房地產(chǎn)公司管理體系精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；財(cái)務(wù)管理；問題；對策

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷改革發(fā)展和變化，我國的房地產(chǎn)企業(yè)不僅僅面臨著一些來自于房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的壓力，而且也面臨著來自于一些客戶、競爭者和法律法規(guī)方面的壓力，尤其是在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面更為嚴(yán)重。因此，在當(dāng)前這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們有必要對房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理體系做出優(yōu)化，以便于其適應(yīng)當(dāng)前的社會發(fā)展。

一、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

在當(dāng)前環(huán)境下，房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是房地產(chǎn)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更大了，另一方面是房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理難度增加了。

1.房地產(chǎn)公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。近些年來，我國的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)在不斷地發(fā)展著，這也使得我國的城市化水平有了顯著的增加。因此，房地產(chǎn)行業(yè)獲得了十分顯著的發(fā)展優(yōu)勢，這促使房地產(chǎn)企業(yè)的資金投入增大，籌備物資的資金增多，造成財(cái)務(wù)管理的周期延長。在這樣相對較長的開發(fā)經(jīng)營周期當(dāng)中，會使房地產(chǎn)的經(jīng)營管理面對著諸多的不穩(wěn)定和不確定因素，這也使得房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和投資項(xiàng)目都面臨著多重的結(jié)果，也使得房地產(chǎn)的開發(fā)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)加劇。

2.房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理的難度加大。在當(dāng)前環(huán)境下，關(guān)于房地產(chǎn)的開發(fā)主要涉及到了來自很多方面的問題，所以這就導(dǎo)致了房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)關(guān)系也面臨著一些復(fù)雜性和多樣性的選擇。通常債權(quán)人、債務(wù)人、投資人、公司內(nèi)部職員、被投資的單位和開發(fā)公司之間的關(guān)系都屬于房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)關(guān)系范疇之內(nèi)。除此之外，房地產(chǎn)公司內(nèi)部的各個(gè)單位之間或者和上級單位以及各個(gè)管理部門之間的關(guān)系也屬于房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)關(guān)系，具體來說表現(xiàn)在很多的方面，比如被拆遷單位或者居民住宅，勘察設(shè)計(jì)等，這些都和房地產(chǎn)企業(yè)的大量的、頻繁的資金交往存在直接的關(guān)系。由此看來，在當(dāng)前這種環(huán)境之下，房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度是有所增加的。

二、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理的基本現(xiàn)狀分析

1.房地產(chǎn)企業(yè)管理制度存在漏洞，不夠合理。房地產(chǎn)公司是資金密集型的一類公司，對資金的流動(dòng)性要求比較高。但是在實(shí)際房地產(chǎn)公司中，基本的管理制度不夠規(guī)范，在財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)尚未形成有約束力的標(biāo)準(zhǔn)。這方面的原因主要如下：部分房地產(chǎn)公司規(guī)模較小，由于自身的實(shí)力較弱，在公司制度建設(shè)方面投入不足，公司缺乏明確清晰的管理制度；一些房地產(chǎn)公司制定的管理制度缺乏實(shí)際的靈活性，操作性很差，在涉及到資金管理時(shí)財(cái)務(wù)管理部門受公司高層領(lǐng)導(dǎo)影響較大，缺乏一定的獨(dú)立性；公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，在財(cái)務(wù)處理方面有時(shí)過于看重短期利益而忽視對長期公司戰(zhàn)略發(fā)展的考量。

2.成本管理和財(cái)務(wù)預(yù)算的意識淡薄。一般來說，房地產(chǎn)公司在開發(fā)項(xiàng)目之前要對項(xiàng)目的營利性做一定的評估調(diào)查，要對整個(gè)項(xiàng)目的資金、收入、回收期、成本、利息、收益率等做全面細(xì)致研究分析，這是做好預(yù)算資金安排的前提。但是現(xiàn)實(shí)中一些房地產(chǎn)公司，限于自己的資金實(shí)力較弱，在項(xiàng)目開發(fā)前期做得財(cái)務(wù)預(yù)算工作不到位，沒有深人詳細(xì)的可行性調(diào)查研究報(bào)告，缺乏一線的具體資料，導(dǎo)致預(yù)算資金與實(shí)際項(xiàng)目投資出現(xiàn)較大偏差，影響了公司的現(xiàn)金流。

3.房地產(chǎn)公司融資困難。房地產(chǎn)企業(yè)為資金密集型的、高風(fēng)險(xiǎn)性的行業(yè)，資金周轉(zhuǎn)周期長，在遇到資金困難的情況時(shí)，必須要通過融資扶持企業(yè)發(fā)展。但是在實(shí)際融資中，很多公司的融資渠道相對來說比較單一，往往主要依靠銀行貸款。在新形勢下，公司的融資會面臨困難，因?yàn)殡S著國家宏觀調(diào)控房地產(chǎn)的政策的出臺，銀行融資監(jiān)管進(jìn)一步趨緊，尤其是對于中小企業(yè)而言，國家政策根本無法滿足于企業(yè)融資需求。

4.財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)不高。一些中小型的房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平不夠高，在涉及復(fù)雜的財(cái)務(wù)處理方面略顯經(jīng)驗(yàn)不足。還有就是諸多的管理經(jīng)營者如出納、家族式管理、會計(jì)等都是用自己的親戚來做，涉及到現(xiàn)金管理的工作都是交予自己的親屬去做，這樣難免會出現(xiàn)管理的漏洞。財(cái)務(wù)管理水平不高，已經(jīng)是影響房地產(chǎn)公司融資的主要障礙，投資者在投資時(shí)會根據(jù)公司的現(xiàn)金流情況、償債能力、公司發(fā)展前景等考察公司的基本情況，而財(cái)務(wù)管理水平的高低直接影響相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣。

三、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化措施

1.健全財(cái)務(wù)管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)要建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，具體可以從以下方面入手：一是要從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，將企業(yè)的成本管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)管理等各個(gè)方面融入到財(cái)務(wù)制度中，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性；二是要設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度：如建立相應(yīng)的報(bào)銷制度、采購制度、現(xiàn)金制度、稽核制度，充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的制度化和規(guī)范化；三是建立健全的考核制度，根據(jù)企業(yè)各崗位的需要，明確工作人員的責(zé)任和義務(wù)，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心，規(guī)范財(cái)務(wù)行為和工作程序,提高會計(jì)質(zhì)量。

2.提高決策者的財(cái)務(wù)管理意識。房地產(chǎn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，堅(jiān)持樹立財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的核心理念，切實(shí)把眼光從利潤轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展上面來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)自身的管理技能學(xué)習(xí)，通過參加管理培訓(xùn)班來提高經(jīng)營理念和管理水平，也可以通過和同行業(yè)人士的交流來學(xué)習(xí)和提高管理水平。

3.擴(kuò)大房地產(chǎn)公司則務(wù)管理的資金籌集。如果想要在當(dāng)前環(huán)境下促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的更好發(fā)展，必須要結(jié)合當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀對整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)做出分析，經(jīng)過分析之后，我們可以得出，房地產(chǎn)企業(yè)必須要具備有足夠的資金來作為維持房地產(chǎn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保證。因此，對資金的籌備工作是應(yīng)該擺在第一位需要解決的問題。具體來說，需要從四個(gè)方面進(jìn)行：第一，依托銀行貸款并將其作為資金籌備的主要方式，在此基礎(chǔ)上拓展其他形式的金融業(yè)務(wù)，比如商業(yè)匯票和保函等；第二，要制定出一種合理有效的打入資本市場的途徑，比如發(fā)行股票或者債券進(jìn)行融資；第三，房地產(chǎn)公司需要對外籌集資金，以此方式來加大本企業(yè)的市場占有份額，擴(kuò)大企業(yè)在市場上的競爭實(shí)力；第四，對融資左式進(jìn)行創(chuàng)新，可采取多種方法進(jìn)行。

4.提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。房地產(chǎn)公司應(yīng)該以不斷夯實(shí)財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，切實(shí)規(guī)范財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，努力把財(cái)務(wù)管理水平提高到最佳。財(cái)務(wù)工作是一項(xiàng)專業(yè)性比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作，因此在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理人員的招聘時(shí)要選擇既會財(cái)會知識的人員，又對各項(xiàng)會計(jì)法規(guī)較為熟悉的人員。同時(shí)還要考核員工的職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力，要求員工不僅要具備優(yōu)秀的專業(yè)勝任能力，而且還要有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)。

5.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制主要從以下方面入手：一是要了解當(dāng)下的法律環(huán)境，尤其是在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，企業(yè)必須要以法律為依托，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，科學(xué)進(jìn)行利潤分配，強(qiáng)化企業(yè)理財(cái)職能；二是要了解企業(yè)所在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，要以我國國民經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，深入公司體制改革，適應(yīng)我國的市場經(jīng)濟(jì)體制，一切從實(shí)際出發(fā)，及時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營方式，以此來提高自己的市場應(yīng)變能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]田林永.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及管理建議[J].上海房地,2011(5).

[2]田林永.當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及管理建議[J].中國住宅設(shè)施,2011(7).

[3]錢劍.我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題與完善對策[J].中國總會計(jì)師,2010(2).

第2篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 財(cái)務(wù)管理 問題 對策

隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)的不斷推進(jìn)，房地產(chǎn)建設(shè)的熱潮不斷涌動(dòng)，房地產(chǎn)企業(yè)也逐漸成為我國的支柱企業(yè)，但是很多房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中都出現(xiàn)了問題，影響了企業(yè)經(jīng)營的安全性，其中一個(gè)重要問題就是財(cái)務(wù)管理上的問題。作為資金密集型的企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)公司的財(cái)務(wù)管理工作對企業(yè)來說極其重要，因此識別并解決財(cái)務(wù)管理中存在的問題，對房地產(chǎn)企業(yè)來說極其重要。

一、房地產(chǎn)開發(fā)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理必要性

房地產(chǎn)開發(fā)公司作為資本密集型企業(yè)，資金鏈?zhǔn)且粋€(gè)決定企業(yè)生死的要素。資金的流動(dòng)存在于企業(yè)的投資、籌資、生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，任一環(huán)節(jié)資金鏈的斷裂都有可能導(dǎo)致企業(yè)的生存危機(jī)。而且，企業(yè)的資金又不是越多越好，這會降低企業(yè)資金的使用效率。尤其是房地產(chǎn)開發(fā)公司，其開發(fā)周期長，資金的投入和回收是不斷交叉的，因此需要開發(fā)公司了解開發(fā)整個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)，以便對資金進(jìn)行有效管理。另外，成本和質(zhì)量的制衡是房地產(chǎn)公司的另一主題，如何在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制，對房地產(chǎn)公司及其重要。因此，做好企業(yè)的成本控制和成本管理，對房地產(chǎn)企業(yè)有很大的重要性和必要性。

二、房地產(chǎn)開發(fā)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題

當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)公司、尤其是中小型開發(fā)公司，財(cái)務(wù)管理都存在著一些問題。

（一）對財(cái)務(wù)管理的重視性不高

我國房地產(chǎn)開發(fā)公司將管理工作的重點(diǎn)集中在經(jīng)濟(jì)效益上，對財(cái)務(wù)管理的重視性不夠，尤其是忽視了財(cái)務(wù)管理工作在長期規(guī)劃中的作用。一些房地產(chǎn)開發(fā)公司僅僅將財(cái)務(wù)管理定位為記賬等會計(jì)類工作，對財(cái)務(wù)管理認(rèn)識不夠。另外，一些公司對開發(fā)項(xiàng)目的可行性研究重視度不夠，有的甚至不進(jìn)行可行性研究，項(xiàng)目安排隨意性大，沒有對資金投入、資金回收、期限等進(jìn)行詳細(xì)安排，導(dǎo)致整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程的混亂。

