財務戰(zhàn)略管理研究精選(九篇)

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第1篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

【關鍵詞】 企業(yè) 財務戰(zhàn)略管理 策略

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化時代的來臨和我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，財務管理環(huán)境越來越復雜。財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分，是體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展水平的重要指標，關系到企業(yè)經(jīng)營效益和可持續(xù)發(fā)展。加強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，建立最佳的資本結(jié)構(gòu)，增強財務運營能力，提高經(jīng)營效率與經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風險與財務風險，實現(xiàn)長遠發(fā)展目標，形成核心競爭力。財務戰(zhàn)略管理是通過運用戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理理念，實現(xiàn)企業(yè)財務資源最優(yōu)化管理的方式，是兼具全局性和長遠性的管理活動，既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，與企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，又要遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律，考慮到財務戰(zhàn)略管理動態(tài)性、全局性、長遠性和外向性的特點。企業(yè)面臨的市場環(huán)境復雜多變，必須根據(jù)財務管理外部環(huán)境隨時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性；財務戰(zhàn)略管理具有全局性，財務戰(zhàn)略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰(zhàn)略的出發(fā)點，以企業(yè)的整體形象為核心，對企業(yè)的資源進行整體規(guī)劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務戰(zhàn)略管理具有長遠性，財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務管理發(fā)展的長遠目標，作出詳細的預測分析，充分發(fā)揮財務管理的資源配置和預警功能，增強企業(yè)在復雜財務環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力；財務戰(zhàn)略管理具有外向性，企業(yè)發(fā)展應當與外部環(huán)境融為一體，把戰(zhàn)略管理視野擴展到企業(yè)外部，關注國內(nèi)外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環(huán)境變化給企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與風險，增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應力與應變力。實施財務戰(zhàn)略管理，必須運用財務戰(zhàn)略管理的分析工具，對財務資源與財務活動進行有效配置和科學管理，加強對財務戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，將企業(yè)眼前經(jīng)營活動與長遠發(fā)展目標的結(jié)合起來，重視企業(yè)經(jīng)營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢和長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、樹立財務戰(zhàn)略管理觀念

樹立財務戰(zhàn)略管理觀念是順應市場經(jīng)濟發(fā)展和加強企業(yè)內(nèi)部管理的需要，也是財務戰(zhàn)略管理的必然要求，能夠提高財務管理水平，更好地為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務，保證企業(yè)財務管理戰(zhàn)略目標的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務管理人員在財務決策和日常的財務管理中將人本思想滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協(xié)調(diào)企業(yè)各方的財務關系，最大限度地發(fā)揮人力資源的價值，提高財務人員的整體素質(zhì)，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)財務財務戰(zhàn)略管理目標；樹立整體觀念，把企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境、眼前利益與長遠利益作為一個整體，將企業(yè)經(jīng)營活動與企業(yè)整體目標聯(lián)系起來，有效地整合人、財、物等企業(yè)內(nèi)部資源，保持企業(yè)經(jīng)營目標與財務目標的一致性，形成企業(yè)長遠競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展；樹立競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念，企業(yè)在合作中與競爭，在競爭中發(fā)展，通過競爭提高企業(yè)核心競爭能力，拓寬企業(yè)生存與發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的背景下，加強企業(yè)之間合作，組建企業(yè)聯(lián)盟，發(fā)揮聚集效應，實現(xiàn)“雙贏”的市場格局，推動企業(yè)由單一業(yè)務向綜合業(yè)務發(fā)展，使得合作各方的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一；樹立信息理財觀念，知識經(jīng)濟時代信息技術(shù)已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業(yè)經(jīng)營活動的形式發(fā)生根本變化，改變了財務管理方式，網(wǎng)上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業(yè)經(jīng)濟活動的不確定性與風險性。

三、明確財務戰(zhàn)略管理目標

財務管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，財務戰(zhàn)略管理目標是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的前提基礎，統(tǒng)領著企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，只有明確財務戰(zhàn)略管理目標，財務戰(zhàn)略管理工作才能順利開展，財務戰(zhàn)略管理目標的準確定位對企業(yè)資源配置和經(jīng)營管理效益有著重要影響，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標就是占有市場和贏得客戶，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要求企業(yè)在材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售整個經(jīng)營過程中，根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境，把滿足客戶的需求和行業(yè)價值鏈兩者結(jié)合起來。一方面，企業(yè)財務戰(zhàn)略目標必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業(yè)利潤的源泉，企業(yè)的價值來源于客戶需求價值以及自身產(chǎn)品的價值，企業(yè)必須順應市場經(jīng)營導向，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新，按照客戶需求，組織生產(chǎn)，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業(yè)才能保持長期競爭優(yōu)勢；另一方面，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)價值鏈是根植于整個行業(yè)價值鏈體系之中，企業(yè)的財務主體朝多元化方向發(fā)展，財務主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、顧客，還包括企業(yè)外部利益相關者，應當了解市場發(fā)展動向，關注企業(yè)外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業(yè)集團與同行業(yè)關聯(lián)方企業(yè)的合作方案與營銷策略，重視上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，充分考慮到上下游合作企業(yè)的共同目標與利益分配，通過對上下游供應商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業(yè)材料供應成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業(yè)經(jīng)營的范圍，才能達到降低企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務戰(zhàn)略目標。

