簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：船舶集團(tuán) 戰(zhàn)略管理 簡述

為實(shí)現(xiàn)建設(shè)貫徹建設(shè)海洋強(qiáng)國的宏偉目標(biāo)，貫徹國務(wù)院船舶工業(yè)十二五后三年行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強(qiáng)、適度相關(guān)多元、國際競爭力強(qiáng)的產(chǎn)融一體化創(chuàng)新型企業(yè)集團(tuán)”，適應(yīng)多元化、國際化發(fā)展趨勢，船舶集團(tuán)公司積極推進(jìn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整集團(tuán)管控模式，從運(yùn)營型向戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型轉(zhuǎn)型。集團(tuán)管控模式調(diào)整后，所屬企業(yè)市場競爭主體地位得到加強(qiáng)，自主管理空間得到提升，生產(chǎn)經(jīng)營主動(dòng)性和靈活性得到提高；同時(shí)所屬企業(yè)將相應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)控制的主體責(zé)任，對投資風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和廉政風(fēng)險(xiǎn)等擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的管控責(zé)任。本文對船舶集團(tuán)管控模式調(diào)整作出簡述，努力建立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理模式。

一、戰(zhàn)略管理概述

“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實(shí)質(zhì)上是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導(dǎo)原則，后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)用廣泛，歷史悠久，企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究也圍繞著“為什么一些企業(yè)的績效勝過其他企業(yè)”，而且企業(yè)間的績效差異會(huì)持續(xù)存在，戰(zhàn)略管理的研究即努力尋求對這種持續(xù)績效差異的理解。

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論來源較廣，一種是資源基礎(chǔ)理論對獨(dú)特能力的研究，最早可以追溯到古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，李嘉圖對土地租金的分析，他關(guān)注“原始的、不可擴(kuò)增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認(rèn)為支薪的經(jīng)理層和管理層級有利于減弱企業(yè)受個(gè)人變故造成的經(jīng)營中斷，打下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。彭羅斯認(rèn)為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優(yōu)化配置，造成企業(yè)間績效的差異。另外一種則受產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)中的結(jié)構(gòu)—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業(yè)能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進(jìn)入和退出壁壘，則現(xiàn)實(shí)中的績效差異能夠持續(xù)存在。最后一種是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的思考，科斯認(rèn)為企業(yè)是一系列長期合同的結(jié)合體，如果長期合同交易費(fèi)用低于市場的短期合同的話，企業(yè)就作為價(jià)格機(jī)制替代物出現(xiàn)了。

二、船舶集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐策略

船舶集團(tuán)前身是六機(jī)部，現(xiàn)代企業(yè)制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團(tuán)，現(xiàn)在下屬3個(gè)上市子公司，上海、廣州、九江3個(gè)地區(qū)總部公司，數(shù)十個(gè)企事業(yè)單位。為了適應(yīng)市場的變化，企業(yè)內(nèi)部不斷調(diào)整戰(zhàn)略管理模式，從原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式到21世紀(jì)初實(shí)行四集中戰(zhàn)略。今年，船舶集團(tuán)工作會(huì)議要求“堅(jiān)定不移轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)從外延式為主向內(nèi)涵式為主的轉(zhuǎn)型；加快調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從一業(yè)多大向適度多元轉(zhuǎn)型；堅(jiān)定不移調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)常規(guī)向高端轉(zhuǎn)型；堅(jiān)定不移加快調(diào)整集團(tuán)管控模式，從運(yùn)營型向戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型轉(zhuǎn)型；堅(jiān)定不移加快調(diào)整創(chuàng)新體系，實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)跟隨向主動(dòng)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型。”為此，船舶集團(tuán)先后制定以下措施：

（一）調(diào)整總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)。集團(tuán)對造修船、海工、動(dòng)力、機(jī)電、金融、物流、貿(mào)易、工程承包與高端咨詢等業(yè)務(wù)板塊作出梳理與專題分工，總部機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整為10個(gè)管理部門。新的機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)船舶造修、海洋工程、動(dòng)力裝備、機(jī)電設(shè)備、信息技術(shù)、現(xiàn)代服務(wù)6大產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略布局，新設(shè)船舶海工部、動(dòng)力機(jī)電部和新興產(chǎn)業(yè)部。

（二）調(diào)整經(jīng)營管控模式。規(guī)定對于企業(yè)自主承接的合同，不再向貿(mào)易公司支付傭金。明確造船企業(yè)為自主開展經(jīng)營活動(dòng)的市場主體，自負(fù)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，集團(tuán)對有盈利的民船項(xiàng)目不再審批。

（三）調(diào)整投資管控模式。管控模式調(diào)整前，凡單臺(tái)投資100萬以上設(shè)備及200平方米以上建筑物固定資產(chǎn)投資都需要報(bào)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃部批準(zhǔn)，所有對外投資項(xiàng)目一律需要經(jīng)過集團(tuán)審批，現(xiàn)在明確，對于一定額度以下，又在規(guī)劃范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)投資，可由企業(yè)董事會(huì)按照程序自主決策。

（四）調(diào)整采購管控模式。規(guī)定產(chǎn)品生產(chǎn)所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產(chǎn)性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團(tuán)公司集中采購管理，由物流公司與企業(yè)簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產(chǎn)品成本控制責(zé)任主體在企業(yè)，物流公司不再進(jìn)行企業(yè)測算成本會(huì)簽、目標(biāo)成本中途評估、單船采購成本完工小結(jié)報(bào)告編制等成本管控工作。

（五）調(diào)整財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)要求企業(yè)在指定商業(yè)銀行開立資金集中賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度和使用。保險(xiǎn)集中管理，規(guī)定保險(xiǎn)業(yè)務(wù)“統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一、統(tǒng)一機(jī)構(gòu)分項(xiàng)出單、統(tǒng)一劃付”四項(xiàng)原則，將造船企業(yè)財(cái)產(chǎn)一切險(xiǎn)、船舶建造險(xiǎn)、海工建造險(xiǎn)、船用柴油機(jī)安裝工程險(xiǎn)等保險(xiǎn)納入集團(tuán)集中統(tǒng)一管理。

三、結(jié)束語

關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的課題越來越受關(guān)注，特別是上海市提出的“四個(gè)率先、四個(gè)退出”，減少對資源投入型，以及重化工業(yè)的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動(dòng)密集型企業(yè)主動(dòng)在全國布點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而我國又存在勞動(dòng)力由沿海向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，用工成本不斷提高，船舶造修企業(yè)比鋼鐵、汽車制造業(yè)更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)。船舶集團(tuán)對外要與技術(shù)先進(jìn)的日韓造船企業(yè)競爭高端產(chǎn)品，對內(nèi)要與機(jī)制靈活、有政策支持的民營企業(yè)競爭低端產(chǎn)品，所有的一切都倒逼著企業(yè)努力提高管理能力，在這種內(nèi)憂外患中，開展戰(zhàn)略管理模式探討是非常緊迫必要的。

參考文獻(xiàn)：

[1]以優(yōu)良作風(fēng)推進(jìn)中船集團(tuán)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.中國船舶報(bào).2013（2）

第2篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價(jià)；平衡計(jì)分卡；企業(yè)業(yè)績

