企業(yè)績效薪酬管理方案精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
一、關(guān)于企業(yè)人力資源薪酬管理理論分析
1、企業(yè)人力資源薪酬管理的概念
企業(yè)人力資源薪酬管理是指在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)一定的經(jīng)濟發(fā)展目標和規(guī)劃，制定、實施薪酬制度的管理活動過程。詳細來講，企業(yè)人力資源薪酬管理一般包括企業(yè)員工報酬的發(fā)放水平，支付標準，要素結(jié)構(gòu)，分配調(diào)整等多個方面。我們可以把企業(yè)的薪酬管理內(nèi)容分為四個部分：首先是對企業(yè)的薪酬總額的管理，包括薪酬總額的調(diào)整與控制。
2、企業(yè)人力資源薪酬管理的種類
企業(yè)人力資源薪酬管理可以分為兩種形式：經(jīng)濟型和非經(jīng)濟型。經(jīng)濟型薪酬是指企業(yè)職工通過自身勞動為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益，而得到的報酬，是在短期內(nèi)對員工工作的積極性進行激勵的一種方法；非經(jīng)濟型薪酬是指在精神上對企業(yè)職工進行的激勵和獎勵，這是一種非物質(zhì)的獎勵，是提高職工積極的創(chuàng)造更多勞動價值，對企業(yè)產(chǎn)生信任感和歸屬感的有效方法。
3、企業(yè)人力資源薪酬管理的重要性
首先，加強企業(yè)人力資源薪酬管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)員工的長遠發(fā)展。一方面，員工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產(chǎn)，勞動才能得以繼續(xù)，社會才能不斷進步、發(fā)展；另一方面，員工為了提高勞動力素質(zhì)，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質(zhì)就難以提高，進而影響社會發(fā)展。
其次，加強企業(yè)人力資源薪酬管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益。能夠有效改善企業(yè)的經(jīng)營績效。薪酬不僅決定了企業(yè)可以招聘到的員工的數(shù)量和質(zhì)量，而且還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況，對他們的工作態(tài)度、工作行為及工作業(yè)績產(chǎn)生直接的影響，從而必然影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營績效。
再次，加強企業(yè)人力資源管理能夠?qū)崿F(xiàn)社會勞動力的有效配置。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)、工種的勞動力供不應(yīng)求時，薪酬水平就會上升，從而促使勞動力從其他地區(qū)、部門、單位及工種向緊缺的區(qū)域流動，使流入?yún)^(qū)域勞動供給增加，逐步趨向平衡，反之亦然。
二、當前企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題
1、員工的工資水平?jīng)]有真正與績效掛鉤
中小型企業(yè)在薪酬管理方面的誤區(qū)之一就是員工工資沒有很好地與績效掛鉤，具體表現(xiàn)在兩個方面：一是員工個人的工資沒有與其業(yè)績掛鉤，二是員工整體的工資水平?jīng)]有與企業(yè)效益掛鉤。為了調(diào)動員工的勞動積極性，避免企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“干好干差一個樣”的吃大鍋飯現(xiàn)象，員工的工資收入應(yīng)該與其個人的業(yè)績掛鉤。這需要企業(yè)內(nèi)部有一套相對完善的、可操作性比較強的考核辦法。對員工的業(yè)績考核一般是一個月進行一次，年底再對全年的業(yè)績進行考核，有的企業(yè)甚至每季度、半年考核一次。
2、企業(yè)人力資源薪酬管理沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
企業(yè)薪酬管理策略的制定是企業(yè)為了在未來發(fā)展中能夠不斷適應(yīng)社會環(huán)境的變化而制定的，是企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提基礎(chǔ)。但是就目前來看，很多企業(yè)薪酬管理沒有與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，導致薪酬管理的管理策略缺乏可執(zhí)行的方向。企業(yè)各自的戰(zhàn)略是不相同的，所以薪酬管理的策略也應(yīng)該是不相同的，但是很多企業(yè)為了省事，就直接把別人制定好的模式拿過來用，這樣就脫離企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略，使薪酬管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用不是很大，進而也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
3、人力資源薪酬管理沒有及時進行有效的更新
在我國很多的中小企業(yè)對調(diào)整和優(yōu)化工資待遇體系不夠重視，在制定好薪酬管理方案確定后，就長期的執(zhí)行下去，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行更新改革，這樣就使薪酬管理失去了其自身的激勵作用。很多的中小企業(yè)領(lǐng)導者認識到了薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展的重要性，對薪酬管理及時的進行了調(diào)整，但是制定出的新的方案不是在原有的薪酬管理方案基礎(chǔ)上進一步的優(yōu)化，而是制定出新的薪酬管理制度，制定出的新的薪酬管理方案不但需要時間來證明它的正確性，同時還需要鑒定是否是科學、有效，或依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
三、當前創(chuàng)新企業(yè)人力資源薪酬管理的路徑
1、積極健全企業(yè)人力資源薪酬管理體系
企業(yè)人力資源薪酬管理是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)該不斷建立健全各項配套制度，為薪酬管理創(chuàng)造良好的發(fā)展條件。首先是做好崗位分析工作，這是進行薪酬管理的前提。企業(yè)要編制崗位說明書，列出績效指標，明確對員工的要求等等，為薪酬考核提供依據(jù)，避免不公平的現(xiàn)象發(fā)生。其次是企業(yè)要做好崗位評價，對崗位進行等級劃分，根據(jù)崗位的難易程度確定薪酬等級和薪酬水平。
2、強化企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源薪酬管理相結(jié)合
企業(yè)實施薪酬管理就是為了在對企業(yè)員工提供其勞動所得，更重要的是增加企業(yè)整體經(jīng)濟實力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
第2篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
關(guān)鍵詞：工程項目；績效；薪酬
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）08-0037-02
在現(xiàn)代安裝工程項目中，具有施工過程復雜、風險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設(shè)計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時性組建，再加上項目管理較為復雜，因此不同項目給企業(yè)帶來的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長短、技術(shù)難度、項目管理方式等，都會造成不同項目給予員工的回報以及企業(yè)價值回報有所差別。
以當前工程項目制定的薪酬標準來看，仍采取傳統(tǒng)的崗位評價方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環(huán)境影響因素等內(nèi)容，往往在項目實施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實付出，與項目管理的復雜性、動態(tài)性不相符。實際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現(xiàn)，對激發(fā)員工工作積極性具有重要意義。在現(xiàn)代化工程項目中，應(yīng)認識到績效管理與薪酬制度相結(jié)合的重要性，發(fā)揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結(jié)合相關(guān)要素，不斷調(diào)整并優(yōu)化薪酬體系，以促進工程項目的順利實現(xiàn)，提高企業(yè)價值回報率。
1績效與薪酬管理概述
1.1績效
績效主要指組織內(nèi)成員完成某一項目的效率和效能。對于企業(yè)來說，績效主要針對員工完成任務(wù)的效率、數(shù)量、質(zhì)量；對于員工個人來說，績效則是對自己工作態(tài)度、工作行為、工作表現(xiàn)的考評。員工的工作績效水平將對企業(yè)整體效率產(chǎn)生影響，同時客觀反映員工自我價值。因此，結(jié)合工程項目實際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個人發(fā)展與企業(yè)進步。
1.2薪酬管理