四、選擇財務戰(zhàn)略管理模式

財務戰(zhàn)略管理模式?jīng)Q定著企業(yè)財務資源配置的方向，影響著企業(yè)籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業(yè)經(jīng)營活動和理財方式，企業(yè)不同發(fā)展階段所處的環(huán)境不同，需要選擇不同的財務戰(zhàn)略管理模式。財務戰(zhàn)略管理模式主要有擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略和收縮型財務戰(zhàn)略，擴張型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務規(guī)?？焖贁U張為首要目的的一種財務戰(zhàn)略；穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張和財務效益的穩(wěn)定增長為目的的一種財務戰(zhàn)略；收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務風險爆發(fā)和經(jīng)營財務危機、以求得生存及新的發(fā)展機會為主要目的的一種財務戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展周期通常分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)產(chǎn)品生命各階段的特點和企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，與其不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展周期相適應，選擇不同的財務戰(zhàn)略管理模式。通常在企業(yè)初創(chuàng)和成長初期，企業(yè)產(chǎn)品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，需要迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，籌集經(jīng)營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務管理呈現(xiàn)“高負債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務戰(zhàn)略；在企業(yè)成長后期和成熟期，企業(yè)經(jīng)營逐步穩(wěn)定，需要穩(wěn)步經(jīng)營，優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業(yè)競爭優(yōu)勢，財務管理具有“低負債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略管理模式；企業(yè)衰退期是產(chǎn)品生命周期的結(jié)束階段，企業(yè)需要對其經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，變賣資產(chǎn)，償還債務，老產(chǎn)品市場退出，開始開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，謀求企業(yè)未來發(fā)展機會，實施收縮型的財務戰(zhàn)略模式。

五、實行資金集中管理

企業(yè)必須實行資金集中管理，建立資金結(jié)算中心，做到資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經(jīng)營特點和財務情況，實行企業(yè)內(nèi)部資金集中開戶、集中結(jié)算和集中運作，規(guī)范企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個崗位資金預算、資金支付、債務結(jié)算等行為，制定資金預算編制、預算執(zhí)行以及考核等制度，嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，約束財務人員責任，資金使用堅持事前預算、事中執(zhí)行以及事后評估的原則，資金使用嚴格按照審批持續(xù)進行，在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準，對于重大資金使用業(yè)務和事項，實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，降低籌資融資成本，有效地掌握和監(jiān)督資金流動情況，增強企業(yè)資金運營能力，有利于加強資金監(jiān)管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務風險與投資風險，促進資金使用與管理進入良性循環(huán)的軌道，提高企業(yè)整體經(jīng)營效益，促進企業(yè)經(jīng)營活動穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營目標和長遠發(fā)展戰(zhàn)略。

財務戰(zhàn)略管理要服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定財務管理戰(zhàn)略，加強對企業(yè)資源配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，將財務管理提升到戰(zhàn)略的高度，將戰(zhàn)略管理的思想貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營活動和財務管理活動的始終，對企業(yè)的投資、籌資、日常經(jīng)營和利益分配提供財務決策支持，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標編制財務預算和執(zhí)行財務預算，從戰(zhàn)略角度對企業(yè)的各種財務活動與財務資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和科學安排，優(yōu)化資源配置，制定長遠發(fā)展目標，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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[3] 劉鳳艷：企業(yè)財務戰(zhàn)略管理概述[J].經(jīng)濟研究導刊，2013（32）.

第2篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

關鍵詞：企業(yè)價值;財務戰(zhàn)略;關系研究

一、財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與企業(yè)價值的內(nèi)涵

（一）財務戰(zhàn)略管理的定義

財務戰(zhàn)略管理是一種“局部”戰(zhàn)略管理，主要是財務活動的指導思想和原則。這些思想和原則是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的以及一些與財務密切相關的。其中一些主要的財務戰(zhàn)略問題如下：（1）從財務管理派生內(nèi)容的方面看，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理主要是特殊條件之下的財務戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理、投資方向戰(zhàn)略管理、分部財務戰(zhàn)略管理、投資規(guī)模戰(zhàn)略管理;（2）從財務管理基本內(nèi)容方面看企業(yè)財務戰(zhàn)略管理主要是營運資金戰(zhàn)略管理、投資戰(zhàn)略管理、股利分配戰(zhàn)略管理等;（3）從企業(yè)經(jīng)營狀況特征方面看企業(yè)財務戰(zhàn)略主要是不同規(guī)模企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理、不同行業(yè)企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理、不同生命周期階段企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理等。