（二）財(cái)務(wù)管理的制度缺乏規(guī)范性

我國房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有建立清晰的財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定的制度也缺乏實(shí)際操作性，沒有起到有效的指導(dǎo)作用。有的公司的制度形同虛設(shè)，沒有得到有效的實(shí)施。

（三）財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)不高，財(cái)務(wù)管理水平低

當(dāng)前我國一些房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)管理意識淡薄，對財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識不夠，且文化程度不高，因此，業(yè)務(wù)技能也不高，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)財(cái)務(wù)管理知識，在實(shí)際工作中只是憑經(jīng)驗(yàn)和直覺進(jìn)行管理，這一問題會影響房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的安全性和效率。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，融資渠道單一

房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金鏈的保證對其及其重要，資金流動(dòng)的周期很長，且前后期的資金流量很不平衡，所以保持資金的安全流通是很重要的工作。但是，隨著我國對房地產(chǎn)企業(yè)的管控越來越嚴(yán)格，加上其本來的風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)融資也越來越困難。

三、應(yīng)對房地產(chǎn)開發(fā)公司財(cái)務(wù)管理問題的對策

（一）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理的重視程度

房地產(chǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理的重視程度，并將這種重視落到實(shí)處，同時(shí)將重視程度傳遞給財(cái)務(wù)管理人員，嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理人員的招聘，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，為財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，營造良好的氛圍。另外，保證在項(xiàng)目開發(fā)前期做好可行性分析，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理中項(xiàng)目投資分析的知識，對項(xiàng)目開發(fā)的周期、投入、收益等進(jìn)行詳細(xì)分析，以保證后期開發(fā)過程中資金的可控性。

（二）制定科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度，并嚴(yán)格落到實(shí)處

房地產(chǎn)企業(yè)管理者要充分了解本企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)行和管理程序，參照本行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，建立一套科學(xué)規(guī)范且適用的財(cái)務(wù)管理制度。在建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對管理制度的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，并在實(shí)際應(yīng)用過程中加強(qiáng)監(jiān)督，保證財(cái)務(wù)管理制度的順利實(shí)施，起到應(yīng)有的作用。同時(shí)，在運(yùn)行的過程中不斷進(jìn)行反饋，以及時(shí)解決出現(xiàn)的問題，不斷完善這一制度。

（三）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平

房地產(chǎn)企業(yè)既要嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理人員的招聘，又要注重后期對財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，無論是認(rèn)識上還是技能上。財(cái)務(wù)管理人員技能的提高，有助于企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高，進(jìn)而可以順利推進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，這對整個(gè)工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行都很重要。

（四）加強(qiáng)對資金的管理，多元化融資渠道，以降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員要加強(qiáng)對資金管理的重視，整體上把握資金的流入和流出，對項(xiàng)目不同時(shí)期資金的流動(dòng)有整體上的認(rèn)識，并提前做好準(zhǔn)備，防止出現(xiàn)資金流斷裂的問題。有關(guān)現(xiàn)金流管理的具體措施有：編制現(xiàn)金預(yù)算，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理、加快資金回收期，合理利用現(xiàn)金浮游量、充分利用商業(yè)信用，加強(qiáng)對投融資的管理等。對于融資問題，企業(yè)要優(yōu)化融資方式，進(jìn)行多元化融資。企業(yè)集團(tuán)還可以在整個(gè)企業(yè)建立資金池，將各個(gè)項(xiàng)目的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，對各個(gè)項(xiàng)目的資金進(jìn)行調(diào)劑使用，從而保證整體的穩(wěn)定。

四、結(jié)束語

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理非常重要，認(rèn)識并解決這些問題，對房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙雪梅，趙美華.房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題及對策分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2012

第3篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必要性

房地產(chǎn)公司具有資本密集型、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的、高效的、可持續(xù)發(fā)展，必須建立完善的財(cái)務(wù)管理。完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系包括完善的財(cái)務(wù)核算體系、以會計(jì)控制為核心的內(nèi)部控制制度、資金管理體系、全面預(yù)算管理體系等等。公司的財(cái)務(wù)管理理念單一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，因而，公司要樹立可持續(xù)發(fā)展的理念，提高核心競爭力，就必須創(chuàng)立完善的財(cái)務(wù)核算體系、全面預(yù)算管理體系等等。

（一）更加優(yōu)化企業(yè)的理財(cái)

公司必須在理財(cái)上短期內(nèi)集中所需的財(cái)力、物力，為房地產(chǎn)集團(tuán)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)提供必需的物質(zhì)基礎(chǔ)，把握住機(jī)遇；建立房地產(chǎn)集團(tuán)公司對所屬子公司的財(cái)務(wù)考評機(jī)制。房地產(chǎn)集團(tuán)公司在具體財(cái)務(wù)操作過程中，必須遵循整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的職能主要為集團(tuán)公司決策服務(wù)方面提供科學(xué)的管理。

（二）提高管理的專業(yè)性

在管理上，房地產(chǎn)集團(tuán)公司主要實(shí)行“兩重”管理思路的財(cái)務(wù)管理，一方面子公司或分公司財(cái)務(wù)管理人員主要由集團(tuán)公司決策層集中委派并管理。另一方面，子公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)該定期參加培訓(xùn)，參與下屬公司的經(jīng)營管理。這樣可以防止下屬公司單方面管理造成的損失，加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的監(jiān)督，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理效率增高。

（三）統(tǒng)一機(jī)制管理

為了不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和水平，房地產(chǎn)集團(tuán)公司必須下大力氣摸索修改財(cái)務(wù)管理模式，建立完善的內(nèi)部控制制度等。同時(shí)，進(jìn)行包括會計(jì)學(xué)習(xí)的交流、財(cái)務(wù)人員的借調(diào)等工作，以便加強(qiáng)各下屬公司或財(cái)務(wù)核算公司的財(cái)務(wù)交流學(xué)習(xí)，這樣就能增加財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。

二、房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)管理存在的不足

（一）財(cái)務(wù)系統(tǒng)不完善

由于房地產(chǎn)集團(tuán)公司的所有權(quán)歸政府，經(jīng)營權(quán)歸企業(yè)，客觀上是縮減了成本，企業(yè)經(jīng)營者自負(fù)盈虧，但很多領(lǐng)導(dǎo)層根本不熟悉基本的會計(jì)知識，財(cái)務(wù)管理一直是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)觀念，在企業(yè)發(fā)展中也缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)的財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)部門完全按照總經(jīng)理的意志行事，事前預(yù)測、控制事中、分析事后無法形成，忽視了市場的聯(lián)系。財(cái)務(wù)管理人員遵循著按月提供報(bào)表及核算清除各個(gè)賬目、保管好銀行存款和現(xiàn)金等慣性模式，財(cái)務(wù)人員不得參與銀行業(yè)務(wù)、對外經(jīng)營、成本費(fèi)用等，完全執(zhí)行董事長或總經(jīng)理的命令。公司領(lǐng)導(dǎo)層管理機(jī)構(gòu)等對國際市場的認(rèn)識不足，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識、貨幣資金的現(xiàn)金流動(dòng)意識淡薄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)被形勢拋棄。

（二）資金管理體系尚未形成

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的一大特點(diǎn)是資金投入量大，資金鏈正常循環(huán)與否往往關(guān)系到企業(yè)成敗，因此資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。但是，很多房地產(chǎn)企業(yè)，一是沒有有效分解年度建設(shè)投資計(jì)劃目標(biāo)，編制出月度、季度計(jì)劃加以管理控制。二是公司內(nèi)部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些公司緊缺的資金，而另一些卻是閑置資金的情況，無法集中資金管理，使用資金效率低下。

（三）財(cái)務(wù)管理制度流于形式

財(cái)務(wù)管理人員沒有授權(quán)制度，權(quán)限不明確，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)辦理審批手續(xù)混亂等現(xiàn)象。二是費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)混亂，沒有按照財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，常常按領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦理。三是財(cái)務(wù)管理基本處于“事后反映”的水平，沒有“事前控制”其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

三、提高房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的方式

（一）推行集中化的核算模式

集中核算模式是適應(yīng)全球化大企業(yè)發(fā)展的需求，與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)相配套，在集權(quán)基礎(chǔ)上適當(dāng)分權(quán)，集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)模式。財(cái)務(wù)管理歸根結(jié)底是對財(cái)務(wù)信息流的管理，使之能夠滿足企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)作。而大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理要求財(cái)務(wù)信息能夠真實(shí)、及時(shí)傳遞。而集中核算模式能滿足企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)信息傳遞的要求。

（二）選擇合適的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制模式

在房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母公司處于主導(dǎo)地位，針對不同的子公司，應(yīng)制定不同的財(cái)務(wù)控制手段。當(dāng)然對不同的子公司的財(cái)務(wù)控制模式也應(yīng)有所不同。子公司在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中的重要程度不同，母公司應(yīng)對其采用不同的財(cái)務(wù)控制模式。為保證集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對集團(tuán)發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司應(yīng)選擇相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制；對那些不具重要性的子公司，應(yīng)提高管理效率，充分發(fā)揮其積極性，增強(qiáng)其在市場競爭中的獨(dú)立性考慮，應(yīng)實(shí)行相對分權(quán)的財(cái)務(wù)管理。房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)一項(xiàng)重要的企業(yè)文化建設(shè)。應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)要素方面加以完，重點(diǎn)是建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度，明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序。如在資產(chǎn)處置、資金調(diào)度、銷售結(jié)算、工程簽證變更等環(huán)節(jié)。明確決策者和執(zhí)行者的職責(zé)權(quán)限和工作程序，建立事前控制的風(fēng)險(xiǎn)防范體系，以提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性。

（三）有效監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)行

由于集團(tuán)企業(yè)各子公司擁有相對的獨(dú)立性，可以根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和自身的實(shí)際情況自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，母公司對各子公司的領(lǐng)導(dǎo)可以通過事前的預(yù)算控制體系來實(shí)現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)既沒有事前的預(yù)算管理，事中控制又很薄弱，事后監(jiān)督等于無效，這樣的模式使整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏整體性和有效性。因此，要加強(qiáng)科學(xué)管理觀念，創(chuàng)建事前、事中的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。

（四）完善信息披露制度

財(cái)務(wù)信息披露制度包括重大財(cái)務(wù)情況內(nèi)部授權(quán)制度、通報(bào)制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度等。要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的控制功能與決策價(jià)值，總部必須以制度的形式從報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、組織程序以及內(nèi)容結(jié)構(gòu)等方面確立一整套可操作性的、明晰的信息報(bào)告規(guī)范，只有財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度建立起來后，才能使企業(yè)集團(tuán)總部提高決策的科學(xué)性，而且也能夠監(jiān)控各成員企業(yè)受托責(zé)任的履行情況。也就是要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。具體而言包括財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告程序、財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)等。

（五）建立全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進(jìn)行分配、考核、控制。以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立以資金預(yù)算為核心，以項(xiàng)目預(yù)算為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系。其基本內(nèi)容包括：全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的分析與考核。（1）以資金預(yù)算為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式。資金預(yù)算是對企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債及其相互關(guān)系進(jìn)行的預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以具體項(xiàng)目作為預(yù)算對象，對項(xiàng)目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。（2）預(yù)算的編制與實(shí)行。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制需要反復(fù)研討，對預(yù)期的經(jīng)營狀況作全面的估價(jià)、量化指標(biāo)并分解至各責(zé)任中心。執(zhí)行時(shí)，以各個(gè)責(zé)任中心作為預(yù)算控制工作主體，預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)要嚴(yán)格按照預(yù)算控制，預(yù)算外業(yè)務(wù)要按規(guī)定程序經(jīng)審批后控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]李曉梅.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2007，（2）