一、企業(yè)業(yè)績評價(jià)與業(yè)績評價(jià)模式

企業(yè)業(yè)績評價(jià)是按照企業(yè)管理的需要設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系，比照特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價(jià)方法，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動(dòng)。業(yè)績評價(jià)是企業(yè)管理活動(dòng)不可或缺的組成部分，只有參照標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)活動(dòng)予以計(jì)量評價(jià)，才能保證主體活動(dòng)不偏離方向和決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)劃分為三種模式，即財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式。其中從其優(yōu)劣而言，財(cái)務(wù)模式具有較高的可比性，卻是一種保守的評價(jià)模式，具有可靠性但缺乏相關(guān)性，無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策要求。價(jià)值模式能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，但是它的評價(jià)指標(biāo)還是貨幣量指標(biāo)，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考慮不足，無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程，未充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者。

進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，市場競爭日益激烈，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無法反映企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造等缺陷，所以無法滿足資本市場和股東的要求。1992年卡普蘭和諾頓在平衡計(jì)分卡中給出了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的評價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價(jià)指標(biāo)體系，使平衡積分卡成為戰(zhàn)略管理的有效工具。

二、平衡計(jì)分卡下的企業(yè)業(yè)績評價(jià)模式

相對于財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式，平衡模式的形成有了很大的破圖，該模式有效的將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入了企業(yè)業(yè)績評價(jià)模式中。平衡模式的導(dǎo)向是戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是選取各項(xiàng)指標(biāo)間存在的平衡關(guān)系及戰(zhàn)略指標(biāo)，來將企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望體現(xiàn)出來，從而提高企業(yè)價(jià)值。大部分相關(guān)人員認(rèn)為，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可清楚反映企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐與預(yù)算之間的偏差，并體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對戰(zhàn)略實(shí)施的過程控制。企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系縱向延伸的結(jié)果就是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，該指標(biāo)明確了操作者在業(yè)績控制體系中的重要地位及作用。將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，從而形成新的評價(jià)指標(biāo)體系，可適時(shí)反映企業(yè)狀況，精確地確定企業(yè)的非增值及無效活動(dòng)；正確地預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的未來發(fā)展提供可供參照的較好模式。平衡模式中，比較有代表性、并引起廣泛關(guān)注的是平衡計(jì)分卡。

早期的平衡計(jì)分卡被視為一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)都是根據(jù)企業(yè)已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果制定的。現(xiàn)階段企業(yè)常用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新活動(dòng)，這是推動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績的重要工具，這是補(bǔ)充的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并不是企業(yè)替代指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)時(shí)跟蹤評價(jià)業(yè)務(wù)流程，因而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃落實(shí)之間產(chǎn)生不平衡關(guān)系。平衡計(jì)分卡經(jīng)說明遠(yuǎn)景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)四個(gè)環(huán)節(jié)，充分將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略及短期行動(dòng)聯(lián)系起來，充分飛發(fā)揮平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用。

從管理戰(zhàn)略的4個(gè)環(huán)節(jié)來看，遠(yuǎn)景就是將企業(yè)的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為一套被企業(yè)全部高級管理者均認(rèn)可的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的一個(gè)過程。具體過程如下：根據(jù)遠(yuǎn)景對企業(yè)發(fā)展使命進(jìn)行確認(rèn)；分析內(nèi)部條件及外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)；對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素（KSF）進(jìn)行明確；對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）進(jìn)行明確；形成一套完成的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)管理者通過相互溝通、聯(lián)系保持戰(zhàn)略目標(biāo)的上下溝通，保證企業(yè)相關(guān)部門、工作人員均能清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中積極建立業(yè)務(wù)評價(jià)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制之間的聯(lián)系。業(yè)務(wù)規(guī)劃使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。每個(gè)部門都有各自的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和改革措施，通過平衡計(jì)分卡管理者將所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)放在一起考慮，從而是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的不同改革措施同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中。反饋與學(xué)習(xí)賦予企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力。當(dāng)管理體系以平衡計(jì)分卡為核心時(shí)，企業(yè)能從非財(cái)務(wù)角度控制業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果為管理者提供決策信息和評價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

通過平衡計(jì)分卡得知，平衡模式完成了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)充分結(jié)合的一種業(yè)績評價(jià)體系，要求要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，需要從整體出發(fā)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)等部門。該業(yè)務(wù)評價(jià)體系將企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的良好發(fā)展不是局部最優(yōu)，而是整體最優(yōu)，將各利益相關(guān)者進(jìn)行了全面考慮，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展要從長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、過程及結(jié)果等多角度進(jìn)行整體思考。平衡模式選擇競爭評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合理處理了以往各部門間的爭搶資源造成的資源配置效率低下的缺點(diǎn)，有利于企業(yè)整體業(yè)績的提升。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的量化和分解，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)部門及個(gè)人行動(dòng)的目標(biāo)，有利于企業(yè)內(nèi)部之間的溝通及合作，促進(jìn)企業(yè)各部門及員工對整體發(fā)展的整體目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)階段，業(yè)務(wù)評價(jià)反饋信息可以幫助企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的問題，并及時(shí)查找原因采取有效措施保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)平衡模式的應(yīng)用，要先保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確，這一點(diǎn)也是影響部分企業(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素。

平衡計(jì)分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，因而設(shè)計(jì)了多種類別的評價(jià)指標(biāo)?；谶@種設(shè)計(jì)思路，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)可根據(jù)組織類型不同靈活調(diào)整指標(biāo)類別。作為業(yè)績評價(jià)領(lǐng)域中的重要?dú)v程碑，平衡計(jì)分卡是理論和實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，業(yè)績評價(jià)研究必須密切關(guān)注企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展，從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決實(shí)踐中的問題。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

1.提出需要層次理論的是()

A.韋伯

B.馬斯洛

C.泰羅

D.法約爾

2.企業(yè)管理的目標(biāo)是()

A.達(dá)到組織的預(yù)定目標(biāo)

B.進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制

C.對企業(yè)的資源進(jìn)行合理配置D.實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化

3.領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者影響并感召個(gè)人和群體去追求某些目標(biāo)的行為和過程，其活動(dòng)的內(nèi)容不包括()

A.指導(dǎo)

B.計(jì)劃

C.激勵(lì)

D.溝通

4.企業(yè)的核心能力有兩個(gè)相互補(bǔ)充的來源，一是企業(yè)所具有的資源，另一個(gè)是()

A.企業(yè)的內(nèi)聚能力

B.企業(yè)的戰(zhàn)略

C.企業(yè)的客戶關(guān)系

D.企業(yè)的人力資源

5.企業(yè)按照某個(gè)(些)“細(xì)分變數(shù)”把整個(gè)市場細(xì)分為若干需要不同的產(chǎn)品和市場營銷組合的亞市場，這是指()

A.產(chǎn)業(yè)分析

B.競爭對手分析

C.市場細(xì)分

D.競爭優(yōu)勢分析

6.根據(jù)波士頓矩陣分析方法，我們把市場成長率和市場份額均較低的戰(zhàn)略經(jīng)營單位稱為()

A.明星類

B.金牛類

C.問號(hào)類

D.狗類

7.在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中，主要涉及市場營銷、銷售實(shí)現(xiàn)和客戶服務(wù)與支持這三個(gè)基本的業(yè)務(wù)流程的子系統(tǒng)是()