所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關(guān)系的存在，而在雇主方獲得的各種經(jīng)濟收入、福利待遇等。薪酬體現(xiàn)了員工的工作狀況，也是保證員工生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。薪酬可分為工資、獎金等經(jīng)濟回報，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經(jīng)濟回報。員工薪酬狀況主要由企業(yè)管理者決定，并對其支付標準、發(fā)放水平等進行調(diào)整與優(yōu)化，包括對企業(yè)各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發(fā)揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業(yè)核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應(yīng)回報，發(fā)揮激勵作用；通過科學的薪酬管理體制，實現(xiàn)短期、中期與長期經(jīng)濟利益，形成企業(yè)與員工的利益聯(lián)盟；有效控制人工成本，確保企業(yè)工作效率。
1.3薪酬管理的制定原則
①公平性。有關(guān)薪酬制度的制定，應(yīng)首先體現(xiàn)公平性。從企業(yè)方面來說，其公平性直接從企業(yè)文化中表現(xiàn)出來；而企業(yè)對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業(yè)可以根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價方式，以內(nèi)部公平來優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)；從員工方面來說，增強薪酬管理過程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業(yè)外部的勞動市場情況相對比，實現(xiàn)薪酬水平的平衡，增強企業(yè)歸屬感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否發(fā)揮應(yīng)有作用，協(xié)助企業(yè)完成既定經(jīng)營目標。所謂經(jīng)營目標，一方面是財務(wù)指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產(chǎn)品質(zhì)量等。在制定薪酬制度過程中，企業(yè)必須從整體經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點，充分考慮某一項目在決策、實行等不同階段的差異性。因此在設(shè)計薪酬體系時，必須考慮項目所處的不同階段相適應(yīng)，實現(xiàn)目標的有效性。
③激勵性。在制定薪酬制度過程中，應(yīng)充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結(jié)構(gòu)中的極差、等級數(shù)量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進步與發(fā)展。
2績效與薪酬管理的關(guān)聯(lián)
以經(jīng)濟學角度為出發(fā)點，績效與薪酬已成為企業(yè)與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業(yè)給員工的承諾，組織應(yīng)對完成任務(wù)的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業(yè)的承諾，員工進入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業(yè)做出相應(yīng)承諾。通過這一原則，體現(xiàn)了績效與管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。也就是說，通過績效為企業(yè)構(gòu)建薪酬管理體系提供科學依據(jù)；反過來薪酬管理體系則是員工實現(xiàn)自我價值的根本保障，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體分析主要包括以下幾個方面。
2.1發(fā)揮績效考核在薪酬管理中的重要性
當前，績效考核的重要性正在逐漸被企業(yè)認知并應(yīng)用。主要發(fā)揮以下重要作用：
①通過有效的績效考核，可實現(xiàn)員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與個人業(yè)績的有機融合。這樣，不僅利于發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導。
②通過有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。以工程項目為例，通過應(yīng)用合理的薪酬結(jié)構(gòu)，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據(jù)；處理不同人員的薪酬關(guān)系，應(yīng)用不同方案。通過績效考核，實現(xiàn)不同崗位員工的對比，以此調(diào)整崗位薪酬，發(fā)揮崗位效益。
③通過有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設(shè)計難度，同時發(fā)揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實現(xiàn)企業(yè)有效管理。
2.2績效考核結(jié)果對薪酬管理的決定作用
績效管理是否發(fā)揮應(yīng)有的作用，其結(jié)果是最直接的表現(xiàn)?？梢詫⒖冃Э己说慕Y(jié)果劃分為薪酬支付與員工發(fā)展兩部分來看。
①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，既增強員工對企業(yè)價值、企業(yè)文化的認同感，同時也可發(fā)揮績效的激勵作用，確保員工個人職業(yè)生涯順利實現(xiàn)。反過來，個人職業(yè)生涯的發(fā)展與實現(xiàn)，促進組織發(fā)展與進步。
②實現(xiàn)績效與薪酬相掛鉤?？冃ё鳛橹С制髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當前已成為各個企業(yè)、項目人力資源的認可。但是薪酬績效模式能否發(fā)揮應(yīng)有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點。
3基于績效管理的薪酬體系制定
3.1增強規(guī)劃性與遠瞻性
作為工程項目的人力資源管理人員，應(yīng)積極參與到工程項目的方案設(shè)計以及投標報價中。在設(shè)計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務(wù)人員、工程技術(shù)人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實際人工成本產(chǎn)生差異，不利于績效考核的順利實現(xiàn)。如果預(yù)算的員工薪酬費用過高，則員工的期望值加大，在實際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預(yù)算的員工薪酬費用過低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的實現(xiàn)。因此，工程項目的規(guī)劃應(yīng)充分考慮薪酬問題，具備整體規(guī)劃性與遠瞻性。
3.2完善績效評價體系
對于安裝工程項目來說，各項經(jīng)濟指標是否順利完成，取決于各個部門、各個崗位員工的業(yè)績水平。員工收入狀況也與整個項目的效益水平相掛鉤、因此，應(yīng)將整個工程項目的經(jīng)濟指標、總體任務(wù)等劃分到各個部門、各個崗位，構(gòu)建公平、合理、完善的績效評價體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發(fā)揮自我效能，促進項目整體利益提高。
另外，當前工程項目中應(yīng)該思考的問題是：員工個人利益與項目整體利益，哪一點對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平?jīng)]有提高，項目難以獲得經(jīng)濟回報，那么員工個人利益再突出，也難以獲得相應(yīng)獎金或績效。實際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門或者崗位的表現(xiàn)，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個人薪酬水平應(yīng)該與部門業(yè)績或者崗位業(yè)績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻，就應(yīng)該獲得獎勵；但是對于項目的高層領(lǐng)導來說，其工作的點滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應(yīng)該與項目的整體水平相掛鉤。
3.3參考相關(guān)數(shù)據(jù)或政策
①國家相關(guān)規(guī)定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規(guī)定，對實現(xiàn)績效與薪酬具有一定參考價值。在工程項目中，必須充分了解相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)工資管理規(guī)定，同時注意設(shè)計的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關(guān)規(guī)定。
②參考同類型的工程項目的經(jīng)驗。與類型相同、規(guī)模相近的工程項目勞動生產(chǎn)率、人工成本以及工資利率等相適應(yīng)，更利于新工程項目的薪酬設(shè)計公平性、合理性、客觀性。但是在實際操作中，考慮到商業(yè)競爭問題，可能其他企業(yè)或者相應(yīng)項目的數(shù)據(jù)難以獲得。
③行業(yè)勞動力價值。企業(yè)或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業(yè)技術(shù)人員具有重要意義。對于安裝工程項目來說，其行業(yè)勞動力狀況將對企業(yè)產(chǎn)生直接影響。企業(yè)獲得市場勞動力的價格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業(yè)間的交流、專業(yè)管理公司以及離職人員的反饋等。