第4篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；業(yè)財(cái)融合模式；成本管理

近年來，我國財(cái)稅改革工作不斷深化開展企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中，也在不斷強(qiáng)化會計(jì)管理的應(yīng)用，對于成本管理工作的要求也在不斷提升。國家以及地方各級政府于2020年開始房地產(chǎn)調(diào)控措施，落實(shí)房住不炒的政策，隨著新規(guī)的落實(shí)，房地產(chǎn)公司面臨越來越嚴(yán)格的金融監(jiān)管，繼而導(dǎo)致房地產(chǎn)公司承受著越來越大的資金壓力。在這種大環(huán)境影響下，房地產(chǎn)公司的拿地?zé)崆橹饾u降低，土地市場也逐漸回歸到理性狀態(tài)。但隨著國際形勢的變化，房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力不斷增加，因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，提高成本控制水平具有十分重要的意義。除此之外，隨著云計(jì)算以及人工智能等技術(shù)的不斷發(fā)展，在企業(yè)管理中業(yè)財(cái)融合成為了新的發(fā)展方向。企業(yè)如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企業(yè)價(jià)值值得深入探討。

1現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財(cái)融合下的成本管理概述

業(yè)財(cái)融合又可稱為業(yè)財(cái)一體化，這一概念是近幾年來研究熱度較高的一種新概念，同時(shí)更是企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中進(jìn)行企業(yè)管理的新方向。業(yè)財(cái)融合主要是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行融合的模式，主要是指企業(yè)財(cái)務(wù)人員在利用企業(yè)現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，充分了解公司內(nèi)部狀況并進(jìn)行分析，從而為相關(guān)部門提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，做好財(cái)務(wù)核算以及監(jiān)督等工作。業(yè)財(cái)融合在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)分工協(xié)作理論的不足之處，確保房地產(chǎn)企業(yè)能夠更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

1.1業(yè)財(cái)融合概述

顧名思義，業(yè)財(cái)融合主要是指將企業(yè)中的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行融合，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作過程中，通過利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，將財(cái)務(wù)管理理念以及財(cái)務(wù)管理方式滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，從而達(dá)到以企業(yè)現(xiàn)金流與信息流為基礎(chǔ)，合理指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作的開展，從而提高企業(yè)的整體管理水平[1]。

1.2現(xiàn)代企業(yè)成本管理的含義及特點(diǎn)

從狹義方面出發(fā)，成本管理并不僅僅是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費(fèi)的顯性成本，同時(shí)也包括了一些非顯性成本，非顯性成本主要指企業(yè)失去市場委托的成本。對于顯性成本而言，成本管理更加側(cè)重于采用合理的方式促使企業(yè)價(jià)值能夠最大化。從廣義角度出發(fā)，成本管理主要是指企業(yè)管理人員通過利用專門的方法為企業(yè)提供自身以及競爭對手的相關(guān)分析資料，幫助管理者制定評估正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)制造市場競爭優(yōu)勢，從而確保企業(yè)能夠適應(yīng)外部持續(xù)變化的市場環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)的成本管理主要有三個(gè)特點(diǎn)，分別是長期性、全局性以及外延性[2]。長期性主要是指企業(yè)成本管理的實(shí)施，主要是為了幫助企業(yè)獲取長期且持久的競爭優(yōu)勢，便于企業(yè)在市場競爭中長久生存與發(fā)展，其出發(fā)點(diǎn)是長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而傳統(tǒng)的成本管理是將短期成本管理作為出發(fā)點(diǎn)，并沒有考慮到企業(yè)長遠(yuǎn)持續(xù)性降低成本。例如，企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理時(shí)，可以利用成本優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，雇傭相對較為年輕且文化程度較高的原因，通過利用學(xué)習(xí)曲線的方式，達(dá)到長期成本優(yōu)勢的目的。全局性主要是指企業(yè)的成本管理對象是企業(yè)全局。結(jié)合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)成本管理計(jì)劃。企業(yè)成本管理通過結(jié)合企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與企業(yè)外部環(huán)境，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。外延性主要是指將企業(yè)的成本管理外延至采購環(huán)節(jié)甚至包括后期研究、設(shè)計(jì)、服務(wù)環(huán)節(jié)。不僅要重視企業(yè)與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，同時(shí)，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)與客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)系。總而言之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將成本管理工作融入整個(gè)市場內(nèi)進(jìn)行全面考察，只有正確分析企業(yè)在現(xiàn)階段的競爭市場中所處的環(huán)境，才能夠準(zhǔn)確預(yù)判企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)，并做出有效控制措施。結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定符合自身發(fā)展的管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.3現(xiàn)代企業(yè)業(yè)財(cái)融合下成本管理的意義

1.3.1 優(yōu)化傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下的成本管理工作在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)工作更加重視符合財(cái)務(wù)報(bào)表需求的財(cái)務(wù)核算口徑，通過對事后業(yè)務(wù)的成本信息數(shù)據(jù)進(jìn)行選擇、加工、處理，最終得到財(cái)務(wù)成本信息數(shù)據(jù)。這些成本信息數(shù)據(jù)雖然能夠達(dá)到會計(jì)信息體系管控目標(biāo)的實(shí)際需求，但實(shí)際上由于上述數(shù)據(jù)均為結(jié)果信息，并未關(guān)注到成本的事前管控以及事中管控，無法對成本做到動(dòng)態(tài)化監(jiān)督控制。然而業(yè)財(cái)融合的模式則是將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，確保企業(yè)業(yè)務(wù)成本信息數(shù)據(jù)能夠與財(cái)務(wù)成本信息數(shù)據(jù)核算達(dá)到高效銜接的效果，以此來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)化監(jiān)管成本的目標(biāo)。1.3.2 將成本管理延伸至前端業(yè)務(wù)在成本管理過程中，財(cái)務(wù)會計(jì)人員應(yīng)當(dāng)對成本執(zhí)行結(jié)果，進(jìn)行對比分析并找出成本管控中存在的問題結(jié)合公司實(shí)際情況，制定相關(guān)的管控措施。但由于財(cái)務(wù)人員在實(shí)際的成本管控過程中缺乏動(dòng)態(tài)化的監(jiān)管，對于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程信息不清楚，因此，難以在成本管控中快速發(fā)展存在的問題，無法及時(shí)有效的為企業(yè)成本管控制定相應(yīng)的干預(yù)措施[3]。但在業(yè)財(cái)融合背景下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，企業(yè)財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)對業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯集整理分析，將成本管理工作覆蓋到業(yè)務(wù)開展的各個(gè)環(huán)節(jié)中，從而有效提升了成本管理的有效性。

2房地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合模式下的成本管理問題

2.1成本管理體系不完善

大部分房地產(chǎn)公司并未在公司發(fā)展過程中建立完善的成本管理體系，而這不僅對企業(yè)成本核算的準(zhǔn)確度造成負(fù)面影響，同時(shí)也在一定程度上降低了企業(yè)成本控制的有效性，對于房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展沒有積極意義。房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)初期階段及成本風(fēng)險(xiǎn)相對較小，因此，通常會采用粗放式的成本管理模式，在實(shí)際成本管理中具有較強(qiáng)的盲目性以及隨意性，大多更加重視事后彌補(bǔ)，忽視了事前防控工作。

2.2成本管理人員的水平良莠不齊

在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理工作的開展，對相關(guān)工作人員具有較高的要求，成本管理工作人員不僅需要具備與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的專業(yè)知識，同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)明確稅收管理，項(xiàng)目管理以及信息管理等專業(yè)知識。但實(shí)際上，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)的成本，管理工作人員普遍存在能力低下以及綜合素質(zhì)不高的現(xiàn)象。成本核算工作的準(zhǔn)確度取決于核算水平的提升。但在房地產(chǎn)公司成本管理工作中，工作人員極易混淆相關(guān)概念，并且部分成本管理工作人員不能結(jié)合不同項(xiàng)目合理選擇費(fèi)用分?jǐn)偡绞?，對于相關(guān)成本信息不能及時(shí)進(jìn)行歸納總結(jié)，繼而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際成本投入與賬面成本信息核對不符，對成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性造成不良影響。

2.3成本核算的對象不明確，技術(shù)較落后

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，其核心問題是成本核算?，F(xiàn)階段部分房地產(chǎn)企業(yè)在成本核算工作中依然采用傳統(tǒng)的成本核算技術(shù)，但這些傳統(tǒng)技術(shù)已然無法滿足現(xiàn)階段的成本核算需求。在成本核算中，數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r(shí)性具有十分重要的作用。但由于部分房地產(chǎn)企業(yè)未能建立完善的互聯(lián)網(wǎng)工作平臺，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能及時(shí)傳輸，繼而無法確保成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而影響后續(xù)成本控制工作的開展。

2.4成本控制的監(jiān)督考核機(jī)制存在缺陷

現(xiàn)階段依然存在部分房地產(chǎn)企業(yè)未能建立相應(yīng)的成本控制制度，部分企業(yè)雖然制定了相關(guān)制度，但在具體落實(shí)方面存在一定的問題，例如執(zhí)行不到位等，這些問題均會導(dǎo)致成本控制制度流于形式，無法有效發(fā)揮制度的價(jià)值。除此之外，部分房地產(chǎn)公司未能完善相關(guān)監(jiān)督制度導(dǎo)致成本控制工作不能得到落實(shí)，不完善的獎(jiǎng)罰機(jī)制在一定程度上降低了工作人員的工作積極性[4]。部分房地產(chǎn)公司管理工作人員未能正確認(rèn)知成本管理的重要性，在公司發(fā)展過程中重銷售輕財(cái)務(wù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)工作人員在工作過程中僅僅掌握了相關(guān)的會計(jì)工作，并沒有對業(yè)財(cái)融合所需的專業(yè)知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，這對于企業(yè)實(shí)施成本控制是十分不利的。

3房地產(chǎn)公司業(yè)財(cái)融合模式下的成本管理相關(guān)建議

3.1完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理意識

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管控過程中，必須要不斷完善成本管理系統(tǒng)，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面出發(fā)，對成本核算以及成本控制工作提高重視，同時(shí)，在企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)當(dāng)加大成本管理思想的宣傳力度，通過在企業(yè)內(nèi)部營造成本管理的氛圍實(shí)現(xiàn)工作人員對成本管理工作提高重視的目的。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員也應(yīng)當(dāng)對成本管理工作提高重視，并在公司內(nèi)部建立相應(yīng)的管理組織，賦予該組織一定的權(quán)利，如有條件，可在企業(yè)內(nèi)部組建成本管理委員會。3.2提升成本管理人員的專業(yè)水平在信息技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)想要獲得可持續(xù)發(fā)展，其關(guān)鍵因素是人才、信息以及技術(shù)[5]。基于這一現(xiàn)狀，房地產(chǎn)企業(yè)不僅要從制度以及企業(yè)文化方面強(qiáng)化成本管理工作，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)組建高素質(zhì)的隊(duì)伍，確保成本管理工作能夠順利實(shí)施。房地產(chǎn)企業(yè)可以在公司內(nèi)定期對成本管理工作人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，從而達(dá)到提升工作人員成本管理專業(yè)水平的目的。