（二）企業(yè)價值的內(nèi)涵

企業(yè)價值的內(nèi)涵就是企業(yè)未來現(xiàn)金流量按加權(quán)平均資本成本進行折現(xiàn)的現(xiàn)值。因此企業(yè)價值是一個預測性質(zhì)的的詞語，它反映的是企業(yè)未來獲取現(xiàn)金流量的多少以及可能面臨其風險的大小，而不是企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的資本價值或歷史的賬面價值。公司資產(chǎn)規(guī)模和凈資產(chǎn)帳面價值會因為許多因素增加，比如投資、籌資、經(jīng)營活動等。但是在前者增加的同時另外一些因素也有可能隨之變化，比如企業(yè)的經(jīng)營風險、財務風險、市場占有率、長期競爭優(yōu)勢可能隨之而下降。顯然要提升企業(yè)價值主要是兩方面因素決定的：提高收益和控制風險，兩者必須相輔相成。企業(yè)價值得到提升的手段有很多，如市場開發(fā)、供應鏈管理、生產(chǎn)精益化等，但不可否認的是財務戰(zhàn)略管理是最重要的手段之一。

二、財務戰(zhàn)略管理與企業(yè)價值之間的關系

財務戰(zhàn)略管理不僅是企業(yè)管理的一個重要工具，還是直接推動企業(yè)價值創(chuàng)造的重要動力。一個企業(yè)要想逐漸成長，就一定要處理好企業(yè)價值和財務戰(zhàn)略管理之間的重要的關系，它們可以說是企業(yè)的兩條大腿缺一不可。而這其中的一條大腿企業(yè)價值的任務就是提高收益，具體來講就是滿足市場定位、產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、業(yè)務流程、盈利模式等方面的問題。另外一條大腿財務戰(zhàn)略管理的任務就是降低風險，具體來講就是控制好資金、成本、資產(chǎn)債務結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財務風險控制等方面的問題。公司財務戰(zhàn)略管理支撐著企業(yè)價值的成長，如果沒有穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略管理，就無法實現(xiàn)企業(yè)價值成長的目標。

但企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理與企業(yè)價值是相輔相成的關系。財務戰(zhàn)略管理可以推動企業(yè)創(chuàng)造新的價值，而企業(yè)價值也是不斷更新完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要動力。 但是這兩者而言財務戰(zhàn)略管理對企業(yè)價值增加是主要的方向，畢竟提高企業(yè)的經(jīng)濟利益才是企業(yè)的最終目標。而企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理具體是怎樣促進企業(yè)價值增加的呢，分為以下兩個方面：首先財務戰(zhàn)略管理可以在投資、籌資以及股利決策中減少企業(yè)的成本、降低交易風險，從而增加企業(yè)價值。其次，財務戰(zhàn)略管理貫穿這企業(yè)的一項工作的萌芽期，成長期，成熟期和老化期各個階段，而財務戰(zhàn)略管理可以隨時根據(jù)工作中或者市場中的變化靈活作出相應的對策，確保企業(yè)價值的收益最大化、損失最小化。

而且財務戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是提升企業(yè)價值。提升企業(yè)價值包括以下幾方面的內(nèi)容：一是指企業(yè)不斷盈利;再就是企業(yè)的盈利資本必須超過成本資本;最后，做好風險的防范措施并且及時根據(jù)市場變化調(diào)整，最終做到創(chuàng)造企業(yè)價值。這幾個方面的關系是有聯(lián)系又有區(qū)別的，首先三個方面各有側(cè)重，具體操作的內(nèi)容也是不盡相同;但是其次它們是有聯(lián)系的，防范風險是前兩者能繼續(xù)下去的保障，而企業(yè)的不斷盈利是創(chuàng)造企業(yè)價值的過程，企業(yè)的盈利資本超過成本資本是一次成功創(chuàng)造企業(yè)價值的結(jié)果。

有效的財務管理戰(zhàn)略除了能創(chuàng)造企業(yè)價值還必須會保持企業(yè)價值。簡單來說就是在通過財務戰(zhàn)略管理手段直接或間接創(chuàng)造企業(yè)價值的同時還要保持已經(jīng)存在企業(yè)價值不會受到損失。保持創(chuàng)造的企業(yè)價值也是十分重要，其中的工作也較為復雜。如相關的財務人員必須走出財務部門參與采購、生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等價值創(chuàng)造的關鍵環(huán)節(jié)，不僅僅提提供財務資金支持還要提供相應的財務監(jiān)督;建立風險戰(zhàn)略管理制度，及時識別風險、評估風險、應對和控制風險;建立財務預警體系，及時發(fā)現(xiàn)風險征兆并提示管理層采取行動。