④員工期望值。不同企業(yè)或者不同的項目，其涉及的環(huán)境、規(guī)模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業(yè)或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進度與工程質(zhì)量的特殊要求，應(yīng)加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實現(xiàn)二者平衡。只有這樣，才能發(fā)貨績效薪酬的重要作用，激勵員工進步，實現(xiàn)效益最大化。
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第3篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
關(guān)鍵詞：薪酬；改革；穩(wěn)定；發(fā)展
我單位根據(jù)粵電集團的要求和部署，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營任務(wù)，建立和完善公司的績效考核體系及激勵約束機制，調(diào)動員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動薪酬體系改革試點工作。2012年6月，歷時兩年，公司薪酬體系改革試點工作基本達到了預(yù)期目標，通過了粵電集團的的檢查驗收，成為系統(tǒng)內(nèi)首個通過驗收的單位。
一、做好宣傳發(fā)動，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認識，確保員工思想觀念上的轉(zhuǎn)變
企業(yè)要發(fā)展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價，不可能面面俱到。這一點，必須跟員工講清楚，同時，每一個管理方案的出臺，都應(yīng)當也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業(yè)的主人，同時又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認清形勢，加深對改革的認識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內(nèi)容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。
（一）改革初期
以集團公司的文件為基礎(chǔ)，以學習動員為手段，召開全體員工大會，及時傳達集團公司開展薪酬改革試點的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關(guān)工作。
（二）制度形成期
以制度的學習、解釋、討論為主，各部門、班組組織學習、討論，根據(jù)集團公司要求和原薪酬制度，結(jié)合多年來的實際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。
（三）體系試行初期
以適應(yīng)、應(yīng)用新體系及員工隊伍穩(wěn)定為主，宣傳新體系的優(yōu)勢和作用，強調(diào)教育和輔導，及時匯報、及時反饋、及時解決思想意識問題和實際應(yīng)用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時各部門專項匯報，組織召開分析會，對出現(xiàn)的各種思想動態(tài)進行分析。
（四）體系試行深入期
以強化體系的運行、增強合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規(guī)范性，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。
通過宣傳發(fā)動工作，使員工認識到?jīng)]有企業(yè)的發(fā)展，就談不上員工的發(fā)展。企業(yè)是每一個員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護，離開了這個家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業(yè)沒有了員工，就會剩下了一個空架子。所以，作為員工應(yīng)該相信企業(yè)開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調(diào)動廣大員工的工作積極性而進行的。同時，每一個員工都必須認清形勢，用一種正常的、積極的心態(tài)去面對每一項改革的到來。
通過宣傳發(fā)動工作，使員工認識到不斷改變自我，調(diào)整自己的心態(tài)，積極主動地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業(yè)務(wù)能力和發(fā)展空間，在工作中嚴格規(guī)范，盡職盡責，充分發(fā)揮自己的才能，讓自己與企業(yè)共同成長、發(fā)展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變?yōu)橐环N自覺行為，我們才能在企業(yè)改革發(fā)展的洪流中占有一席之地。
二、密切交流溝通，增強員工廣泛參與性，確保員工行動上與薪酬改革工作保持一致
提到薪酬改革，員工們關(guān)心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個企業(yè)的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因為分配方式的轉(zhuǎn)變，員工心里面會產(chǎn)生一種抵觸情緒。
如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現(xiàn)實，所做的工作就越扎實、越具有實用性和可操作性，實施的阻力就越小。
（一）讓員工在參與中理解接受
在優(yōu)化基礎(chǔ)資料階段，主要是調(diào)動員工參與的積極性，以生產(chǎn)管理的實際情況為依據(jù)，參與職位分析，撰寫職位說明書，優(yōu)化規(guī)范管理流程，提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設(shè)計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革，通過培訓、討論、輔導，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。
從優(yōu)化管理基礎(chǔ)，到設(shè)計薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。
（二）重視調(diào)查研究，廣泛征求意見
我們把調(diào)查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側(cè)重不同的關(guān)注點，采用問卷、個人訪談、分析會、討論會等方式，隨時了解員工的思想動態(tài)，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據(jù)，能少走彎路。
（三）分析解決問題，讓員工的參與權(quán)得到保障
對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進行修改的，我們提出修改方案，經(jīng)職代會表決通過、報集團公司同意后執(zhí)行。涉及績效考核的問題我們組織相關(guān)部門班組人員討論分析，結(jié)合實際提出修改思路及意見，經(jīng)被考核人確認后，確定考核標準。涉及對制度理解不夠、執(zhí)行不嚴造成的問題，我們加強輔導予以解釋，要求嚴格執(zhí)行。
通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個員工站在企業(yè)薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩(wěn)妥地解決出現(xiàn)的問題，確保了安全生產(chǎn)和隊伍穩(wěn)定。
三、積極穩(wěn)妥推進改革方案，確保企業(yè)薪酬改革的順利實施和管理水平穩(wěn)步提高
薪酬改革的落腳點還得要“重在執(zhí)行”，再好的招數(shù)和措施都需要得到執(zhí)行和貫徹，而執(zhí)行者就是廣大的員工，如果得不到強有力的執(zhí)行，再好的招數(shù)都是如同虛設(shè)。
企業(yè)作為薪酬改革的倡導者和組織者，應(yīng)適時地組織員工對薪酬管理體制改革的指導思想、出臺背景、分配原則、考核依據(jù)、測算方法、操作辦法和薪酬構(gòu)成方式等開展學習和宣貫，讓每個員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標和相關(guān)要求，有一個從感性到理性的認識，避免在理解中出現(xiàn)以偏蓋全、斷章取義的現(xiàn)象。從而認同、支持和擁護薪酬管理體制改革，共同推動企業(yè)薪酬管理體制改革的健康發(fā)展。
（一）薪酬改革過程中穩(wěn)定是前提亦是基礎(chǔ)
實施前我們做好了充分的準備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實施作鋪墊；在實施過程中的及時反饋，隨時掌握員工的思想動態(tài)，除要求管理人員深入班組了解、周會時各部門匯報外，還專門召開分析會，對出現(xiàn)的各種思想動態(tài)進行分析，尋求對策；在績效考核中，及時組織相關(guān)人員面談，分析考核結(jié)果，宣傳考核理念，為員工打開心結(jié)。
（二）薪酬改革過程中加強領(lǐng)導，各負其責
為保證制度的貫徹實施，公司不斷強調(diào)各級領(lǐng)導的職能，層層抓落實。特別是在績效考核實施后，要求各級利用好這個管理工具，管理好日常的工作。
（三）薪酬改革過程中加強輔導，不斷改進
人力資源部是整個薪酬管理的核心部門，對各項制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個全新的概念，對每一個步驟都要考慮清楚，加強績效輔導，指導各職位人員正確完成相關(guān)操作；要提供績效指標修改的思路、方法；要加強相關(guān)知識的培訓，促進工作效率的提高。
（四）績效考核關(guān)鍵在于指標的管理，體現(xiàn)在指標收集的數(shù)據(jù)能否客觀反映實際的工作情況
由于初次編寫績效考核指標，公司各職位的績效指標特別是KPI指標不盡合理：如一些指標數(shù)據(jù)無法收集，個別指標沒有必要，一些共性指標沒統(tǒng)一等等。公司就組織管理各部門的考核指標，各部門按層級管理下屬職位的考核指標，使各項考核指標更為完善，更為符合實際的工作。
四、薪酬體系改革的具體要求