3.3引進(jìn)新技術(shù)，提升成本核算水平

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作中，可通過利用先進(jìn)技術(shù)，科學(xué)設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)，從而達(dá)到財(cái)務(wù)端口與業(yè)務(wù)端口數(shù)據(jù)相融合的效果，確保財(cái)務(wù)端口能夠?qū)Ω鞣N業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集，并對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確分析，從而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本監(jiān)督和考核機(jī)制房地產(chǎn)企業(yè)必須要對企業(yè)成本，管理目標(biāo)進(jìn)行明確，結(jié)合實(shí)際的成本管理流程體系不斷完善相關(guān)制度，重視成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基礎(chǔ)上也應(yīng)當(dāng)建立完善的成本監(jiān)督機(jī)制以及考核機(jī)制。在考核機(jī)制中明確獎(jiǎng)懲制度，鼓勵(lì)企業(yè)全體員工參與到成本管理工作中。在企業(yè)日常工作中必須高效落實(shí)成本管理監(jiān)督工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展過程中存在的成本管理問題，規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的項(xiàng)目決策提供依據(jù)。

3.5強(qiáng)化成本管控理念，創(chuàng)建成本費(fèi)用管控機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理工作中為了確保成本管理工作能夠高效開展，企業(yè)可以在業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不斷完善優(yōu)化系統(tǒng)相關(guān)功能模塊，例如，設(shè)置成本費(fèi)用報(bào)銷審核端口以及收支預(yù)警機(jī)制等。財(cái)務(wù)工作人員以業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)為基礎(chǔ)，針對業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體情況制定相關(guān)的全過程管控方案，包括對業(yè)務(wù)活動(dòng)的事前預(yù)估、事中控制以及事后評價(jià)，從而確保業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠更好的開展。成本管理工作人員必須要對業(yè)務(wù)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制，從而達(dá)到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的目的。

3.6各部門協(xié)同合作，加強(qiáng)員工成本意識

房地產(chǎn)企業(yè)必須要落實(shí)業(yè)財(cái)融合模式，積極為成本管理工作人員融入業(yè)務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造條件，例如，在業(yè)務(wù)活動(dòng)開展過程中，安排成本管理人員進(jìn)行項(xiàng)目流程跟蹤，對業(yè)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理，并對各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本進(jìn)行測定，對業(yè)務(wù)活動(dòng)中的非固定的部分成本進(jìn)行控制，從而達(dá)到降低成本的效果。強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通交流，財(cái)務(wù)部門相關(guān)制度應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求制定。

4結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)想要在競爭越來越激烈的市場環(huán)境中獲得一席之地，就必須要提高自身的業(yè)財(cái)融合水平，在業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的同時(shí)不斷創(chuàng)新工作方式，彌補(bǔ)自身的不足之處。房地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展背景下，想要獲得可持續(xù)發(fā)展最重要的一步是建立完善的成本管理體系，不斷完善相關(guān)制度，從企業(yè)文化、規(guī)章制度以及組織結(jié)構(gòu)方面出發(fā)，鼓勵(lì)企業(yè)全體員工積極參與到成本管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，落實(shí)業(yè)財(cái)融合模式，不斷提高企業(yè)的成本管理水平，從而促使企業(yè)得到健康有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]趙業(yè)群,歐金洲,謝潔,章振東.業(yè)財(cái)融合下加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)成本精細(xì)化管理策略研究[J].財(cái)會研究,2020(7):4-4.

[2]謝伊恬,袁媛,劉帆."互聯(lián)網(wǎng)+"背景下醫(yī)藥流通企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題研究——以九州通醫(yī)藥集團(tuán)為例[J].財(cái)會通訊,2020(4):8-8.

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第5篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵字： 成本管理；現(xiàn)狀；問題；對策

1、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1）成本管理只限于對項(xiàng)目建造過程的成本降低

長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)對成本的管理只限于生產(chǎn)領(lǐng)域， 而忽略了對產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本、設(shè)備采購成本、營銷成本、配套階段成本的控制。實(shí)際上工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的合理性在很大程度上已確立了項(xiàng)目建安成本的高低。

2）沒有形成一套有效的成本控制體系

現(xiàn)階段大量的房地產(chǎn)企業(yè)沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系， 沒有與房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度密切結(jié)合。監(jiān)督體系也很不完善，很多房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)少，并且名存實(shí)亡，不能達(dá)到有效地監(jiān)督。

3）沒有充分應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的逐漸普及，加快了房地產(chǎn)企業(yè)建立現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)的進(jìn)程。現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中在很多方面，如人力資源管理、物資管理等方面都充分利用信息技術(shù)。但在傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)制造成本管理模式中， 運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)方面存在明顯不足， 阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)制造成本管理的發(fā)展。

2、上海寶華房地產(chǎn)公司成本管理中存在的問題

1）在建項(xiàng)目忽視成本的管理

成立項(xiàng)目公司，推行法人制度，也會經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)集團(tuán)雖重視成本但有時(shí)也鞭長莫及。項(xiàng)目公司往往注重項(xiàng)目銷售，及時(shí)完工交房，而忽視主體建設(shè)工程成本、配套工程成本等，誠然，當(dāng)前房價(jià)高啟，建安成本僅是房價(jià)銷售的一小部份，但也不應(yīng)偏面只看重效益，而不顧成本，至少應(yīng)效益成本兼顧，達(dá)到成本效益最優(yōu)化。

2）成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)

長期以來，企業(yè)的成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財(cái)務(wù)部門責(zé)任，有些工程項(xiàng)目經(jīng)理更簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，設(shè)計(jì)功能過剩，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個(gè)認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好生產(chǎn)成本管理。

3）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，做到獎(jiǎng)罰分明，才能有效控制或降低成本。

3、上海寶華房地產(chǎn)公司成本管理的對策

1）樹立成本意識，加強(qiáng)全面成本控制

人員素質(zhì)、技能是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的核心因素。打造以人為本的房地產(chǎn)企業(yè)文化，培養(yǎng)員工成本意識，是形成房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部員工自主參與管理的關(guān)鍵。加強(qiáng)成本管理，首先房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須強(qiáng)化成本管理意識，高度重視成本管理工作，把成本管理工作落到實(shí)處，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和主動(dòng)性。其次，還應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)成本管理人員。成本管理人員應(yīng)結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)流程和組織特點(diǎn)，對比同行業(yè)先進(jìn)的成本管理方案，通過項(xiàng)目后評估等，不斷發(fā)現(xiàn)自身問題，并加強(qiáng)完善成本控制。從財(cái)務(wù)部門、總師室、商務(wù)部、項(xiàng)目公司、配套部、銷售公司、物業(yè)部門、建筑裝飾公司根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，編制組織方案，實(shí)施方案，并由此制定相應(yīng)的成本預(yù)算。每位職工應(yīng)根據(jù)部門相應(yīng)的目標(biāo)成本，從身邊的小事做起減少不必要的浪費(fèi)，精益求精，只有這樣才能抓出成效來。

2）建立有效的成本管理體制

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)立足于宏觀與微觀環(huán)境，建立并逐步完善成本管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)要搞好項(xiàng)目成本管理工作和提高項(xiàng)目成本管理水平，要做好項(xiàng)目成本預(yù)測工作，設(shè)立項(xiàng)目成本目標(biāo)，對已完項(xiàng)目的后評估，及與同行業(yè)項(xiàng)目的比較，通過科學(xué)的方法加以歸納總結(jié)，對予好的方法和成本加以推廣。根據(jù)已有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，選擇最有效的成本決策，然后根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，作為成本控制的依據(jù)。組織成本核算工作，同時(shí)加強(qiáng)成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度，提高房地產(chǎn)企業(yè)整體成本管理水平。

3）實(shí)施戰(zhàn)略采購控制成本

采購作為房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的第一道工序，是房地產(chǎn)企業(yè)成功進(jìn)行成本控制的第一道關(guān)口。目前在房地產(chǎn)企業(yè)采購管理中存在很多問題，例如采購環(huán)節(jié)中的人為欺詐行為屢見不鮮，采購的價(jià)格和質(zhì)量也直接影響著產(chǎn)品成本和品質(zhì)等。要想降低房地產(chǎn)企業(yè)成本，使房地產(chǎn)企業(yè)有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境，應(yīng)做到“擇優(yōu)，擇近，擇廉”的采購原則。不僅要了解房地產(chǎn)企業(yè)自身的價(jià)值鏈，還要了解整個(gè)社會的價(jià)值鏈?？筛鶕?jù)房地產(chǎn)企業(yè)的情況采取諸如集中采購、擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購流程和方式等方法實(shí)施戰(zhàn)略采購控制項(xiàng)目成本。

4）優(yōu)化營銷成本

營銷在任何一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)都占有重要地位，一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)要使生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價(jià)值，就必須把自己的東西賣出去，從而獲取利潤。房地產(chǎn)企業(yè)為了多銷售產(chǎn)品，心然要在營銷上大花功夫，例如廣告宣傳，為樹立房地產(chǎn)企業(yè)良好的公眾形象對外進(jìn)行捐贈等等，這些都是無法避免的。但是營銷成本高低同銷售收入并不一定成正比，房地產(chǎn)企業(yè)可以對營銷成本進(jìn)行良好的優(yōu)化，使得在營銷成本降低的同時(shí)，銷售收入?yún)s增長。房地產(chǎn)企業(yè)營銷中的成本優(yōu)化控制是多方面的，如廣告方式控制，樣板房規(guī)模控制，服務(wù)設(shè)施控制和產(chǎn)品設(shè)備壽命周期控制等。

5）降低營造成本

降低運(yùn)營成本可以從以下幾個(gè)方面考慮：（1）通過員工的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和管理水平，提高管理效率和人工成本。（2）通過提高銷售預(yù)測能力及市場定位，提高產(chǎn)品適應(yīng)市場，及時(shí)銷售，降低庫存，節(jié)約營銷成本。（3）通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化，從而降低整體的運(yùn)營管理費(fèi)用。（4）通過采用生產(chǎn)外包、電子商務(wù)、信息化系統(tǒng)、戰(zhàn)略合作等先進(jìn)的策略和技術(shù)來提高運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本。

6）先進(jìn)技術(shù)及工藝的運(yùn)用和創(chuàng)新降低成本

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理與工藝技術(shù)相匹配，追求成本管理的現(xiàn)代化和工藝技術(shù)的先進(jìn)性。房地產(chǎn)企業(yè)制造成本管理要與技術(shù)管理統(tǒng)一，降低成本不僅需要用經(jīng)濟(jì)方法來管理，更需要先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)來推動(dòng)和保證。這是因?yàn)榧夹g(shù)與經(jīng)濟(jì)之間存在著相互制約、相互依存和相互促進(jìn)的辨證關(guān)系。實(shí)踐證明，一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的項(xiàng)目成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。所以，如果房地產(chǎn)企業(yè)能不斷的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新，再結(jié)合傳統(tǒng)的挖潛優(yōu)勢，雙管齊下，必能大大降低產(chǎn)品成本。

4、結(jié)束語

綜上所述，我認(rèn)為基本建立起了系統(tǒng)的成本管理體系，基本形成了最基礎(chǔ)的成本控制管理流程與成本控制制度。形成了目標(biāo)成本預(yù)警機(jī)制、事前控制、事中控制、事后反饋以及責(zé)任與激勵(lì)方面管理機(jī)制。其次通過全面預(yù)算成本管理控制，形成了清晰的成本結(jié)構(gòu)，并從集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行價(jià)值工程、成本效益、全壽命費(fèi)用分析等，剔除過剩功能，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，使成本更趨合理，且形成成本控制的良性循環(huán)。最后，企業(yè)通過高效的管理，有效的成本控制，成為企業(yè)核心的競爭力。在房產(chǎn)企業(yè)林立，市場競爭激烈的今天，使企業(yè)更在競爭中發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1].曾漢文，“淺析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的實(shí)施方案”，《中國總會計(jì)師》，2009年05期，P51