A.業(yè)務(wù)操作管理

B.客戶合作管理

C.數(shù)據(jù)分析管理

D.信息技術(shù)管理

8.一個(gè)有效的、完整的客戶關(guān)系管理應(yīng)用系統(tǒng)的子系統(tǒng)一般包括：業(yè)務(wù)操作管理、客戶合作管理和()

A.生產(chǎn)管理

B.銷售管理

C.財(cái)務(wù)管理

D.數(shù)據(jù)分析管理

9.采用客戶組合分析方法，對在客戶關(guān)系中的歷史價(jià)值高但潛在價(jià)值低的客戶采用的策略是()

A.放棄

B.培育

C.維持

D.投資

10.最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線制結(jié)構(gòu)

B.職能制結(jié)構(gòu)

C.直線職能制結(jié)構(gòu)

D.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

11.控股型組織結(jié)構(gòu)中，母企業(yè)與子企業(yè)的關(guān)系是()

A.行政管理關(guān)系

B.產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系

C.上下級關(guān)系

D.同事關(guān)系

12.業(yè)務(wù)流程再造的簡稱是()

A.BRP

B.BPR

C.BBS

D.BBC

13.將產(chǎn)品從制造者手中轉(zhuǎn)至消費(fèi)者手中所經(jīng)過的各中間商連接起來形成的通道是指()

A.供應(yīng)鏈

B.分銷渠道

C.價(jià)值鏈

D.增值鏈

14.網(wǎng)上直接調(diào)查最常用的是()

A.網(wǎng)上問卷

B.網(wǎng)上實(shí)驗(yàn)法

C.網(wǎng)上觀察法

D.公告欄法

15.網(wǎng)上售后服務(wù)的特點(diǎn)包括便捷性、個(gè)性化和()

A.先進(jìn)性

B.網(wǎng)絡(luò)化

C.地域性

D.低廉性

16.企業(yè)在不斷變化、不可預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境中善于應(yīng)變的能力，也是企業(yè)在市場中生存和領(lǐng)先能力的綜合表現(xiàn)，這是指()

A.敏捷制造

B.敏捷性

C.虛擬制造

D.精益性

17.虛擬企業(yè)成功與否的首要條件是()

A.人力資源虛擬化

B.運(yùn)作彈性化

C.信息網(wǎng)絡(luò)化

D.組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化

18.主要是利用直觀材料，依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的主觀判斷和綜合分析能力，對事物未來的狀況和趨勢做出預(yù)測的是()

A.定量預(yù)測法

B.移動(dòng)平均法

C.趨勢預(yù)測法

D.定性預(yù)測法

19.通過把有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比來分析企業(yè)財(cái)務(wù)情況的一種方法是()

A.對比分析法

B.比率分析法

C.綜合分析法

D.全面分析法

20.靜態(tài)分析法可以分為凈收益法、回收期法和()

A.投資收益法

B.凈現(xiàn)值法

C.內(nèi)部收益法

D.外部收益法

21.工作分析能夠確定并完成工作所需的行為、條件和()

A.收支

B.成本

C.利潤

D.人員

22.績效管理的導(dǎo)向是組織()

A.目標(biāo)

B.文化

C.收益

D.戰(zhàn)略

23.為了開發(fā)某種特殊的產(chǎn)品或者解決某一特殊問題而設(shè)置的團(tuán)隊(duì)，是信息時(shí)代的一種新的組織模式，這是指()

A.虛擬團(tuán)隊(duì)

B.研發(fā)團(tuán)隊(duì)

C.質(zhì)量小組

D.聯(lián)合團(tuán)隊(duì)

24.企業(yè)通過有計(jì)劃、有目的地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行內(nèi)外部學(xué)習(xí)，有效地實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)換，這是指()

A.數(shù)據(jù)處理

B.知識(shí)管理

C.信息管理

D.企業(yè)信息化

25.知識(shí)管理的個(gè)性化策略，強(qiáng)調(diào)通過與知識(shí)創(chuàng)造者的直接接觸和交流實(shí)現(xiàn)知識(shí)學(xué)習(xí)和共享，這又叫()

A.整體策略

B.局部策略

C.顯性策略

D.隱性策略

26.知識(shí)管理的激勵(lì)機(jī)制組成主要有知識(shí)運(yùn)行、知識(shí)明晰、知識(shí)績效和()

A.知識(shí)分享

B.知識(shí)獲取

C.知識(shí)處理

D.知識(shí)獎(jiǎng)懲

27.供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是()

A.供應(yīng)商效率

B.制造商效率

C.批發(fā)商效率

D.整個(gè)供應(yīng)鏈效率

28.生產(chǎn)能力是指一個(gè)作業(yè)單位滿負(fù)荷生產(chǎn)所能處理的()

A.最大限度

B.最優(yōu)量

C.成本最小

D.收益最大

29.供應(yīng)商管理庫存，又稱之為()

A.VMI

B.CMIS

C.ERP

D.JIT

30.企業(yè)文化管理的影響因素有：行業(yè)特征、已有的企業(yè)文化模式、追求獨(dú)特模式、形成的長期性和()

A.產(chǎn)品

B.企業(yè)制度

C.地域特征

D.管理者素質(zhì)二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無分。

31.邁克爾·波特在其享譽(yù)世界的名著《競爭戰(zhàn)略》一書中指出了幾種基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略，包括()

A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差別化戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

D.重點(diǎn)戰(zhàn)略

E.資源分配戰(zhàn)略

32.網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)點(diǎn)包括()

A.網(wǎng)絡(luò)型組織促進(jìn)分工和專業(yè)化的發(fā)展B.網(wǎng)絡(luò)型組織可以實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值鏈的連接

C.網(wǎng)絡(luò)型組織降低了交易成本

D.網(wǎng)絡(luò)型組織實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一

E.網(wǎng)絡(luò)型組織有助于優(yōu)化資源配置

33.企業(yè)的定價(jià)方法主要有()

A.成本導(dǎo)向定價(jià)

B.政策導(dǎo)向定價(jià)

C.需求導(dǎo)向定價(jià)

D.競爭導(dǎo)向定價(jià)

E.促銷導(dǎo)向定價(jià)

34.財(cái)務(wù)分析的方法有()

A.對比分析法

B.歸納分析法

C.比率分析法

D.推導(dǎo)法

E.綜合分析法

35.實(shí)施企業(yè)知識(shí)管理需要把握的原則有()

A.成本

B.積累

C.信任

D.共享

E.創(chuàng)新

三、簡答題(本大題共6小題，每小題5分，共30分)

36.簡述企業(yè)核心能力的特征。

37.簡述學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)。

38.簡述網(wǎng)絡(luò)廣告的方式。

39.簡答網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的觀念。

40.簡答知識(shí)管理的內(nèi)容。

41.簡答企業(yè)文化的層次。

四、論述題(本大題10分)

42.論述人力資源管理的內(nèi)容。

五、案例題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)

43.海爾的JIT策略JIT(just in time)即準(zhǔn)時(shí)制，海爾通過JIT策略獲取了競爭優(yōu)勢。

(一)海爾的三個(gè)JIT

1、JIT采購

何時(shí)需要就何時(shí)采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動(dòng)采購。這就會(huì)對采購提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購得到。

