外金融股權(quán)性投資時(shí)，資金監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)投資合同簽訂、收益分配等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，以提升投資的科學(xué)性與及時(shí)回收投資收益現(xiàn)金流。另一方面，對(duì)集團(tuán)各級(jí)單位融資合同的簽訂、新增、變更等業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)還款利息進(jìn)行預(yù)測(cè)并結(jié)合資金情況進(jìn)行融資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警；此外提前對(duì)到期還款進(jìn)行提醒，避免出現(xiàn)違約。

第六是對(duì)賬監(jiān)控。通過資金監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)賬功能，開展資金池資金歸集交易核對(duì)、銀行對(duì)賬單與資金監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)核對(duì)、銀行對(duì)賬單與銀行日記賬數(shù)據(jù)核對(duì)等對(duì)賬業(yè)務(wù)，結(jié)合預(yù)先設(shè)置的對(duì)賬預(yù)警指標(biāo)監(jiān)控異常交易。

第七是監(jiān)控分析，對(duì)資金計(jì)劃執(zhí)行情況、資金存量、資金流量、KPI指標(biāo)情況、銀行賬戶、投融資、票據(jù)等資金監(jiān)控對(duì)象進(jìn)行全面監(jiān)控分析，根據(jù)設(shè)置的監(jiān)控規(guī)則定時(shí)檢測(cè)異常狀況，并對(duì)預(yù)警信息進(jìn)行在線處理。同時(shí)監(jiān)控分析結(jié)果將作為企業(yè)集團(tuán)考核分子公司、財(cái)務(wù)公司資金管理績(jī)效的重要依據(jù)。

（四）監(jiān)控保障措施 為了使資金監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)行充分適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，確保資金監(jiān)控系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式資金集中管理發(fā)展需要，資金監(jiān)控系統(tǒng)除了具備硬實(shí)力外，還需具備以下軟實(shí)力。

（1）轉(zhuǎn)變管理觀念。為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，確保資金運(yùn)作安全、高效，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)轉(zhuǎn)變資金監(jiān)控管理理念，從只關(guān)注眼前的靜態(tài)管理向關(guān)注未來的動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變，即根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化、發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整等相關(guān)因素，及時(shí)、合理地調(diào)整資金監(jiān)控重點(diǎn)與優(yōu)化監(jiān)控手段，在資金管理效益與效率方面搶得先機(jī)。

（2）完善相關(guān)制度建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善相關(guān)資金管理制度（如資金管理制度、銀行賬戶管理制度、大額資金支付聯(lián)簽制度、資金內(nèi)部審計(jì)制度等），將各單位、相關(guān)職能部門在資金管理相關(guān)業(yè)務(wù)中的權(quán)責(zé)以制度方式明確下來，并形成資金決策與崗位制衡機(jī)制，防止一人獨(dú)斷，克服決策的片面性，使資金業(yè)務(wù)按制度開展，規(guī)范運(yùn)作。

（3）健全資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將資金結(jié)算、資金調(diào)度、票據(jù)池、投融資等業(yè)務(wù)納入資金風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)象，通過建立資金安全風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警處理流程等措施，建設(shè)科學(xué)規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系和風(fēng)險(xiǎn)定期報(bào)告制度，以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。

（4）充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督作用。一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極開展內(nèi)部審計(jì)，不僅應(yīng)對(duì)資金信息的真實(shí)性與合法性進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，更重要的是對(duì)資金管理相關(guān)規(guī)章制度貫徹執(zhí)行情況和資金重大決策開展審計(jì)和監(jiān)督，強(qiáng)化事前預(yù)防與事中控制，以確保各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)在合規(guī)的程序下進(jìn)行。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)建立資金定期、不定期現(xiàn)場(chǎng)檢查機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金的使用、結(jié)余等是否異常。另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在資金內(nèi)部監(jiān)督檢查的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步借助外部監(jiān)督，結(jié)合年度決算審計(jì)開展資金安全審計(jì)。

（5）加強(qiáng)資金監(jiān)控管理人才隊(duì)伍建設(shè)。資金監(jiān)控涉及財(cái)務(wù)、金融、信息化、風(fēng)險(xiǎn)等方面的內(nèi)容，并且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)資金監(jiān)控管理的要求也越來越高，因此需要建設(shè)一支高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊(duì)伍，為企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控提供堅(jiān)強(qiáng)的智力支持：一是牢固樹立以人為本的理念，建立激勵(lì)有效、約束有力的分配激勵(lì)機(jī)制；二是建立內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的人才配置雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制，加強(qiáng)任職資格管理，使資金監(jiān)控隊(duì)伍人員充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良；三是加大人才隊(duì)伍培訓(xùn)與交流的力度、廣度和深度，提升資金監(jiān)控管理人員的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)判斷能力。

六、結(jié)論

我國(guó)越來越多的企業(yè)集團(tuán)開始選擇以財(cái)務(wù)公司為載體實(shí)施資金集中管理，資金監(jiān)控作為資金集中管理的重要內(nèi)容對(duì)于加強(qiáng)資金安全，提高資金使用效益與效率具有重要的意義。本文闡述了資金監(jiān)控的理論基礎(chǔ)，分析了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式下資金監(jiān)控管理現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了適合管理發(fā)展需要的資金監(jiān)控系統(tǒng)，期望推動(dòng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式下資金監(jiān)控的理論研究與實(shí)踐應(yīng)用。此外，筆者認(rèn)為要使資金監(jiān)控充分發(fā)揮實(shí)效，而不僅僅停留在理論研究層面，集團(tuán)管理者應(yīng)高度重視信息化與資金管理業(yè)務(wù)的結(jié)合，做好資金監(jiān)控信息化平臺(tái)的頂層設(shè)計(jì)與開發(fā)維護(hù)，并且應(yīng)打造一支精通資金業(yè)務(wù)與信息化的專業(yè)開發(fā)、維護(hù)隊(duì)伍，從而使資金監(jiān)控系統(tǒng)功能滿足集團(tuán)管理的需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]于增彪：《我國(guó)集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的新模式》，《會(huì)計(jì)研究》2001年第8期。

