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一、財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢
即使集團(tuán)公司有一整套規(guī)章制度,在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報(bào)、執(zhí)行之后,難免會(huì)出現(xiàn)工作流程的不一致,現(xiàn)存的制度也只是一個(gè)擺設(shè)而已。盡管每個(gè)企業(yè)都會(huì)對(duì)所屬單位進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查,但無論是各類審計(jì)還是各類財(cái)務(wù)檢查,都是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之后,后期若要追溯整改會(huì)有很大的困難。再者,問題的整改依賴于大量人力資源的投入,不但會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān),還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。
施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,打通樹在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的隔墻,集中處理集團(tuán)內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴,為集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù),實(shí)現(xiàn)法人管項(xiàng)目。由于財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,各財(cái)會(huì)部門的智能和人員管理也會(huì)相應(yīng)低改變。
(一)實(shí)質(zhì)上從流程再造視角,企業(yè)應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán),包括各個(gè)分公司、各工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)職能和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因?yàn)榛A(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作集中至共享中心完成,各財(cái)會(huì)部門的財(cái)務(wù)職能就僅僅限于財(cái)務(wù)管理職能,例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等,如此一來,工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計(jì)劃及預(yù)算的編制等工作中,大大節(jié)約人財(cái)資源,提升工作效率。
(二)在“同一平臺(tái)、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下,企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系,制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書,就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化,為會(huì)計(jì)辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ),通過財(cái)務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
二、財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點(diǎn)問題
由于財(cái)務(wù)共享中心的成立,將會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、資金等各個(gè)方面,必將遇到一系列的阻力。此外,財(cái)務(wù)共享中心興起于西方國家,由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異,我們的財(cái)會(huì)人員在實(shí)際應(yīng)用共享服務(wù)時(shí),必須根據(jù)自己企業(yè)特色,依據(jù)自己的理解,適當(dāng)改進(jìn)一些不適用的地方,才能真正為我們所用。再者,由于施工企業(yè)的行業(yè)特性,共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點(diǎn)。
(一)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題
共享模式要求審批流程客觀公正,內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個(gè)子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個(gè)性需求,這與共享模式是相悖的。
在系統(tǒng)整合方面,共享中心依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù),系統(tǒng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果。現(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時(shí)的連接口存在很多困難,這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因,如果整合不成功,可能會(huì)增加業(yè)務(wù)部門工作量。
(二)人員管理問題
共享中心建立后,對(duì)財(cái)會(huì)人員的管理能力的要求有所提高,不但能夠完成基本會(huì)計(jì)處理,還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù),包括報(bào)表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)警時(shí),能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下,施工現(xiàn)場的財(cái)務(wù)工作人員將就能從會(huì)計(jì)核算中抽身,專注于項(xiàng)目管理。
但是,共享中心的辦公地點(diǎn)固定,大量工作人員集中,長期以往會(huì)形成懶散作風(fēng),服務(wù)意識(shí)也大打折扣,這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時(shí),施工第一線的財(cái)務(wù)人員長期不接觸會(huì)計(jì)核算工作,逐步喪失會(huì)計(jì)核算能力。
三、重點(diǎn)問題的解決研究
成立財(cái)務(wù)共享中心將會(huì)是財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革,但“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財(cái)務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)共享中心建設(shè)的支持,從而逐步推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。
(一)制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
為提高工作質(zhì)量,企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會(huì)計(jì)科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級(jí)審批流程。最大程度地減少個(gè)性化和一些主觀因素。其次,為保持溝通順暢,方便共享中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部、子公司 財(cái)務(wù)部、各核算單位及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù),必須建立通暢的溝通反饋機(jī)制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題,形成規(guī)范。
(二)固化以及優(yōu)化操作流程
再造流程一定會(huì)涉及到利益問題。所以,在正式實(shí)施之前應(yīng)有一個(gè)縝密的計(jì)劃,才能實(shí)施。但是流程再造或固化不是
說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代下,企業(yè)也面臨著許許多多的問題,這就要求再造計(jì)劃方案應(yīng)不斷進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新,不斷地在固化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化,以適應(yīng)新形勢的需要。
(三)建立質(zhì)量管理體系和績效評(píng)價(jià)制度
共享中心的建立帶來了各種便利,但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計(jì)劃,引入質(zhì)量管理體系和績效評(píng)價(jià)制度,加強(qiáng)績效考核,嚴(yán)格日常管理,執(zhí)行淘汰制度,提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力,不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進(jìn)性,但并不是所有企業(yè)都適用于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要滿足一定條件,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況去判斷是否采用財(cái)務(wù)共享模式,如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式,做到對(duì)癥下藥,有的放矢。筆者看來,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)公司。原因主要是基于以下幾點(diǎn):
(1)大型企業(yè)集團(tuán)具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實(shí)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力,大型企業(yè)集團(tuán)有更多的資源可以投入到這項(xiàng)工作當(dāng)中;
(2)大型企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式會(huì)有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團(tuán)一般辦公地點(diǎn)較為分散,業(yè)務(wù)分布較為廣泛,財(cái)務(wù)集中管理相對(duì)困難,財(cái)務(wù)人員眾多。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)職能整合成一個(gè)獨(dú)立的利潤中心,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn),對(duì)內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù),引入競爭機(jī)制,可以有效提高工作效率,大大解放人力物力,從而降低人力成本。
2.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的思路
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情,需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路,優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。
(1)確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進(jìn)的,初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試,再逐步擴(kuò)大共享范圍。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為整個(gè)集團(tuán)公司提供服務(wù)的同時(shí),如果還有余力,還可以對(duì)外提供財(cái)務(wù)管理服務(wù),打造一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實(shí)也相當(dāng)廣泛,包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等工作。
(2)確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項(xiàng)工作的實(shí)施。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)包括對(duì)組織層級(jí)、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。
(3)確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團(tuán)總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū),租金成本較高,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式依托強(qiáng)有力的信息遠(yuǎn)程技術(shù),可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離操作,所以在選址時(shí)可以選比較偏遠(yuǎn),辦公成本比較低的地方。
(4)梳理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財(cái)務(wù)集中模式最大的不同就是因?yàn)榍罢卟⒉皇菍F(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程簡單歸集和組合,而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì),主要包括對(duì)以下幾大系統(tǒng)流程的再造:應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費(fèi)用報(bào)銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。
(5)搭建強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的客戶單元提供服務(wù),就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理,建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺(tái),所以擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺(tái)一般包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。
3.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的保障
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的順利實(shí)現(xiàn)和持續(xù)運(yùn)營需要企業(yè)投入大量的資源,需要建立一套完備的保障措施。
(1)人力資源管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期,自動(dòng)化程度是相對(duì)較低的,大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段,這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化,對(duì)人工處理的簡單勞動(dòng)進(jìn)行自動(dòng)化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善,人工處理的部分會(huì)逐漸降低,這時(shí)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),這就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng),需要財(cái)務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng),只有這樣,才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行正確的賬務(wù)處理,才能很好地滿足客戶的需求。
(2)知識(shí)管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造,在這個(gè)過程中需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理能力來做支撐。人員的流動(dòng)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是十分正常的,在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過程中,標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要,它能保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作不會(huì)因個(gè)別工作人員的離開而受到影響。因此,我們必須要將制度規(guī)范化,加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程,而這項(xiàng)工作的有效完成需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理體系做基礎(chǔ)。
(3)風(fēng)險(xiǎn)管理。改革與風(fēng)險(xiǎn)總是并存的,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期,企業(yè)必須要意識(shí)到這種新型財(cái)務(wù)管理方式所帶來的一系列改變,識(shí)別財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、人員流失風(fēng)險(xiǎn)等。
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享 大數(shù)據(jù) 風(fēng)險(xiǎn)控制
隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn),為降低交易成本、提高組織效率,國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團(tuán)逐步建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。目前,我國中興通訊、中國網(wǎng)通、中國電信、國家電網(wǎng)等公司也已引入這種模式,還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。雖然有成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,但在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中仍需注意一些問題。
一、對(duì)“財(cái)務(wù)共享”的理解
1991年財(cái)政部的《會(huì)計(jì)改革綱要》中,提出了建立“數(shù)出一門,資料共享”的會(huì)計(jì)信息中心改革構(gòu)想,這是我國在財(cái)務(wù)方面最早提出的類似“財(cái)務(wù)共享”的概念。2013 年12 月財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中指出:“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中,逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。”這是我國最近提出的“財(cái)務(wù)共享”概念。