2、JIT生產(chǎn)

JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，企業(yè)開始生產(chǎn)，并在五天或者六天交貨，在這個(gè)期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃完成需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進(jìn)度能夠保證，生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)如期完成。

3、JIT配送

海爾配送流程跟傳統(tǒng)的物流做法不一樣，它完全是一體化的運(yùn)作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，并把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會(huì)對它的立體倉儲(chǔ)挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個(gè)JIT流程的一個(gè)基本特色。

(二)海爾怎么做JIT采購

1、全球統(tǒng)一采購

海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬個(gè)品種，這1.5萬個(gè)品種的原材料基本上要進(jìn)行統(tǒng)一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且要尋找全球范圍的最低價(jià)格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一采購，采購價(jià)格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2、招標(biāo)競價(jià)

海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標(biāo)、競價(jià)，把采購價(jià)格下降5%。每年下降100億的5%就可以直接提高利潤，或者說其價(jià)格在市場上就更有競爭力。

3、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過網(wǎng)絡(luò)，通過IT平臺(tái)在全球選擇和評估供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價(jià)要重要得多，因?yàn)樗倪x擇余地很大，真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運(yùn)作，就可以有很多資源供它選擇。

海爾的JIT采購實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)模化，采取統(tǒng)一采購，而且是用招標(biāo)競標(biāo)的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。

(三)海爾怎么做JIT生產(chǎn)

海爾由市場需求來拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)計(jì)劃來拉動(dòng)原料采購，再要求供應(yīng)商直送工位，一環(huán)緊扣一環(huán)。海爾JIT生產(chǎn)的基礎(chǔ)是ERP平臺(tái)，通過IT舞臺(tái)上演JIT生產(chǎn)這臺(tái)戲。其前提就決定了生產(chǎn)速度會(huì)快，成本會(huì)低，效率會(huì)高，相反，如果靠傳統(tǒng)模式去實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)難度就會(huì)很大。

(四)海爾怎么做JIT配送

目前海爾物流部門在中國大陸有四個(gè)配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉(zhuǎn)驛站——配送中心來控制生產(chǎn)。不做JIT采購就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)輸是長距離的，配送是短距離的，是當(dāng)?shù)氐摹Ｔ鯓幼龅桨凑丈a(chǎn)的需要在當(dāng)?shù)刈雠渌?，隨時(shí)需要隨時(shí)送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。

貨物配送時(shí)間要扣得準(zhǔn)，JIT生產(chǎn)、JIT采購、JIT配送就是要達(dá)到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎(chǔ)，采購、生產(chǎn)與配送必須同時(shí)具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時(shí)候就要考慮到這三個(gè)方面。請回答：

第4篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；措施

中圖分類號(hào)：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-0278(2011)10-036-01

企業(yè)并購在西方已有一百多年的歷史，經(jīng)歷過四次并購，20世紀(jì)90年代以來，西方又掀起了席卷全球的第五次并購浪潮，我國不可避免的受到了影響。由于我國企業(yè)并購活動(dòng)的起步比較晚，缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)，存在盲從的情況，因此并購的失敗率較高。實(shí)踐證明，企業(yè)并購活動(dòng)既能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，又存在著很高的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。可以毫不夸張地說，并購是人類智慧與狡詐無所不用其極的一個(gè)地方，動(dòng)不動(dòng)就是幾億、幾十億美元的交易，無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場盛宴上，所有的觥籌交錯(cuò)，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機(jī)鋒，所有這一切都在提示四個(gè)字：認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。由此，對于并購風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)就顯得尤為重要。

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)簡述

一般來說，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指籌資決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)?；I資渠道選擇的不同，籌舞數(shù)額多少的差異都必然會(huì)引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此將會(huì)產(chǎn)生企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的不確定性。這里的籌資通常是指舉債，因此狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可界定為企業(yè)因舉債利用財(cái)務(wù)杠桿而導(dǎo)致財(cái)務(wù)成果的不確定性。廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中，由于各種難以預(yù)料或控制因素的影響，財(cái)務(wù)狀況具有的不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。

并購本身就是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，并購的成功與否對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況影響很大，而并購必然涉及資金的籌措。因此，并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)由于并購而涉及的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)引起企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化，以及由此產(chǎn)生的對并購方企業(yè)為經(jīng)營融資所應(yīng)有的償債能力的控制，或是財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。

企業(yè)并購所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有三類：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、多付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又稱資本風(fēng)險(xiǎn)，指并購方不能及時(shí)地以合理的資本結(jié)構(gòu)和資本成本獲得預(yù)期所需要的并購資金及多付并購價(jià)款的可能性。包括目標(biāo)企業(yè)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資方式選擇風(fēng)險(xiǎn)和支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺和融資成本上升。

企業(yè)并購的過程一般可以分為三個(gè)主要階段：計(jì)劃決策階段――交易執(zhí)行階段――運(yùn)營整合階，各階段存在不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在計(jì)劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實(shí)施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略的制定脫離了公司的實(shí)際財(cái)力而將自身發(fā)展定位過高，或者其可行性研究對目標(biāo)企業(yè)的估計(jì)過于樂觀，都會(huì)導(dǎo)致過大的并購規(guī)模和錯(cuò)誤的投資方向，以至于在并購的實(shí)施階段無力支撐。如果在交易執(zhí)行階段又對目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)過高，或是對與融資和支付設(shè)計(jì)的不合理，都必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，然而過重的債務(wù)負(fù)擔(dān)則必然使得運(yùn)營整合階段的資金流動(dòng)出現(xiàn)困難，并最終引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

(一)加強(qiáng)企業(yè)并購計(jì)劃的可行性分析

企業(yè)并購是一種投資行為，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因而做出并購決策階段的可行性分析就顯得十分重要。

為了減少企業(yè)并購可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與損失，并購方在確定并購目標(biāo)企業(yè)前，往往要對目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查與評估，發(fā)現(xiàn)和了解已知情況以外的其他情況，特別是一些可能限制并購進(jìn)行的政府行為、政策法規(guī)等潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

從外部環(huán)境看，影響企業(yè)經(jīng)營的主要因素有政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、社會(huì)等因素。從內(nèi)部情況看，要重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)的綜合競爭力、市場前景、市場定位、盈利能力、資本結(jié)構(gòu)等。企業(yè)并購的決策必須建立在一整套謹(jǐn)慎的可行性分析的基礎(chǔ)之上。

(二)加強(qiáng)企業(yè)并購執(zhí)行階段的籌資風(fēng)險(xiǎn)防范

在籌資過程中，可以建立多元化的籌資渠道，從而分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)融資策略的科學(xué)性。應(yīng)充分考慮影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和未來運(yùn)營的各種因素，盡量采用定量計(jì)算及分析方法并運(yùn)用科學(xué)的分析模型進(jìn)行決策。對各種可行方案切忌主觀臆斷。

企業(yè)在籌資過程中首先應(yīng)根據(jù)并購情況合理預(yù)測資金的需要量，然后通過對資金成本的計(jì)算分析以及各種籌資方式的風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上做出正確的籌資決策，以降低成本減少風(fēng)險(xiǎn)。