我們對薪酬改革的指導思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學、動態(tài)的薪酬運行機制，起到吸引、使用、激勵、留住人才的作用，從而更好地開發(fā)企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的核心競爭力。同時，遵循“尊重歷史、承認差別、效益優(yōu)先、增效共享”的原則，使薪酬改革達到積極的效果。
（一）員工認可
公司組織多次績效考核制度的培訓，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當作一種管理工具，加強管理職能，提高工作效率和質(zhì)量。員工的工作內(nèi)容強制性地進入了PDCA循環(huán)狀態(tài)，其完成的時效、質(zhì)量、數(shù)量等情況在系統(tǒng)內(nèi)完全地反映出來，這有力地保證了公司任務(wù)的完成，也促進個人更加積極努力地工作。
（二）薪酬與業(yè)績掛鉤
將個人業(yè)績與部門、公司業(yè)績有效掛鉤，將員工個人業(yè)績與員工的收入有效掛鉤，實行了季度考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤，年度考核結(jié)果與年度獎勵、崗點系數(shù)調(diào)整等掛鉤，促進員工以更優(yōu)質(zhì)的工作來提高自己的績效。
（三）適度拉開了差距
薪酬分配適當拉開距離，向關(guān)鍵崗位、任職能力優(yōu)異的員工傾斜，根據(jù)業(yè)績、能力、責任的差異拉開收入的差距；體現(xiàn)多勞多得、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策落后的觀念，體現(xiàn)“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現(xiàn)后將進一步拉大。
（四）對職位進行細分
將部分職位（一個職位多個人的情況）根據(jù)工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預(yù)備職，并對工資、責任、晉升等方面做了具體規(guī)定。
（五）管理功能
在實施過程中，我們會自覺地用薪酬有關(guān)制度管理部門、員工，解決工作中出現(xiàn)的問題。特別是績效考核的實施為各級人員提供了一個有效的管理工具。
（六）牽引功能
績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規(guī)范自己行為、及時完成工作目標的作用。
（七）動態(tài)寬帶薪酬
第4篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 薪酬管理
一、薪酬的一般原則
經(jīng)濟學上，薪酬是指勞動者依靠勞動所得到的全部勞動報酬的總和。現(xiàn)代意義上的企業(yè)薪酬，是企業(yè)對員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而做出的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）給以貨幣形式或非貨幣形式的相應(yīng)的酬勞。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動所得，在一定意義上它更是代表員工自身的價值以及企業(yè)對員工工作的一種認同，甚至還代表了員工個人能力和發(fā)展的前景。
薪酬管理工作面臨較大的難度和較多的矛盾沖突，但還是有一些基本原則可以遵循。實踐也證明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下這些原則的基礎(chǔ)上形成的。
1.公平原則。公平原則是指員工對企業(yè)薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原則既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，結(jié)果公平可以分為三種情況：自我公平、內(nèi)部公平和外部公平。
2.有效原則。有效原則是指薪酬系統(tǒng)能否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，能在多大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標。薪酬的有效原則要求企業(yè)在制定薪酬系統(tǒng)時要結(jié)合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，力求戰(zhàn)略目標的順利完成。
3.合法原則。薪酬的合法原則是指企業(yè)的薪酬系統(tǒng)及其管理過程要符合國家的相關(guān)法律規(guī)定。企業(yè)在制定薪酬系統(tǒng)時，嚴格執(zhí)行國家或地方在這方面的法律規(guī)定是最起碼的要求。就目前的情況看，國內(nèi)的部分企業(yè)特別是不太規(guī)范的民營企業(yè)在這方面做的還不夠。
4.激勵原則。激勵是激發(fā)人行為動機的導向和強度的心理過程。激勵的過程是從個人的需要開始的，由于員工之間的需求可能會有較大的差別，所以對員工激勵的方法和措施也就多種多樣，但是到目前為止，對員工激勵最直接有效的辦法還是薪酬。
二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
（一）薪酬分配仍然存在著平均主義
大部分國有企業(yè)在工資分配上仍然存在平均主義傾向。雖然國有企業(yè)平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距并不合理，主要表現(xiàn)在高管薪酬與普通職工收入差距較小及重要職位薪酬水平偏低兩個方面。工資分配的平均主義導致國有企業(yè)雖然支付了較高的人力成本，但仍無法擺脫企業(yè)內(nèi)部公平感不高，員工收入狀況滿意度不高的困境;導致企業(yè)想分流的人分流不出去，而關(guān)鍵、重要職位上的人才卻大量流失。這對國有企業(yè)吸引人才、留住人才是極為不利的。
（二）薪酬分配未能與績效形成有效聯(lián)動
（1）大部分國有企業(yè)薪酬總額管理政策無法與企業(yè)效益真正掛鉤。目前大部分國有企業(yè)工資總額管理方式主要體現(xiàn)了上級單位的控制性，并未與本公司經(jīng)營狀況，如產(chǎn)值和利潤的增長、成本的控制、計劃的完成情況緊密聯(lián)系起來，員工感受不到市場競爭的壓力。而作為直接參與市場競爭的企業(yè)，只有在員工的收入水平與公司整體效益緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上才能充分激發(fā)全體員工的工作積極性，促進公司的長期發(fā)展。
（2）員工個人收入水平與個人績效關(guān)聯(lián)不大。國有企業(yè)績效管理工作大部分停留在績效考核階段并沒有實行全面的績效管理，績效考核的方法也以傳統(tǒng)的經(jīng)驗判斷居多，定量考核指標較少，基于戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點的考核指標體系尚未建立?？冃Э己思夹g(shù)的缺失直接影響企業(yè)構(gòu)建與績效聯(lián)動的薪酬分配體系，導致企業(yè)的薪酬管理體系缺乏激勵性和導向性。
（三）獎金相對固定，激勵作用弱化
獎金是對超額勞動付出的回報，是工資制度中相對靈活、最具激勵性的模塊。目前大部分國有企業(yè)都有自己的獎金管理制度，但是現(xiàn)行的獎金制度，更多的體現(xiàn)為以扣罰為主要形式的負激勵，除了做出相應(yīng)的扣罰外，獎金主要依據(jù)其所在崗位對應(yīng)的獎金固定系數(shù)進行發(fā)放。因此，只要員工不犯錯誤，基本都能拿到。這種固化的獎金制度實際上已演化為工資的定額補充，成為公司員工收入的主要來源，脫離了其原有的基本職能，正向激勵作用大大削弱。
三、企業(yè)薪酬管理的建議
1. 構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系
制定基于績效的薪酬管理體系重點就是將績效考核的結(jié)果與員工收入形成有效的聯(lián)動機制，使員工收入時刻與個人績效、部門績效和企業(yè)績效保持動態(tài)聯(lián)系。這樣，員工就會由被動接受工作任務(wù)變?yōu)橹鲃雨P(guān)心個人、部門以及企業(yè)的績效狀況，極大提高了員工工作的積極性和主動性。一個完善的績效管理體系是基于績效的薪酬管理體系發(fā)揮實效的保障?？茖W的績效管理體系能夠采用合理的考核方法得出公平的、使員工容易認可的績效考核結(jié)果，從而為績效與薪酬順利掛鉤打下堅實的基礎(chǔ)。科學的績效管理體系還能夠有效支撐、傳達和分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這成為將員工個人收入與企業(yè)、部門業(yè)績掛鉤的方法保障。
2. 優(yōu)化獎金項目設(shè)計，強化激勵效果
“獎金”的設(shè)計要導向明確、體現(xiàn)差別、動態(tài)發(fā)放。針對國有企業(yè)的經(jīng)營特點，可以設(shè)計制度性獎金和非制度性獎金兩種獎金發(fā)放形式。制度性獎金是一種經(jīng)常性的獎勵，如全勤獎、安全獎等。為了保證獎金的激勵作用，制度性獎金項目的設(shè)計要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點并需要嚴格控制。非制度性獎金是對在完成企業(yè)計劃外的重大工作中表現(xiàn)突出或做出特殊貢獻的員工進行的、有導向性的特別嘉獎，非制度性獎金的種類、數(shù)量要設(shè)置合理，發(fā)放要及時才能發(fā)揮最佳的激勵效果。薪酬管理的改革是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，對促進國有企業(yè)改革具有重要的意義。運用崗位勞動評價技術(shù)，建立以崗位為核心的、多元的、科學合理的企業(yè)內(nèi)部分配機制，實現(xiàn)薪酬分配的“貢獻、激勵、公平”原則，建立“淡化身份、貢獻第一、效率優(yōu)先”的分配價值觀，是國有企業(yè)薪酬改革的發(fā)展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在國有企業(yè)薪酬管理的改革過程中要充分考慮歷史沉淀因素，逐步規(guī)范、完善各方面的管理工作，為薪酬改革打下堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻
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華迎放.對事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革的思考[J].中國勞動保障，2010（11）：35-36.