比較這兩個(gè)概念可以看出,我國政府部門對(duì)財(cái)務(wù)共享的理解已經(jīng)發(fā)生了較大變化。早期的財(cái)務(wù)共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算模式,屬于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的范疇。隨著信息技術(shù)及經(jīng)營管理模式的變化,當(dāng)前的財(cái)務(wù)共享概念已演化為將分散在各子公司或機(jī)構(gòu)中的共同的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)逐步集中到一個(gè)組織中,將會(huì)計(jì)核算模式由分散型轉(zhuǎn)變?yōu)榧行?,并以此為基礎(chǔ),以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo),利用現(xiàn)代化的分析技術(shù)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用效率,提供持續(xù)深入的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)支持,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從核算型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變的一種模式。與早期概念相比,現(xiàn)在的財(cái)務(wù)共享更強(qiáng)調(diào)相同或類似財(cái)務(wù)資源的整合、降低交易成本和提高財(cái)務(wù)工作效率,更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)產(chǎn)生信息,分析信息支持決策、創(chuàng)造價(jià)值。在財(cái)務(wù)共享中,信息技術(shù)是手段,財(cái)務(wù)核算是基礎(chǔ),為用戶創(chuàng)造價(jià)值是最終的目的。
二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題
(一)樹立大數(shù)據(jù)思維,營造全員財(cái)務(wù)共享文化。當(dāng)前,在信息技術(shù)的推動(dòng)下,大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉,一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)、分享和應(yīng)用數(shù)據(jù)的時(shí)代正在開啟。這將會(huì)帶來諸多的思維變革,一是分析方法由隨機(jī)抽取樣本分析轉(zhuǎn)為全體數(shù)據(jù)分析,二是更關(guān)注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢,允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離,三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關(guān)系,還包括所有的相關(guān)關(guān)系。在這種思維變革下,企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識(shí)到企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各經(jīng)營環(huán)節(jié)的各種經(jīng)營活動(dòng)都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對(duì)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析、再利用和重新整合,便可獲得有價(jià)值的信息支持經(jīng)營決策,這個(gè)過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的過程。作為一個(gè)企業(yè),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)大數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、加工和應(yīng)用的機(jī)構(gòu)。企業(yè)所有員工的每個(gè)行為產(chǎn)生的數(shù)據(jù)通過信息終端(比如移動(dòng)終端)傳至信息系統(tǒng),業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總、確認(rèn)、計(jì)量并分析,管理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用,公允、真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況,為經(jīng)營決策提供依據(jù)。因此,企業(yè)要構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維,認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的重要性,以及一切經(jīng)營活動(dòng)均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時(shí),形成一種文化氛圍,即財(cái)務(wù)共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的載體,所有的經(jīng)營活動(dòng)均會(huì)產(chǎn)生與財(cái)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù),所有的經(jīng)營活動(dòng)均是財(cái)務(wù)共享潛在的重要組成部分。如果不能將財(cái)務(wù)共享真正融入企業(yè),那么為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務(wù)流程的重新組合,構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程也就僅僅是一個(gè)新機(jī)構(gòu)的建立過程,實(shí)現(xiàn)不了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合,所構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也就有可能是失敗的。
(二)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控,切實(shí)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的安全性。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的組成部分。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的重大變革,會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。作為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員,應(yīng)及時(shí)識(shí)別變革過程中存在的風(fēng)險(xiǎn),通過有效的措施控制風(fēng)險(xiǎn)。變革過程中的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
一是財(cái)務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變后的信息風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在降低成本提高效率的同時(shí),也會(huì)減少業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員面對(duì)面的溝通。財(cái)務(wù)人員在能夠及時(shí)獲得信息的同時(shí),因所獲得的信息是經(jīng)過加工后的信息,信息的深度將會(huì)有所降低。如不能設(shè)置相關(guān)信息控制活動(dòng),信息不對(duì)稱的問題有可能更加嚴(yán)重。比如,制造單位的現(xiàn)場不再有財(cái)務(wù)人員,財(cái)務(wù)人員只能通過生產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員間接了解生產(chǎn)過程的價(jià)值鏈,存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產(chǎn)流程的現(xiàn)場管理等有可能會(huì)失去監(jiān)督與控制;實(shí)施網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷時(shí),財(cái)務(wù)人員看到的是單據(jù)的電子影像,無法像實(shí)物一樣隨意翻閱,一定程度上會(huì)導(dǎo)致工作效率下降,所獲得的信息也會(huì)減少。
二是財(cái)務(wù)管理由分散式向集中式轉(zhuǎn)變過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。分散管理模式下,每個(gè)獨(dú)立經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)與獨(dú)立核算單位的利益是一致的,會(huì)在獨(dú)立經(jīng)營單位與集團(tuán)總部或集團(tuán)內(nèi)部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財(cái)務(wù)信息。但在集中管理模式下,獨(dú)立經(jīng)營單位的價(jià)格、成本等關(guān)鍵核心信息將被共享,集團(tuán)利益角度下,各獨(dú)立單位的利益將被重新劃分,這將會(huì)給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建帶來較大的阻力。
三是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)面臨較大的組織管理風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)打破原來的財(cái)務(wù)管理架構(gòu),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)分離,財(cái)務(wù)管理職能將獨(dú)立出來,組織架構(gòu)及各級(jí)財(cái)務(wù)職能也將重新建立和劃分。另外,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式,這會(huì)導(dǎo)致共享中心內(nèi)部存在組織架構(gòu)劃分。能夠協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)劃分及兩個(gè)職能部門內(nèi)部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有著至關(guān)重要的影響。
上述三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn),需要管理層綜合考慮,逐步有序地構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,盡量降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。
(三)進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì),更好地開展財(cái)務(wù)共享活動(dòng)。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)進(jìn)行分離。原來從事會(huì)計(jì)核算的大部分財(cái)務(wù)人員,一部分仍將從事會(huì)計(jì)核算,一部分需要轉(zhuǎn)型從事管理會(huì)計(jì)。
對(duì)于從事會(huì)計(jì)核算的財(cái)務(wù)人員,所面臨的不僅僅是原來一個(gè)單位的某一經(jīng)營業(yè)務(wù),而是要面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有單位相同業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算,這需要這部分財(cái)務(wù)人員全面了解集團(tuán)內(nèi)部的管理架構(gòu)、組織架構(gòu)及各單位的經(jīng)營情況,才能提高會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性,及時(shí)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成管理信息,將在研發(fā)、供應(yīng)、 生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋,發(fā)揮財(cái)務(wù)管控職能,支持業(yè)務(wù)決策。
對(duì)于從事管理會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)人員,因?yàn)樾枰獙?duì)市場變化做出反應(yīng),為各部門、各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的財(cái)務(wù)支持,要求相對(duì)更高。一是要盡可能掌握全面的知識(shí)。管理會(huì)計(jì)已經(jīng)突破了原來的財(cái)務(wù)領(lǐng)域,管理會(huì)計(jì)人員需要了解集團(tuán)內(nèi)部各單位的經(jīng)營業(yè)務(wù),要有更加專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)和豐富的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。除此之外,還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)財(cái)務(wù)管理及其他知識(shí)深入研究,精通預(yù)算管理、績效評(píng)價(jià)和資本運(yùn)作等,具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等綜合素質(zhì)。二是要具備良好的溝通能力。隨著財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合,管理會(huì)計(jì)人員需要利用專業(yè)知識(shí)推動(dòng)業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化,提供能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的信息。這需要管理會(huì)計(jì)人員和業(yè)務(wù)人員及客戶進(jìn)行良好的溝通,深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程。
這兩類財(cái)務(wù)人員在提高自身素質(zhì)的同時(shí),還要不斷加強(qiáng)相互之間的業(yè)務(wù)溝通,減少信息不對(duì)稱帶來的交易成本的增加,提高財(cái)務(wù)共享活動(dòng)的效率。
(四)分步實(shí)施,逐步建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。大型集團(tuán)公司的各分支機(jī)構(gòu)或子公司如果具有相同或類似的經(jīng)營業(yè)務(wù),那么就會(huì)有較多的重復(fù)的財(cái)務(wù)處理,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也就能夠較快地構(gòu)建并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。但對(duì)于一些生產(chǎn)較復(fù)雜,縱向價(jià)值鏈較長的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的企業(yè)集團(tuán),并非所有的業(yè)務(wù)都能立刻實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。以生產(chǎn)制造及銷售汽車的企業(yè)為例,一般來講,該類企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算往往具有以下幾個(gè)特點(diǎn):一是價(jià)值鏈通常包括汽車技術(shù)研發(fā)、總成及零部件生產(chǎn)制造、整車組裝、銷售(含售后服務(wù))和金融支持及服務(wù)等環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)異常復(fù)雜,核算層級(jí)非常多。二是生產(chǎn)汽車或總成零部件的工藝復(fù)雜、工序多,這就使得汽車制造的成本核算非常復(fù)雜,包括直接材料、燃動(dòng)力、直接人工、制造費(fèi)用的歸集及分配,也包括多次在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的成本結(jié)轉(zhuǎn)及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復(fù)性財(cái)務(wù)工作多。對(duì)于這樣的企業(yè),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)視具體情況分階段進(jìn)行。首先,將所有資金業(yè)務(wù),包括費(fèi)用報(bào)銷、對(duì)外采購支付資金、獲得收入收取資金等進(jìn)行財(cái)務(wù)共享,建立資金業(yè)務(wù)的共享服務(wù)中心,既可以建立財(cái)務(wù)部下的資金業(yè)務(wù)核算中心,也可以通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司并對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)流程再造。其次,將生產(chǎn)制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務(wù)建立一個(gè)共享服務(wù)中心,整車環(huán)節(jié)建立一個(gè)共享服務(wù)中心。第三步,對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理,合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。第四步,建立整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。另外,對(duì)于稅務(wù)管理,如果涉及國家較多,不同的國家稅收政策不同,這就需要相同部分共享,不同部分就要慎重考慮。S
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而益海嘉里投資有限公司(以下簡稱“益海嘉里”)則是豐益國際在中國的投資公司,業(yè)務(wù)涉及糧油加工、倉儲(chǔ)物流、內(nèi)外貿(mào)易等,集煤炭經(jīng)營、清潔能源開發(fā)、房地產(chǎn)等,擁有諸多著名品牌,其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油,在中國有龐大的消費(fèi)群體。糧油行業(yè)規(guī)模大,毛利率低,受上游原材料價(jià)格波動(dòng)影響大,分銷鏈條較長等特點(diǎn),決定了其信息化的重點(diǎn)集中在集團(tuán)化管控、供應(yīng)鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個(gè)領(lǐng)域。
為此《首席財(cái)務(wù)官》特別專訪了豐益國際集團(tuán)CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士,對(duì)豐益國際的IT架構(gòu)、規(guī)劃布局以及益海嘉里的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)行了深入訪談。
IT轉(zhuǎn)型
作為豐益國際CIO,許偉源主要負(fù)責(zé)企業(yè)的IT戰(zhàn)略及全面運(yùn)維,許偉源在全球IT團(tuán)隊(duì)建設(shè)及解決方案開發(fā)方面有著極其敏銳的商業(yè)洞見及行之有效的管理經(jīng)驗(yàn),不僅助力豐益國際大幅提升其全球經(jīng)營業(yè)績,更有效降低了企業(yè)的運(yùn)營成本。此外許偉源還積極推動(dòng)并主導(dǎo)了IT組織的全面轉(zhuǎn)型,將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務(wù)為導(dǎo)向的IT部門。
據(jù)許偉源介紹,豐益國際的信息化經(jīng)歷了一個(gè)快速的發(fā)展階段,整個(gè)IT隊(duì)伍的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到了將近600人,集團(tuán)IT架構(gòu)有七個(gè)主要支柱:第一,業(yè)務(wù)流程管理,負(fù)責(zé)需求對(duì)接、項(xiàng)目驗(yàn)收、應(yīng)用價(jià)值評(píng)估等;第二,統(tǒng)一而謹(jǐn)慎的集團(tuán)層面的IT規(guī)劃;第三,以SAP為主軸的應(yīng)用;第四,傳統(tǒng)應(yīng)用;第五,基礎(chǔ)建設(shè);第六,項(xiàng)目管理;第七,布局全球的運(yùn)營中心。
讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發(fā)展的階段逐步從“IT驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”,即用戶已經(jīng)對(duì)IT有很強(qiáng)的認(rèn)識(shí)和依賴,會(huì)主動(dòng)提出大量的IT需求。集團(tuán)管理層也認(rèn)識(shí)到,各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對(duì)IT應(yīng)用價(jià)值做出評(píng)估,從而真正對(duì)I T需求負(fù)責(zé);另外一方面,IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司,更有利于提升項(xiàng)目交付以及運(yùn)維支持方面的效率,同時(shí)兼顧對(duì)集團(tuán)外的IT服務(wù)業(yè)務(wù),有利于降低集團(tuán)在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面,原本對(duì)內(nèi)的部門要轉(zhuǎn)為對(duì)外,并非易事,因此集團(tuán)管理層在組建IT公司時(shí),就戰(zhàn)略性的引入了兩位有豐富外部市場經(jīng)驗(yàn)的股東,以達(dá)到快速接入市場、補(bǔ)充和完善IT公司的業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容。
所謂“IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司”是指豐益國際集團(tuán)控股的豐益咨詢集團(tuán)(WCS)。豐益咨詢提供IT產(chǎn)品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務(wù),技術(shù)團(tuán)隊(duì)具有10年以上SAP全球?qū)嵤┙?jīng)驗(yàn)和豐富的專業(yè)知識(shí),不僅能力卓越,而且經(jīng)驗(yàn)豐富,在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿(mào)易、地產(chǎn)、制藥、醫(yī)療和高科技等眾多行業(yè)積累了大量成功案例,目前已為全球超過190家客戶成功實(shí)施SAP,實(shí)施地點(diǎn)超過250個(gè)。許偉源不僅擔(dān)任豐益國際CIO一職,同時(shí)兼任WCS的首席運(yùn)營官。在加入豐益國際之前,許偉源擁有長達(dá)20年的IT管理經(jīng)驗(yàn),曾任中國醫(yī)院信息公司首席執(zhí)行官五年,繼而擔(dān)任新加坡電腦系統(tǒng)集團(tuán)執(zhí)行副總裁近10年。
許偉源介紹,集團(tuán)對(duì)IT獨(dú)立出來以后的目標(biāo)非常明確:第一,要把豐益國際集團(tuán)的IT管理水平達(dá)到國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn);第二,通過WCS這個(gè)對(duì)外窗口,形成好的制度,吸收并留住人才;第三,使整個(gè)企業(yè)的IT投入成本得到有效控制?!半m然加入豐益國際的時(shí)間不過兩三年,但我能感覺到集團(tuán)是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的、高效決策型企業(yè),配合快速的業(yè)務(wù)發(fā)展要有強(qiáng)大的后臺(tái)支持,這是很大的挑戰(zhàn)。在業(yè)界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內(nèi)外結(jié)合,力爭達(dá)到以上這三個(gè)目標(biāo)。”IT部門獨(dú)立后,與集團(tuán)的成員企業(yè)是完整意義上的甲方和乙方合同關(guān)系,是完全的自負(fù)盈虧。許偉源談到,“以往IT部門被看作是花錢的成本部門,如今把內(nèi)部IT資源完全轉(zhuǎn)到市場化的路徑,進(jìn)而轉(zhuǎn)型為有價(jià)值的效益部門,能更好地調(diào)配資源,集團(tuán)內(nèi)部用戶也會(huì)更加負(fù)責(zé)任、審慎的提出IT需求。”
雙重挑戰(zhàn)
豐益國際的很多IT項(xiàng)目是先找“試點(diǎn)”,再逐步推廣的模式。各個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不同,中國是一個(gè)很強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體,一些新的IT項(xiàng)目會(huì)先在中國做試點(diǎn),財(cái)務(wù)共享中心便是一例。
益海嘉里公司總部設(shè)在上海,業(yè)務(wù)覆蓋全國,它不僅僅是一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易公司,也是一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO, 2003年她從新加坡被派到中國,參與了益海嘉里財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的籌建及財(cái)務(wù)流程的梳理等工作。如今不到10年的時(shí)間,益海嘉里在國內(nèi)已經(jīng)有七八十家加工廠等經(jīng)營單位。在業(yè)務(wù)迅猛擴(kuò)張的同時(shí),益海嘉里很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)。首先,公司財(cái)務(wù)人員的數(shù)量以幾何倍數(shù)增長,人力、辦公成本激增。同時(shí)新增加的財(cái)務(wù)人員的工作量僅僅集中在基礎(chǔ)核算、分析、預(yù)測、管控等基礎(chǔ)工作上,并不能給公司的核心價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值帶來提升,財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)有待加強(qiáng),健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次,由于涉及業(yè)務(wù)較多、地域較廣,公司產(chǎn)品線過多,缺少標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程,缺少實(shí)操性指引手冊,無法保障基礎(chǔ)核算口徑和作業(yè)流程一致。第三,新建、收購以及并購的企業(yè),無法快速植入財(cái)務(wù)管理模式,由此帶來管理成本上升。第四,尚未形成大信息系統(tǒng),系統(tǒng)架構(gòu)不清晰,技術(shù)應(yīng)用缺乏。
以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向,推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式發(fā)展,始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹,益海嘉里已使用SAP建立其核心財(cái)務(wù)系統(tǒng),但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產(chǎn)商,使用的是不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。如何維護(hù)數(shù)百萬的掃描財(cái)務(wù)文檔以支持公司財(cái)務(wù)的日常工作?如何建立企業(yè)級(jí)的以內(nèi)容為中心的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)以支持其所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作流,使其能夠輕松整合他們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)――SAP?如何提取業(yè)務(wù)規(guī)則,提供給財(cái)務(wù)相關(guān)人員,并且輕松地與工作流整合?為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中式控制及管理、減少財(cái)務(wù)開支、提高財(cái)務(wù)效率,企業(yè)管理層決定集團(tuán)必須建立統(tǒng)一有效的產(chǎn)品線管理模式,即通過搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。
經(jīng)謹(jǐn)慎選型考察,益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業(yè)內(nèi)容管理解決方案(ECM)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,以期實(shí)現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)施目的,并進(jìn)一步向以財(cái)務(wù)推進(jìn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)定位邁進(jìn)。
審慎抉擇
許偉源透露,益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元,在做出這個(gè)決策之前,要明確業(yè)務(wù)需求、目標(biāo)、投資回報(bào),集團(tuán)的整個(gè)IT戰(zhàn)略是配合全球業(yè)務(wù)需求的,避免重復(fù)開發(fā)和浪費(fèi),往往是從用戶方(用戶是指財(cái)務(wù)部、物流部、人事部等)推動(dòng),共同對(duì)項(xiàng)目需求做出規(guī)劃、并定期評(píng)估。評(píng)估過程是非常漫長的,而一旦確定實(shí)施,就不會(huì)輕易改變。許偉源指出,項(xiàng)目實(shí)施的核心問題是要明確需求,所以評(píng)估過程中大量的調(diào)研非常重要?!白铍y控制的就是需求,如果代表性很強(qiáng)的話,后續(xù)需要變更的機(jī)會(huì)就比較少,我們在IT推廣方面有一套非常完善的機(jī)制。尤其是做跨國IT項(xiàng)目時(shí),明確需求更加重要。因?yàn)槟悴豢赡芊磸?fù)培養(yǎng)資源,這成本是非常高的。前期調(diào)研是非常漫長的過程,在大方向正確的前提下逐漸優(yōu)化?!?/p>
“公司在做大的投資決策時(shí)以下幾方面是非常重要的,首先是合作伙伴,必須長期持續(xù)共同發(fā)展,不能選小公司;第二,后臺(tái)有許多重要的系統(tǒng),疊加起來就是底層架構(gòu)的東西,這些是看不見的,但是對(duì)整個(gè)技術(shù)架構(gòu)的打造來說是非常重要的,需要嚴(yán)格把握。”
IBM為益海嘉里提供的高級(jí)案例管理解決方案可以有效管理與財(cái)務(wù)相關(guān)的文檔及影像的完整生命周期;功能齊備的業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)規(guī)則引擎相集成,協(xié)調(diào)了財(cái)務(wù)相關(guān)的工作流和規(guī)則;此外,強(qiáng)大的集成能力,完美實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)系統(tǒng)SAP的集成。此外流程將能得到優(yōu)化,具體包括:流程分析、業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控、員工KPI。
陸玟妤介紹,益海嘉里首先上線的是應(yīng)付和費(fèi)用兩大模塊。在實(shí)施之前,益海嘉里的應(yīng)付和費(fèi)用系統(tǒng)面臨單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點(diǎn)不明確、手工處理效率低下、會(huì)計(jì)核算差異化、信息披露不及時(shí)、流程和審批層級(jí)存在差異、手冊缺乏等幾個(gè)問題。經(jīng)過財(cái)務(wù)共享中心這兩個(gè)模塊的應(yīng)用上線,實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一單據(jù)管理、審核規(guī)范化,將風(fēng)險(xiǎn)從事后彌補(bǔ)改善到事中監(jiān)察、事前預(yù)測,有效提升了風(fēng)險(xiǎn)管理。
基于IBM高級(jí)案例管理解決方案搭建的財(cái)務(wù)共享中心,可以幫助集團(tuán)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)核算作業(yè)動(dòng)作、監(jiān)督制度準(zhǔn)則落地,及時(shí)向集團(tuán)反饋工廠問題;在工廠方面,也可以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向,梳理業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)信息,制定內(nèi)部工廠標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)共享中心上線之后,集團(tuán)管理將專注于管控指導(dǎo)和績效考核等;總賬共享服務(wù)將致力于提供專業(yè)的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表服務(wù);當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)將轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析和高級(jí)戰(zhàn)略決策支持職能。財(cái)務(wù)管理由此面臨革新,企業(yè)將加大核心財(cái)務(wù)人員的投入,有效節(jié)省人力成本。
財(cái)務(wù)共享中心建立后,許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫,投入到更多支持經(jīng)營決策的分析管理工作,但如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡,尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強(qiáng)調(diào),得益于益海嘉里的快速發(fā)展,由共享中心的建立而發(fā)生的人員變動(dòng)完全可以安排到新的項(xiàng)目里,所以公司很少出現(xiàn)裁員的安排?!拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|(zhì)量,而不是單純的降低人員成本,我們從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策分析、報(bào)表分析等工作中,實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。確實(shí)有些人對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的概念還停留在裁員,所以在項(xiàng)目實(shí)施前,我們就與員工積極溝通,清楚的表達(dá)公司的目標(biāo),讓大家不要有心理負(fù)擔(dān),在這種狀態(tài)下實(shí)施會(huì)比較好?!?/p>
許偉源也強(qiáng)調(diào),“實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心不是裁員,而是分工。每個(gè)工作經(jīng)過細(xì)分,通過技術(shù)手段進(jìn)行隔離,把低端工作拆分出來,釋放了財(cái)務(wù)人員,更加體現(xiàn)他們的價(jià)值所在。他們本來就應(yīng)該將精力集中在分析上。大部分高端人才,如果沒有系統(tǒng)的幫助,他們做分析的時(shí)間會(huì)少很多。從全球來看,人才是可以互相流動(dòng)的。有系統(tǒng)的話,可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)無縫鏈接轉(zhuǎn)移,這是共享中心很大的價(jià)值之一?!?/p>
通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施,企業(yè)財(cái)務(wù)流程的分工更加專業(yè)化――主要核算工作規(guī)范設(shè)立在共享服務(wù)中心,使得本地財(cái)務(wù)人員集中精力于決策支持與業(yè)務(wù)發(fā)展工作,逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴,幫助業(yè)務(wù)持續(xù)改善。
從上至下的支持
企業(yè)從傳統(tǒng)的運(yùn)作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革,在設(shè)計(jì)、實(shí)施、部署和管理方面不可避免的會(huì)遇到很多難題。對(duì)此陸玟妤坦言,作為一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營公司,財(cái)務(wù)如何統(tǒng)一是最大的挑戰(zhàn)。比如收購農(nóng)產(chǎn)品和做小包裝食用油的差異就很大,財(cái)務(wù)怎樣平衡折中統(tǒng)一化?大宗商品的價(jià)格變化很快,財(cái)務(wù)如何適應(yīng)這種變化?而最關(guān)鍵的解決方案就是多和其他業(yè)務(wù)部門溝通,提出明確的需求讓IT部門去解決?!盁o論是IT還是財(cái)務(wù),其對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解程度都非常重要?,F(xiàn)在財(cái)務(wù)分幾大部門:資金部、產(chǎn)線部、會(huì)計(jì)管理部、內(nèi)審部、項(xiàng)目部、法務(wù)部,財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是相關(guān)聯(lián)的。每個(gè)部門、產(chǎn)線有自己的總監(jiān),財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)接產(chǎn)線去溝通合作,不純粹是看報(bào)表去分析業(yè)績,還要了解問題所在、如何改進(jìn)、流程是否需要優(yōu)化,都要做到有效溝通。目前產(chǎn)線、業(yè)務(wù)方面實(shí)行雙線匯報(bào),既向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào),又要向業(yè)務(wù)等部門總監(jiān)匯報(bào),財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)延伸的深度逐步強(qiáng)化。”陸玟妤補(bǔ)充道。
對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的下一步規(guī)劃,許偉源表示,第一步是控制好整個(gè)市場環(huán)境,目前已經(jīng)達(dá)到初步的預(yù)期效果。接下來需要整合后臺(tái)建設(shè),最重要的是數(shù)據(jù)和管理,每個(gè)國家對(duì)產(chǎn)品和客戶及供應(yīng)商都有不同的名稱、稱號(hào)和編碼,怎樣整合全球后臺(tái)數(shù)據(jù)也是一大挑戰(zhàn)。“IT最重要的價(jià)值就是數(shù)據(jù),大數(shù)據(jù)分析能力是一種競爭力?!?/p>
在許偉源看來,項(xiàng)目取得預(yù)想效果的關(guān)鍵是“從上至下的支持”。他強(qiáng)調(diào),雖然改變?nèi)说乃季S很難,但一定要讓大家明白,一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,有些事情是必須要做的,從長遠(yuǎn)角度考慮如何去改變,我們主要的工作是做人的工作。集團(tuán)有責(zé)任去幫助員工規(guī)劃好職業(yè)未來,自上而下的支持非常重要。
創(chuàng)造價(jià)值
【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù);財(cái)務(wù)信息化;一體化平臺(tái);財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型
一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)背景和意義
(一)建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式支撐財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型