三、如何利用財務戰(zhàn)略管理創(chuàng)造企業(yè)價值

（一）重視企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理信息化

集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理的組織較為龐大，工作內(nèi)容較為復雜，收錄的信息較為繁多，還有很多企業(yè)都是跨行業(yè)經(jīng)營，這樣的情況下面對的市場更加復雜多變，各類信息也更加復雜。因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理要在這個信息化時代處于同類企業(yè)的領先者，就必須適應新的管理理念、管理方法和管理工具，而財務戰(zhàn)略管理信息化就是這種新的管理的載體。財務戰(zhàn)略管理信息化可以將大量的數(shù)據(jù)全部清晰地收集起來，形成信息流，從而各個管理層都可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行各類資料信息的查看與監(jiān)督，并且高質(zhì)量地掌握資金的運行情況、成本的構(gòu)成情況，為企業(yè)價值創(chuàng)造的決策提供依據(jù)。但是這些利用傳統(tǒng)的管理手段是完全無法完成的。所以，企業(yè)必須建立一個財務戰(zhàn)略管理信息庫，信息庫里的信息資料要經(jīng)過嚴格的審核評估，以確保信息的真實性、完整性、可靠性，能夠為企業(yè)價值創(chuàng)造決策提供有用的根據(jù)。

（二）優(yōu)化我國公司資本結(jié)構(gòu)提高企業(yè)價值

1.首先公司要優(yōu)化自身資本結(jié)構(gòu)，以便提高企業(yè)價值。而這個自身資本結(jié)構(gòu)要根據(jù)自己行業(yè)特征，合理確定負債結(jié)構(gòu)。除此之外，企業(yè)公司應該再結(jié)合公司的自身特征來決定資本結(jié)構(gòu)的選擇。其次建立資本結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化的機制。眾所周知企業(yè)的產(chǎn)品市場是一個瞬息萬變的市場，而且技術(shù)也是十分快速變化，因此企業(yè)面臨的環(huán)境充滿這未知。同理企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決策也絕不能根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)資料來確定，而是要現(xiàn)實的復雜和未來的不確定環(huán)境下不斷搜尋、不斷調(diào)整。所以企業(yè)不重視產(chǎn)品市場環(huán)境變化以及技術(shù)的不斷更新，而是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)資料強調(diào)或?qū)Ｗ⒂谒^的“最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)”，那極有可能在這個競爭激烈的環(huán)境下被淘汰掉。

2.優(yōu)化上市公司的融資環(huán)境。公司資本結(jié)構(gòu)的形成不僅僅是靠內(nèi)部環(huán)境決定的，外部環(huán)境也是起著舉足輕重的作用。顯然公司資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一項長期而復雜的系統(tǒng)工程，除了要關注公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化之外，政府也要大力創(chuàng)造一個優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)所面臨的外部環(huán)境。由于外部環(huán)境不是一個企業(yè)所能決定的而且企業(yè)只能應對外部環(huán)境，不能左右這個環(huán)境，所以政府必須履行為人民服務的職能以及促進社會經(jīng)濟發(fā)展的任務，為企業(yè)提供一個較為安定的外部環(huán)境。只有這樣企業(yè)才能更好地優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高財務戰(zhàn)略管理水平，促進企業(yè)價值的創(chuàng)造。

（三）規(guī)范財務戰(zhàn)略管理人員的行為，提升財務戰(zhàn)略管理的能力

提升財務戰(zhàn)略管理的水平的關鍵就是人才的培養(yǎng)?，F(xiàn)階段經(jīng)濟市場處在一個復雜多變的環(huán)境當中，企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理目標不斷變化，財務戰(zhàn)略管理的措施手段等也不斷變化，但是最難以變化的就是財務戰(zhàn)略管理工作人員的能力與職業(yè)素養(yǎng)。因此不斷加強財務管理人員職業(yè)道德意識和提高業(yè)務水平，使其能夠明確自己的職責以及必須履行的各項相關法律義務，樹立正確工作態(tài)度不斷提升自己的工作能力，并且堅決抵制損害企業(yè)的不合理觀念與不當行為。因此企業(yè)應該定期邀請國內(nèi)外的相關專家給職工以及管理層進行專題講座，強化嚴謹認真工作的意識，提高專業(yè)能力;盡力完善職工激勵約束機制，刺激職工的工作激情，提高工作效率，并且讓職工時刻能嚴格的約束自己，按照企業(yè)的規(guī)章制度辦事。

參考文獻：

[1] 唐俊南，譚志軍，王茵.財務成本管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2006.