第5篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；人力資本價值；薪酬管理
美國芝加哥大學教授Schultz在1960年關(guān)于“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，并系統(tǒng)的闡釋了其概念、性質(zhì)、內(nèi)容和作用等，人力資本在運營中的使用效能是由多種復雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設(shè)計和管理實踐，毫無疑問是最重要的因素。本文以某國有高科技企業(yè)集團公司實施的基于人力資本價值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業(yè)如何構(gòu)建驅(qū)動人力資本價值提升的激勵機制，以期為新時代我國國有企業(yè)薪酬改革提出針對性的對策建議。
一、研究背景
（一）提高企業(yè)人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業(yè)集團，作為承擔著新時期推動國家技術(shù)進步、經(jīng)濟發(fā)展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)激勵方式，滿足員工個性需求，充分調(diào)動員工的積極性，不斷提升企業(yè)勞動生產(chǎn)率，有效提高人力資本的利用效率。
（二）提升人才競爭比較優(yōu)勢的迫切需要：以網(wǎng)絡(luò)化、智能制造為特征的“工業(yè)4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業(yè)革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術(shù)更新?lián)Q代加速，人才流動更加頻繁。從本質(zhì)來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業(yè)，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優(yōu)勢。吸引和保留優(yōu)秀人才，建設(shè)一支穩(wěn)定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業(yè)要加大人才激勵的力度，提升企業(yè)外部競爭力。
（三）深化國企收入分配制度改革的迫切需要：企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配是企業(yè)發(fā)展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國有企業(yè)特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務(wù)。需要國有企業(yè)加快建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長機制，需要推進以業(yè)績?yōu)閷虻娜珕T績效考核、實現(xiàn)收入“能增能減”的分配機制，充分調(diào)動廣大職工積極性。
二、國有企業(yè)集團薪酬管理體系的實踐探索
（一）基于集團化管控的薪酬管理架構(gòu)
適應(yīng)集團公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構(gòu)、薪酬業(yè)務(wù)“3D架構(gòu)”和“三級三類”薪酬制度架構(gòu)，實現(xiàn)薪酬管理的集團化管控。
1.管理組織架構(gòu)：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領(lǐng)導小組和辦公室、成員單位全員業(yè)績考核專門機構(gòu)，構(gòu)建“三層兩級”考核兌現(xiàn)管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統(tǒng)薪酬體系建設(shè)工作；績效考核領(lǐng)導小組及辦公室主要負責建設(shè)集團公司全面經(jīng)營業(yè)績績效考核體系；成員單位全員業(yè)績考核專門機構(gòu)負責制定和實施本單位經(jīng)營業(yè)績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名咨詢機構(gòu)薪酬專家組成的技術(shù)咨詢團隊，形成內(nèi)外部結(jié)合的薪酬管理和技術(shù)咨詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。
2.業(yè)務(wù)支撐架構(gòu)：構(gòu)建薪酬管理的業(yè)務(wù)共享中心、區(qū)域合作中心和專家服務(wù)團隊的3D業(yè)務(wù)架構(gòu)：業(yè)務(wù)共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統(tǒng)薪酬管理制度、規(guī)范標準體系，并指導制度的規(guī)范執(zhí)行和有效運行。專家服務(wù)團隊由集團公司聘任的內(nèi)外部專家組成，負責為業(yè)務(wù)共享中心、區(qū)域合作中心提供薪酬管理的專業(yè)化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應(yīng)用。區(qū)域分中心以相對集中片區(qū)內(nèi)的成員單位為依托組成，負責片區(qū)內(nèi)各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結(jié)分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。
3.制度體系架構(gòu)：遵循系統(tǒng)設(shè)計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內(nèi)部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構(gòu)。縱向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規(guī)范三類。在此基礎(chǔ)上，以問題為導向，持續(xù)完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統(tǒng)性、激勵約束的有效性問題，設(shè)計針對集團總部部門的績效考核兌現(xiàn)辦法等。
（二）基于多要素分配的“五元結(jié)構(gòu)”薪酬管理體系
1.“五元”薪酬結(jié)構(gòu)：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)與標準，形成全系統(tǒng)相對統(tǒng)一的崗位績效工資制，其中基本工資與當?shù)毓べY水平、員工學歷、企業(yè)工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鉤；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鉤；津補貼遵循國家與地方政府有關(guān)政策和集團公司相關(guān)規(guī)定。中長期激勵包括員工的企業(yè)年金或職業(yè)年金、以及享有的崗位分紅權(quán)、期權(quán)、股權(quán)、成果收益分享權(quán)等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構(gòu)建全系統(tǒng)統(tǒng)一的四級崗位體系，實現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統(tǒng)的薪酬管理基礎(chǔ)。
2.多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術(shù)、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，采用崗位績效工資制，實現(xiàn)員工按勞分配；為推進大系統(tǒng)大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉(zhuǎn)化收益分享激勵；為激發(fā)廣大技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情，開展“技術(shù)要素”參與分配的崗位分紅權(quán)激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調(diào)動核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權(quán)激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業(yè)年金制度，解決全系統(tǒng)員工的后顧之憂。
（三）基于工資總額管控與內(nèi)部激勵相結(jié)合的薪酬激勵
1.建立工資總額管控機制：構(gòu)建工資總額預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標的聯(lián)動機制。包括“兩預(yù)算、一調(diào)整”聯(lián)動管控模型和“雙掛鉤、四對標”薪酬水平核定機制?！皟深A(yù)算、一調(diào)整”是指年初工資總額配置預(yù)算、年中的預(yù)算調(diào)整和年度工資總額清算?！半p掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經(jīng)濟效益，緊密掛鉤單位的全員勞動生產(chǎn)率。經(jīng)濟效益指標主要包括營業(yè)收入、利潤和EVA及代表企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業(yè)薪酬水平、央企薪酬水平、地區(qū)工資水平和系統(tǒng)內(nèi)薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業(yè)人工成本。
2.建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規(guī)模、經(jīng)營難度、同行業(yè)水平相關(guān)聯(lián)的崗位序列和崗位工資標準，實現(xiàn)各單位之間薪酬的內(nèi)部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現(xiàn)薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設(shè)計嚴格的發(fā)放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現(xiàn)薪酬激勵的過程公平和結(jié)果公平，充分尊重員工的價值創(chuàng)造。
三、薪酬管理體系取得的效果