依據(jù)國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)的定義,財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù),以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ),以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范財(cái)務(wù)流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的,基于市場化視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,意味著企業(yè)財(cái)務(wù)職能的巨大轉(zhuǎn)型,以及對(duì)原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。因此,現(xiàn)代化的高績效企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過程中,應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進(jìn)行分析,通過企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程再造,使財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作職能中解放出來,專注于發(fā)掘?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì),成為企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)合作伙伴。同時(shí),依托信息技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用,將那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)屬性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理,財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的整合,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理成本的節(jié)約、知識(shí)能力的積累和內(nèi)外部顧客服務(wù)質(zhì)量的提高以及新技術(shù)的運(yùn)用,為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不止一個(gè)業(yè)務(wù)單位(分、子公司或業(yè)務(wù)部門)提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持(Moller,1997),有效推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型。國網(wǎng)上海市電力公司(以下簡稱“上海電力公司”)順應(yīng)國內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)管理變革趨勢,主動(dòng)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),基于歷年財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)成果,結(jié)合公司提出的探索和建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想思路,把信息化建設(shè)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的突破口和重要支撐,通過企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程再造,進(jìn)一步優(yōu)化、升級(jí)財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái),提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的智能化、自動(dòng)化、集成化水平,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間的全面融合,提升財(cái)務(wù)管理水平,同時(shí)支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)營。
(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)運(yùn)行的重要支撐
依據(jù)國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)的定義,以流程再造為基礎(chǔ)的信息技術(shù)應(yīng)用是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的重要支撐與保障。結(jié)合上海電力公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),可以歸納為以下四個(gè)方面:1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體目標(biāo)依賴流程再造及信息化實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需通過整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù),應(yīng)用高效的信息化系統(tǒng),改變傳統(tǒng)的工作方式,達(dá)到提升效率、釋放人員、提高質(zhì)量的目的,從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的全面、高效覆蓋。2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整。流程梳理是共享變革的關(guān)鍵,所以只要流程上有調(diào)整,必然會(huì)觸及信息系統(tǒng)的同步調(diào)整以及相關(guān)系統(tǒng)權(quán)限的調(diào)整。3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實(shí)施。財(cái)務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)核算集中的區(qū)別在于其“服務(wù)”的屬性,其中對(duì)于服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營績效的監(jiān)督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的劣勢需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避。傳統(tǒng)模式下基層財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門在同一地點(diǎn)辦公,在業(yè)務(wù)溝通等各方面具有一定優(yōu)勢。因此,在企業(yè)選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后,需要以關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程再造為基礎(chǔ),通過先進(jìn)的信息技術(shù)(如電子化憑證、電子簽批等技術(shù))有效規(guī)避其劣勢(如流程層級(jí)變長、共享財(cái)務(wù)與本地業(yè)務(wù)地域脫離等),最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)模式的優(yōu)勢,保障企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)行。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)流程再造
企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的過程實(shí)質(zhì)上就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。因此,上海電力公司基于流程再造理論,對(duì)核心財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分析,分三階段開展關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程再造:第一階段,通過梳理再造三大類標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)付款流程,分別為業(yè)務(wù)部門發(fā)起的基于訂單的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、業(yè)務(wù)部門發(fā)起的一般付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、財(cái)務(wù)部門發(fā)起的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程,全面支撐包括購電與售電業(yè)務(wù)、收款與付款業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用業(yè)務(wù)、應(yīng)付職工薪酬業(yè)務(wù)、物資管理業(yè)務(wù)、工程管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資與融資業(yè)務(wù)、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)、總賬及其他業(yè)務(wù)等在內(nèi)的12大財(cái)務(wù)日常管理業(yè)務(wù)。第二階段,以標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程為基礎(chǔ),依托信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司下屬18家業(yè)務(wù)單位的全面覆蓋。通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)流程的實(shí)踐、管理與應(yīng)用,在逐步實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)集約化管理的過程中,對(duì)于相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化,全面滿足公司的集約化管理需求,從而進(jìn)一步為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建夯實(shí)基礎(chǔ)。第三階段,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的集中化統(tǒng)一管理,通過信息化技術(shù)的全面有效應(yīng)用,建立適合電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營、滿足其管理要求的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程。其中針對(duì)財(cái)務(wù)支付流程,通過設(shè)計(jì)支付全過程閉環(huán)流程,打通系統(tǒng)中支付業(yè)務(wù)的斷點(diǎn),實(shí)現(xiàn)支付全過程在線閉環(huán),提升工作效率,并應(yīng)用虛擬打印技術(shù),生成付款憑證及銀行回單影像,簡化實(shí)物流轉(zhuǎn)過程,有效監(jiān)督流程進(jìn)度。上海電力公司通過以上三階段的財(cái)務(wù)流程再造及優(yōu)化,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程與業(yè)務(wù)規(guī)范,將財(cái)務(wù)理念、財(cái)務(wù)制度延伸和固化到業(yè)務(wù)前端,有效提升了核算質(zhì)量,理順了各單位對(duì)政策、制度實(shí)際操作的多樣性理解,規(guī)避了原來基層財(cái)務(wù)在賬務(wù)處理上的“習(xí)慣性違章”行為。并通過集中化統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)“同一業(yè)務(wù)、同一模式、同一流程、同一核算”,原始單據(jù)審核通過率由80%提高到95%,為建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)夯實(shí)了業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)框架思考
上海電力公司通過財(cái)務(wù)核心流程再造,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、集中化管理。根據(jù)上海電力公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)需要,基于內(nèi)部的需求分析及實(shí)地現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果,從核心工具、管理工具、效率工具三個(gè)層面進(jìn)行平臺(tái)架構(gòu)(如圖1所示)。其中:核心工具由核心處理系統(tǒng)(包含企業(yè)級(jí)的SAP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng))和報(bào)銷及支付系統(tǒng)等構(gòu)成;管理工具包括績效管理工具、派工系統(tǒng)、服務(wù)請(qǐng)求管理工具以及問題管理和知識(shí)管理工具;效率工具包括電子影像工具(含電子檔案)、電子簽批工具、智能識(shí)別工具、自動(dòng)化工具,以及工作流解決方案。同時(shí),針對(duì)公司的具體需求與共享規(guī)模,如派工分配、服務(wù)請(qǐng)求管理等一般是多職能共享中心(如財(cái)務(wù)、人力資源、IT共享并存的后援支持中心)或全國性、地域性的共享中心才涉及的應(yīng)用,結(jié)合自身情況進(jìn)行分析,做出合理的框架規(guī)劃。上海電力公司以集團(tuán)結(jié)算、SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ),輔以相應(yīng)的管理工具及效率工具,構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)框架,實(shí)現(xiàn)組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全范圍、流程全在線,支撐財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)及滿足內(nèi)部管理的需求。
四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)構(gòu)建的主要做法
(一)需求分析及總體評(píng)估
針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的需求分析及總體評(píng)估,應(yīng)從支撐共享變革需求和探索共享服務(wù)應(yīng)用這兩個(gè)層面出發(fā),對(duì)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程效率、流程結(jié)果質(zhì)量、內(nèi)部管理效果等方面進(jìn)行全面分析總結(jié)。上海電力公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的過程中,以此為基礎(chǔ),從基礎(chǔ)前提、提升效率、質(zhì)量控制、內(nèi)部管理四個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)需求進(jìn)行分析及評(píng)估,并將需求總結(jié)如下:1.基礎(chǔ)前提。這方面包括以下五項(xiàng)需求:統(tǒng)一基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)、全面覆蓋共享核算業(yè)務(wù)、建立統(tǒng)一報(bào)銷及支付平臺(tái)、滿足權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)算及月度現(xiàn)金流預(yù)算控制要求,以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實(shí)現(xiàn)電子單據(jù)全壽命周期管理、支持增值稅集中認(rèn)證、滿足業(yè)務(wù)全過程在線處理、支持報(bào)表自動(dòng)出具、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成自動(dòng)生成、支持員工自助查詢,以及建立高效集成的資金管理系統(tǒng)等七項(xiàng)應(yīng)用需求。3.質(zhì)量控制。這方面需滿足以下四項(xiàng)需求:原始憑證在線及時(shí)追溯查詢、規(guī)范前置業(yè)務(wù)與提升規(guī)范化水平、提高共享模式下的核算質(zhì)量,以及降低共享機(jī)械化重復(fù)操作風(fēng)險(xiǎn)。4.內(nèi)部管理。這方面需要滿足共享運(yùn)行績效實(shí)時(shí)展示與監(jiān)控,以及提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)靈活性、支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展兩項(xiàng)需求。經(jīng)過近幾年持續(xù)深入的信息化建設(shè),依托國家電網(wǎng)公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術(shù),上海電力公司已經(jīng)具備了比較堅(jiān)實(shí)的信息化基礎(chǔ)。如在標(biāo)準(zhǔn)化方面,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一、會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一、信息標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一;在業(yè)務(wù)管理方面,通過推行“五集中”、“三加強(qiáng)”,財(cái)務(wù)管理集約高效,業(yè)財(cái)融合水平不斷提升;在技術(shù)基礎(chǔ)方面,公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋,高效的報(bào)表合并系統(tǒng)能夠一鍵式生成財(cái)務(wù)報(bào)表,通過全鏈條閉環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、控制在線處理等。經(jīng)過細(xì)致的分析評(píng)估,針對(duì)上述財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的需求,上海電力公司已經(jīng)基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。
(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的路徑
上海電力公司基于上述信息化基礎(chǔ),提出了以現(xiàn)有核心系統(tǒng)(集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、SAP系統(tǒng))為基礎(chǔ),通過合理的流程調(diào)整與優(yōu)化,輔以影像管理及運(yùn)營管理等功能開發(fā)以及與現(xiàn)有系統(tǒng)功能的全面整合,充分利用已有的信息化基礎(chǔ),開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)(如圖2所示)。
(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的主要功能