第3篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

【摘要】企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。本文從財務戰(zhàn)略的實施入手，就財務戰(zhàn)略實施基礎工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。

關鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略

2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發(fā)電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發(fā)電集團成為發(fā)電市場的競爭主體。

從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，研究分析集團公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內(nèi)領先的現(xiàn)代企業(yè)集團。財務戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務管理活動中去，財務戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。

一、做好財務戰(zhàn)略實施基礎工作

（一）規(guī)范財務管理流程和標準

為做好財務戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團應在強化以財務戰(zhàn)略為核心的財務管理理念的前提下，根據(jù)集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規(guī)范財務管理流程，使流程有效服務財務戰(zhàn)略。

在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結(jié)果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務管理的規(guī)章、制度

在遵循國家有關財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結(jié)合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經(jīng)營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導集團的財務活動規(guī)范化，使財務制度能夠適合發(fā)電集團公司發(fā)展的需要。

（三）大力推行全面預算管理

一是要提升發(fā)電企業(yè)集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標又成為實現(xiàn)目標的手段。預算管理的各層次應統(tǒng)一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標的認識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預算執(zhí)行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發(fā)揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預算的過程控制。三是要加強預算監(jiān)督控制和考核。為確保預算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權(quán)威性和嚴肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監(jiān)督控制制度、預算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。四是要建立科學的預算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現(xiàn)預算管理的動態(tài)化、科學化。

（四）加快財務信息化建設

財務信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發(fā)電集團公司信息化戰(zhàn)略為指導，依托集團公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機、網(wǎng)絡、通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡化、信息化高度融合的財務信息系統(tǒng)；構(gòu)筑戰(zhàn)略財務管理架構(gòu)下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現(xiàn)代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進性與安全性、經(jīng)濟性與實用性的有機結(jié)合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化。

（五）加強和改善財務監(jiān)督

企業(yè)財務風險包括經(jīng)營風險和金融風險，這些風險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產(chǎn)營運風險等，直接表現(xiàn)有匯率風險、現(xiàn)金流風險、高風險業(yè)務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監(jiān)督，是控制和規(guī)避風險，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

（六）加強財務專業(yè)隊伍建設

為了滿足集團發(fā)展的需要，必須有一批適應現(xiàn)代化財務管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業(yè)務學習，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設一支適應集團發(fā)展的總會計師或財務總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結(jié)構(gòu)、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復，各項建設條件已落實，預計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。

加強工程建設管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎階段。瞄準國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)步擴張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產(chǎn)基礎，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責任制和事故責任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術(shù)經(jīng)濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設備安全性、經(jīng)濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。

（二）積極調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)

從發(fā)電企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，在集團系統(tǒng)層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團間交叉持股的電廠，進行股權(quán)置換，理順產(chǎn)權(quán)關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發(fā)電企業(yè)集團組建時間短，目前在組織結(jié)構(gòu)和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。

管理體制精干化?，F(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機構(gòu)龐大，人員多，效率低。應精簡機構(gòu)，裁剪多余的，合并類似的。

組織機構(gòu)扁平化。發(fā)電企業(yè)集團的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。應按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關業(yè)務和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術(shù)對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風險防范和監(jiān)督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監(jiān)察等各方面構(gòu)筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結(jié)合，全面監(jiān)控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經(jīng)濟運行和重大經(jīng)濟行為置于可控、受控狀態(tài)。

（四）優(yōu)化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作

燃料供應狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發(fā)電企業(yè)集團的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團的長遠發(fā)展。

全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應，發(fā)電企業(yè)集團應與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基礎作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，企業(yè)集團應抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，減少了供應環(huán)節(jié)的風險。

三、全面強化資金管理，促進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合

要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發(fā)揮財務公司優(yōu)勢，積極有效運作資金

財務公司作為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機構(gòu)，在企業(yè)集團內(nèi)部從事存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務。財務公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團外部資金導入內(nèi)部生產(chǎn)建設項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。

（二）利用資金規(guī)模效應，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著經(jīng)濟全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經(jīng)營關聯(lián)性大的金融機構(gòu)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優(yōu)勢互補、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團提供金融服務。

發(fā)電企業(yè)集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構(gòu)的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結(jié)算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業(yè)務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。

（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀公司

應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀公司把管理和保險有機地結(jié)合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預防，從單純的保險事務處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務風險控制。

尋求適當?shù)臅r機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。

（四）關注投資銀行業(yè)務，積極參與資本市場

資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。

第4篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

一、整合理論：學習型組織相關理論與財務戰(zhàn)略理論交互研究

（一）學習型組織相關理論 學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結(jié)構(gòu)的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創(chuàng)新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內(nèi)部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構(gòu)建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環(huán)境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構(gòu)建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。

（二）財務戰(zhàn)略相關理論 企業(yè)的財務戰(zhàn)略作為支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，必須在企業(yè)資金流動這一方面，體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的特點。目前，對于財務戰(zhàn)略還沒有統(tǒng)一的認識，但是必須認識到財務戰(zhàn)略不是一個短期的戰(zhàn)略，而是在很長一段之間之內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰(zhàn)略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業(yè)的財務戰(zhàn)略不是一成不變的，而是一個企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷變化的動態(tài)過程。

（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰(zhàn)略理論相互作用 整合理論即系統(tǒng)整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰(zhàn)略理論中，都有很多的構(gòu)成因素，這些因素之間存在緊密的聯(lián)系，這些因素能夠得到整合，最終發(fā)揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構(gòu)建財務戰(zhàn)略。