（一）激發(fā)員工工作積極性，促進企業(yè)人力資本效率整體提升：一是實現(xiàn)了員工差異化激勵，激發(fā)了各類員工的工作積極性，最終實現(xiàn)員工績效薪酬與單位（部門）全面經(jīng)營績效考核結(jié)果直接掛鉤，與個人貢獻直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業(yè)活力與創(chuàng)新能力，發(fā)揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優(yōu)秀的創(chuàng)新人才不斷地向技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域聚集，有效促進了集團公司技術(shù)創(chuàng)新體系重構(gòu)和創(chuàng)新戰(zhàn)略實施。
（二）提升企業(yè)人才競爭力，保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長：通過大力推進薪酬改革，構(gòu)建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)，促進集團公司協(xié)同高效運行；企業(yè)的集團化管控力明顯增強，主營業(yè)績指標實現(xiàn)持續(xù)增長，不斷向國內(nèi)卓越、世界一流企業(yè)集團目標邁進。
（三）深化國企分配改革，構(gòu)建薪酬管理新模式：打破常規(guī)思想觀念，融合薪酬績效一體化設(shè)計、工資與效益掛鉤分配，分類考核分路發(fā)展、指標勾稽責任聯(lián)動、激勵與約束相結(jié)合考核與分配理念，成體系的構(gòu)建了新型激勵體系；創(chuàng)新方式方法，采用了“對標管理，分類考核，總分結(jié)合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業(yè)經(jīng)營目標責任體系相關(guān)聯(lián)的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業(yè)考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬激勵的效率優(yōu)先、兼顧公平，有效激發(fā)了廣大員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新活力，極大促進了集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻
[1]邢賽鵬等.全面薪酬激勵如何驅(qū)動企業(yè)人力資本價值提升?[J].中國人力資源開發(fā),2017(11)
第6篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
關(guān)鍵詞：薪酬管理；企業(yè)績效；問題分析
一、引言
隨著現(xiàn)代企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)為了提升競爭能力，不得不從有關(guān)競爭能力的各個環(huán)節(jié)入手，著手強化企業(yè)的薪酬管理，調(diào)動和提高企業(yè)員工的積極性。薪酬管理是企業(yè)管理中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，是改善企業(yè)績效的一種重要方式。一般而言，薪酬管理是員工激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的薪酬管理手段能夠有效提升員工的積極性和主動性，也能夠留住員工。然而盡管薪酬管理逐漸受到重視，但是也發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理過程中仍然有很多細化的問題還有改進的余地，不利于薪酬管理整體的水平和整體質(zhì)量的提升，這樣是不利于薪酬管理服務(wù)于企業(yè)管理的績效。對企業(yè)來說，關(guān)注薪酬管理中的問題，從提升薪酬管理水平和薪酬管理質(zhì)量上入手解決薪酬管理中的問題，是必要的也是極具意義的。為此，從中小企業(yè)薪酬管理這個方向為切入，分析企業(yè)薪酬管理中現(xiàn)實存在的問題，提出優(yōu)化薪酬管理的改進策略，以便于更好的推動企業(yè)改善薪酬水平，提升整體業(yè)績。
二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題分析
中小企業(yè)是市場經(jīng)濟的重要組成部分，是當前我國就業(yè)的重要來源。中小企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展對于整體經(jīng)濟形勢具有關(guān)鍵作用。但是當前中小企業(yè)在薪酬管理中存在諸多的問題和具體的矛盾，化解中小企業(yè)具體問題需要從多方面進行考量，具體而言：
（一）薪酬管理粗放，未能從企業(yè)戰(zhàn)略層面考量
從一定程度講，企業(yè)的薪酬是企業(yè)發(fā)展中需要解決的具體問題，薪酬管理需要從薪酬發(fā)展的具體環(huán)節(jié)入手，解決薪酬管理中的具體難題。從當前企業(yè)薪酬管理看，薪酬管理方式整體過于簡單，薪酬管理不能夠有效服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。當前中小企業(yè)發(fā)展中薪酬管理的突出環(huán)節(jié)就在于未能夠重視企業(yè)的戰(zhàn)略方向，不注意企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，從而把戰(zhàn)略管理簡簡單單的看成是一種簡單的方式，不利于薪酬管理達到應(yīng)有的水平和高度，不利于企業(yè)薪酬水平的改善。
（二）薪酬比例失調(diào)，未能夠有效調(diào)動員工積極性
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，為了控制企業(yè)的成本，大多采用的是固定成本的方式，簡單的薪資結(jié)構(gòu)，簡單的薪酬管理手段，從而使得企業(yè)能夠減少管理成本，也能夠控制開支。但是這種管理方式的弊端就在于不能從全面的視角上看待企業(yè)的整體發(fā)展，從而使得企業(yè)的分析缺乏依據(jù)，企業(yè)的管理不注意具體問題的解決。從企業(yè)長遠角度看，只有合理的薪酬結(jié)構(gòu)才能夠有效的解決薪酬中存在的問題，才能夠在薪酬手段上有一定的改善和改進，如果具體的薪酬手段和薪酬結(jié)構(gòu)都不能夠合理的解決，自然難以調(diào)動員工的積極性。
（三）薪酬管理缺乏公平性，獎懲制度上執(zhí)行不嚴
薪酬管理的設(shè)計應(yīng)該是讓企業(yè)員工能夠得到合理的薪酬，讓努力能夠獲得應(yīng)該有的回報，但是這種薪酬管理的問題就在于薪酬管理不能夠及時解決企業(yè)的問題，忽略了企業(yè)管理的關(guān)鍵性因素，從而使得企業(yè)管理上缺乏公平性，不注重整體的績效和整體水平提升。一般而言，良好的獎懲制度能夠有效改善企業(yè)整體面貌，能夠促進企業(yè)的發(fā)展，但是從獎懲方式來說，獎懲方式如果不能夠體現(xiàn)員工的工作水平，那么這種方式是缺乏公平性可言的，不能夠帶動企業(yè)的發(fā)展，也難以解決企業(yè)的實際難題。未來企業(yè)的發(fā)展注定是一個注重薪酬和注重體現(xiàn)個人素養(yǎng)的一個時代，不注重薪酬，不注重體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，那么企業(yè)的發(fā)展會受到一定的阻礙，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
三、中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施
（一）優(yōu)化薪酬管理方案，將薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合
中小企業(yè)薪酬管理上存在一些需要改進的地方，但是薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤是必然的?，F(xiàn)有的水平和條件下，讓薪酬管理更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，更好的協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬中的相關(guān)問題，自然而然能夠解決薪酬管理中存在的一些具體問題。協(xié)調(diào)薪酬管理，一方面是為了調(diào)動企業(yè)的員工更好的服務(wù)于企業(yè)，從另一個角度來說，也是更好的解決企業(yè)發(fā)展的相關(guān)問題的關(guān)鍵，需要從總體的角度去協(xié)調(diào)，從全方位的視角上去審視，這樣才能夠讓企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)更加合理。
（二）改善薪酬管理比例結(jié)構(gòu)，更加注重調(diào)動員工積極性
現(xiàn)有中小企業(yè)發(fā)展中，固定工資比例過高，缺乏獎勵資金，使得企業(yè)管理上薪酬未能夠有比較好的化解方式，在這樣背景下，注重改善薪酬的比例結(jié)構(gòu)，能夠更加全面和整體的協(xié)調(diào)薪酬發(fā)展方式，能夠解決企業(yè)薪酬管理中存在的難題。當前的發(fā)展上，企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，應(yīng)該注意改善薪酬管理的結(jié)構(gòu)和薪酬管理的整體構(gòu)造，固定工資能夠讓員工有一定積極性去協(xié)調(diào)企業(yè)工作，同時，需要通過激勵機制進行彌補，良好的激勵機制能夠協(xié)調(diào)企業(yè)工作發(fā)展實際，能夠提升企業(yè)管理的整體水平，能夠保障企業(yè)的發(fā)展，調(diào)動員工積極性。
（三）嚴格執(zhí)行獎懲制度，維護薪酬體系公平性
從企業(yè)的薪酬管理上看，薪酬管理能夠保障企業(yè)的發(fā)展水平，更大程度上說是要有合理的制度保障，特別是能夠維護比較合理的制度體系，讓制度說話，讓制度調(diào)動人的積極性，才能夠有效保障企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中獎懲制度是維護企業(yè)核心利益的保障，是改善企業(yè)發(fā)展格局，改變企業(yè)發(fā)展方式的重要方法，能夠合理的解決企業(yè)發(fā)展中的實際問題，能夠協(xié)調(diào)解決企業(yè)發(fā)展中獎懲制度的相關(guān)議題。構(gòu)建科學的薪酬體系，能夠保證薪酬水平在合理有效范圍內(nèi)，這樣是一種比較良性的發(fā)展流程。企業(yè)的發(fā)展只有步入良性的軌道才能夠更好的保障發(fā)展水平。總體而言，發(fā)展中有諸多的問題，發(fā)展上有諸多的難題需要解決，協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展薪酬管理，健全薪酬管理方式，才能夠更加合理有序的解決薪酬管理上存在的實際難題，才能夠保障薪酬管理在合理水平。薪酬管理需要從全面審視才能夠更好推動企業(yè)發(fā)展。
參考文獻：
[1]喬姍.我國中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及對策研究[J].商情,2012(8).