第6篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)；供應(yīng)商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地產(chǎn)市場格局發(fā)生翻天變化的今天，企業(yè)之間的競爭變得更加激烈，許多企業(yè)已經(jīng)意識到在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業(yè)之間的相互依靠、資源優(yōu)勢的相互填補(bǔ)，才能增加整個(gè)競爭鏈條的競爭實(shí)力。很多大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統(tǒng)管理模式，取而代之的是新型經(jīng)營模式――橫向一體化，即為供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作運(yùn)行。

由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)和交易需要較長時(shí)間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個(gè)大中型房地產(chǎn)企業(yè)來說，如何縮短建筑產(chǎn)品的建設(shè)周期和提高收益就成為所有企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。而其管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是整個(gè)房地產(chǎn)鏈條正常運(yùn)行的重要保障[1]。

2供應(yīng)商管理現(xiàn)狀

2.1房地產(chǎn)公司內(nèi)部實(shí)施供應(yīng)商管理軟件ERP

房地產(chǎn)公司的ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)錄入的信息主要有兩大方面：供應(yīng)商的基本信息和交易信息。在ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中，詳細(xì)記錄著供應(yīng)商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、郵件等，很容易調(diào)用庫中任何供應(yīng)商的相關(guān)資料。

2.2供應(yīng)商的原始資料的收集及入庫

房地產(chǎn)公司供應(yīng)商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應(yīng)商的開發(fā)和對其初步考核，二是合格供應(yīng)商資料的入庫。房地產(chǎn)公司供應(yīng)商開發(fā)與初步考核一般是由若干部門協(xié)同完成，首先是工程部按照建設(shè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃提出初步設(shè)想和下發(fā)初級要求；其次是設(shè)計(jì)部門按照圖紙、規(guī)范要求提出所需建筑材料的采購、機(jī)械設(shè)備的租賃和建成產(chǎn)品性能的進(jìn)一步要求；再次是由物業(yè)部提出建成品的服務(wù)和配套設(shè)施的細(xì)節(jié)要求；最后由成本合同部依據(jù)如上各部門的要求設(shè)定采購要求和標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商展開初步甄選。

2.3供應(yīng)商的評測管理

對于進(jìn)入房地產(chǎn)ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中的候選名單中的供應(yīng)商，并不意味著是房地產(chǎn)公司最終的供應(yīng)商，還需要這些供應(yīng)商按照房地產(chǎn)公司提供的建筑圖紙和相關(guān)要求提供相關(guān)材料或產(chǎn)成品大樣，并給出相應(yīng)批次建筑產(chǎn)品或設(shè)備的基礎(chǔ)報(bào)價(jià)、優(yōu)惠策略以及應(yīng)對市場變化的應(yīng)急預(yù)案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應(yīng)商正式評測，秉承公平公正的原則，根據(jù)候選供應(yīng)商的實(shí)際情況打分，并且對自己的評分負(fù)法律責(zé)任。最后，評分結(jié)束后，通過加權(quán)匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應(yīng)商。

2.4供應(yīng)商的績效考核

供應(yīng)商的績效考核由各權(quán)責(zé)部門（采購部門）集中負(fù)責(zé)，針對供應(yīng)商考核期內(nèi)生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、安全環(huán)保、工廠規(guī)模加以考核，考核周期為每年一次。房地產(chǎn)公司每年由采購部門依據(jù)供應(yīng)商交貨實(shí)際情況打分并匯總填入《供應(yīng)商考核實(shí)績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應(yīng)商要沒有任何利益關(guān)系。

3供應(yīng)商管理存在的問題分析

3.1供應(yīng)商指標(biāo)體系、選擇方法不夠完善

從房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀可以看出，非常重視供應(yīng)商的開發(fā)和準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，在這個(gè)階段房地產(chǎn)公司花費(fèi)了大量的精力，包括通過ERP供應(yīng)商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應(yīng)商的評估方面卻不夠完善。從對供應(yīng)商的選擇來看，采用的評價(jià)方法是簡單的線性權(quán)重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應(yīng)商的評價(jià)卻過于單一，所以導(dǎo)致最終從候選名單中選擇的供應(yīng)商不具備綜合的供應(yīng)能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進(jìn)行長久、可持續(xù)性合作，針對其他項(xiàng)目產(chǎn)品的供應(yīng)，企業(yè)還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設(shè)置指標(biāo)方面存在很大漏洞[3]。

3.2供應(yīng)商績效考核程序缺乏規(guī)范性

房地產(chǎn)公司對供應(yīng)商的前期選拔做得十分到位，例如：開發(fā)、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規(guī)范的供應(yīng)商績效考核評估體系，目前是由采購部全權(quán)負(fù)責(zé)，憑借采購專員與供應(yīng)商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進(jìn)行的供應(yīng)商績效考核如同供應(yīng)商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現(xiàn)象，通過觀察發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司很大一部分“不合格”供應(yīng)商的產(chǎn)生都是出于重大的供應(yīng)事故。

另外，各項(xiàng)考核指標(biāo)在統(tǒng)計(jì)上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應(yīng)商進(jìn)行績效考評時(shí)，應(yīng)建立不同的考核辦法或規(guī)則，否則將不能正確估量供應(yīng)商的實(shí)際能力。

3.3供應(yīng)商的關(guān)系管理不夠完善

房地產(chǎn)公司經(jīng)營理念雖然在持續(xù)改進(jìn)，但是始終圍繞在如何發(fā)展客戶、如何獲取最大經(jīng)營利潤上，而對處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系方面卻投入了很少的精力和時(shí)間，與供應(yīng)商建立的合作關(guān)系主要著眼于眼前利益。由于房地產(chǎn)公司在供應(yīng)鏈條中處于核心位置，其對供應(yīng)商的選擇有嚴(yán)格的控制權(quán)，但是嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度任意剔除出價(jià)相對較高但綜合供應(yīng)能力較強(qiáng)的供應(yīng)商企業(yè)，通過搭建與供應(yīng)商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產(chǎn)公司的三類供應(yīng)商中，與一級供應(yīng)商建立的是長期戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，而與二級和三級供應(yīng)商簽署的是短期合同，建立的是臨時(shí)合作關(guān)系[5]。這種明確的分類關(guān)系，很難在短時(shí)間內(nèi)建立協(xié)同共享，利益紛爭意識遠(yuǎn)大于合作共享意識，因此，雖然房地產(chǎn)公司在短期內(nèi)可以攫取高額利益，但是從長遠(yuǎn)角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經(jīng)營成本，從而影響公司的發(fā)展效益。

3.4電子信息系統(tǒng)不夠完善

房地產(chǎn)公司引入的集成化ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)能夠很好地開發(fā)、選擇以及評價(jià)供應(yīng)商，但是對整個(gè)鏈條的管理問題上卻存在系統(tǒng)紕漏。

一方面，房地產(chǎn)公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關(guān)使用部門擬定，統(tǒng)一上報(bào)到房地產(chǎn)公司，由房地產(chǎn)公司集中采購。由于從采購清單到補(bǔ)給清單的擬定都是由總包和各個(gè)分包單位全權(quán)負(fù)責(zé)，這樣容易出現(xiàn)虛報(bào)或者謊報(bào)庫存量的問題，造成采購資源的浪費(fèi)；或者采購部需要集中采購，導(dǎo)致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進(jìn)度，勢必造成進(jìn)而影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)[6]。另一方面，在實(shí)際操作中，房地產(chǎn)公司只是單純側(cè)重于對供應(yīng)商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)商管理，ERP軟件管理系統(tǒng)有很大的改進(jìn)空間。

4協(xié)同下的供應(yīng)商管理策略

4.1樹立與供應(yīng)商“協(xié)同”的理念

面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，只有房地產(chǎn)公司供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都發(fā)揮良好的作用，才能使公司具有競爭優(yōu)勢，正確處理好與供應(yīng)商企業(yè)的合作關(guān)系，首先要改變合作理念――從獨(dú)立到協(xié)同，這就需要房地產(chǎn)公司不再把與其合作的供應(yīng)商企業(yè)看作對立群體，而是要將其視為自己企業(yè)的一部分，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把滿足客戶的需求作為供應(yīng)鏈的共同目標(biāo)，使房地產(chǎn)鏈條的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都相互扶持、共同發(fā)展，最終達(dá)到“共贏”的目的[7]。房地產(chǎn)公司應(yīng)該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據(jù)企業(yè)自身的長遠(yuǎn)規(guī)劃、目標(biāo)計(jì)劃及其在生產(chǎn)中出現(xiàn)的變更情況、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題等，各個(gè)相關(guān)部門都要予以充分重視，加強(qiáng)溝通、協(xié)作，將可能發(fā)生的問題及時(shí)遏制在搖籃中。綜上，房地產(chǎn)公司只有具備與供應(yīng)商“協(xié)同”的理念，才能提高供應(yīng)鏈的整體效益。

4.2建立協(xié)同中的適度競爭策略

雖然房地產(chǎn)公司的規(guī)模過大，但是其采購的規(guī)模卻是一定的，如果同類建筑材料、設(shè)備及服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量過多，那么分配到每一位供應(yīng)商上的采購量必然減少，除了房地產(chǎn)公司的一類戰(zhàn)略型供應(yīng)商會考慮到長期合作伙伴，會在價(jià)格、工期、服務(wù)上予以優(yōu)惠外，針對二、三類數(shù)量之龐大的供應(yīng)商來說，既沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，從訂單數(shù)量來判定，房地產(chǎn)公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應(yīng)商在價(jià)格和服務(wù)上最優(yōu)的待遇。所以，房地產(chǎn)公司只有合理地縮減二、三類供應(yīng)商的數(shù)量，通過系統(tǒng)共享采購信息，集中批次采購二、三類供應(yīng)的建筑材料（設(shè)備），在集中采購中若發(fā)現(xiàn)建筑材料或設(shè)備的質(zhì)量不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等級，或者由于建筑材料供應(yīng)方原因而拖延進(jìn)場，導(dǎo)致施工進(jìn)度拖延、造成經(jīng)濟(jì)損失，房地產(chǎn)公司也應(yīng)予以經(jīng)濟(jì)處罰，并且把該合作單位從此類供應(yīng)商中除名，以保障二、三類供應(yīng)商的質(zhì)量[8]。

4.3加強(qiáng)供應(yīng)商績效管理力度

雙方確立合作伙伴關(guān)系僅僅是一個(gè)開端，保持長期合作關(guān)系才是達(dá)成共贏的重要保障。保持長期合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)便是使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的效果，通過有效地供應(yīng)商管理機(jī)制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理力度，規(guī)范各類供應(yīng)商的管理機(jī)制就變得尤為重要[9]。

第一類供應(yīng)商，通常為戰(zhàn)略型供應(yīng)商（總包單位），他們主要負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的主體結(jié)構(gòu)，所以只有把第一類供應(yīng)商管理好，工程的質(zhì)量才能有所保障。第二、三類供應(yīng)商，通常為普通供應(yīng)商和短期合作供應(yīng)商，主要聚焦在材料供應(yīng)商和服務(wù)類供應(yīng)商。對于服務(wù)類供應(yīng)商，一般涉及勘察、設(shè)計(jì)單位和咨詢單位，他們?nèi)裟軠?zhǔn)確地提交工作結(jié)果（地質(zhì)勘查結(jié)果、工程預(yù)算結(jié)果），將有助于工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

4.4加強(qiáng)采購流程的協(xié)同電子化

房地產(chǎn)公司可以考慮在ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中設(shè)置安全庫存，一旦出現(xiàn)庫存量小于安全庫存的時(shí)候，就會自動(dòng)給公司的采購部門發(fā)出預(yù)警信息，另外，也可以對戰(zhàn)略型供應(yīng)商開放ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)平臺，使得這類供應(yīng)商可以隨時(shí)查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補(bǔ)給準(zhǔn)備。

房地產(chǎn)公司還要隨時(shí)更新ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)，使得充分利用該系統(tǒng)，能夠精準(zhǔn)記錄每條交易中出現(xiàn)的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中增加對供應(yīng)商的績效考核過程，要全面系統(tǒng)地對符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)考核。

參考文獻(xiàn)：

[1]敖毅斌.HI公司基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理研究[D].杭州：浙江工業(yè)大學(xué)，2012.