二、學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略生成機理

（一）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征 在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以財務戰(zhàn)略愿景為驅(qū)動力，充分發(fā)揮財務戰(zhàn)略主體的創(chuàng)造性思維能力，靈活應對理財環(huán)境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環(huán)境的協(xié)同，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略的特征主要有：系統(tǒng)性，財務戰(zhàn)略本身是一個開放的系統(tǒng)，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統(tǒng)本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰(zhàn)略依存性表現(xiàn)為對企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的依存，穩(wěn)定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)機遇或者其他波動時，其戰(zhàn)略也需要不斷進行調(diào)整。導向性，學習型組織的財務戰(zhàn)略的導向性主要體現(xiàn)在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結(jié)合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰(zhàn)略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。

（二）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素分析 研究學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略，就發(fā)現(xiàn)其具有系統(tǒng)性的特征，也就是組織內(nèi)部的因素必然會對學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略的構(gòu)建產(chǎn)生影響。其因素包括：財務戰(zhàn)略愿景，愿景表現(xiàn)為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅(qū)動力，而財務愿景則是指企業(yè)成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內(nèi)部的假設、成見。主要表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化的知識和信念。在財務戰(zhàn)略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結(jié)構(gòu)，一種固定的財務思維。財務戰(zhàn)略資源，財務戰(zhàn)略資源主要是指會對企業(yè)的戰(zhàn)略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰(zhàn)略構(gòu)建。

（三）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略外部理財環(huán)境分析 不僅組織內(nèi)部的因素會對學習型企業(yè)的財務戰(zhàn)略帶來影響，組織外部的環(huán)境也會對其帶來影響。外部政治法律環(huán)境，主要是指制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)以及運行狀態(tài)。經(jīng)濟環(huán)境，相對于外部政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境對財務戰(zhàn)略的影響更具有針對性，主要是指影響企業(yè)財務戰(zhàn)略活動的客觀經(jīng)濟條件和經(jīng)濟因素的多維動態(tài)系統(tǒng)。金融環(huán)境，企業(yè)的財務戰(zhàn)略必須適應金融環(huán)境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術(shù)因素，包括財務信息產(chǎn)生及披露因素、內(nèi)部控制因素、資本市場交易技術(shù)，這些都會對財務戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。

（四）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略生成機理模式――動態(tài)一體化 學習型組織的財務戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態(tài)統(tǒng)一體。在這個動態(tài)統(tǒng)一的過程，外部的理財環(huán)境是基礎條件，也是不斷發(fā)展和變化的動因所在。財務戰(zhàn)略愿景則是形成的驅(qū)動力，而知識、資源和能力則是戰(zhàn)略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統(tǒng)一，以及動態(tài)變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰(zhàn)略的不斷完善和發(fā)展。

三、學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理基本內(nèi)容

（一）完善財務知識共享機制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數(shù)的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產(chǎn)生價值的增加。企業(yè)可以通過建立自己的局域網(wǎng)絡，建立高效的知識數(shù)據(jù)庫，做到財務知識的共享。企業(yè)可以隨時監(jiān)控財務戰(zhàn)略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰(zhàn)略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰(zhàn)略主體的培訓，提高其能力。

（二）提升學習力機制 學習力的提升也是學習型組織的優(yōu)勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業(yè)的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發(fā)揮團隊的優(yōu)勢。

（三）預算管理機制 企業(yè)的財務戰(zhàn)略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰(zhàn)略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構(gòu)進行戰(zhàn)略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。

（四）相機治理機制 相機治理機制是相對于企業(yè)的財務狀況出現(xiàn)危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權(quán)益，出資者、經(jīng)營者、員工以及債券都可以依據(jù)自身的權(quán)限對企業(yè)的財務狀況進行相機治理。

四、學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理模式分析

（一）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理模式和傳統(tǒng)模式的區(qū)別 企業(yè)的傳統(tǒng)模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業(yè)中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業(yè)帶來了注重核心能力培養(yǎng)的管理意識之余，也存在一些問題，技術(shù)的交流和擴散使得內(nèi)部資源很容易在短時間之內(nèi)得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優(yōu)勢可能不能滿足其需求；企業(yè)內(nèi)部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業(yè)和整個經(jīng)濟環(huán)境都帶來不利的影響。而學習型企業(yè)的財務戰(zhàn)略是建立在可持續(xù)發(fā)展的總體思維導向之上的。企業(yè)要想擺脫生命周期規(guī)律的束縛，實現(xiàn)長久的發(fā)展，就必須對企業(yè)的知識、資源和能力進行有效的適合于企業(yè)本身的整合，形成財務戰(zhàn)略，并保證財務戰(zhàn)略的有效實施。