(三)加強(qiáng)企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)防范

完成并購后，企業(yè)面臨著巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)調(diào)整公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和重新定制公司發(fā)展戰(zhàn)略，做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作。首先，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)報(bào)系統(tǒng)，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別。其次，重新建立目標(biāo)企業(yè)的管理體系，委任得力的經(jīng)營管理人員對并購后的新企業(yè)進(jìn)行有效的管理。最后，盡快建立起完善的新企業(yè)。

第5篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

銷售成本

運(yùn)營成本

凈收入

實(shí)際投資

資本支出

年終現(xiàn)金余額

*投資與收益（如企業(yè)已成立請另附已有財(cái)務(wù)年度的相應(yīng)財(cái)務(wù)報(bào)表） （單位萬元）

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

銷售成本

運(yùn)營成本

凈收入

實(shí)際投資

資本支出

年終現(xiàn)金余額

*開戶銀行 *簡述本期風(fēng)險(xiǎn)投資的數(shù)額、退出策略、預(yù)計(jì)回報(bào)數(shù)額和時(shí)間表？五、資本結(jié)構(gòu)迄今為止有多少資金投入？ 您目前正在籌集多少資金？ 假如籌集成功，咖啡廳可持續(xù)經(jīng)營多少久？ 下一輪投資打算籌集多少？ 可以向投資人提供的權(quán)益有股權(quán) 不確定 *目前資本結(jié)構(gòu)表 股東成份

已投入資金

股權(quán)比例

*本期資金到位后的資本結(jié)構(gòu)表 股東成份

投入資金

第6篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

（一）合法合規(guī)性原則

這是構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的最基本原則，也是最重要的原則。YD集團(tuán)應(yīng)做到以下兩方面：首先，風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建工作必須在符合相關(guān)法律法規(guī)要求的前提下進(jìn)行，絕對不可以設(shè)定模糊的管理權(quán)限與界限，存在僥幸心理；其次，YD集團(tuán)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，絕對不可以存在任何違法違規(guī)的行為，以保證集團(tuán)運(yùn)營的健康性與安全性。

（二）經(jīng)濟(jì)性原則

YD集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的時(shí)候，必須衡量風(fēng)險(xiǎn)管理的成本與收益之間的關(guān)系，只有收益大于成本時(shí)，進(jìn)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理才有意義，才能為集團(tuán)帶來正面效應(yīng)。這樣不但能夠幫助YD集團(tuán)選擇最適合的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，還能有效降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制成本。

（三）風(fēng)險(xiǎn)控制原則

在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無法完全消除，因?yàn)椴糠謱?dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因是系統(tǒng)性，只要集團(tuán)運(yùn)營，這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就無法避免，但可以將其控制在可以接受的水平之內(nèi)，以保證YD集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)正常進(jìn)行。

（四）提前預(yù)警原則

風(fēng)險(xiǎn)從醞釀到真正發(fā)生需要一個(gè)過程，自然也就需要一段時(shí)間，所以，YD集團(tuán)應(yīng)做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)警工作，在其沒有真正對集團(tuán)運(yùn)營產(chǎn)生影響之前就采取有效措施將它的破壞程度降至最低。

（五）全面性原則

YD集團(tuán)應(yīng)要求所有員工都積極參與到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中來，并保證這項(xiàng)工作覆蓋了集團(tuán)所有部門、所有崗位、所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面控制。

（六）發(fā)展性原則

YD集團(tuán)所處的市場環(huán)境總在發(fā)展變化之中，而且集團(tuán)自身也會(huì)不定期進(jìn)行各種各樣的調(diào)整，基于此，構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架需要具有發(fā)展性，能夠根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展要求隨時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的運(yùn)營目標(biāo)。

二、YD集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的具體過程

（一）參考標(biāo)準(zhǔn)

2004年9月COSO推出了ERM，這種風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架見圖1：當(dāng)前ERM已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)都以此框架為基礎(chǔ)構(gòu)建自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。對企業(yè)集團(tuán)來說，由于其經(jīng)營規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建與運(yùn)行都較之一般企業(yè)困難，不過，ERM能夠幫助企業(yè)集團(tuán)降低構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系的難度。當(dāng)然，我國企業(yè)可以參考ERM的指引，但畢竟我國國有企業(yè)集團(tuán)有著自身特有的屬性與運(yùn)營特點(diǎn)，如果盲目照搬該框架很容易令財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理事倍功半，必須對其進(jìn)行針對性的調(diào)整，只有這樣才能充分發(fā)揮該框架的風(fēng)險(xiǎn)管理作用。