結(jié)合原有信息系統(tǒng)功能以及新建的管理工具及效率工具,財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)主要具有以下10項(xiàng)功能:1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務(wù)采用單據(jù)保存在基層單位的方案,如果沒有影像管理系統(tǒng),需要人為來回傳遞單據(jù),存在傳遞不及時(shí)、丟失風(fēng)險(xiǎn)高、回退流程長、運(yùn)輸成本高的問題。因此,公司將影像管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的關(guān)鍵,通過與系統(tǒng)流程緊密融合,支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合,解決線上單據(jù)與線下單據(jù)無法有效關(guān)聯(lián)的問題,公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請(qǐng)單時(shí),便嵌入二維碼作為唯一關(guān)鍵字,后續(xù)通過掃描二維碼關(guān)聯(lián)并查詢所有信息,實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)融合。3.OCR智能識(shí)別功能。在該功能上線之前,稅務(wù)認(rèn)證流程與核算流程無法實(shí)現(xiàn)信息共享,核算處室完成單據(jù)制證后,需要把發(fā)票重新提交稅務(wù)專責(zé)進(jìn)行掃描認(rèn)證,可能存在重復(fù)掃描、信息無法融合、認(rèn)證結(jié)果無法在線記錄等問題。因此,在掃描過程中嵌入OCR智能識(shí)別功能,有利于實(shí)時(shí)獲取認(rèn)證信息,并在影像管理系統(tǒng)的增票模塊進(jìn)行統(tǒng)一管理。4.電子簽批功能。針對(duì)線下簽字存在審批處理不及時(shí)、無法掌握審批節(jié)點(diǎn)、月度現(xiàn)金流預(yù)算無法準(zhǔn)確預(yù)測等問題,上海電力公司上線電子簽批功能,并將此作為支付融合功能的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。只有領(lǐng)導(dǎo)審批后的支付業(yè)務(wù),才能納入下月月度現(xiàn)金流預(yù)算,這樣大大提高了月度現(xiàn)金流預(yù)算的準(zhǔn)確性,同時(shí)實(shí)現(xiàn)最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能,上海電力公司進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程,減少了流程步驟、簡化了操作手續(xù)、前移了支付審批程序,全面提升了支付融合水平。同時(shí),上海電力公司對(duì)簽批管理功能的安全性進(jìn)行了專項(xiàng)研究論證,簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強(qiáng)認(rèn)證、防篡改等特點(diǎn),可以有效保障電子簽批的安全性。5.運(yùn)營績效功能。通過影像管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)單據(jù)處理平均時(shí)間、審核通過率、單據(jù)處理及時(shí)率、提交訂單數(shù)量、退單量、全流程業(yè)務(wù)審核流轉(zhuǎn)天數(shù)、單據(jù)處理完成量等指標(biāo)的統(tǒng)計(jì),展示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營績效,同時(shí)作為共享服務(wù)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)依據(jù),加強(qiáng)績效管理,提升公司運(yùn)營水平。在二期優(yōu)化過程中,公司在前期績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上開展財(cái)務(wù)綜合監(jiān)控平臺(tái)建設(shè),首先從“導(dǎo)向性、全面性、可比性”三個(gè)角度,對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化,最終共優(yōu)化指標(biāo)39個(gè);其次將指標(biāo)納入財(cái)務(wù)綜合監(jiān)控平臺(tái),分大屏以及PC端界面設(shè)計(jì),共設(shè)計(jì)一級(jí)展示界面7個(gè),實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、多維展示。6.質(zhì)量管控功能。在平臺(tái)功能建設(shè)過程中,從確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量的角度出發(fā),借助信息系統(tǒng)功能,重點(diǎn)加強(qiáng)系統(tǒng)固化控制,防范由于機(jī)械性、重復(fù)性操作而導(dǎo)致的核算質(zhì)量下降風(fēng)險(xiǎn)。具體包括:固化簽批審批權(quán)限、固化審批節(jié)點(diǎn)控制;將原始憑證掃描嵌入流程,加強(qiáng)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化;建立憑證交叉復(fù)核機(jī)制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前,上海電力公司從支付申請(qǐng)到資金支付已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全過程在線處理,但是銀行實(shí)際支付結(jié)果尚未實(shí)現(xiàn)信息集成,全過程閉環(huán)存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導(dǎo)入影像系統(tǒng)后,通過“虛擬化打印”生成電子回單,實(shí)現(xiàn)與支付申請(qǐng)單的自動(dòng)關(guān)聯(lián)。業(yè)務(wù)部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對(duì)方公司的名稱與賬號(hào)。使資金支付鏈形成由始至終的閉環(huán)控制,實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金最終環(huán)節(jié)的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統(tǒng),初步實(shí)現(xiàn)了電子檔案全壽命在線管理:一是采集管理,主要通過兩種方式(掃描和虛擬化打印)實(shí)現(xiàn)。在掃描方面,除了申請(qǐng)單、審批單、發(fā)票,上海電力公司進(jìn)一步拓展應(yīng)用范圍,實(shí)現(xiàn)保函的電子化管理;在虛擬化打印方面,實(shí)現(xiàn)銀行回單與會(huì)計(jì)憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據(jù)實(shí)物建冊,在影像管理系統(tǒng)中同步進(jìn)行建冊,與實(shí)物檔案保持一致。三是實(shí)現(xiàn)了借閱管理和移交管理功能,在系統(tǒng)中記錄了借閱及移交的相關(guān)信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發(fā)企業(yè)銀行直連電子結(jié)算系統(tǒng),和多家銀行的主機(jī)系統(tǒng)相連,與企業(yè)內(nèi)部的ERP等系統(tǒng)緊密集成,支撐了共享資金業(yè)務(wù)高效處理。在收入業(yè)務(wù)集成方面:一是支撐電費(fèi)及用戶工程業(yè)務(wù)集成高效處理。依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式,通過流程再造實(shí)現(xiàn)銀行實(shí)時(shí)傳遞明細(xì)至CESS系統(tǒng),CESS系統(tǒng)將明細(xì)包傳遞到營銷系統(tǒng),將匯總信息傳遞到SAP系統(tǒng)(如圖3所示)。通過CESS系統(tǒng)額外提供的銀行信息,支撐營銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一次消根。二是對(duì)于其他類收入業(yè)務(wù),資金在本部直接歸集,本部按單位分派后,各單位按實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行清賬處理。在支付業(yè)務(wù)集成方面:一是實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)本部集中支付,采用銀行存款中間科目核算方式,提高核算、反映的及時(shí)性;基于銀行存款中間科目余額即可區(qū)分已審批制證但實(shí)際未支付的業(yè)務(wù)。二是在工資支付方面,與人力資源緊密集成,通過加密方式實(shí)現(xiàn)帶包業(yè)務(wù)在線支付,如圖4所示。10.會(huì)計(jì)引擎建設(shè)。為了提升財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成過程透明化、可視化、可配置化水平,上海電力公司開展了會(huì)計(jì)引擎建設(shè),實(shí)現(xiàn)對(duì)各系統(tǒng)之間集成過程的統(tǒng)一監(jiān)控,確保業(yè)務(wù)信息規(guī)范、透明地轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)信息,加強(qiáng)對(duì)集成數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控,并支撐未來業(yè)務(wù)管控,形成統(tǒng)一的集成標(biāo)準(zhǔn)及配置規(guī)則。
五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的特色與應(yīng)用成效
(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的特色
上海電力公司通過流程調(diào)整、功能優(yōu)化和系統(tǒng)整合,特別是在原有系統(tǒng)和功能條件下,進(jìn)一步融合了影像管理系統(tǒng)與電子簽批等輔助工具,構(gòu)建了集“存、通、融、智、詢、轉(zhuǎn)”為一體的財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)。該平臺(tái)的特色包括:①系統(tǒng)平臺(tái)交互全貫通,通過影像管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)進(jìn)行貫通集成,實(shí)現(xiàn)一鍵申請(qǐng),多系統(tǒng)流轉(zhuǎn);②線上線下業(yè)務(wù)融合化,實(shí)現(xiàn)線上流程與線下憑證精確融合,財(cái)務(wù)憑證與前端業(yè)務(wù)有效融合;③軟件硬件平臺(tái)智能化,公司通過融合智能識(shí)別軟件自動(dòng)識(shí)別發(fā)票信息,使用高效掃描硬件實(shí)現(xiàn)單據(jù)快速掃描,通過雙屏顯示工作模式提高工作效率;④會(huì)計(jì)稽核查詢便利化,將業(yè)務(wù)單據(jù)、電子影像、會(huì)計(jì)憑證形成全鏈?zhǔn)疥P(guān)聯(lián)關(guān)系,以“二維碼”為唯一關(guān)鍵字,實(shí)現(xiàn)快速查詢、便利稽核;⑤原始憑證流轉(zhuǎn)電子化,減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的不可控因素,真正實(shí)現(xiàn)“不見單”制證,預(yù)計(jì)全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬份,減少單據(jù)運(yùn)輸約3800車次;⑥原始憑證存儲(chǔ)數(shù)字化,完善全生命周期電子化存儲(chǔ),實(shí)現(xiàn)憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏,提升財(cái)務(wù)規(guī)范化水平,豐富了內(nèi)部控制稽核手段。
(二)財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)的應(yīng)用成效
財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的應(yīng)用全面理順了公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)了影像流、信息流、業(yè)務(wù)流“三流協(xié)同”,取得了較高的經(jīng)濟(jì)效益與管理效益,提升了公司經(jīng)營水平。一是通過不見單支付,將原始單據(jù)保存在基層單位,減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞,大大節(jié)約了憑證的運(yùn)輸成本,提高了業(yè)務(wù)處理的經(jīng)濟(jì)性。二是全面實(shí)現(xiàn)了不見單支付模式,減少了業(yè)務(wù)辦理的不可控因素,提升了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)辦理的效率和質(zhì)量,保障了業(yè)務(wù)流程的高效性。三是實(shí)現(xiàn)原始憑證在線追溯查詢,自動(dòng)識(shí)別相關(guān)關(guān)鍵點(diǎn),確保業(yè)務(wù)合規(guī),并通過在線簽批,進(jìn)一步固化審批機(jī)制,確保了業(yè)務(wù)管理的規(guī)范性。
六、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和未來展望
作為全球領(lǐng)先的生物技術(shù)公司,諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的權(quán)威認(rèn)可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續(xù)被評(píng)為SAM(可持續(xù)資產(chǎn)管理)“黃金級(jí)”企業(yè)。根據(jù)諾維信集團(tuán)2013年10月25日的三季報(bào),今年前三季度其營收達(dá)88億多丹麥克朗(約合97.6億元人民幣),息稅前利潤率25%。諾維信長期目標(biāo)是做到10%業(yè)務(wù)有機(jī)增長;息稅前利潤率不低于24%,同時(shí)運(yùn)用生物技術(shù)為全球工業(yè)領(lǐng)域減少CO2排放量等。諾維信的核心業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)酶制劑、微生物制劑以及生物醫(yī)藥成分,廣泛應(yīng)用于生物能源、食品飲料、家居護(hù)理、農(nóng)業(yè)、生物醫(yī)藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領(lǐng)域,有700多種產(chǎn)品和6500多項(xiàng)專利,擁有超過40%的全球工業(yè)酶制劑整體市場份額。
諾維信集團(tuán)亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)郭立新接受本刊專訪時(shí)介紹,諾維信在中國建有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售基地。雖然亞太區(qū)目前銷售居于歐洲和北美洲之后,但從單個(gè)國家而言,中國居于前列。中國在諾維信全球化戰(zhàn)略中擁有重要的作用和地位,中國區(qū)也逐漸成為諾維信集團(tuán)最重要的業(yè)務(wù)增長引擎和研發(fā)、生產(chǎn)及運(yùn)營中心。截止到2012年,諾維信在華投資總額超過5億美元,分支機(jī)構(gòu)包括4家工廠、2家分公司、1家創(chuàng)新與發(fā)展中心,員工總數(shù)超過1100名。
財(cái)務(wù)重建
每年諾維信集團(tuán)約14%的銷售收入會(huì)用于研發(fā),這一高比例研發(fā)成本即使放在全球來看都相當(dāng)醒目。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力之下,諾維信近年來一直在積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,如生物能源和生物醫(yī)藥行業(yè),不斷有并購行為。隨著業(yè)務(wù)不再單一,在世界各地的分支機(jī)構(gòu)越來越多,諾維信的管理模式也在不斷調(diào)整。
兵馬未動(dòng),“財(cái)務(wù)”先行。2010年,為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,提升企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化、金融危機(jī)并防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力,諾維信提出財(cái)務(wù)需要轉(zhuǎn)型,以建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為契機(jī),開始全球財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的大變革。其財(cái)務(wù)原分布于26個(gè)地點(diǎn),其中60%有少于四人的財(cái)務(wù)人員。變革后,公司標(biāo)準(zhǔn)化的操作轉(zhuǎn)入了共享服務(wù)中心(以下簡稱“SSC”),全球其他財(cái)務(wù)工作也集中在幾個(gè)大的中心站點(diǎn)處理。
2010年8月的一天,諾維信全球財(cái)務(wù)人員同時(shí)被告知這一消息。時(shí)過境遷,還是能從郭立新的情緒中感受到當(dāng)時(shí)的緊張氣氛。此后諾維信全球的財(cái)務(wù)體系和架構(gòu)開始自上而下全面重建,“有許多有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員被撤離,留下來的每個(gè)人也幾乎都換了工作內(nèi)容?!惫⑿绿寡裕澳鞘钦嬲膭?dòng)蕩期。”
大幅度裁員給公司財(cái)務(wù)的穩(wěn)定帶來極大沖擊。郭立新謹(jǐn)慎地介紹了當(dāng)時(shí)的情況,“我們會(huì)在內(nèi)部優(yōu)先提供offer,分支機(jī)構(gòu)的同事如果愿意到中心站點(diǎn)工作我們非常歡迎。或者不愿意,公司也按照規(guī)定給予很好的賠償。”工作地點(diǎn)的遠(yuǎn)距離變動(dòng)幾乎讓所有人都望而卻步,中國這些財(cái)務(wù)人員最后都選擇離職。一面是分支機(jī)構(gòu)大規(guī)模的員工離職,一面是新的財(cái)務(wù)中心的人員緊張,郭立新感受到了前所未有的壓力,她半開玩笑地說,“當(dāng)時(shí)連我自己的職位都有很大的不確定性,如果公司需要,我也會(huì)離開的?!痹诠⑿碌挠∠罄铮嵌螘r(shí)間就是不停地有人員離開、不停地有新人上崗、新人培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)亞太區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)Maarit是總部直接外派人員,郭立新作為高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理,以財(cái)務(wù)重建項(xiàng)目經(jīng)理的身份協(xié)助她在一年的時(shí)間內(nèi)完成了中國、日本、韓國、馬來西亞、澳大利亞等分公司的業(yè)務(wù)剝離和梳理。
“在此之前,集團(tuán)已經(jīng)在印度小范圍就共享中心做了試點(diǎn)。之后就關(guān)于要不要做共享服務(wù)中心、怎么選址、哪些業(yè)務(wù)劃分到SSC等問題進(jìn)行了詳盡論證。”郭立新介紹道?!霸谥袊陀《戎g,集團(tuán)內(nèi)部其實(shí)爭論了好久?!敝Z維信的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最終選址定在了印度,全球財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作,包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)管理及總賬四個(gè)模塊轉(zhuǎn)移到SSC。
天津確立為亞太區(qū)財(cái)務(wù)中心,全面接管7家企業(yè)(5家中國企業(yè),以及日本和韓國兩家)的財(cái)務(wù)及另兩家海外公司(馬來西亞和澳大利亞)的公司財(cái)務(wù)(這兩家企業(yè)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作移至印度SSC)。亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)整合屬于全球財(cái)務(wù)重建的一部分,也幾乎就是全球重建過程的縮影?!拔覀兤刚?qǐng)了德勤協(xié)助全球共享中心的建設(shè)。在中國,定址天津作為亞太區(qū)財(cái)務(wù)中心。”對(duì)于這一過程,郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了?!?/p>
“前期的計(jì)劃非常重要,細(xì)致到每個(gè)交接環(huán)節(jié)。之后項(xiàng)目分成不同的階段,每個(gè)階段都涉及大量繁瑣的具體工作,要詳細(xì)了解分支機(jī)構(gòu)每個(gè)財(cái)務(wù)職位的所有工作,以及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的具體要求、銀行設(shè)置等等。而之前的天津財(cái)務(wù)部門不足10個(gè)人。2010至2011年,天津財(cái)務(wù)中心招聘了大量新人?!饼嬰s的工作量讓郭立新記憶深刻,“工作大體分SPD(標(biāo)準(zhǔn)流程文件)制定和實(shí)際工作的交接。在進(jìn)行SPD編制時(shí),分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員詳細(xì)地描述每個(gè)業(yè)務(wù)流程,項(xiàng)目組將其做成 SPD。之后天津中心的財(cái)務(wù)人員閱讀、提問理解,修改SPD;最后兩方的財(cái)務(wù)人員坐到一起,再次提問、修改,共同確認(rèn)SPD。在實(shí)際工作的交接時(shí),天津中心派人去現(xiàn)場交接,大概需要一周的時(shí)間。交接之后第一個(gè)月,原有的財(cái)務(wù)人員會(huì)繼續(xù)工作,天津的同事觀摩學(xué)習(xí)。第二個(gè)月,由天津的同事正式開展工作,原來的財(cái)務(wù)人員觀察協(xié)助。第三個(gè)月,天津同事完全獨(dú)立工作,之后原來的財(cái)務(wù)人員離職?!?/p>