（二）學習型企業(yè)財務管理模式分析 學習型企業(yè)財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境，都在不斷發(fā)生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環(huán)境，全面學習的財務戰(zhàn)略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰(zhàn)略學習，持續(xù)地培育能夠形成企業(yè)核心競爭力的財務戰(zhàn)略。全面學習作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略管理模式，具有以下特點：財務戰(zhàn)略是發(fā)散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰(zhàn)略知識、財務戰(zhàn)略能力等各個方面進行整合。財務戰(zhàn)略是一個動態(tài)的，不斷完善的過程，戰(zhàn)略學習一直貫穿在整個財務戰(zhàn)略管理的過程中，通過戰(zhàn)略學習，判定戰(zhàn)略的可行性和戰(zhàn)略實施的有效性。要關注財務戰(zhàn)略的實施和落地，如果財務戰(zhàn)略一直停留在構(gòu)思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環(huán)境發(fā)生變化，需要對其進行不間斷的調(diào)整。要培育員工的財務戰(zhàn)略主體思維，學習型組織的財務戰(zhàn)略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經(jīng)理下到公司的員工都會對戰(zhàn)略形成帶來影響，要善于發(fā)展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權(quán)為主的配置方式，學習型組織的財務戰(zhàn)略應該基于企業(yè)利益相關者的邏輯，通過財權(quán)的合理配置才調(diào)控企業(yè)財務戰(zhàn)略管理行為，實現(xiàn)企業(yè)利益相關者權(quán)力獲得的最大化。

（二）戰(zhàn)略學習在學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理模式的效用分析

學習型企業(yè)的財務戰(zhàn)略是一個經(jīng)過精心設計的過程，但是在現(xiàn)實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰(zhàn)略學習.戰(zhàn)略學習不同于只能存在于理論中的完美的戰(zhàn)略設計，也區(qū)別于最終的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程。戰(zhàn)略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業(yè)的戰(zhàn)略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰(zhàn)略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰(zhàn)略觀。組織學習的本質(zhì)目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰(zhàn)略學習正是通過員工的戰(zhàn)略學習最終實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的突破。學習型組織強調(diào)學習，戰(zhàn)略學習與財務戰(zhàn)略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。

戰(zhàn)略學習的過程也是財務戰(zhàn)略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態(tài)和需要不斷調(diào)整的過程。戰(zhàn)略學習必須建立在對當前的知識存量加以創(chuàng)新和改進的過程之中，也包含在戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)和過程之中。在最初的分析環(huán)節(jié)，心智模式、知識的結(jié)構(gòu)和能力是最需要進行學習的內(nèi)容，因為這回最終影響公司的財務戰(zhàn)略；在選擇的過程中，最為重要的是內(nèi)外部的學習，對于外部的競爭環(huán)境和企業(yè)目前所處發(fā)展階段的認知，從而實現(xiàn)最佳的匹配，建構(gòu)最佳財務戰(zhàn)略。在最為重要的實施環(huán)節(jié)，員工則必須學習對于環(huán)境的監(jiān)控和實時把握，從而做到財務戰(zhàn)略的最佳調(diào)整。在最后的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰(zhàn)略做好監(jiān)控?？偠灾?，戰(zhàn)略學習是一個伴隨戰(zhàn)略管理的全過程的學習過程。

當前，知識和能力是應對外在復雜環(huán)境，保持組織競爭優(yōu)勢的源泉，而企業(yè)要想獲得知識和能力就必須構(gòu)建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構(gòu)建起財務戰(zhàn)略，從長期對其進行規(guī)劃和落實，從而服務于企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略。

參考文獻：

[1]劉彩華、王新鎖：《關于創(chuàng)建學習型財務組織的思考》，《農(nóng)業(yè)經(jīng)濟》2005年第7期。

[2]蔣佐斌：《建立學習型財務組織探究》，《冶金財會》2007年第4期。

第5篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

一、企業(yè)財務管理部門功能的拓展分析

（一）傳統(tǒng)財務資金管理功能的限制影響

傳統(tǒng)的資金控制模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業(yè)資金日常調(diào)度管理同銀行的電子運行系統(tǒng)沒有實現(xiàn)同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統(tǒng)企業(yè)資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內(nèi)部，沒有形成有效的專業(yè)監(jiān)控，很多下屬企業(yè)自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業(yè)內(nèi)部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。

（二）業(yè)績考評數(shù)據(jù)真實性受到影響

作為國際性的大型企業(yè)集團公司，生產(chǎn)經(jīng)營中每天都可能發(fā)生大量的資金流入和流出，這就導致了企業(yè)集團對下屬分支機構(gòu)業(yè)績數(shù)據(jù)真實性的考評困難，體現(xiàn)在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業(yè)績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業(yè)績考評不能反映財務資金業(yè)務的重點與關鍵點，極大地降低非現(xiàn)場業(yè)績考評系統(tǒng)的有效性;二是公司業(yè)務不斷發(fā)展與業(yè)績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業(yè)績考評的針對性，因此應該通過依托現(xiàn)代化信息技術(shù)的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統(tǒng)手工操作的財務管理考評模式。