[2]趙永全，董濤.制造業(yè)供應(yīng)商選擇――基于熵權(quán)與TOPSIS法的分析[J].經(jīng)管研究，2012（12）：78-80.

第7篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；資金；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號：F27　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年3月20日

房地產(chǎn)行業(yè)具有資金使用量大、回報(bào)率高、風(fēng)險(xiǎn)大、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)、建設(shè)周期長、受國家政策干預(yù)和市場供求關(guān)系變化的影響大等特點(diǎn)；其銷售價(jià)格和投資收益也會受到其所在地理位置、國家政治、法律及社會環(huán)境等因素的影響；其開發(fā)成本會受到當(dāng)下通貨膨脹、貸款利率、土地價(jià)格和地方費(fèi)用等因素的影響。由此可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)的收益具有很大的不確定性，因此建立一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展非常重要。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理概述

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容就是對財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，它是基于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是利用價(jià)值形式對企業(yè)開發(fā)經(jīng)營房地產(chǎn)的過程進(jìn)行的管理，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)綜合性管理工作。我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要包括運(yùn)作資金的取得、使用資金的過程以及收入、利潤和分配管理，即以價(jià)值形式反映企業(yè)對生產(chǎn)資料的取得和占用、人力和物力的消耗、生產(chǎn)成果的實(shí)現(xiàn)和分配。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要包含：房地產(chǎn)企業(yè)自身的資金籌集管理、房地產(chǎn)企業(yè)投資運(yùn)用的管理、企業(yè)對房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本及費(fèi)用的管理，還包括企業(yè)稅務(wù)籌劃及企業(yè)利潤分配的管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）忽視全面成本及費(fèi)用管理。成本及費(fèi)用管理是指對房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)經(jīng)營過程中各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生及開發(fā)產(chǎn)品成本的形成所進(jìn)行的預(yù)算、計(jì)劃、控制、分析和評價(jià)等一系列科學(xué)管理工作，其目的是挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，厲行節(jié)約，不斷降低開發(fā)產(chǎn)品的成本和其他耗費(fèi)，提高企業(yè)競爭力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本、費(fèi)用管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，全面成本管理要求房地產(chǎn)公司實(shí)行全員、全過程和全方位成本管理，涉及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的全過程和各個(gè)方面。

（二）資金管理存在間歇及風(fēng)險(xiǎn)。由于房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中資金渠道狹窄，制約了房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模的擴(kuò)大；同時(shí)，由于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)更傾向于追逐高額的投資回報(bào)，往往將投資集中于居民收入水平較高的中心城市。而隨著行業(yè)內(nèi)競爭日益激烈，資金投資風(fēng)險(xiǎn)就會更加大。間歇性的資金使用與同行業(yè)的競爭激烈使得房地產(chǎn)企業(yè)對財(cái)務(wù)管理的加強(qiáng)顯得更加重要。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)投資回收期長，資金占用成本高。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能無償使用資金，必須向資金提供者支付一定數(shù)量的費(fèi)用作為補(bǔ)償，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的建設(shè)周期就是資金的占用過程，就必須要有一定的利息支出，由于房地產(chǎn)企業(yè)資金投入量大，單純依靠自有資金無法滿足需要，還需要從外部籌入大量的資金，這樣就需要房地產(chǎn)企業(yè)按期支付高額的利息費(fèi)用，且項(xiàng)目建設(shè)周期越長，資金占用的時(shí)間也就越久，利息支出也就相應(yīng)的會增多，這樣就會增加房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)際成本，而且還會使房地產(chǎn)公司面臨較大的按期償債風(fēng)險(xiǎn)，利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。

（四）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。資金是房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的必要條件，籌集資金是房地產(chǎn)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)，也是決定資金運(yùn)動(dòng)規(guī)模和生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展程度的重要環(huán)節(jié)。由于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的投資大、周期長、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)具有很大的融資壓力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金渠道主要包括內(nèi)部籌資和外部籌資兩部分，但是僅依靠內(nèi)部籌資不能滿足房地產(chǎn)企業(yè)所需的全部資金，還需要借入大量的外部資金。隨著國家陸續(xù)出臺房地產(chǎn)市場調(diào)控措施、連續(xù)上調(diào)存款準(zhǔn)備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產(chǎn)行業(yè)的門檻越來越高，而且有相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)由于自身的原因，達(dá)不到銀行貸款的標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致取得貸款相對困難，導(dǎo)致資金不足，影響企業(yè)的發(fā)展。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施

（一）實(shí)行全面的成本及費(fèi)用管理。成本、費(fèi)用管理貫穿房地產(chǎn)商品壽命周期的全過程，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作主要包括成本、費(fèi)用的預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、檢查和分析，要把房地產(chǎn)企業(yè)的成本、費(fèi)用管理搞好就必須加強(qiáng)各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理工作，還必須充分發(fā)揮本企業(yè)各方面的積極性，廣泛動(dòng)員職工參與成本、費(fèi)用管理工作，要求人人、事事、處處講求經(jīng)濟(jì)效益，做到嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本、費(fèi)用開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)；努力提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益；實(shí)行全面的成本、費(fèi)用管理。

（二）加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部資金融通，充分利用間歇性閑散資金，財(cái)務(wù)部門對內(nèi)部存款和借款設(shè)置專項(xiàng)賬戶并進(jìn)行核算管理，需用的資金要上報(bào)資金使用計(jì)劃然后做統(tǒng)一調(diào)劑融通，通過合理的調(diào)度，充分發(fā)揮貨幣的時(shí)間價(jià)值，降低資金成本，提高資金的使用價(jià)值。

（三）優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)中的成本控制。房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)周期長，資金投入量大，資金成本相對就會高于其他行業(yè)，不同的資金結(jié)構(gòu)會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)和成本費(fèi)用，確定最佳的資金結(jié)構(gòu)來降低資金成本對房地產(chǎn)企業(yè)來說是非常重要的。資金成本也是房地產(chǎn)企業(yè)在評價(jià)投資項(xiàng)目的可行性、選擇投資方案時(shí)要重點(diǎn)考慮的，要對項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評價(jià)和決策，然后確定企業(yè)最優(yōu)的資金結(jié)構(gòu)，從而最大的降低資金的使用成本。

（四）構(gòu)建多元化的籌資渠道。我國的房地產(chǎn)企業(yè)需要巨額資金的投入，向銀行借款又有種種條件規(guī)定和限制，所以經(jīng)常會面臨籌資難的問題，因此構(gòu)建多元化的渠道會有利于房地產(chǎn)企業(yè)更快更好地融資，緩解資金困難，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，因此房地產(chǎn)企業(yè)要積極發(fā)展銀行借款之外的其他的融資方式，例如銀行承兌匯票、信用證、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，利用發(fā)行股票、債券等融資方式來尋找進(jìn)入資本市場的最佳途徑，可以充分利用非銀行金融機(jī)構(gòu)資金，其他企業(yè)單位資金、民間資金、企業(yè)內(nèi)部形成的資金等，還可以通過并購和重組等方式逐步擴(kuò)大市場份額，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和競爭力，還要注意強(qiáng)化資金的管理。

四、總結(jié)

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)重要方面，其對房地產(chǎn)經(jīng)營和管理有著重要的意義，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系，科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理體系可以使房地產(chǎn)企業(yè)更好地進(jìn)行籌資、投資、用資等過程，因此房地產(chǎn)企業(yè)要積極地建立一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理來體系。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]趙玉霞.房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理[M].人民交通出版社，2007.

第8篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目；質(zhì)量問題；控制措施

前言

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的最大經(jīng)濟(jì)效益，以更好地滿足市場需求。這就要求開發(fā)企業(yè)向市場提供優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)商品，而優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)商品來自于開發(fā)企業(yè)對項(xiàng)目進(jìn)行有效的質(zhì)量管理。怎樣才能管理好項(xiàng)目的質(zhì)量？對于每一個(gè)開發(fā)企業(yè)來說，應(yīng)首先考慮項(xiàng)目的質(zhì)量，質(zhì)量又是質(zhì)量管理的對象，它的原則是全面的質(zhì)量管理，即以質(zhì)量為中心，項(xiàng)目全員參與，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。作為房地產(chǎn)企業(yè)的工程師，我們要不斷進(jìn)取，尋求更多更好的方法對工程質(zhì)量進(jìn)行管理。

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量管理的特點(diǎn)

房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量具有廣義性、時(shí)效性和相對性。廣義性指在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求，而產(chǎn)品、過程和體系又都必須具有其固有特性。時(shí)效性：由于組織工作的顧客群體和其他相關(guān)方對組織工作及其產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷出現(xiàn)變化的，例如，原先被顧客認(rèn)可認(rèn)為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因?yàn)轭櫩蜐M意度的提高而不再受到顧客的認(rèn)可。因此，組織應(yīng)定期對質(zhì)量進(jìn)行評定，不斷地調(diào)整對質(zhì)量的要求，相應(yīng)地改進(jìn)產(chǎn)品、體系或過程的質(zhì)量，才能確保持續(xù)地滿足顧客和其他相關(guān)方的要求。相對性：組織工作的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出來不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同觀

點(diǎn)的需求。需求不同，功能也就不同，只有滿足不同功能要求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。

2、 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)場施工質(zhì)量的控制和質(zhì)量問題原因分析

2.1 影響房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量的外部因素

1）監(jiān)理公司未實(shí)施有效監(jiān)管。2）施工單位質(zhì)保體系的不健全。3）設(shè)計(jì)施工圖紙質(zhì)量不完善。4）總包單位不履行管理配合職責(zé)，勞務(wù)的工藝質(zhì)量能力不足。

2.2 影響工程質(zhì)量的內(nèi)部因素

1）工程管理人員過程質(zhì)量管控能力不足。2）設(shè)計(jì)工期過短。3）合同工序穿插，技術(shù)間歇無法保障，設(shè)計(jì)變更過多。4）招標(biāo)文件、合同文件中技術(shù)管理部分約定不清，對新技術(shù)、新材料規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及工藝控制要求掌握有待提高。