[2]湯谷良：《當(dāng)前財(cái)務(wù)管理中幾個(gè)熱點(diǎn)問題的悖論》，《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2003年第8期。

[3]孫靜芹：《集團(tuán)公司資金集中管理研究》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社2004年版。

第9篇：財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度范文

建立結(jié)算中心的必要性

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)是否順暢、快捷決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。如何使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)迅速，提高資金使用效率是企業(yè)資金管理者所關(guān)注的問題。在現(xiàn)實(shí)中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展和擴(kuò)大，其下設(shè)的子公司和分公司的數(shù)量會(huì)不斷增加，這樣造成的資金管理方面的弊端也就越來越明顯。

1．資金分散，管理不易

企業(yè)集團(tuán)的分、子公司的開戶銀行大都不一致，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金分散，難以管理。集團(tuán)無法及時(shí)了解各分、子公司資金的狀況及其資金流向，對(duì)于資金的循環(huán)缺乏有效的控制，余額調(diào)劑不力，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)閑置和短缺并存的現(xiàn)象。

2．資金使用率低，成本高

資金的分散化對(duì)于資金回籠缺乏系統(tǒng)管理，對(duì)于應(yīng)收賬款控制較弱。在企業(yè)內(nèi)部存在相互拖欠，三角債的現(xiàn)象。而且資金的使用效率低下，往往存有的下設(shè)公司存在大量的閑置資金，而有的則出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。閑置資金的無法創(chuàng)造收益，短缺資金的公司只要貸款，這樣勢(shì)必造成資金浪費(fèi)，財(cái)務(wù)成本的上升。

3．不利于規(guī)范財(cái)務(wù)管理

沒有一個(gè)統(tǒng)一的結(jié)算中心，企業(yè)集團(tuán)很難將下設(shè)公司的資金流進(jìn)行一個(gè)總和，缺乏有效的管理手段，不能進(jìn)行全面合理的預(yù)測(cè)和控制，最終不利于企業(yè)今后的發(fā)展。

因此鑒于以上種種，建立一個(gè)資金集中管理體系——結(jié)算中心是十分必要的，它在一定程度上能幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效的管理。

結(jié)算中心的職能

很多人常常會(huì)把財(cái)務(wù)結(jié)算中心和企業(yè)的財(cái)務(wù)公司混淆起來。雖然說兩者都有助于企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理，充分盤活閑置資金，降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最大化等方面的功能，但是這兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人，而結(jié)算中心則是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)，不具有任何的法人效應(yīng)。因此性質(zhì)的不同也就決定了結(jié)算中心具有自身獨(dú)特的不同于財(cái)務(wù)公司的功能。

1．賬戶管理職能

集團(tuán)下屬公司的銀行帳號(hào)納入結(jié)算中心的管理范圍，由結(jié)算中心代為管理，并于結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算帳號(hào)，其結(jié)算業(yè)務(wù)通過內(nèi)部帳號(hào)進(jìn)行。結(jié)算中心通過與銀行合作，設(shè)立企業(yè)銀行終端并利用其企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)，使公司總部能通過終端隨時(shí)查詢各分支機(jī)構(gòu)賬戶上的資金余額，全面及時(shí)地掌握公司的整體資金狀況，同時(shí)根據(jù)公司的資金預(yù)算、計(jì)劃，使需要調(diào)度的資金能夠在瞬間到賬，解決資金調(diào)度上存在的時(shí)間、地區(qū)差異問題。實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各類賬戶資金的全面監(jiān)控和調(diào)度資金的及時(shí)到位。

2．結(jié)算職能

結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算帳戶，將分散在各家銀行的帳戶統(tǒng)一集中管理，結(jié)算中心成為名副其實(shí)的資金樞紐。通過結(jié)算中心能很好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部單位無“三角債”，又能公平的反映各個(gè)內(nèi)部單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，真實(shí)的反映出各個(gè)分公司的資產(chǎn)負(fù)債的情況，更有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌的管理。

3．監(jiān)督職能

作為企業(yè)資金管理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制之一，各企業(yè)的資金收付都通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。結(jié)算中心對(duì)各企業(yè)進(jìn)出的資金的合法性、合理性、有效性要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，資金的流向，使用范圍要完全符合合同和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度的款項(xiàng)，透過結(jié)算中心掌握和控制下屬公司的經(jīng)濟(jì)行為。因此在結(jié)算中心內(nèi)，各個(gè)下屬企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)督和控制之下。

4．反映職能

財(cái)務(wù)結(jié)算中心因?yàn)閷⒓瘓F(tuán)企業(yè)各個(gè)下屬公司的賬戶進(jìn)行集合，能很好的為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供信息依據(jù)。結(jié)算中心可以通過對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的掌握實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的掌握，將業(yè)務(wù)運(yùn)動(dòng)的信息轉(zhuǎn)換為資金運(yùn)動(dòng)的信息，這些都將為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策提供良好的依據(jù)。