大規(guī)模的人員流動(dòng)讓郭立新相當(dāng)感慨,“人的因素太重要了,能否招得到人,新人能否很快融入諾維信的企業(yè)文化,是否會(huì)度過試用期或1年內(nèi)連續(xù)高壓的工作等等,這些都是問題?!?郭立新強(qiáng)調(diào),自始至終都要保證各地財(cái)務(wù)工作的連續(xù)性?!懊拷右恍鹿?,除了財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部工作交接,我們還要和管理層提前溝通,然后召開員工大會(huì)向所有普通員工說明,我們改變了什么、對(duì)大家的影響是什么?比如將來怎么報(bào)銷、供應(yīng)商怎么付款、出了什么問題應(yīng)該找什么人,等等。”
到2011年底,諾維信全球SSC架構(gòu)基本成型,全球財(cái)務(wù)工作劃分為SSC和Corporate Finance(公司財(cái)務(wù)),公司財(cái)務(wù)專注于法定報(bào)告、稅務(wù)、信用、投資和資金管理等公司事務(wù)。位于天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的諾維信(中國)生物技術(shù)有限公司承擔(dān)起了亞太區(qū)“小財(cái)務(wù)中心”的角色,負(fù)責(zé)7家企業(yè)(中國境內(nèi)5家及日本、韓國的各1家)的SSC和9家企業(yè)(以上7家及馬來西亞和澳大利亞的兩家企業(yè))公司財(cái)務(wù)管理工作。
當(dāng)然這僅僅是開始,天津財(cái)務(wù)中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財(cái)務(wù)工作到區(qū)域和全球標(biāo)準(zhǔn)化,從財(cái)務(wù)人員懵懂到成熟,其間工作內(nèi)容也發(fā)生了很大變化。尤其是公司財(cái)務(wù)這一塊,由過去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財(cái)務(wù)中心初始,某個(gè)財(cái)務(wù)人員可能只會(huì)負(fù)責(zé)某個(gè)流程中的某些環(huán)節(jié),但現(xiàn)在是專人負(fù)責(zé)某個(gè)公司的所有重要公司財(cái)務(wù)環(huán)節(jié),包括現(xiàn)投資計(jì)劃、資金控制、利潤水平、審計(jì)報(bào)告等等。這種劃分讓個(gè)人職業(yè)技能更全面、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)更強(qiáng),對(duì)公司內(nèi)控環(huán)境、外部政策等信息掌握更全面。“這有助于財(cái)務(wù)人員樹立管理型財(cái)務(wù)意識(shí),形成財(cái)務(wù)經(jīng)理人概念?!惫⑿掠盅a(bǔ)充說。
郭立新很認(rèn)同集團(tuán)的財(cái)務(wù)架構(gòu)改革,“建立共享中心之后,標(biāo)準(zhǔn)模塊的工作流程趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,在不斷改進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作時(shí),財(cái)務(wù)中心的效率和效力逐步提高。原小分支機(jī)構(gòu)里的財(cái)務(wù)人員可能容易受到當(dāng)?shù)毓芾韺佑绊懀?cái)務(wù)集中處理是可以避免這些問題的。”減員一定會(huì)節(jié)省費(fèi)用,“即使是一比一置換,也還是省的。相較于海外和北京,天津的人力成本顯然要低了許多。”郭立新認(rèn)為,“但這并不是最大的意義之所在,財(cái)務(wù)中心最主要的作用會(huì)隨著未來業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)桨l(fā)凸顯出來。大部分公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用曲線和銷售額曲線會(huì)保持一致性,隨著新業(yè)務(wù)增加就要不斷增加相應(yīng)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。而共享中心可以馬上為新地區(qū)的新公司提供服務(wù)而不必額外增加人手?!?/p>
諾維信全球首席財(cái)務(wù)官Benny Loft曾表示,集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用一定要在2015之前穩(wěn)定在低增長水平。諾維信從2010年啟動(dòng)財(cái)務(wù)重建工作,到2013年今天逐步走上正軌運(yùn)作,但改進(jìn)永遠(yuǎn)在進(jìn)行?!皝喬珔^(qū)財(cái)務(wù)中心已初見成效,財(cái)務(wù)人員和成本基本穩(wěn)定。在支持公司未來業(yè)務(wù)增長和擴(kuò)張時(shí),只需要小幅度的財(cái)務(wù)費(fèi)用增加?!惫⑿抡f,“從長期來看,目前的財(cái)務(wù)管理模式是有競爭性的。”
丹麥法則
從戰(zhàn)略層面回到諾維信日常的管理上來,北歐企業(yè)的特性或可見一斑。
以人為本?!暗溁蛘哒f整個(gè)北歐的企業(yè)都很強(qiáng)調(diào)以人為本的理念?!狈?wù)于諾維信19年的郭立新如是說,“比如對(duì)離職財(cái)務(wù)人員的賠償,其實(shí)還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事,本來接受了去天津擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理的offer,但由于家庭因素,最終還是放棄。盡管是他主動(dòng)提出離職,還是拿到了不錯(cuò)的賠償。所有員工離職前,公司都會(huì)提供就業(yè)培訓(xùn)、幫助推薦工作機(jī)會(huì)等。平時(shí)給普通員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)也很多,這在很多公司都是少見的。”北歐企業(yè)的工作節(jié)奏也令郭立新感受深刻,“他們非常注重工作和生活之間的平衡,不提倡為了工作而犧牲個(gè)人和家庭。”
嚴(yán)格自律?!俺蔀楫?dāng)?shù)貎?yōu)秀的企業(yè)公民”一直是諾維信強(qiáng)調(diào)并引以為傲的事。除了用生物技術(shù)改善全球環(huán)境,諾維信給郭立新的感覺是,“嚴(yán)格守法、遵守商業(yè)道德、安全意識(shí)強(qiáng)。”在全球范圍內(nèi),凡是涉及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī),諾維信“肯定會(huì)完全執(zhí)行”。郭立新認(rèn)為這是諾維信履行社會(huì)責(zé)任的底線,“在財(cái)務(wù)管理方面,我們也是非常自律和守法的?!惫⑿卤硎具@不僅僅是諾維信的特點(diǎn),在丹麥企業(yè)中很普遍。外企和當(dāng)?shù)卣P(guān)系的疏通歷來是個(gè)敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點(diǎn)上的表現(xiàn),“在我們這里,商業(yè)行賄是完全被禁止的,并且諾維信對(duì)這方面的管控也非常嚴(yán)格?!?/p>
高效透明。諾維信中國于2004開始使用SAP,如今諾維信已經(jīng)全球化應(yīng)用了SAP軟件,實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一報(bào)賬。相較于國內(nèi)上市公司年報(bào)往往集中在次年3、4月份披露,“我們在2013年1月21日就了2012年年報(bào)。”郭立新頗為自豪,“在丹麥股市,諾維信幾年前曾位居第二,但這幾年一直是首家披露全球年報(bào)的企業(yè)。”這意味著平時(shí)高效的工作積累,“每個(gè)月第一個(gè)工作日整個(gè)團(tuán)隊(duì)在SAP里結(jié)賬。時(shí)間規(guī)定很嚴(yán)格,不能提前結(jié)賬或延后報(bào)送。每年的1月5日丹麥下午3點(diǎn),非常嚴(yán)格,我們要完成所有財(cái)務(wù)報(bào)表并由全球指定會(huì)計(jì)事務(wù)所普華審計(jì)確認(rèn),中方報(bào)表于此也基本審計(jì)完畢?!惫⑿卤硎?,“這要求我們每天的工作都要很嚴(yán)謹(jǐn),主要工作都要在日常完成,不可能有臨時(shí)突擊時(shí)間?!彼J(rèn)為諾維信對(duì)財(cái)務(wù)信息公開透明的要求比國內(nèi)上市公司更為嚴(yán)苛,“能這么早披露信息,也證明我們敢于這么做,我們所有的信息也都禁得起質(zhì)詢。”
講究協(xié)同。諾維信在丹麥、美國、中國、日本、英國和印度都設(shè)有研發(fā)中心。中國研發(fā)中心于1995年北京落成,1997年正式遷入位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)的諾維信中國總部。作為全球研發(fā)重要戰(zhàn)略組成部分,這里承擔(dān)有基礎(chǔ)研發(fā)及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)。郭立新表示:“我們的項(xiàng)目都是全球項(xiàng)目,各地研發(fā)中心是對(duì)全球鏈條的配合,無縫整合到全球研發(fā)體系中?!边@樣做的好處是整合共享了全球的研發(fā)優(yōu)勢資源,降低了各研發(fā)中心的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)?!爸袊邪l(fā)中心其實(shí)并不承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn),采取的是合約研發(fā)方式,包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)等都是屬于丹麥總部的?!惫⑿滦ΨQ,“如果問中國研發(fā)中心有什么主要風(fēng)險(xiǎn)的話,那就是如果我們做不出好的成果,可能總部就會(huì)考慮,這項(xiàng)工作還要不要放在中國做。當(dāng)然我們中國團(tuán)隊(duì)的能力是相當(dāng)強(qiáng)的,在集團(tuán)中表現(xiàn)很優(yōu)秀。”在投融資管理上,中國區(qū)不做獨(dú)立的外部市場投資,郭立新介紹,“丹麥負(fù)責(zé)資金風(fēng)險(xiǎn)如套期保值。中國區(qū)的投資只是內(nèi)部的,比如廠房擴(kuò)建、設(shè)備投資等。融資方面,目前也沒有太大的融資需求,前兩年在公司擴(kuò)建時(shí)從總部和銀行都借過錢,后來慢慢都還了?!蹦壳爸Z維信亞太區(qū)的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產(chǎn)品?!叭忏y行提供資金池服務(wù)比較早,那時(shí)候國內(nèi)銀行的資金池服務(wù)還不多。當(dāng)時(shí)三菱銀行給了我們一個(gè)比較有競爭力的價(jià)格,至今我們合作愉快,他們服務(wù)還不錯(cuò)?!惫⑿抡f。
財(cái)務(wù)本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派,“為了保證企業(yè)理念可以完全延伸到各個(gè)分支機(jī)構(gòu),諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理?!惫⑿路窒砹艘粋€(gè)小故事,“我們美國中心的財(cái)務(wù)總監(jiān)職位,也是三年前,才換成了一位美國當(dāng)?shù)厝?,他服?wù)于諾維信公司已有超過20年的時(shí)間。諾維信絕對(duì)要保證理念在當(dāng)?shù)氐呢瀼??!卑ㄋ救嗽趦?nèi),也是在服務(wù)于諾維信近20年后,晉升至亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)職位。
亞太區(qū)財(cái)務(wù)“一姐”
1994年,諾維信(沈陽)生物技術(shù)有限公司建成投產(chǎn)。郭立新就在這一年加入諾維信,是名副其實(shí)的中國區(qū)“元老級(jí)”員工。她此前在一家國企工作,有人給她推薦諾維信工作機(jī)會(huì)的時(shí)候,她正在休產(chǎn)假?!爱?dāng)時(shí)其實(shí)就是比較閑,抱著試試看的態(tài)度,沒想到雙方都還覺得挺合適的?!惫⑿滦ρ?。學(xué)生物專業(yè)出身的郭立新在諾維信的第一個(gè)職位是在實(shí)驗(yàn)室搞技術(shù),在日本進(jìn)行短期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)后開始建立諾維信在中國的首家生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)室,并在實(shí)驗(yàn)室工作了大概3年。剛進(jìn)入中國的諾維信沒有自己的完整供應(yīng)鏈體系,產(chǎn)品進(jìn)口渠道也是依靠,隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大,開始著手建立完善供應(yīng)鏈。這個(gè)契機(jī)下,郭立新被調(diào)去開展供應(yīng)鏈工作。“在供應(yīng)鏈部門一做也是三年,進(jìn)出口貿(mào)易、銷售預(yù)測及庫存管理等什么都做?!惫⑿禄貞浀??;剡^頭來看,這三年其實(shí)是郭立新從技術(shù)轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)的一個(gè)很重要過渡。供應(yīng)鏈工作已經(jīng)開始涉及財(cái)務(wù)工作,對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的全面參與也讓郭立新更加熟悉財(cái)務(wù)流程。2000年,郭立新正式進(jìn)入財(cái)務(wù)部門?!拔冶旧硎菍W(xué)理的,理工科學(xué)生的邏輯對(duì)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)會(huì)有很大的幫助。后來我完成了CGA(加拿大注冊會(huì)計(jì)師)學(xué)業(yè)并同時(shí)在實(shí)踐工作中豐富了財(cái)務(wù)知識(shí)和能力。對(duì)業(yè)務(wù)部門的熟知也對(duì)財(cái)務(wù)工作起到了推動(dòng)作用?!惫⑿逻@樣評(píng)價(jià)自己的角色轉(zhuǎn)型。
服務(wù)一局招商協(xié)調(diào)科 ***
(2006年12月)
今年是我大學(xué)畢業(yè)后參加工作的第一年,很幸運(yùn)地,成為沈北新區(qū)綜合服務(wù)中心服務(wù)一局中的一員。在一局,我的工作是為沈北新區(qū)綜合服務(wù)中心進(jìn)行招商信息的收集、分析、共享,具體負(fù)責(zé)招商協(xié)調(diào)科的工作,完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù),以及前期的會(huì)計(jì)出納工作。
對(duì)于剛剛走出大學(xué)校門的我來講,一切都是嶄新的。我?guī)е鴿M腔的熱情投入到中心的工作。自中心成立以來,我圍繞招商信息收集這一核心工作,重點(diǎn)分析、研究各大知名企業(yè)在中國大陸東北地區(qū)的投資情況,較好地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)。截止到12月,研究、分析國際知名企業(yè)500余家,招商信息收集、整理8萬余字。
在履職的過程中,我堅(jiān)持以重任在肩的心態(tài)嚴(yán)格要求自己,以不斷進(jìn)取的精神鼓舞自己,努力使服務(wù)水平有新提升,服務(wù)領(lǐng)域有新拓展,為中心進(jìn)一步提高自身形象貢獻(xiàn)自己的力量。
一、工作情況。
(一)認(rèn)真、細(xì)心做好出納工作
自綜合服務(wù)中心成立之日起至2006年11月,我負(fù)責(zé)中心日常帳戶的管理工作。中心成立之始,財(cái)務(wù)的運(yùn)行急需與財(cái)政局及區(qū)內(nèi)相關(guān)單位進(jìn)行對(duì)接,為此,我與中心會(huì)計(jì)人員在摸索中學(xué)習(xí),在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)同事的協(xié)助下,及時(shí)為中心的財(cái)務(wù)工作奠定良好的基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)部門作為中心的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的中樞核心,工作服務(wù)對(duì)象直接接觸到中心各個(gè)部門,工作任務(wù)繁雜而艱巨。為此,我堅(jiān)持遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律和各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章,牢固樹立財(cái)務(wù)工作“一支筆”的原則,在主管會(huì)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)下,認(rèn)真、細(xì)心做好財(cái)務(wù)工作,全面推進(jìn)中心財(cái)務(wù)工作的順利開展。
(二)加強(qiáng)部門管理,落實(shí)崗位責(zé)任,完善機(jī)關(guān)制度。
為了規(guī)范管理,服務(wù)一局在《沈北新區(qū)綜合服務(wù)中心運(yùn)行體制暫行管理辦法》的基礎(chǔ)上,在內(nèi)部制定了《中心日常管理制度》、《績效考核辦法》、《日??己宿k法》《車輛管理辦法》及一系列日常管理制度。在落實(shí)執(zhí)行各項(xiàng)制度的過程中,我們做到了以章為據(jù)、嚴(yán)格考勤、不循私情、一視同仁。盡管在管理中碰到了不少問題,產(chǎn)生了一些矛盾,但我們還是堅(jiān)持原則,并以自身良好的行為示范,贏得了絕大多數(shù)部門與同志的理解與支持。通過這些制度的制定,中心的工作人員進(jìn)一步明確了所在部門的工作職能、崗位工作職責(zé)以及工作紀(jì)律和要求,起到了統(tǒng)一思想、規(guī)范言行、提高工作效率的作用,確保了中心的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。
與此同時(shí),我們也加強(qiáng)了本局內(nèi)部的工作配合與協(xié)同,緊緊圍繞服務(wù)一局工作的特殊性,搞好各項(xiàng)工作配合,使服務(wù)一局的整體工作效能和服務(wù)水平有所提高,切實(shí)地為中心提供了高質(zhì)量的服務(wù)。
(三) 完善招商引資基礎(chǔ)性工作。
為確保新區(qū)招商引資工作的順利開展,在中心組建之初就狠抓項(xiàng)目包裝工作。所有工作人員分工合作,自己動(dòng)手收集資料、查找圖片、撰寫文案、編輯版面,先后策劃制作了《沈北新區(qū)投資指南》(中、英、日、韓文版)、《沈陽玉米工業(yè)園區(qū)投資指南》、《新材料園投資指南》。這些材料目前正廣泛應(yīng)用于新區(qū)赴昆山、無錫、北京、張家港的招商引資說明會(huì),以及區(qū)直各部門的日常招商工作中,為新區(qū)的招商工作提供了有力的保障,成為促進(jìn)沈北新區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要資料。能為各個(gè)項(xiàng)目包裝做翻譯,我感到十分的榮幸與自豪。在今年秋季新區(qū)(無錫)招商說明會(huì)的籌備工作中,在開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的安排下,我積極參與禮儀接待和會(huì)議音響調(diào)度工作,并與各招商局進(jìn)行突發(fā)狀況的協(xié)調(diào),保證了招商說明會(huì)的順利進(jìn)行,受到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)。
另外,自11月起,招商協(xié)調(diào)科開始系統(tǒng)地對(duì)全球重點(diǎn)知名企業(yè)投資情況進(jìn)行研究、分析,并開始著手與其建立聯(lián)系。為明年招商引資打好基礎(chǔ)。
二、在履職過程中存在的突出問題。
在履職過程中,理論學(xué)習(xí)不多;對(duì)宏觀走勢的前瞻性不夠,戰(zhàn)略思維能力有待進(jìn)一步提高;對(duì)具體問題的研究還不夠深入、不夠透徹。
三、在履職過程中的廉政情況。
在擔(dān)任會(huì)計(jì)過程中,我堅(jiān)持遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律和各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章,牢固樹立財(cái)務(wù)工作“一支筆”的原則。做到了按照制度紀(jì)律辦事,堅(jiān)決不徇私情。盡管我做財(cái)務(wù)的工作的時(shí)間不長,但吾心懷坦蕩,無愧于心。
2006年是我人生當(dāng)中很重要的一年?;叵氚肽昵暗拿嬖?、這半年的工作時(shí),我都會(huì)心存感激。感激領(lǐng)導(dǎo)給予我的關(guān)懷與發(fā)展機(jī)會(huì),讓我這個(gè)涉世未深的年輕同志有學(xué)習(xí)各個(gè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì);感激同事給予我的支持與鼓勵(lì),讓我在困難面前仍倍感勇氣絕未放棄??梢哉f,中心讓我成長并成熟起來,我會(huì)繼續(xù)豐富各個(gè)方面的知識(shí),更熟練的掌握業(yè)務(wù),和全體同仁一道使中心在整個(gè)新區(qū)甚至整個(gè)城市的影響力更大更強(qiáng)!