2.3 房地產(chǎn)公司工程管理人員質(zhì)量管理工作定位

房地產(chǎn)公司的現(xiàn)場工程師不是施工單位的質(zhì)量員，要求甲方工程師監(jiān)督每個(gè)分項(xiàng)工程質(zhì)量，監(jiān)督每一個(gè)檢驗(yàn)批質(zhì)量不現(xiàn)實(shí)。針對上述諸多因素，房地產(chǎn)公司作為甲方應(yīng)采取以下措施管控施工質(zhì)量：1）要求監(jiān)理公司配備足夠的監(jiān)理工程師入駐現(xiàn)場，監(jiān)督監(jiān)理單位人員是否到位，監(jiān)理行為是否規(guī)范，監(jiān)理服務(wù)是否到位。對不稱職的監(jiān)理公司和人員及時(shí)更換。2）要求施工單位健全質(zhì)量保證體系，包括體系內(nèi)質(zhì)量人員組成。3）監(jiān)督施工前技術(shù)交底是否進(jìn)行，工程流程是否正確。4）定期組織質(zhì)量檢查和驗(yàn)收，進(jìn)行質(zhì)量評定和獎(jiǎng)罰。如施工單位質(zhì)保體系不健全，則要采取措施強(qiáng)制其建立和完善。根據(jù)檢查結(jié)果，依據(jù)相關(guān)規(guī)范、規(guī)定，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。采取經(jīng)濟(jì)措施，提高工程質(zhì)量。5）對照合同約定的要求，檢查工程質(zhì)量是否符合合同約定，不符合約定的質(zhì)量，通過監(jiān)理單位下發(fā)工程整改令、停工令，促使施工單位進(jìn)行工程質(zhì)量問題、質(zhì)量缺陷的返工處理。

3 、優(yōu)化分戶驗(yàn)收管理程序，持續(xù)跟蹤解決質(zhì)量問題，降低業(yè)主投訴

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品最終要交到業(yè)主手里，在移交前需進(jìn)行分戶驗(yàn)收。分戶驗(yàn)收的目的不是為了取得竣工備案手續(xù)，是工程質(zhì)量控制的最終環(huán)節(jié)，應(yīng)由房地產(chǎn)公司工程管理部門組織。當(dāng)前，我國每年因工程質(zhì)量問題引起業(yè)主投訴的事件屢屢發(fā)生，業(yè)主投訴的重點(diǎn)如下。

3.1 安全性質(zhì)量問題

1）樁基工程質(zhì)量問題。2）鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)性質(zhì)量問題。3）外墻（構(gòu)件）裝飾面空鼓、開裂、脫落質(zhì)量問題。4）欄桿、護(hù)欄的防護(hù)方式、防銹的問題。5）樓梯公共通道防滑質(zhì)量問題。6）電梯質(zhì)量問題。

在這些問題中，常見的是鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)性質(zhì)量問題，如梁、柱、墻幾何尺寸不規(guī)矩，墻體偏軸移位，外墻滲漏、開裂。想要規(guī)避這些質(zhì)量問題的發(fā)生，必須加強(qiáng)過程控制。

3.2 功能性質(zhì)量問題

1）窗戶開啟不靈活、滲漏。2）廚房、衛(wèi)生間滲漏、屋面滲漏、外墻滲漏。3）設(shè)備專業(yè)匹配沖突質(zhì)量問題。

功能性質(zhì)量問題經(jīng)返工處理一般都可以解決。

3.3 觀感性質(zhì)量問題

1）內(nèi)墻空鼓開裂。2）房間凈高、方正。3）墻地面平整度、垂直度。4）門窗設(shè)備成品保護(hù)。5）外墻面磚、涂料觀感。

3.4 適應(yīng)性質(zhì)量問題

1）居住使用功能的合理性問題。2）居住使用功能的舒適性問題。3）居住使用功能的協(xié)調(diào)性問題。4）客戶居住使用功能的經(jīng)濟(jì)學(xué)問題。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量控制著眼于首先在設(shè)計(jì)上減少質(zhì)量缺陷，其次就是對施工質(zhì)量管理采取靈活的策略。對于分戶驗(yàn)收，傳統(tǒng)的辦法就是工程達(dá)到竣工驗(yàn)收條件后，由房地產(chǎn)公司組織設(shè)計(jì)、監(jiān)理、勘察、施工單位，在政府質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督下，對工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收。然而，該驗(yàn)收和業(yè)主接房驗(yàn)收，由于對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求不同，所以，等到業(yè)主分戶驗(yàn)收時(shí)，依然會提出很多質(zhì)量問題，從而引起質(zhì)量投訴。如何來優(yōu)化分戶驗(yàn)收，降低業(yè)主投訴，把工程質(zhì)量問題提前解決，避免業(yè)主接房后，工程再維修。當(dāng)前，一些房地產(chǎn)公司探索出了一條途徑，經(jīng)過應(yīng)用，效果很好。就是在業(yè)主分戶驗(yàn)收之前，房地產(chǎn)公司內(nèi)部部門之間先溝通，請業(yè)主預(yù)驗(yàn)收，提前挑毛病，然后再修補(bǔ)質(zhì)量問題，最終進(jìn)行分戶驗(yàn)收。僅此一項(xiàng)措施，可以降低60%的業(yè)主投訴率，給分戶驗(yàn)收交房工作創(chuàng)造了很好的條件。

4、 實(shí)例分析質(zhì)量管理與控制的重要性

4.1 由設(shè)計(jì)缺陷引起的工程質(zhì)量問題案例

某別墅項(xiàng)目將層層退臺的露臺設(shè)置為種植庭院，以增加銷售賣點(diǎn)。圖紙?jiān)O(shè)計(jì)審查未發(fā)現(xiàn)問題，施工單位按規(guī)范要求進(jìn)行閉水試驗(yàn)復(fù)檢合格，項(xiàng)目交付后不足一個(gè)月就出現(xiàn)大量的漏水投訴及索賠。（另本人業(yè)績中并無管理過別墅項(xiàng)目，以別墅為例合適嗎？）

該案例是典型的由設(shè)計(jì)缺陷引起的質(zhì)量問題。防水與露臺防水不封閉，花池臺頂部與花池外壁處無防水層保護(hù)，雨水長期侵襲或澆花時(shí)濺起的水等極易產(chǎn)生滲漏?；ǔ乇诙祟^處無防水收頭處理要求，易導(dǎo)致卷材開邊，從不防水的抹灰保護(hù)層滲進(jìn)防水層，產(chǎn)生滲漏?；ǔ馗?、交角處屬于防水薄弱環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)未考慮設(shè)置附加防水層強(qiáng)化防水措施的要求，未考慮花池排水設(shè)計(jì)，花池長期積水會導(dǎo)致防水層失效，產(chǎn)生滲漏及種植植物爛根死亡。國家目前沒有關(guān)于種植屋面的相關(guān)設(shè)計(jì)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)圖集，設(shè)計(jì)質(zhì)量完全依靠設(shè)計(jì)人員的經(jīng)驗(yàn)。不配節(jié)點(diǎn)詳圖或簡單依據(jù)屋面防水要求考慮種植屋面節(jié)點(diǎn)要求，往往留下嚴(yán)重的設(shè)計(jì)隱患。屋頂、露臺種植花池常規(guī)上借鑒屋面的檢驗(yàn)要求，一般均做閉水試驗(yàn)驗(yàn)收。

4.2 工程合同包劃分不合理引起的質(zhì)量問題案例

某住宅樓工程18層，業(yè)主把土建工程總包給一家施工單位，門窗、室內(nèi)樓梯欄桿、外墻保溫、電梯工程分別發(fā)包給專業(yè)單位，甲方對總包、分包單位的管理都是平行關(guān)系，各施工單位獨(dú)立施工，總包單位對分包不進(jìn)行管理。在工程實(shí)施過程中，交叉施工，各單位自行安排工作時(shí)間，導(dǎo)致工作面擁擠，成品保護(hù)工作失控，工序顛倒無序。門窗安裝質(zhì)量差，分包單位提出原因是總包施工的主體洞口不規(guī)范，而總包推諉門窗質(zhì)量與己無關(guān)。工程完工交驗(yàn)時(shí)，全樓共72鏜門，有40鏜門遭到損毀，甲方又再出資更換，多投入費(fèi)用10萬元。所以，先期工程合同制定、工程發(fā)包不合理，會給后期工程管理帶來很大難度，同時(shí)質(zhì)量又容易失控。合理的做法是甲方指定分包單位，交由總包統(tǒng)一管理，同時(shí)，甲方需付總包單位一定的總包管理費(fèi)。在總包的統(tǒng)一管理下，工序安排、工序穿插更合理，發(fā)生質(zhì)量問題，甲方追究總包責(zé)任、總包追究分包責(zé)任。這樣，工程管理有序，工程質(zhì)量責(zé)任明確。質(zhì)量問題、質(zhì)量缺陷的發(fā)生概率會大大降低。

4.3 房地產(chǎn)公司應(yīng)進(jìn)行工程全面質(zhì)量管理

由此可見，房地產(chǎn)公司對工程質(zhì)量的管理絕不能僅僅停留在現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督管理上，而首先應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)預(yù)控和合同管理工作。不僅要考慮設(shè)計(jì)本身的合理性，還應(yīng)考慮施工的易建性、工序交叉的可靠性，手工化操作的偏差性等問題。

國內(nèi)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)比較注重合約中的經(jīng)濟(jì)條款部分，對有關(guān)工程質(zhì)量、進(jìn)度等管理方面的約定往往比較欠缺，合約由法務(wù)專業(yè)人員編寫，其合約條款設(shè)計(jì)無法指導(dǎo)實(shí)際的工程管理。對實(shí)際工程管理過程中缺乏指導(dǎo)性、可考核性和可操作性，無法形成有效的合約監(jiān)管機(jī)制，不利于甲方工程人員依據(jù)合約對施工方進(jìn)行有效的管理，甚至導(dǎo)致突破合約施工成本的現(xiàn)象。

5 、結(jié)束語

總之，房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量不僅關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還與人民群眾息息相關(guān)。作為房地產(chǎn)開發(fā)單位，必須重視工程質(zhì)量管理與控制工作，重視房屋的質(zhì)量問題，在問題處理上開發(fā)單位應(yīng)態(tài)度端正、處理積極，這樣才能為房地產(chǎn)市場的健康穩(wěn)定發(fā)展及開發(fā)單位質(zhì)量管理與控制工作的進(jìn)步有所幫助。

參考文獻(xiàn)

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[3]徐陽.房地產(chǎn)項(xiàng)目施工階段質(zhì)量控制研究[D].西南大學(xué)，2008

第9篇：房地產(chǎn)公司管理體系范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；建議

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，房地產(chǎn)業(yè)在創(chuàng)造稅收、增加就業(yè)、推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面做出了巨大貢獻(xiàn)，但在發(fā)展中只有少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為規(guī)?；?，管理規(guī)范化，競爭力強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)。那些優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)共同的特點(diǎn)就是財(cái)務(wù)管理規(guī)范。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于開發(fā)周期長，資金投資大，投資回收期長勢必面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)向精細(xì)化管理發(fā)展日益重要。筆者就房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出幾點(diǎn)值得思考的建議。

1房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理普遍存在的問題

1．1財(cái)務(wù)管理意識淡薄，財(cái)務(wù)制度流于形式

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是由包工頭，施工隊(duì)起家，經(jīng)營者本身缺乏財(cái)務(wù)管理知識，重銷售輕財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)管理基本定位于記賬算賬報(bào)表的原始會計(jì)核算階段，根本滿足不了現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，完全忽視了財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的預(yù)算，指導(dǎo)，決策的管理職能，有的企業(yè)即使有相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度，在制度執(zhí)行過程中也常常流于形式，基本上都是領(lǐng)導(dǎo)一支筆說了算，遇到財(cái)稅問題常常試圖通過疏通關(guān)系解決，得過且過，沒有真正思考過自身財(cái)務(wù)管理的缺失，勢必導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本增加和后期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1．2財(cái)務(wù)人員自身職業(yè)能力不強(qiáng)，會計(jì)核算粗枝大葉，沒有形成一套科學(xué)的行之有效的財(cái)務(wù)核算和管理體系