第7篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
關(guān)鍵詞：雙因素理論 激勵因素 保健因素 雙重屬性 薪酬管理
一、雙因素理論概述
雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格提出的一種工作動機理論。在該理論中，赫茨伯格將影響工作積極性的因素分為兩類：一類是激勵因素：如成就、認可、工作自身的挑戰(zhàn)性、責任感和成長與發(fā)展等，它們一般都與工作內(nèi)容有關(guān)，即都存在于工作內(nèi)部。另一類是保健因素：如公司的政策、行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等，它們一般與工作環(huán)境有關(guān)。
赫茲伯格把員工的工作態(tài)度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認為，滿意的對立面只是沒有滿意，而不是不滿意;同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。在滿意與不滿意之間，存在雙重的連續(xù)體：即沒有滿意或沒有不滿意。
赫茨伯格認為，滿意與不滿意是質(zhì)的差異，而不是量的差異。導致工作滿意和不滿意的，也不是同一個因素的兩個極端，而是兩類不同的因素。具體來講：保健因素的滿足能減少員工對工作的不滿意感;而激勵因素的滿足則導致了工作滿意。
缺乏保健因素雖然會導致員工對工作不滿意，但保健因素滿足之后，繼續(xù)滿足保健因素卻不會增加職工對工作的滿意。與此同時，激勵因素的滿足雖然能導致工作滿意，但缺乏激勵因素卻不會讓員工產(chǎn)生不滿意。
二、雙因素理論的啟示
根據(jù)本人多年的人力資源管理經(jīng)驗和研究分析，我認為，結(jié)合我國的人力資源現(xiàn)狀，雙因素理論中的保健因素可以理解為影響員工“去與留”的問題，而激勵因素則會影響員工的工作積極性。也就是說，如果保健因素能夠得到滿足，員工至少是愿意繼續(xù)留下來工作的。但是，如果激勵因素得不到滿足，員工的工作積極性則會受到影響，甚至會讓員工產(chǎn)生不思進取或僅僅是應(yīng)付差事的情況。
因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，一定要重視兩種因素的存在，并采取雙管齊下的管理方法：不僅要做好保健因素，減少員工的不滿意感，降低企業(yè)人員的流動性，還要做好激勵因素，充分發(fā)揮留下來的員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工績效，達到企業(yè)與員工的雙贏局面。
三、雙因素理論的延伸
正如赫茨伯格及其同事在調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，激勵因素和保健因素都有若干重疊的現(xiàn)象。譬如：賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用;但是當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。
我認為，影響員工滿意和工作積極性的很多因素，都存在著“保健作用”和“激勵作用”的雙重屬性，并在滿足程度達到某個臨界線時而相互轉(zhuǎn)化。當某種激勵因素的滿足程度低于臨界線時，它就會成為保健因素，讓員工產(chǎn)生不滿意，譬如賞識。同樣，很多保健因素，在完善程度高于臨界線后，通過企業(yè)的管理手段，可以成為對員工的激勵因素，譬如績效獎金或業(yè)績提成。
不僅如此，我甚至認為，不同企業(yè)對各種因素臨界線的認識和把握，正是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)。譬如：管理者對激勵因素的滿足程度，至少要在臨界線以上;而企業(yè)對于保健因素的滿足方式，則要把握好臨界線上下時的區(qū)別。這一點，對于企業(yè)薪酬管理的指導意義尤為重要。
四、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
盡管不同的企業(yè)在薪酬管理方面存在很大的差異，但從這些企業(yè)的薪酬處理方式來看，他們都已經(jīng)意識到了雙因素理論的價值，并試圖用基薪作為消除員工不滿意的保健因素，然后用績效獎金、業(yè)績提成或年薪包作為激勵員工的激勵因素，以期提高員工的積極性。
可是，我們也必須看到，如果處理不好定額基薪與浮動績效之間的關(guān)系，不僅達不到企業(yè)想要的效果，搞不好還會造成企業(yè)與員工雙輸?shù)木置?。譬如：對于很多實行“基?浮動績效”組成年薪包的企業(yè)來說，他們可能意識不到，很多員工已經(jīng)將年薪包視作是自己的既得收入，致使浮動績效淪為保健因素。如果企業(yè)因為其績效不佳降低他的浮動績效收入，不僅起不到激勵他的作用，反而還會引起他的不滿意。
那么，到底怎么安排企業(yè)的薪酬方案，才最利于企業(yè)實現(xiàn)自身的目的？我認為，只有充分認識到薪酬因素的雙重屬性，并盡量了解到每個員工預(yù)期的臨界線，才能真正制定出最合理的薪酬方案。譬如：企業(yè)可以用固定基薪來滿足員工對薪酬的最低期望，達到留住員工的目的，然后用不定額但與績效掛鉤的浮動獎金作為激勵因素，最大程度上調(diào)動員工的積極性。
當然，由于不同員工的薪酬預(yù)期不同，每個人滿意與不滿意的臨界狀態(tài)也會有所不同，如何因人而異地制定最合理的薪酬方案，則是每個人力資源管理者需要長期思考的問題。
第8篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
【關(guān)鍵詞】績效考核；薪酬管理
一、績效考核和薪酬管理之間的關(guān)系研究
1.績效考核對于薪酬管理的重要作用
企業(yè)薪酬管理過程中廣泛應(yīng)用績效考核的結(jié)果已經(jīng)成為企業(yè)最普遍的管理方法和手段之一。站在企業(yè)管理的角度，績效考核能夠幫助企業(yè)選拔那些專業(yè)能力和素養(yǎng)比較強的員工，使得企業(yè)能夠在調(diào)整、晉升和辭退員工的管理工作中有據(jù)可依；站在員工個人的角度上看，績效考核能夠為員工樹立起一面鏡子，使其對自己在工作崗位中表現(xiàn)的不斷進行反思和調(diào)整。
首先，績效考核能夠為企業(yè)制定和調(diào)整員工的薪酬提供標準。這樣企業(yè)可以通過物質(zhì)獎勵和精神獎勵將員工個人的工作目標和價值追求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向著工作努力、績效良好的員工傾斜，使得以結(jié)果為導向的企業(yè)文化漸漸樹立起來。
其次，績效考核能夠完善企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬管理體系的科學性。在薪酬管理中以哪些標準作為梯度將員工的薪酬水平拉開一直是薪酬管理的一個焦點問題，我們可以采取多種標準對員工的薪酬多寡進行評判，但是應(yīng)該作為比重最大、影響最終的一個指標來決定員工的薪酬多少?？冃Э己耸沟脴I(yè)績比較突破部門和崗位之間的限制，橫向比較和縱向比較變得比較容易，根據(jù)績效指標我們也可以對不同崗位的員工的薪酬進行調(diào)整。
最后，績效考核對于簡化薪酬方案和薪酬管理程序有積極的促進意義，能夠有效降低企業(yè)的薪酬管理成本。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及薪酬水平的變化完全可以根據(jù)績效考核的結(jié)果確定，薪酬管理將變得非常簡便和輕松。
2.薪酬管理中績效考核指標的應(yīng)用范圍
評價績效考核成功與否的一個重要依據(jù)就是其能否在企業(yè)管理中得到實際應(yīng)用，績效考核的結(jié)果一般用來確定員工的薪酬水準，并用以進行員工的發(fā)展改進。