財(cái)務(wù)組織再造是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功,建立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織,A公司財(cái)務(wù)組織需要在建立強(qiáng)有力的組織再造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織和運(yùn)用BSC推動(dòng)組織績效等方面做出積極努力。
(一)建立組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A公司財(cái)務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來組建再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),即聘請(qǐng)外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)組織成員共同組建的方式,目的是保證組織再造工作的科學(xué)化和專業(yè)化,同時(shí)在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。
組織再造團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員角色的主要職責(zé):(1)指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的開展,調(diào)配項(xiàng)目所需資源,解決項(xiàng)目意外問題;(2)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方的高層人員,解決項(xiàng)目意外問題;(3)質(zhì)量監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目質(zhì)量;(4)行業(yè)實(shí)踐專家負(fù)責(zé)提供先進(jìn)的行業(yè)及財(cái)務(wù)再造經(jīng)驗(yàn);(5)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程,組織項(xiàng)目的實(shí)施,解決現(xiàn)場問題;(6)項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù),及時(shí)反映工作進(jìn)展,保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。
為了確保組織再造項(xiàng)目能夠持續(xù)成功地開展,A公司財(cái)務(wù)組織在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中可以通過采取以下措施來促成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成合力:(1)重塑管理者,實(shí)現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導(dǎo)者通過進(jìn)行自我診斷,分析自身不足并著手改善,明確自身職責(zé),在員工中樹立威信,通過注重對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間溝通作用,建立和諧關(guān)系。(2)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織再造的使命感。項(xiàng)目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責(zé)任感,把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導(dǎo)小組中;營造團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任的氛圍;在再造過程中對(duì)項(xiàng)目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓(xùn),并且通過知識(shí)傳遞的方法讓更多的員工分享財(cái)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),達(dá)到授人以漁的目的。(3)注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導(dǎo)通過搭建鼓勵(lì)創(chuàng)新的平臺(tái),培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員開拓創(chuàng)新的進(jìn)取精神,在再造過程中通過項(xiàng)目的開展不斷引入人才和推出人才,實(shí)現(xiàn)再造的良性循環(huán)。(4)重視溝通,全員參與。由上而下的指導(dǎo)和自下而上的參與是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項(xiàng)目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)、階段項(xiàng)目日常溝通會(huì)議、項(xiàng)目成果論證會(huì)議等,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑫r(shí)征求意見和反饋,讓各個(gè)層級(jí)的人員都積極參與組織再造項(xiàng)目。
(二)持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程 流程是企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的“血液輸送”系統(tǒng), 流程導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。 本文通過分析公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)組織的要求和對(duì)再造前財(cái)務(wù)組織存在問題的研究,確定了A公司財(cái)務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進(jìn)方向,包括交易報(bào)告處理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。
優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財(cái)務(wù)管理的效果,更能夠幫助公司改進(jìn)整體績效,創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值:(1)推動(dòng)建立戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織。通過業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程再造,增加財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同,幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)強(qiáng)化集團(tuán)管控。通過集團(tuán)層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一,為實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心提供基礎(chǔ),強(qiáng)化集團(tuán)管控職能。(3)提升成本優(yōu)勢。通過流程再造和優(yōu)化,每個(gè)崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn),流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明,提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性,提升流程效率。(4)提升應(yīng)變能力。當(dāng)新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時(shí),通過流程管理可以在對(duì)客戶或者業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元,組合成一種新的服務(wù)流程,以此更快更好地響應(yīng)變化需求。
(三)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 有效的全面預(yù)算管理體系具有以下主要特點(diǎn):(1)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算。預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則,以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式,明確的職責(zé)分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。(2)設(shè)計(jì)分配資源的程序以促進(jìn)跨部門協(xié)作。財(cái)務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財(cái)務(wù)分析背景而可以在設(shè)計(jì)資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用,這樣他們可以確保復(fù)雜的程序在整個(gè)公司內(nèi)使用,由此加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。(3)協(xié)調(diào)與績效考評(píng)的關(guān)系。單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)通過績效考核體系中指標(biāo)的最優(yōu)化為目標(biāo)。(4)結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ),大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度。(5)設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算。設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算,并及時(shí)對(duì)差異進(jìn)行分析調(diào)整,從而使企業(yè)能夠更好地對(duì)市場的變動(dòng)作出迅速的反應(yīng)。
為了促進(jìn)戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的建立,同時(shí)達(dá)到財(cái)務(wù)組織對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管控的目的,A公司財(cái)務(wù)組織作為全面預(yù)算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),構(gòu)建全面預(yù)算體系:(1)預(yù)算組織與人員方面:設(shè)立專門的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預(yù)算工作的開展,負(fù)責(zé)保證預(yù)算一致性、流程的效率和效果等。(2)預(yù)算流程方面:梳理全面預(yù)算管理流程,搭建全面預(yù)算管理體系,增加經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測的環(huán)節(jié)。經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測流程由管理會(huì)議推動(dòng),通過具體的產(chǎn)品會(huì)議、需求會(huì)議和供應(yīng)鏈會(huì)議將各部門聯(lián)合起來,并通過財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)使各個(gè)部門對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。(3)預(yù)算工具方面:開發(fā)SAP系統(tǒng)功能,運(yùn)用系統(tǒng)支持預(yù)算的匯總,預(yù)測和實(shí)際完成的比較分析,建立健全的支撐全面預(yù)算管理體系的管理工具。(4)預(yù)算考核方面:圍繞公司目標(biāo)建立全面預(yù)算考核體系,績效考核應(yīng)更加關(guān)注部門對(duì)公司整體層面戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度,圍繞當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo),建立全員有責(zé)的考核體系。(5)財(cái)務(wù)組織的作用方面:明確增加財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)差異分析流程,財(cái)務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo),根據(jù)重要性原則和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因,跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)措施。
(四)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型組織形式,為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商和員工等提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù),使財(cái)務(wù)組織能夠高效運(yùn)營,實(shí)現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目的在于:(1)支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分(子)公司的共同業(yè)務(wù)提取出來,放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成,有效地解決了分散式財(cái)務(wù)管理帶來的問題,從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率,有助于企業(yè)集團(tuán)更快建立新業(yè)務(wù)。(2)降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來實(shí)現(xiàn)。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度,能顯著地提高員工的工作效率。 (3)強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下,服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程,實(shí)時(shí)生成各分(子)公司的財(cái)務(wù)信息, 并通過網(wǎng)絡(luò)為各分(子)公司和集團(tuán)總部管理者對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控提供支持。 (4)提升財(cái)務(wù)決策支持能力。財(cái)務(wù)人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來,更多關(guān)注分析和決策支持職能。
在對(duì)A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后,筆者認(rèn)為A公司具備建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件,可以借助集團(tuán)公司實(shí)施SAP項(xiàng)目的時(shí)機(jī),通過借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),梳理內(nèi)部各項(xiàng)管理流程并將作為支持流程的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理,最終形成共享服務(wù)中心。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則,即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)流程模塊化、集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。
(五)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出:“學(xué)習(xí)和獲取知識(shí)是管理活動(dòng)的核心,未來公司惟一持久的競爭優(yōu)勢,或許是具備比競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?!苯芸?韋爾奇亦強(qiáng)調(diào):“組織學(xué)習(xí)的能力,以及組織變學(xué)習(xí)為行動(dòng)的速度,將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢?!蓖ㄟ^建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織,可以促進(jìn)組織價(jià)值的提升和推動(dòng)財(cái)會(huì)人員自身素質(zhì)的提高,從而推動(dòng)組織再造的成功實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織需要:(1)營造以價(jià)值創(chuàng)造為中心的財(cái)務(wù)文化。以價(jià)值為中心的文化是高績效企業(yè)財(cái)務(wù)成功的最重要因素。在以價(jià)值為核心的公司里,決策、流程及行為都是為了實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo),即實(shí)現(xiàn)價(jià)值、保持整體收益率。(2)建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制。財(cái)務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進(jìn)行評(píng)估,并且引入差距分析,建立完善的培訓(xùn)、激勵(lì)相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制來指導(dǎo)員工的長期職業(yè)發(fā)展。(3)建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,通過公司BSC和部門BSC分解設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作,以及鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)的更新;通過對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助員工達(dá)成績效,促進(jìn)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。(4)重視組織內(nèi)部的知識(shí)管理。知識(shí)管理,是把組織中的知識(shí)通過識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個(gè)完整的管理過程,通過管理及技術(shù)手段將人與知識(shí)充分結(jié)合,提升組織核心能力,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
(六)運(yùn)用BSC持續(xù)提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績 本文圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性兩個(gè)戰(zhàn)略主題來設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的每個(gè)維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度,實(shí)行月度分解跟蹤,通過有效的分解機(jī)制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同,提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績。在財(cái)務(wù)維度方面,以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作為財(cái)務(wù)組織的業(yè)績考核的一部分,體現(xiàn)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面,以公司的外部客戶和內(nèi)部客戶作為財(cái)務(wù)組織的客戶,建立為客戶服務(wù)的意識(shí),提高對(duì)內(nèi)外客戶的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面,作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色,體現(xiàn)財(cái)務(wù)組織對(duì)流程的參與度與引導(dǎo)效果,并以專業(yè)身份參與流程制定,提高對(duì)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)的管控程度。在學(xué)習(xí)與成長維度方面,注重財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和管理能力的提升,通過建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。再造后的財(cái)務(wù)組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),分析差距來提升個(gè)人、部門和公司的績效水平,實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。
五、A公司戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織再造效果分析
財(cái)務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù),更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化,實(shí)現(xiàn)組織再造各階段的成功,促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長,是對(duì)再造項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的巨大考驗(yàn)。A公司財(cái)務(wù)組織通過一年(2009年3月~2010年2月)來的努力,在公司高層的鼎立支持和業(yè)務(wù)部門的通力配合下取得了預(yù)期的階段成果,這極大地鼓舞了財(cái)務(wù)組織的各層級(jí)人員。
財(cái)務(wù)組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實(shí)施,將原來占財(cái)務(wù)組織總體工作時(shí)間85%的交易處理職能活動(dòng)初步壓縮到了50%,戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰,財(cái)務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴,組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強(qiáng)。依據(jù)BSC的四個(gè)維度分析,財(cái)務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為:
(一)財(cái)務(wù)指標(biāo)方面 (1)2009年在全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時(shí)期,公司成功超越百億目標(biāo);銷售收入年度增長率36%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年均13%的行業(yè)增長水平。(2)主要品類的市場占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,2009年A公司主要產(chǎn)品市場品牌占有率為38.3%,繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。(3)2009年集團(tuán)合并報(bào)表的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12.3%,較去年同期增長40%,剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素,仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。(4)財(cái)務(wù)組織的2009年的年度部門費(fèi)用控制率為91.6%,低于去年同期98.9%的控制水平。(5)截至2010年2月,通過供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)的專業(yè)分析,向采購部門提出采購改進(jìn)建議,直接降低采購成本605萬元。(6)截至2010年2月,通過與銀行的談判,采用集中收付和包月服務(wù)的功能,財(cái)務(wù)費(fèi)用較去年同期節(jié)省147萬元。
(二)客戶指標(biāo)方面(1)截至2010年2月,實(shí)現(xiàn)了每月在12日前向集團(tuán)董事會(huì)提交合并財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo),較去年同期縮短了5天; (2)截至2010年2月, 實(shí)現(xiàn)了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應(yīng)鏈運(yùn)營中心等業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報(bào)告的目標(biāo),建立了定期溝通機(jī)制,定期為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績回顧分析報(bào)告;(3)截至2010年2月, 財(cái)務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議, 被業(yè)務(wù)采納的有10份;(4)截至2010年2月,通過人力資源部專項(xiàng)滿意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示: 有87%的非財(cái)務(wù)人員被訪者認(rèn)為財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展已經(jīng)有了越來越明顯的支持作用。
(三)內(nèi)部流程方面 (1)2009年12月SAP軟件成功上線運(yùn)行,提前完成ERP項(xiàng)目的一期建設(shè)工作,創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項(xiàng)到成功上線運(yùn)營的最快記錄,同時(shí)系統(tǒng)的運(yùn)營保持了良好的穩(wěn)定性。財(cái)務(wù)組織通過與SAP項(xiàng)目組的合作,完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的 54個(gè)SAP財(cái)務(wù)流程,大大提升財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確程度和內(nèi)部管理表的適用性。(2)截至2010年2月,財(cái)務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程,促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的成功對(duì)接,有效地提升了財(cái)務(wù)組織在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增值的職能角色。(3)通過在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績,財(cái)務(wù)組織獲得了集團(tuán)公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎(jiǎng),取得了集團(tuán)公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。(4)財(cái)務(wù)組織作為領(lǐng)導(dǎo)部門,組織相關(guān)部門制定了2009年和2010年集團(tuán)公司各部門激勵(lì)方案共30個(gè),大大提升了各部門員工的工作積極性,為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的年度目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)的保障,同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)組織在集團(tuán)管理層中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
(四)學(xué)習(xí)與成長方面 (1)通過建立再造溝通機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員的溝通,截至2010年2月,由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零;減少了再造的障礙。(2)通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃,將財(cái)務(wù)人員分為管理類和專家類,建立了清晰的財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,提高了員工對(duì)企業(yè)及財(cái)務(wù)組織的認(rèn)同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內(nèi)部競聘的方式提拔補(bǔ)充,增加了員工對(duì)組織未來的信心。(3)利用組織再造強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員的在崗培訓(xùn),截至2010年2月,再造項(xiàng)目組主導(dǎo)培訓(xùn)的大小培訓(xùn)課程達(dá)52次,覆蓋到財(cái)務(wù)組織的各個(gè)層級(jí),大大提升了財(cái)務(wù)人員的各項(xiàng)能力。(4)建立了會(huì)計(jì)核算處理知識(shí)平臺(tái)和稅務(wù)管理知識(shí)平臺(tái),將組織內(nèi)知識(shí)共享固化到公司內(nèi)部信息平臺(tái),促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。