（二）設(shè)計(jì)YD集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的步驟

當(dāng)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題為基礎(chǔ)，對ERM框架中的要素進(jìn)行調(diào)整，并構(gòu)建3大層次、7個(gè)維度的全新財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，具體見圖2：圖2中：最高層是目標(biāo)層，其主要職能是確定YD集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本目標(biāo)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)并控制其下的管理層，直接決定對管理層的授權(quán)方式與程度；第二層是管理層，也是起到承上啟下作用的一層，管理層不但要完成目標(biāo)層下達(dá)的任務(wù)，還要對操作層的工作進(jìn)行引導(dǎo)與監(jiān)督；第三層是操作層，直接體現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。3大層次細(xì)分為7個(gè)維度，具體為：（1）目標(biāo)確立維度。目標(biāo)指的是戰(zhàn)略目標(biāo)。對于YD集團(tuán)來說，戰(zhàn)略目標(biāo)是指導(dǎo)集團(tuán)運(yùn)營的最高目標(biāo)，是集團(tuán)對未來發(fā)展的期望，是集團(tuán)發(fā)展的愿景。確立戰(zhàn)略目標(biāo)不但影響著集團(tuán)的運(yùn)營，還直接影響集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)然，確立的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)受到集團(tuán)運(yùn)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的反向影響。20世紀(jì)90年代之后，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在了一起，可我國企業(yè)直到目前還認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理只是一項(xiàng)管理工作而已，沒能將其融入日常管理體系之中，因此，YD集團(tuán)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)充分考慮確立戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。（2）資金管控維度。YD集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，需要重視對資金的管控，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了對資金科學(xué)高效的管控，集團(tuán)才能保持現(xiàn)金流穩(wěn)定，各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)才能正常開展。通過實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前YD集團(tuán)還未能有效管控資金，集團(tuán)資金分散，集團(tuán)子公司幾乎擁有資金管理的全部權(quán)限，而且也沒有及時(shí)上報(bào)資金往來情況，導(dǎo)致集團(tuán)無法真正了解總體的資金收支情況，為后續(xù)運(yùn)營埋下了隱患。YD集團(tuán)實(shí)行的是負(fù)債化發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)總公司與各子公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，這些債務(wù)不但大幅提升了集團(tuán)的資金使用成本，也令其所面對的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變得更高。截至2013年12月31日，YD集團(tuán)的負(fù)債總額已經(jīng)接近50億元，部分負(fù)債已經(jīng)到期或者接近到期，如果集團(tuán)不能進(jìn)行有效應(yīng)對，那么部分資產(chǎn)就可能被拍賣，這樣不但會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)的正常運(yùn)營，還會(huì)損害集團(tuán)的聲譽(yù)，因此，YD集團(tuán)必須加大對資金的管控力度。為了突出資金管控的重要性，將ERM框架里設(shè)定的控制活動(dòng)調(diào)整為資金管控維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（3）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警維度。YD集團(tuán)想要提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，從而未雨綢繆。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從醞釀到真正爆發(fā)出來需要一定的時(shí)間，YD集團(tuán)如果能夠有效利用這段時(shí)間就能夠提前做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，從而將其對集團(tuán)的損害降至最低。為了突出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要性，將ERM框架里設(shè)定的預(yù)警控制調(diào)整為了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（4）管理監(jiān)督維度。YD集團(tuán)的規(guī)模很大、人員眾多，而且子公司的數(shù)目也很多，想要由集團(tuán)高管對所有風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體的工作進(jìn)行監(jiān)督是沒有可能性的，所以，集團(tuán)需要完善內(nèi)審機(jī)制。較之外部審計(jì)，內(nèi)審具有更加及時(shí)的優(yōu)點(diǎn)，YD集團(tuán)完善內(nèi)審不但能夠?qū)崿F(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效監(jiān)督，還能提升投資者以及利益關(guān)聯(lián)者對集團(tuán)運(yùn)營的了解程度，避免因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ而導(dǎo)致的決策失誤。另外，內(nèi)審也可以看做是集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的最終環(huán)節(jié)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理中存在的問題，并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，以提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量。所以，將管理監(jiān)督作為了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（5）信息傳遞維度。YD集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)營過程非常復(fù)雜，涉及到的職能部門與工作崗位也很多，因此，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的節(jié)點(diǎn)也就較之一般企業(yè)多。而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的一個(gè)最重要原因就是信息的不對稱性，因?yàn)榧瘓F(tuán)各部門之間、子公司與母公司之間、子公司之間沒能及時(shí)傳遞相關(guān)信息而導(dǎo)致決策與操作失誤的情況時(shí)有發(fā)生。基于此，YD集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急是要完善內(nèi)部信息傳遞機(jī)制，搭建順暢的信息傳遞渠道，以保證信息能夠在第一時(shí)間準(zhǔn)確的傳遞至需要它的部門與崗位，從而保證后續(xù)工作能夠順利開展。YD集團(tuán)應(yīng)在整個(gè)集團(tuán)貫徹并落實(shí)這種信息高效傳遞的管理理念，并要求所有員工嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)關(guān)于信息傳遞與溝通的管理規(guī)范。YD集團(tuán)當(dāng)前接收的信息有來自集團(tuán)外部的，也有來自集團(tuán)內(nèi)部的；有財(cái)務(wù)信息，也有非財(cái)務(wù)信息。我國企業(yè)一直都提倡子公司與母公司必須保持高效的信息傳遞效率，而這些信息不但包括財(cái)務(wù)信息也包括非財(cái)務(wù)信息。雖然財(cái)務(wù)信息對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理確實(shí)具有決定性的指導(dǎo)作用，但定性的非財(cái)務(wù)信息同樣也能在一定程度上反映企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況。為了突出信息傳遞的重要性，將ERM框架里設(shè)定的有效溝通調(diào)整為了信息傳遞維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（6）集團(tuán)文化維度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)精神財(cái)富的凝結(jié)，是企業(yè)精神、愿景、信念的結(jié)合體。雖然企業(yè)文化看不見、摸不著，但其對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的影響作用，未來20年企業(yè)文化甚至?xí)绊懫髽I(yè)的生存與發(fā)展集團(tuán)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，就應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略納入其中，并將其滲透至其它戰(zhàn)略里面。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，相應(yīng)的其建立的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略也是基于企業(yè)文化建立的，既然要對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，那么就應(yīng)該建立全過程管理機(jī)制，只有這樣才能保證風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性與有效性。對YD集團(tuán)而言，集團(tuán)文化是在過去漫長的運(yùn)營歲月中沉淀下來的，是集團(tuán)的精神財(cái)富。所以，實(shí)際工作中YD集團(tuán)需要認(rèn)識(shí)到集團(tuán)文化究竟應(yīng)包含哪些部分、如何協(xié)調(diào)母公司與子公司之間對集團(tuán)文化的認(rèn)識(shí)差異、如何推動(dòng)集團(tuán)文化向縱深發(fā)展、如何將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入集團(tuán)文化之中，從而為風(fēng)險(xiǎn)管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作才能得以順利實(shí)施。為了突出集團(tuán)文化的重要性，將ERM框架里設(shè)定的內(nèi)部環(huán)境調(diào)整為了集團(tuán)文化維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（7）集團(tuán)治理維度。企業(yè)的運(yùn)營目的是為了盈利，而營利自然會(huì)涉及到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雖然會(huì)為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)收益，但也不可避免的會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，YD集團(tuán)想要實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，不僅要做好對資金、籌資、投資的管理，還應(yīng)將管理活動(dòng)深入到其它所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)中，只有這樣才能從戰(zhàn)略的高度對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。

YD集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)作方式是集團(tuán)因應(yīng)運(yùn)營與業(yè)務(wù)實(shí)際構(gòu)建的，其作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)境，不但直接影響集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行效率，還直接影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的收效。當(dāng)前，YD集團(tuán)的管理者與所有者之間存在委托關(guān)系，而這兩個(gè)角色因?yàn)樽非蟮睦娌煌苋菀桩a(chǎn)生委托風(fēng)險(xiǎn)。管理者有時(shí)可能會(huì)為了最大化自身利益，而制定損害所有者利益的決策；所有者有時(shí)也會(huì)為了最大化自身利益，而制定損害管理者利益的決策?；诖?，YD集團(tuán)應(yīng)協(xié)調(diào)好這兩個(gè)角色之間的關(guān)系，設(shè)置合理的治理結(jié)構(gòu)，制衡雙方的權(quán)力，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠按照預(yù)期的方式高效運(yùn)行。

作者:陸小虎 單位:紫瑯職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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［4］孫居文：《簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相關(guān)問題》，《中國商貿(mào)》2013年第12期。

［5］郭山霞：《基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建研究》，《時(shí)代金融》2012年第9期。

第7篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代 傳媒行業(yè) 財(cái)務(wù)核算 財(cái)務(wù)管理

當(dāng)前，隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳媒行業(yè)發(fā)生了深刻的變革。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作為反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的主要工具，在傳媒企業(yè)的管理中發(fā)揮著不可替代的作用。面對行業(yè)的深刻變革，傳媒企業(yè)紛紛加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的結(jié)合，實(shí)施變革轉(zhuǎn)型發(fā)展，在此背景下，傳媒企業(yè)財(cái)務(wù)核算與管理需要跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，及時(shí)建立新的會(huì)計(jì)核算科目體系，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，實(shí)施有效控制，創(chuàng)新KPI指標(biāo)體系，不斷提高企業(yè)績效管理水平，促進(jìn)傳媒企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代加強(qiáng)傳媒行業(yè)財(cái)務(wù)核算與管理的必要性