很多財(cái)務(wù)人員盲目追求房地產(chǎn)企業(yè)的高薪資，自身沒有努力鉆研房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的財(cái)稅業(yè)務(wù)知識，加之大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營者都是在取得土地后急于進(jìn)行開發(fā)，回籠資金，財(cái)務(wù)人員也盲目隨從，在開發(fā)前期就沒有設(shè)計(jì)好財(cái)務(wù)制度體系，進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)測算，往往是邊開發(fā)邊摸索，遇到問題解決問題，沒有前瞻性的財(cái)務(wù)思路。這樣一種摸著石頭過河的財(cái)務(wù)管理模式非常容易帶來后期無法彌補(bǔ)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1．3財(cái)務(wù)的過程控制極其薄弱

1．3．1資金管理隨意性大，沒有真正認(rèn)真分析企業(yè)在每個(gè)時(shí)點(diǎn)的資金盈余及缺口。日常資金使用沒有相應(yīng)的控制和資金使用計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)簽字后即可以付款。一些開發(fā)企業(yè)在收到預(yù)售房款后資金稍有閑置，就急于進(jìn)行再投資，一個(gè)項(xiàng)目沒有開發(fā)完，盲目購置新地塊，財(cái)務(wù)人員也沒有提出項(xiàng)目投資的建設(shè)性指導(dǎo)意見，造成舊項(xiàng)目后期資金不夠用，新地塊占用資金無法利用。很多企業(yè)在開發(fā)過程中由于盲目擴(kuò)大規(guī)模，最后陷于資金嚴(yán)重匱乏境地，為了不影響施工進(jìn)度又盲目加大融資力度，加之融資難度大，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得不從小貸公司或向私人高成本取得借款，一旦遇到突發(fā)事件資金鏈斷裂而中途不得不中止項(xiàng)目開發(fā)的案例時(shí)有發(fā)生。

1．3．2預(yù)算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的監(jiān)控。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算主要有目標(biāo)利潤預(yù)算和資金預(yù)算，很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至根本就沒有財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營者把預(yù)算簡單地理解為工程部的項(xiàng)目造價(jià)預(yù)算，社會常流行的“開發(fā)企業(yè)賺不賺錢，關(guān)鍵靠預(yù)算”，這里的預(yù)算不僅指工程造價(jià)預(yù)算，也包括財(cái)務(wù)預(yù)算，只有財(cái)務(wù)預(yù)算和工程造價(jià)造價(jià)預(yù)算很好地結(jié)合才能稱之為有效的預(yù)算。有的企業(yè)雖然制訂了財(cái)務(wù)預(yù)算，但卻在預(yù)算執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的預(yù)算控制，直接后果就是成本費(fèi)用沒有合理控制或控制不夠細(xì)化，到?jīng)Q算時(shí)發(fā)現(xiàn)利潤與預(yù)期差距甚大。另外，預(yù)算也沒有定期進(jìn)行科學(xué)深入的預(yù)算分析，形成完整的預(yù)算分析報(bào)告體系，現(xiàn)實(shí)中為了完成預(yù)算任務(wù)，基本上都是根據(jù)實(shí)際來調(diào)整預(yù)算，對于實(shí)際偏離預(yù)算或超預(yù)算的真正原因沒有深入挖掘。這樣的后果其實(shí)使預(yù)算陷入惡性循環(huán)，上期的預(yù)算不能很好的指導(dǎo)下期預(yù)算，起不到預(yù)算管理的前瞻性指導(dǎo)作用。

1．3．3不重視房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理。房地產(chǎn)企業(yè)合同管理是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中十分重要的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)合同的簽訂過程根本不需要財(cái)務(wù)部介入，往往是在合同簽訂以后甚至支付工程進(jìn)度款時(shí)財(cái)務(wù)部才見到合同，財(cái)務(wù)部基本處于事后被動(dòng)執(zhí)行合同的處境，財(cái)務(wù)部由于沒能在合同簽訂時(shí)參與合同匯簽工作，不能從財(cái)務(wù)專業(yè)角度把可能存在的財(cái)務(wù)或稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提前規(guī)避，常常是在合同執(zhí)行中才發(fā)現(xiàn)合同中存在的財(cái)務(wù)隱患。合同執(zhí)行完畢財(cái)務(wù)部也只是根據(jù)既定合同條款進(jìn)行往來結(jié)算，而無法在合同履行完畢前提前對后期可能存在的風(fēng)險(xiǎn)損失做出制約措施。很多房地產(chǎn)企業(yè)對于工程施工合同和銷售合同沒有建立詳細(xì)的合同臺賬，作為備查賬簿，只局限于財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)簡單反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況，這勢必導(dǎo)致財(cái)務(wù)無法清晰地掌握每項(xiàng)合同的來龍去脈。

1．4沒有建立有效的財(cái)務(wù)分析考核體系

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析只局限于3張財(cái)務(wù)報(bào)表的編制及簡單的財(cái)務(wù)收支統(tǒng)計(jì)，沒有完備細(xì)致的財(cái)務(wù)內(nèi)部分析報(bào)表，為領(lǐng)導(dǎo)層提供建設(shè)性的有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析，沒有透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映出企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理存在的問題和不足。業(yè)績考核也只局限于簡單的指標(biāo)完成與否。

2建設(shè)有效的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建議

2．1加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期的財(cái)務(wù)規(guī)劃

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的前期財(cái)務(wù)規(guī)劃至關(guān)重要，在項(xiàng)目開發(fā)前建立完備的財(cái)務(wù)管理體系，進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)測能夠避免很多后期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2．1．1項(xiàng)目開發(fā)前進(jìn)行開發(fā)項(xiàng)目的成本、費(fèi)用、收益等測算。在項(xiàng)目開發(fā)前期財(cái)務(wù)部會同營銷部根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃及產(chǎn)品類型測算出銷售總價(jià)；財(cái)務(wù)部會同工程部、合約部對開發(fā)成本進(jìn)行測算，并將開發(fā)成本的構(gòu)成進(jìn)行分解，按照土地成本、前期費(fèi)用、建安成本、基礎(chǔ)配套設(shè)備、開發(fā)間接費(fèi)等項(xiàng)目一一對應(yīng)到相關(guān)成本項(xiàng)目中，最終預(yù)測總成本。財(cái)務(wù)部按照國家相關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行費(fèi)用和稅金以及目標(biāo)利潤的測算，最后形成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)算現(xiàn)金流量表，進(jìn)而形成資金預(yù)算，根據(jù)營銷計(jì)劃和回款計(jì)劃測算出各時(shí)點(diǎn)的資金盈余和缺口，以便日后能夠在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行投資或融資活動(dòng)，從而有的放矢的使用資金，既保證項(xiàng)目建設(shè)資金需要又不形成資金閑置。

2．1．2建立完備的財(cái)務(wù)管控體系。在項(xiàng)目開發(fā)前就應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況及相關(guān)政策法規(guī)的要求，制訂切合實(shí)際的行之有效的財(cái)務(wù)制度體系和內(nèi)部控制體系。如制訂經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審批流程和權(quán)限規(guī)范、制訂各項(xiàng)資本性支出及費(fèi)用開支的規(guī)范、制訂預(yù)算管理制度、制訂合同管理制度、制訂資產(chǎn)管理制度、制訂科學(xué)有效的會計(jì)核算制度。由于房地產(chǎn)企業(yè)會計(jì)核算不同于其他行業(yè)，有其特殊的核算規(guī)范，財(cái)務(wù)部應(yīng)該依據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)的規(guī)范要求，并結(jié)合工程合約部的工程造價(jià)預(yù)算細(xì)目，設(shè)置科學(xué)合理的財(cái)務(wù)核算體系，既有助于日后能夠進(jìn)行合同的成本控制，又便于進(jìn)行往來對賬，還有助于進(jìn)行土地增值稅的稅務(wù)籌劃。

2．2加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合同管理

合同也往往是產(chǎn)生糾紛的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該貫穿合同執(zhí)行的全過程。對于工程施工合同在簽訂時(shí)財(cái)務(wù)人員就要參與到合同匯簽中，從專業(yè)角度提出可能存在的財(cái)務(wù)隱患；在合同執(zhí)行過程中尤其是工程進(jìn)度款的支付，一方面要嚴(yán)格按合同條款執(zhí)行付款義務(wù)，另一方面要建立工程部、合約部、監(jiān)理等相關(guān)工程負(fù)責(zé)人對工程執(zhí)行情況的書面意見書，認(rèn)真落實(shí)工程進(jìn)度完成情況。要建立詳細(xì)的合同臺賬。對于銷售合同要按每個(gè)客戶，詳細(xì)記錄客戶的基礎(chǔ)資料、首付款、尾款、貸款等情況，定期與銷售部核對銷控情況和回款情況。

2．3實(shí)行房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制

“凡事欲則立，不預(yù)則廢”，房地產(chǎn)企業(yè)資金投資大，開發(fā)周期長，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理尤為重要。房地產(chǎn)企業(yè)不僅要在前期制訂整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目預(yù)算，還要將日常各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)納入到全面預(yù)算管理體系，把開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算按年度、季度、月度進(jìn)行指標(biāo)分解，落實(shí)到每個(gè)單位，每個(gè)部門。日常經(jīng)營管理活動(dòng)要明確各單位、各部門的崗位、責(zé)任、預(yù)算目標(biāo)，對整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流等按年度、季度、月度進(jìn)行有效的預(yù)算控制。要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行深入分析找出管理中的優(yōu)點(diǎn)和不足，把預(yù)算執(zhí)行的偏差率作為重要的績效考核指標(biāo)，并將責(zé)任落實(shí)到部門和相關(guān)責(zé)任人。形成事前、事中、事后完整的預(yù)算管理體系。

2．4加強(qiáng)融資業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，拓寬融資渠道

融資一直是房地產(chǎn)企業(yè)的重頭戲，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的資金過于依賴商業(yè)銀行貸款，而銀行對于房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)貸款限制多門檻高，造成地產(chǎn)企業(yè)融資難度大。這就要求財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)融資業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析和評價(jià)影響融資的各種因素，力求在企業(yè)能力所及的范圍內(nèi)拓寬融資渠道，達(dá)到最好的綜合經(jīng)濟(jì)效益。初期可以通過預(yù)售房回籠部分資金，集團(tuán)公司在條件允許的情況下可以通過統(tǒng)借統(tǒng)貸或委托貸款的方式爭取到更多的資金。地產(chǎn)企業(yè)融資要逐步進(jìn)入到不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)營的中高級階段，例如爭取到貸款利率優(yōu)惠、手續(xù)簡便的授信貸款；對于一些政府扶持的改造項(xiàng)目盡量爭取到政府補(bǔ)貼貸款；通過出售產(chǎn)權(quán)商鋪或售后回租回籠資金；對于一些管理規(guī)范、規(guī)模較大、前景較好，具備條件的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)還可以通過股權(quán)融資方式掛牌地方新三版或上市，通過擔(dān)保公司發(fā)行集合債等方式進(jìn)行融資，甚至通過眾籌這種新型互聯(lián)網(wǎng)金融方式對傳統(tǒng)融資模式進(jìn)行資金補(bǔ)充。

3結(jié)束語

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容將日益豐富，提高企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理水平，建設(shè)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的迫切需要。

［參考文獻(xiàn)］

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［2］趙暉．房地產(chǎn)公司如何開展預(yù)算控制［N］．中國會計(jì)報(bào)，2013－05－10．