首先，績效和薪酬是緊密相連的。企業(yè)戰(zhàn)略目標需要企業(yè)每一位員工的努力和奮斗，而績效是評價員工在某一期間內(nèi)工作效果的重要指標，也就是說績效是企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的重要保證之一。人力資源管理學者和理論已經(jīng)認同將績效考核和薪酬管理聯(lián)系在一起的管理方式，但這并不意味著將兩者結(jié)合在一起就萬事大吉，企業(yè)應(yīng)該提高其績效考核指標設(shè)計的合理性以及薪酬管理制度體系的科學性，這樣績效管理和薪酬管理的掛鉤才具有意義，也才能提高企業(yè)的管理水平和效果，人力資源管理者應(yīng)該重視績效考核指標的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理體系應(yīng)該將員工的績效考核和員工的職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系在一起。績效考核的目的并不是提升或降低員工的薪酬、晉升或者降低員工的職位，績效考核的結(jié)果應(yīng)該得到員工心悅誠服的認同，讓員工覺得企業(yè)的績效考核指標有利于自己的專業(yè)能力提升，使員工舉得自己在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的職業(yè)夢想，使得績效考核變?yōu)閱T工職業(yè)生涯規(guī)劃的一種重要手段。另外，績效考核和薪酬管理的有效結(jié)合能夠使得員工獲得可觀的價值分配和理想的職位晉升，這導致員工能夠在職業(yè)生涯發(fā)展上以快速的步伐前進，間接地促進企業(yè)的發(fā)展和進步。
二、績效考核和薪酬管理的互動效應(yīng)分析
1.企業(yè)應(yīng)該建立有效的績效薪酬激勵和約束機制
企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，績效考核推進一直比較困難，在績效考核時，企業(yè)習慣以壓力推進績效的提升，對于以動力推進績效提升的方法還在摸索階段，這樣在將績效考核指標和員工的薪酬掛鉤的時候，員工的抵觸情緒比較重。
企業(yè)應(yīng)該在理念上進行轉(zhuǎn)變，有效實現(xiàn)績效和薪酬之間的互動。在薪酬管理方案實施之前，企業(yè)可以通過詳細講解和角色扮演的方式對員工進行培訓，使得員工對薪酬管理制度有明確的了解和認識，讓員工對績效管理的方法有認同感和熟悉感，與此同時，員工應(yīng)該明確自己在企業(yè)中的角色以及在績效管理中的職責，對于績效考核管理中存在的問題，企業(yè)應(yīng)該及時進行指導和指導，企業(yè)還應(yīng)該建設(shè)一條高效的溝通和交流平臺，使得員工對績效管理的意見和建議能夠及時傳達到管理者的耳中，讓績效管理能夠持續(xù)進行改進和提升，使得薪酬管理能夠在提升員工工作積極性上不斷發(fā)揮作用。另外，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計良好的績效薪酬管理制度，績效薪酬管理制度是將績效管理和薪酬發(fā)放緊密聯(lián)系在一起的考核制度。
2.企業(yè)應(yīng)該引入薪酬風險機制，使得薪酬的激勵導向功能得到發(fā)揮
科學有效的薪酬制度一方面能夠促進企業(yè)內(nèi)部的公平性，另一方面則能夠保證企業(yè)外部的競爭力，與此同時薪酬觀制度還要具備激勵功能，在保證效率和公平的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的士氣，提升員工的動力。在薪酬管理制度中引入風險機制，能夠使得員工在激勵和鞭策共同的作用下不斷努力，薪酬風險管理機制是建立在績效基礎(chǔ)上的獎勵和懲罰，一方面能夠在物質(zhì)上給予員工工作的動力和積極性，一方面能夠在心理上給予員工成就感，使得員工產(chǎn)生與企業(yè)榮譽與共的思想和信念。具體方法是：企業(yè)根據(jù)實際情況確定基本工資占全部報酬的一定比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報酬的40%-50%，以保障職工的基本收入；而績效獎勵約占全部報酬的50%-60%，員工取得績效工資需要一定程度的努力，這對員工的能力和素養(yǎng)的提升有一定的促進作用。
3.企業(yè)應(yīng)該建立科學的績效考核體系
企業(yè)應(yīng)該對績效考核的目標，各個考核指標占考核指標體系的權(quán)重、績效考核的方法和流程、績效獎懲的依據(jù)、教育和培訓的名額確定進行明確、透明的公式，在建立績效考核指標的過程中應(yīng)該把握公正、合理的原則，使得績效考核指標具有可操作性，已經(jīng)建立起來的績效考核體系應(yīng)該嚴格執(zhí)行，盡量避免人為的誤差和系統(tǒng)的誤差，使得績效考核盡量在和諧的因素下進行。
參考文獻：
第9篇：企業(yè)績效薪酬管理方案范文
傳統(tǒng)薪酬管理之所以存在弊端，主要原因在于企業(yè)管理人員對能力評價存在誤解。如將能力等同于績效或過分重視工作年限對薪酬的影響等。具體體現(xiàn)為：
1.將能力等同于績效這一觀念導致企業(yè)在進行員工培訓時過分重視結(jié)果。對考察結(jié)果的來源卻未進行考察，許多虛假績效的問題在這一環(huán)節(jié)中無法發(fā)現(xiàn)。另外，完全依靠績效進行員工的薪資分配，激發(fā)了一部分人的積極性，但對于工作能力稍差或者短期內(nèi)績效不佳但工作較為努力的員工卻會造成不良影響。實際上，這種觀念忽視了一個重要問題，績效的好壞也不一定決定了員工能力的高低。按照結(jié)果導向的績效評價則會造成員工積極性下降。同時，績效雖是能力的回報，但其與能力之間并非完全成正比，還要綜合考慮員工的精神狀態(tài)，資源配置等問題，單純的依靠績效來進行薪酬管理存在局限性。
2.將能力等同于工作年限加上以往業(yè)績企業(yè)薪資評定上，很多企業(yè)過分重視工作年限的影響。以工作經(jīng)驗作為加薪的標準。但實際上，這種方式存在很大的局限性，一方面能力與年限不完全成正比。許多新生力量的加入會使公司充滿活力，而一味的給老員工加薪則會打消新員工的積極性。同時也會造成一些老員工工作態(tài)度消極，不利于企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。畢竟能力只代表過去。對于企業(yè)薪資管理來說，應(yīng)重視階段性的表現(xiàn)并結(jié)合員工的經(jīng)驗等問題，而現(xiàn)代電力企業(yè)則缺乏這樣的管理方案。
3.將能力等同于學歷和專業(yè)知識能力的影響因素很多，其表現(xiàn)形式也很多。但目前很多企業(yè)將員工的能力等同于學歷，或者專業(yè)技能。認為只有員工擁有高學歷就會擁有高技能。這是企業(yè)薪資管理中的最大誤區(qū)。還有一些企業(yè)將員工的職業(yè)素質(zhì)作為薪資發(fā)放的重要標準，實際上這些評價標準較為主觀，缺乏合理性和全面性，有待于進一步改進。
二、基于能力評價的供電企業(yè)薪酬管理模式
對能力的正確定義應(yīng)該為：能力是員工的行為表現(xiàn)方式之一，這種表現(xiàn)方式可以是直接的或者間接的。其對企業(yè)績效和個人能力具有直接的影響，具有可輔導性、可衡量性以及可觀察性。核心能力則是企業(yè)文化理念和價值觀的體現(xiàn)，是員工應(yīng)該具備的素質(zhì)。能力模型則是企業(yè)在關(guān)鍵成功領(lǐng)域中表現(xiàn)出來的核心競爭力。它是企業(yè)在發(fā)展中員工所掌握的知識、技能和行為表現(xiàn)的綜合。建立合理的、有效的能力評價模型，是使企業(yè)薪酬評價趨于合理化的重要途徑。同時也有利于推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標。基于此供電企業(yè)應(yīng)建立科學有效的能力模型對員工的能力進行分段考慮，如考慮員工某個方面的能力和整體解決問題的能力等。根據(jù)不同的問題中員工的表現(xiàn)給予其肯定的評價。從而實現(xiàn)對員工能力的科學合理評估，從而建立完善的、非單一化的薪酬管理模式?？茖W的薪酬管理模式的構(gòu)建要致力于對員工能力的發(fā)現(xiàn)，將其劃分為多個等級，為企業(yè)進行能力管理和員工薪酬的管理提供前提。同時，還可以依據(jù)不同員工的類型進行能力模型的建立，根據(jù)員工所在崗位和所需能力的匹配程度來進行薪資管理。當然，即使對于基礎(chǔ)能力的薪酬管理方案也存在一定的局限性，但就其表現(xiàn)而言，這種管理方式相對較為合理。其能夠?qū)T工的能力做出正確的評價，并根據(jù)員工的能力和其能力在工作中所起的作用給予其相應(yīng)的薪酬回報，使企業(yè)薪資管理更加合理化。
三、總結(jié)