（一）加強(qiáng)傳媒企業(yè)基礎(chǔ)管理的必然選擇

財(cái)務(wù)核算是反應(yīng)與監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基本手段。隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)媒體的沖擊逐步加深，傳統(tǒng)媒體在逐步向新媒體轉(zhuǎn)型，這其中既包括媒體與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合發(fā)展，也包括媒體與其他產(chǎn)業(yè)的多遠(yuǎn)發(fā)展，而且這樣的發(fā)展速度非常之快。傳媒行業(yè)的生產(chǎn)方式正在發(fā)生深刻的變化，盈利點(diǎn)也悄然發(fā)生質(zhì)的變化。加強(qiáng)傳媒行業(yè)的財(cái)務(wù)核算與管理，有助于全面反應(yīng)傳媒企業(yè)的變革成果，幫助傳媒企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)管理，及時(shí)把握發(fā)展方向。

（二）加強(qiáng)傳媒企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的必然選擇

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段。如前文所述，傳媒行業(yè)正在發(fā)生深刻變革，傳媒企業(yè)面臨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，實(shí)施對傳媒企業(yè)自身財(cái)務(wù)情況的縱向財(cái)務(wù)分析和對傳媒同業(yè)發(fā)展情況的橫向財(cái)務(wù)分析，可以幫助傳媒企業(yè)及時(shí)把準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展脈搏，準(zhǔn)確定位發(fā)展方向與目標(biāo)，識(shí)別評估風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

（三）加強(qiáng)傳媒企業(yè)績效管理的必然選擇

財(cái)務(wù)核算與管理是企業(yè)績效管理的重要抓手。加強(qiáng)傳媒行業(yè)財(cái)務(wù)核算與管理，可以通過數(shù)據(jù)加工分析，準(zhǔn)確把握傳媒企業(yè)發(fā)展方向，通過全面預(yù)算與關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，激發(fā)傳媒行業(yè)發(fā)展活力，提升傳媒企業(yè)創(chuàng)效獲利能力，實(shí)現(xiàn)傳媒行業(yè)績效的整體提升。

二、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代加強(qiáng)傳媒企業(yè)財(cái)務(wù)核算與管理的主要措施

（一）加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作是會(huì)計(jì)工作的基本環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理工作的重要基礎(chǔ)。強(qiáng)化會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)有著極為重要的作用。加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)章制度學(xué)習(xí)。組織會(huì)計(jì)人員學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作方面的規(guī)章制度，尤其對原始憑證管理所涉及的內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)學(xué)習(xí)，深入解讀，切實(shí)提高會(huì)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)業(yè)務(wù)應(yīng)用指導(dǎo)，從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，梳理每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的操作規(guī)范，對原始憑證及記賬憑證附件規(guī)范及審核要點(diǎn)進(jìn)行明確細(xì)化，嚴(yán)把原始憑證質(zhì)量關(guān)，從源頭提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作質(zhì)量，使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程更加規(guī)范合理。加強(qiáng)日常工作稽核。在日常核算工作中，注重溝通交流，對業(yè)務(wù)前端提供的原始憑證、資料嚴(yán)格把關(guān)，對已發(fā)生和實(shí)時(shí)發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)稽核，發(fā)現(xiàn)問題，立即進(jìn)行分析整改，防微杜漸。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

建立“全業(yè)態(tài)、全流程、從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)”的全面預(yù)算管理管理體系，引導(dǎo)企業(yè)管理精細(xì)化、資源配置合理化、發(fā)展戰(zhàn)略具體化、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最小化、公司價(jià)值最大化。首先，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置和有效利用。全面預(yù)算自上而下、自下而上的多上多下的模式，使企業(yè)所有層級的管理者、關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和一般員工都參與到預(yù)算的編制中來，有效提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)了行動(dòng)和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，實(shí)現(xiàn)了全員融入企業(yè)發(fā)展和全員關(guān)心企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)資源配置的合理化。第二，預(yù)算管理與項(xiàng)目責(zé)任成本機(jī)制有效結(jié)合，強(qiáng)化公司對項(xiàng)目的管控力度。通過全面預(yù)算管理平臺(tái)，落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任成本機(jī)制，公司可以在流程中控制和監(jiān)督各項(xiàng)目執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，并及時(shí)制定糾偏措施，實(shí)現(xiàn)過程控制，保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。第三，建立事前、事中、事后的自動(dòng)預(yù)警，提升傳媒企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的能力。通過做好長期規(guī)劃和短期預(yù)算，企業(yè)能對未來可能發(fā)生的各種情況的分析。同時(shí)，依托信息化系統(tǒng)的實(shí)時(shí)自動(dòng)預(yù)警，讓企業(yè)各層級管理人員了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，保證企業(yè)在變動(dòng)的環(huán)境下也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，通過管理數(shù)據(jù)沉淀，為企業(yè)管理規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。通過信息化平臺(tái)，建立了一套從市場預(yù)測、計(jì)劃、定額等到業(yè)務(wù)預(yù)算的邏輯。通過多維預(yù)算分析模型、情景預(yù)測和沉淀的歷史數(shù)據(jù)，提前預(yù)測未來，并進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，真正為領(lǐng)導(dǎo)決策提供管理依據(jù)，使得財(cái)務(wù)人員成為企業(yè)決策者的伙伴，發(fā)揮好參謀作用。

第8篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 運(yùn)籌思想；企業(yè)管理；應(yīng)用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 033

[中圖分類號(hào)] F224.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）07- 0053- 02

1 運(yùn)籌思想簡述

運(yùn)籌思想是通過科學(xué)有效的方法來探究人們對不同類型資源的利用與配置工作的基本規(guī)律，從而使得單位資源利用的功效可以得到最大化體現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)宏觀整體優(yōu)化的目的。運(yùn)籌思想可追溯到中國奴隸社會(huì)時(shí)期。運(yùn)籌思想在軍事領(lǐng)域的應(yīng)用也可以追溯到奴隸社會(huì)時(shí)期，而軍事運(yùn)籌學(xué)則是在第二次世界大戰(zhàn)之后才開始成為一門獨(dú)立學(xué)科的。

20世紀(jì)70-80年代，以美國為首的資本主義國家的運(yùn)籌學(xué)界，就運(yùn)籌學(xué)的根本、現(xiàn)狀以及今后發(fā)展趨勢進(jìn)行了一次大討論，從此，該學(xué)科就正式成為一門集基礎(chǔ)性與交叉性于一體的科學(xué)。國內(nèi)運(yùn)籌學(xué)在實(shí)際生活中的運(yùn)用始于20世紀(jì)50年代的建筑業(yè)和輕紡業(yè)。緊接著在交通物流、水電工程以及郵政領(lǐng)域開始方面均存在著應(yīng)用，特別是在物流方面，圖上作業(yè)法由此產(chǎn)生，同時(shí)從純理論角度論證了它的合理有效性。運(yùn)籌思想在實(shí)際生活中的應(yīng)用范圍非常廣。比如說，在企業(yè)管理里，利用運(yùn)籌方法對為不同的決策方案予以合理有效的評估，從而為高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供服務(wù)，讓單位管理人員可以更好地優(yōu)化配置有限的資源。運(yùn)籌思想之升華注定會(huì)與智能科技的發(fā)展有很大的關(guān)系。