六、結(jié)論
A公司財(cái)務(wù)組織通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺(tái)、建立學(xué)習(xí)型組織和運(yùn)用BSC提升再造績效,實(shí)現(xiàn)了快速高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營,與業(yè)務(wù)部門建立了增值型伙伴關(guān)系,三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破,逐漸清晰化和體系化,財(cái)務(wù)組織四個(gè)維度的指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。財(cái)務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點(diǎn):
(一)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 對(duì)公司來說,創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略中心型組織,需要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗(yàn)表明,轉(zhuǎn)型需要取得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持,這是組織再造成功的前提。在此次財(cái)務(wù)組織再造的過程中,A公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠在關(guān)鍵問題上從集團(tuán)全局角度出發(fā)給予方向性指引,為組織再造取得成功提供了保障。
(二)清晰有效的授權(quán)體系A(chǔ)公司管理層通過授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部門、總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬各級(jí)財(cái)務(wù)授予適度的權(quán)利,并通過有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運(yùn)用和被授權(quán)者的行為,由此增強(qiáng)了決策的效率和水平,有效地控制了組織再造風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也激勵(lì)了員工。
(三)有效的溝通與宣傳A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行宣講,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向各級(jí)利益相關(guān)人員傳遞適當(dāng)?shù)男畔?,征求他們的意見和反饋,了解他們的需求與期望,取得了各級(jí)人員對(duì)組織再造工程的理解與支持。
(四)樹立客戶導(dǎo)向的思想 成功推動(dòng)財(cái)務(wù)組織再造,單靠高層的推動(dòng)、強(qiáng)壓是不行的,還必須有客戶導(dǎo)向的思想。A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過幫助業(yè)務(wù)部門解決問題,為其創(chuàng)造價(jià)值,讓業(yè)務(wù)部門從財(cái)務(wù)組織再造中獲得收益,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)組織與其他部門的組織協(xié)同。
(五)高效的組織再造項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)組織要主動(dòng)迎接組織再造,需要完善財(cái)務(wù)人員的能力結(jié)構(gòu)。A公司財(cái)務(wù)組織通過教育與培訓(xùn)提高了財(cái)務(wù)人員的知識(shí)與技能,提升了財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì),鼓勵(lì)發(fā)展創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理人才,以滿足持續(xù)再造的需要。
(六)專業(yè)的再造業(yè)績考核A公司圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性兩個(gè)戰(zhàn)略主題來設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋,提升個(gè)人、部門和公司的績效水平, 實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。
A公司財(cái)務(wù)組織再造工程取得階段性成效證明,通過運(yùn)用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織,可以提升財(cái)務(wù)組織與公司戰(zhàn)略的契合度,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織職能角色的成功轉(zhuǎn)型。A公司財(cái)務(wù)組織再造經(jīng)驗(yàn),也為處于成長期力求財(cái)務(wù)組織成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)管理者提供了相應(yīng)的借鑒。
[本文系國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目《中國企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論與方法研究》(項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào):71032006)、國家社科基金項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》(項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào):07BJY022)、2008年度教育部直屬高校聘請(qǐng)外籍教師重點(diǎn)項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》(項(xiàng)目號(hào):外[2007]50)階段性研究成果]
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【關(guān)鍵詞】人民銀行 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 基本模式
隨著全球化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)國際化、多元化及信息化的普及,財(cái)務(wù)共享服務(wù)已成為現(xiàn)代大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的必然趨勢,在我國部分大中型企業(yè)中也得到了廣泛的應(yīng)用,人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的可能。
一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)
共享服務(wù)誕生于上世紀(jì)90年代初期,由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的一個(gè)概念,通常是指將分散在企業(yè)各個(gè)部分的業(yè)務(wù)職能整合在一起,由專門機(jī)構(gòu)來提供統(tǒng)一服務(wù),消除重復(fù)作業(yè)、節(jié)約成本,提高工作效率,實(shí)現(xiàn)資源整合。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)最典型、應(yīng)用最廣泛的一種,通常也是共享服務(wù)建立的起點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托客戶需求作為其導(dǎo)向,以流程再造和流程管理理論為依托,憑借不斷發(fā)展的信息技術(shù)作為基礎(chǔ),將分散的財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個(gè)專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體化流程化處理的一種財(cái)務(wù)管理制度,達(dá)到簡化財(cái)務(wù)管理步驟,提高流程規(guī)范程度,降低成本提高效率的目的。
1980年,美國福特公司成立了世界上第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,把內(nèi)部不同事業(yè)部之間相同、重復(fù)設(shè)置的財(cái)務(wù)流程集中到獨(dú)立的共享中心處理,降低了成本、提高了效率、加強(qiáng)了內(nèi)控、提升了客戶滿意度,迅速得到了集團(tuán)企業(yè)的認(rèn)可,隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強(qiáng)生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業(yè)世界500強(qiáng)中的企業(yè)都建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,為其遍布全球的分公司提供服務(wù)。隨著我國企業(yè)跨國業(yè)務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷提升,2003年中興通訊建立了我國第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團(tuán)企業(yè)也紛紛建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
二、人民銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的積極意義
財(cái)務(wù)共享服務(wù)是為了解決企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大,分公司、子公司等會(huì)計(jì)主體不斷增加,帶來的信息不對(duì)稱、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問題,形成的汲取集中式管理優(yōu)點(diǎn)的分散式管理模式,對(duì)人民銀行同樣具有積極意義。
(一)提高集約化程度,節(jié)約費(fèi)用開支
1.節(jié)約人力資源,降低人工成本。原有的管理模式下,各個(gè)分支行甚至營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都不得不配置一定的財(cái)務(wù)人員,而建立財(cái)務(wù)服務(wù)中心后,各個(gè)基層行不再需要配置專業(yè)的財(cái)務(wù)人員,降低了人力資源的要求同時(shí)減少了人工開支。
2.共享財(cái)務(wù)信息,節(jié)約費(fèi)用開支。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各報(bào)賬機(jī)構(gòu)的信息集中,統(tǒng)一識(shí)別、審核和處理,不僅能夠準(zhǔn)確、全面、快速的掌握區(qū)域內(nèi)收支節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、流向,可以統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用,同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)集中采購、資產(chǎn)調(diào)配,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),減少重復(fù)浪費(fèi),節(jié)約費(fèi)用開支。
(二)財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,有效遏制風(fēng)險(xiǎn)
1.再造財(cái)務(wù)流程,統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度。再造財(cái)務(wù)流程后,基層機(jī)構(gòu)繁雜的財(cái)務(wù)核算由兼職的財(cái)務(wù)人員集中后上傳或送至財(cái)務(wù)共享中心,由財(cái)務(wù)共享中心嚴(yán)格的按照制定的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行處理,可以規(guī)范財(cái)務(wù)核算操作環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化,提高核算的準(zhǔn)確度,降低業(yè)務(wù)差錯(cuò)率。
2.改變財(cái)務(wù)授權(quán)體系,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。原財(cái)務(wù)管理模式中,通常財(cái)務(wù)權(quán)限額度通常層層授權(quán),層層負(fù)責(zé),財(cái)務(wù)共享中心模式將使限制財(cái)務(wù)權(quán)限上收,減少基層機(jī)構(gòu)對(duì)非日常項(xiàng)目的財(cái)務(wù)審批全向,集中到上一級(jí)或上幾級(jí),也就將風(fēng)險(xiǎn)管控關(guān)口提升至較高的層級(jí),嚴(yán)控審批關(guān)、核算關(guān)、付款關(guān)等風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口,減少了主觀隨意性,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.提升財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度。財(cái)務(wù)共享中心是根據(jù)審批過的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行,對(duì)預(yù)算外的例外情況有嚴(yán)格的審批手續(xù),督促各機(jī)構(gòu)提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和執(zhí)行力度,提高了經(jīng)費(fèi)使用的合理性和必要性,減少和避免不合理的費(fèi)用開支,提高了財(cái)務(wù)資源使用的有效性,維護(hù)了財(cái)務(wù)預(yù)算和管理的嚴(yán)肅性。
三、人民銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的迫切性
集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和全球化經(jīng)營帶來的分散管理的信息不對(duì)稱、資源配置的浪費(fèi)、效率低下促進(jìn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展,現(xiàn)行的人民銀行財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況同樣對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施具有迫切性。
(一)縣支行會(huì)計(jì)人員配置不符合崗位設(shè)置要求
近年來,人民銀行各縣支行人員急劇減少,但業(yè)務(wù)種類和崗位設(shè)置并無法削減,導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員大多兼職國庫或發(fā)行業(yè)務(wù),或出納、記賬、復(fù)核和主管交叉兼職,不符合會(huì)計(jì)崗位和人員配置的嚴(yán)格要求。配置足夠的會(huì)計(jì)崗位專職人員,針對(duì)縣支行月平均僅幾十筆的業(yè)務(wù)量,實(shí)屬浪費(fèi)。財(cái)務(wù)共享中心將大量降低基層報(bào)銷機(jī)構(gòu)的人力資源需求。
(二)財(cái)務(wù)制度日益嚴(yán)格,基層行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大
隨著三公經(jīng)費(fèi)公開、八項(xiàng)規(guī)定和厲行節(jié)約等財(cái)務(wù)治理活動(dòng)的進(jìn)一步開展,財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范和嚴(yán)格,但各縣支行由于種種原因,認(rèn)識(shí)不到位,屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施必然上收財(cái)務(wù)權(quán)限、嚴(yán)格審批程序、規(guī)范財(cái)務(wù)行為,是從根源中杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的上佳選擇。
(三)基層行資產(chǎn)購買達(dá)不到集采標(biāo)準(zhǔn)
近年來,人民銀行系統(tǒng)根據(jù)政府的要求規(guī)范采購行為,卓有成效,但在縣支行臨時(shí)性、零星采購頻發(fā),而達(dá)到需要實(shí)施集中采購的項(xiàng)目很少,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后,財(cái)務(wù)需求信息共享,可以由財(cái)務(wù)共享中心所在級(jí)別集中實(shí)施集中采購,節(jié)約費(fèi)用。
(四)大型維修項(xiàng)目資金需求無法同時(shí)滿足
近年來,由于費(fèi)用緊張,無法同時(shí)滿足基層支行的大型維修或改造項(xiàng)目,需要上級(jí)行在一定區(qū)域內(nèi)集中資金辦事,若費(fèi)用指標(biāo)下?lián)?,往往效果有限,?cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施后可以有效的落實(shí)集中力量辦大事的效果。
四、人民銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的可行性
財(cái)務(wù)共享服務(wù)有益于實(shí)現(xiàn)規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運(yùn)營成本、提供專業(yè)化服務(wù),集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)追求的目標(biāo)一般側(cè)重于提升效率和降低成本,人民銀行作為非營利性單位,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要目標(biāo)更多是為了規(guī)范財(cái)務(wù)行為。
(一)人民銀行運(yùn)作屬于分散式財(cái)務(wù)管理
財(cái)務(wù)共享服務(wù)多適用于跨國或跨區(qū)域的、分散經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè),為減少重復(fù)投入、節(jié)約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設(shè)有分支行,機(jī)構(gòu)龐大,雖為非營利性機(jī)構(gòu),但出于費(fèi)用開支的合規(guī)性考慮也適用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。
(二)基層機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)開支日益單一和規(guī)范
隨著人民銀行財(cái)務(wù)制度的進(jìn)一步細(xì)化和規(guī)范,各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)開支業(yè)務(wù)大體雷同、相對(duì)固定和單一,尤其是縣支行除去基本必備的開支外,例外事項(xiàng)較少,具備財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的可能。
(三)財(cái)務(wù)綜合管理系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)
2009年,人民銀行系統(tǒng)已推行和使用財(cái)務(wù)綜合管理系統(tǒng)(網(wǎng)絡(luò)版),全國各級(jí)機(jī)構(gòu)均在系統(tǒng)內(nèi)使用同一的會(huì)計(jì)科目核算,即使在系統(tǒng)中加入各類電子費(fèi)用開支單據(jù)和審批程序,也完全可以承載運(yùn)行;而ACS系統(tǒng)已正常使用的電子影像系統(tǒng)完全支持費(fèi)用報(bào)銷的各類原始單據(jù)的掃描和上傳。人民銀行事實(shí)上已完全具備推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)的系統(tǒng)和技術(shù)。
五、人民銀行建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式
建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般有四種模式:基本模式、市場模式、高級(jí)市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)側(cè)重有所區(qū)別,不能一味地照搬,只能圍繞這些模式設(shè)計(jì)的原則,構(gòu)建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式,人民銀行建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更適宜于采用基本模式的基本原則,采用托管式服務(wù),合并日常事務(wù),提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)程序規(guī)范,掛靠于同級(jí)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門。
人民銀行現(xiàn)行管理級(jí)次主要為四級(jí):總行、省級(jí)分行、地市級(jí)支行、縣支行,財(cái)務(wù)核算級(jí)次相同。筆者認(rèn)為將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心依托總行建立會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)過于集中,為了保證財(cái)務(wù)支出的靈活性和地域差別,更適合設(shè)立于省或地市一級(jí),建立于省級(jí)分行能更大程度的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享和資源統(tǒng)一調(diào)度,但建立于地市級(jí)支行卻能更好的減少例外事項(xiàng)審批環(huán)節(jié)和理解當(dāng)?shù)刎?cái)政政策,便于財(cái)務(wù)執(zhí)行,也更適用與初期的推廣。筆者以財(cái)務(wù)共享中心建立于地市中心支行級(jí)別為例,探討人民銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的模式。
(一)組織人員設(shè)置和分工
各地市中心支行成立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)轄內(nèi)經(jīng)費(fèi)核算和支付的合規(guī)性、及時(shí)性和完整性負(fù)責(zé),縣支行對(duì)經(jīng)費(fèi)開支事項(xiàng)及票據(jù)的真實(shí)性、合規(guī)性和合理性負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門是財(cái)務(wù)管理部門,財(cái)務(wù)共享中心是全行的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu),歸口由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門管理。各市中心支行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科編制本級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算和審批下級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算,縣支行僅需一名專職會(huì)計(jì)人員傳遞財(cái)務(wù)單據(jù)和編制財(cái)務(wù)預(yù)算,由縣支行領(lǐng)導(dǎo)簽字后上報(bào)。
(二)重申財(cái)務(wù)核算制度
建立財(cái)務(wù)共享中心,必須在其統(tǒng)一核算的區(qū)域內(nèi)細(xì)化總行現(xiàn)行的財(cái)務(wù)制度,建立統(tǒng)一規(guī)范的、適用于本區(qū)域的財(cái)務(wù)細(xì)則,建立與財(cái)務(wù)共享中心相配合的核算規(guī)則、核算標(biāo)準(zhǔn)、核算流程和內(nèi)部控制。
(三)再造財(cái)務(wù)核算流程
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算流程再造的過程,是對(duì)人民銀行整體財(cái)務(wù)核算流程的再造,明確從費(fèi)用的事前審批、原始票據(jù)的傳遞、費(fèi)用的審批、記賬和支付等各個(gè)環(huán)節(jié)。針對(duì)人民銀行會(huì)計(jì)科目核算的具體內(nèi)容進(jìn)行分類,分為固定性開支和非固定性開支,固定性開支指計(jì)劃內(nèi)、低于一定金額、固定發(fā)生的日常開支,例如工資性支出、醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金、水費(fèi)、電費(fèi)、郵電費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)、暖氣用油費(fèi)等常規(guī)行政開支,而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內(nèi)容,或計(jì)劃外、或高于一定金額、或非固定發(fā)生的、或敏感項(xiàng)目的開支,如會(huì)議費(fèi)、維修費(fèi)、租賃費(fèi)、外事外交費(fèi)等項(xiàng)目開支。
(四)重塑財(cái)務(wù)授權(quán)體系
現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式,通常是將財(cái)務(wù)指標(biāo)下分至縣支行,由縣支行根據(jù)自己的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行審批報(bào)銷,定期去各市中心支行記賬。建立財(cái)務(wù)共享模式后,針對(duì)日常開支,只要在預(yù)算內(nèi),待縣支行責(zé)人審批后,由財(cái)務(wù)共享中心將資金劃賬至相應(yīng)賬戶,針對(duì)項(xiàng)目開支或可能超出預(yù)算的開支,分為增加事前審批環(huán)節(jié)和事后審批手續(xù),由縣支行負(fù)責(zé)人審批并由會(huì)計(jì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行復(fù)核(是否有資金安排,是否在費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)內(nèi)),同時(shí)由上級(jí)相應(yīng)部門、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目的必要性、合理性進(jìn)行審核,當(dāng)超過一定金額時(shí),還應(yīng)同時(shí)由相關(guān)行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批,甚至上行長辦公會(huì),當(dāng)項(xiàng)目完成報(bào)銷時(shí),縣支行負(fù)責(zé)人審核后,上級(jí)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批,方可記賬支付。
筆者針對(duì)固定性開支和非固定性開支,結(jié)合人民銀行現(xiàn)行的財(cái)務(wù)核算制度和流程,舉例如下:
固定性開支以水電費(fèi)為例:經(jīng)辦人將水電費(fèi)發(fā)票,交由縣支行負(fù)責(zé)人審批,由會(huì)計(jì)人員復(fù)核上傳至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心審核原始票據(jù)和審批手續(xù)無誤后,將資金劃至相應(yīng)的賬戶,如若系統(tǒng)提示費(fèi)用指標(biāo)已滿,則由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心退回。
非固定性開支以維修項(xiàng)目為例:經(jīng)辦人在系統(tǒng)內(nèi)填寫電子版《費(fèi)用支出申請(qǐng)單》,詳細(xì)列明維修費(fèi)用支出是由、支出項(xiàng)目、支出標(biāo)準(zhǔn)和支出總預(yù)算,由縣支行負(fù)責(zé)人審批并由會(huì)計(jì)人員對(duì)預(yù)算進(jìn)行復(fù)核,再由上級(jí)綜合管理部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目的必要性、合理性進(jìn)行項(xiàng)目審核同意;當(dāng)項(xiàng)目完成,由經(jīng)辦人根據(jù)原始單據(jù)填寫電子版《費(fèi)用支出報(bào)銷單》,由縣支行負(fù)責(zé)人審批后,會(huì)計(jì)人員復(fù)核后將《費(fèi)用支出報(bào)銷單》、原始票據(jù)上傳,上級(jí)行財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批后,方傳遞至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)《費(fèi)用支出申請(qǐng)單》審核上傳的會(huì)計(jì)資料,將資金劃轉(zhuǎn)至維修服務(wù)提供單位。
基于目前財(cái)務(wù)形勢的日益嚴(yán)重,財(cái)務(wù)共享服務(wù)儼然成為當(dāng)前人民銀行嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律、嚴(yán)格財(cái)務(wù)行為的上佳之選,但由于人民銀行非營利性性質(zhì)的特殊性,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇必然需要在汲取現(xiàn)行模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過研究和探討,建立符合人民銀行財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
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