2 運(yùn)籌思想和企業(yè)管理

“管理就是決策”，決策貫穿于管理的全過程，它在問題處理的過程中有不可或缺的作用。決策不同的形式，主要有標(biāo)準(zhǔn)化決策、雙重決策、多方案性決策以及創(chuàng)新型決策。在標(biāo)準(zhǔn)化決策中，評估不同方案以及找出某一最優(yōu)方案為研究問題的步驟里，可以進(jìn)行定性和定量的研究。定性研究很大程度上要依賴于管理人員的主觀能動(dòng)性。若管理人員對要決策的問題有著很多的經(jīng)驗(yàn)或這些問題不復(fù)雜，對此作出決策即偏重定性研究；相反，若管理人員對此方面的經(jīng)驗(yàn)不足或要處理的問題非常棘手，如此一來定量研究在管理人員的最終決策里就會(huì)起非常重要的作用，要增強(qiáng)定量研究能力就應(yīng)該學(xué)習(xí)運(yùn)籌思想及其方法。運(yùn)籌思想在企業(yè)管理中的以下方面發(fā)揮著重要的作用。

2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)單位為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展，對發(fā)展目標(biāo)和完成目標(biāo)的方式和策略設(shè)計(jì)的持續(xù)性以及整體性的計(jì)劃。一個(gè)單位進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃是為了增收節(jié)支、開源節(jié)流，并且提高服務(wù)質(zhì)量。如物流成本的主要成分有運(yùn)輸以及庫存成本，選取最合理的運(yùn)輸線路以及最有效的資源配置形式，成為增收節(jié)支的主要渠道，因此，必須應(yīng)用運(yùn)籌思想去尋求最科學(xué)的方案。單位戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理具體方面的一大革新，即把企業(yè)當(dāng)成某一體系，力求使該體系內(nèi)外的資源能夠得到合理利用，這其中就滲透著運(yùn)籌思想。設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略目標(biāo)成為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為在某一時(shí)間段里所期望取得的成績。企業(yè)須根據(jù)內(nèi)部擁有的資源去設(shè)計(jì)一定時(shí)期特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，以求使得這些資源能得到最優(yōu)化的配置和最有效的利用。

2.2 生產(chǎn)管理

企業(yè)的立足與成長須應(yīng)用運(yùn)籌思想，從宏觀上確立與需求相適應(yīng)的生產(chǎn)、倉儲(chǔ)以及勞力分配等計(jì)劃，力求使得利潤最大，增收節(jié)支。在生產(chǎn)管理里，經(jīng)常會(huì)通過作出運(yùn)輸規(guī)劃、線性規(guī)劃以及對偶規(guī)劃來處理這種問題。

2.3 物流管理

在企業(yè)管理里不時(shí)會(huì)產(chǎn)生物流方面的問題，比如說，企業(yè)的原料由倉庫送到不同的生產(chǎn)部門，不同生產(chǎn)部門的產(chǎn)品再各自送往成品倉庫。這樣的物流方式通常均有一定數(shù)量的貨源地，也有一定數(shù)量的售貨地，不同的貨源地有若干的產(chǎn)量，不同的售貨地分別有若干的銷量。物流管理在根本上說即為怎樣安排調(diào)度才可以使不同地點(diǎn)的需求得到滿足，同時(shí)使物流活動(dòng)的總成本盡可能小。

2.4 庫存管理

要是說生產(chǎn)管理是從信息流的方面統(tǒng)籌以及控制生產(chǎn)活動(dòng)的開展，那么庫存管理就是從物質(zhì)流的方面來統(tǒng)籌以及控制生產(chǎn)活動(dòng)的開展。存儲(chǔ)具有物質(zhì)屬性，所以對生產(chǎn)活動(dòng)的正常開展發(fā)揮著更直接的功效，庫存歸零就代表生產(chǎn)停頓，但是它的存在卻代表著占用資金與資源，如此尷尬的處境使得庫存管理難度加大。

2.5 財(cái)務(wù)管理

運(yùn)籌思想在財(cái)務(wù)管理里的作用十分突出。運(yùn)籌思想與投資決策、成本核算分析以及證券管理等有關(guān)。公司債務(wù)重組以及通貨膨脹會(huì)計(jì)等均須以運(yùn)籌思想作支撐，同時(shí)應(yīng)用到運(yùn)籌學(xué)的若干方法。比如說，在投資決策分析當(dāng)中，一公司擁有若干資金，在未來一些年份里，能夠用其去買債券，能夠在各年份之初以若干金額進(jìn)行投資等，現(xiàn)在需要對此不一樣的投資方案予以決策，從而選出最優(yōu)方案，以求公司的收益能夠達(dá)到最大。此時(shí)就應(yīng)該用到運(yùn)籌思想，通過運(yùn)籌學(xué)里面線性規(guī)劃的求解以及決策論的分析來予以處理。

3 總 結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，運(yùn)籌思想在管理中的地位越來越重要，在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)管理、物流管理以及財(cái)務(wù)管理等方面均發(fā)揮著重要的作用。充分運(yùn)用這一思想，可以在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中更加科學(xué)地優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

主要參考文獻(xiàn)

第9篇：簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；管控模式

一、簡述企業(yè)財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)化管理中的重要作用

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)所形成的一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機(jī)的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策以及財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂。財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)管理的交叉點(diǎn)和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.為企業(yè)集團(tuán)管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)活動(dòng)作為企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動(dòng)都從財(cái)務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，通過財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對比能夠找出企業(yè)集團(tuán)中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團(tuán)最大程度地謀求效益。

2.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的籌集和收入資金回籠

財(cái)務(wù)管理活動(dòng)通過籌集資金的方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動(dòng)對象、勞動(dòng)資料，以及勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素才會(huì)形成。企業(yè)集團(tuán)通過資金的完整循環(huán)來實(shí)現(xiàn)收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營主要目標(biāo)之一。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的成本控制

財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂能對成本進(jìn)行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)耗費(fèi)，緊緊圍繞企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進(jìn)行有效地控制。

4.實(shí)現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，這對企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管控的工具。目前，普遍認(rèn)可的典型管控模式主要有三種類型：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財(cái)務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點(diǎn)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，集團(tuán)通過收購子公司、兼并同行業(yè)競爭對手等方式來達(dá)到占有股份，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團(tuán)整體利益整合進(jìn)而達(dá)到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點(diǎn)是創(chuàng)造利潤的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團(tuán)總部只在特定的情況下才進(jìn)行管理干預(yù)和經(jīng)營調(diào)控，更多的時(shí)候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡介及組織機(jī)構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經(jīng)營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團(tuán)公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個(gè)國家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開拓；e公司以售后運(yùn)維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖如下：

集團(tuán)的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財(cái)務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項(xiàng)須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營班子決策。（2）財(cái)務(wù)的管理方面：財(cái)務(wù)相對獨(dú)立，資金賬戶在當(dāng)?shù)亻_設(shè)，沒有委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員，使用的財(cái)務(wù)軟件由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績評價(jià)方面：每年1月總部召集各控股子公司的負(fù)責(zé)人匯報(bào)上一年度的經(jīng)營業(yè)績，但沒有進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核。每年年末要求上報(bào)子公司的預(yù)算方案，總部進(jìn)行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算指標(biāo)的偏差進(jìn)行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會(huì)有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財(cái)務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計(jì)由母公司統(tǒng)一委派審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具報(bào)告。