（三）資金管理功能的拓展

伴隨著現(xiàn)代計算機技術(shù)與網(wǎng)絡信息的高速發(fā)展，電子數(shù)字簽名技術(shù)的廣泛應用，可以在企業(yè)集團中設立依托企業(yè)集團、服務于企業(yè)集團的資金結(jié)算系統(tǒng)，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現(xiàn)金流入與流出的動態(tài)狀況。這樣，現(xiàn)代企業(yè)的財務部門在確立了戰(zhàn)略管理功能的基礎上，將對傳統(tǒng)財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：

1.柜臺結(jié)算功能。集團公司要在區(qū)域中心設立結(jié)算系統(tǒng)，形成一個柜臺結(jié)算的子系統(tǒng)。

2.遠程服務功能。區(qū)域中心的結(jié)算系統(tǒng)能夠為企業(yè)提供遠程客戶服務，方便企業(yè)網(wǎng)上委托結(jié)算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統(tǒng)。

3.網(wǎng)上銀行功能。區(qū)域結(jié)算中心可以初步實現(xiàn)銀企互聯(lián)，可以有效驗證銀行系統(tǒng)和公司結(jié)算中心信息系統(tǒng)之間的電子數(shù)據(jù)，并減少結(jié)算中心日常操作壓力，形成一個網(wǎng)上銀行管理的子系統(tǒng)。

4.實時監(jiān)控功能。通過集團內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)將集團資金數(shù)據(jù)集中管理，各區(qū)域的結(jié)算分中心工作人員可以將其所在區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務數(shù)據(jù)遠程錄入總部結(jié)算中心的服務器中，強化集團對下屬企業(yè)資金有效性的實時監(jiān)控。

5.標準代碼與運維管理功能?？梢越⒓瘓F內(nèi)部結(jié)算中心系統(tǒng)標準代碼體系，為今后各類業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸?shù)葍?nèi)容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統(tǒng)運行的安全。

財務管理通過由傳統(tǒng)的分散管理轉(zhuǎn)變到集中管理，資金的管理由分散式經(jīng)營轉(zhuǎn)換成集中控制模式，實現(xiàn)了戰(zhàn)略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現(xiàn)了拓展，可以有效降低企業(yè)集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監(jiān)控全面地規(guī)避主賬戶風險。

二、戰(zhàn)略型財務管理部門的構(gòu)架與運行

盡管企業(yè)就戰(zhàn)略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰(zhàn)略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數(shù)公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰(zhàn)略管理研究有了三個重要結(jié)論，即：規(guī)模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當?shù)墓驹诔杀旧洗嬖陲@著差異;最大的差異在于財務組織架構(gòu)（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構(gòu)（自動化水平或系統(tǒng)化整合的程度）的不同。因此，依據(jù)現(xiàn)代財務的發(fā)展理論，構(gòu)建戰(zhàn)略型財務資金集中管理組織構(gòu)架，是實現(xiàn)財務部門戰(zhàn)略管理目標的基本需要。

（一）戰(zhàn)略型財務功能所反映的企業(yè)管理組織架構(gòu)及其運行效率

現(xiàn)代企業(yè)集團通過戰(zhàn)略財務職能的實施，構(gòu)建總分結(jié)算模式組織，將財務資金管理在集團內(nèi)部分層控制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中監(jiān)控，銀行與企業(yè)雙向直接聯(lián)動，以及身份安全認證，構(gòu)建了以總部為中心，區(qū)域為副中心的總分結(jié)算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰(zhàn)略管理作用。為了適應戰(zhàn)略型財務職能的發(fā)展趨勢，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）曾經(jīng)針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協(xié)作（OSBC）研究的內(nèi)容。

1.充分發(fā)揮共享服務的作用

現(xiàn)代企業(yè)必須充分重視應用共享服務，在管理得當?shù)臓顩r下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據(jù)OSBC研究的結(jié)果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業(yè)營業(yè)收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業(yè)公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業(yè)公司服務于一大片市區(qū)，當?shù)厍闆r復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用?？冃y量標準的制定則以全國其他地區(qū)的公用事業(yè)共享服務結(jié)果為基礎。靈活的薪資共享服務系統(tǒng)幫助公司對流程進行了優(yōu)化，并且大幅降低了周期時間。業(yè)務單位能夠更快地找出問題，并在執(zhí)行工資單之前進行處理。該公用事業(yè)公司又繼續(xù)與同行業(yè)其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現(xiàn)成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰(zhàn)略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。

2.全面提升財務職能部門的戰(zhàn)略功能

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰(zhàn)略職能。企業(yè)要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰(zhàn)略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數(shù)據(jù)采集工作。

（二）戰(zhàn)略型財務機構(gòu)的運行方式

第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現(xiàn)金，決定每天借入或投資的最終數(shù)額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統(tǒng)，客戶收據(jù)被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。

第二步：公司CFO將國外分公司的系統(tǒng)整合進入主系統(tǒng)，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現(xiàn)金管理狀態(tài)。

第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。

第四步：將所有外匯和商品對沖協(xié)議輸入系統(tǒng)，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協(xié)議結(jié)算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創(chuàng)建了成功的戰(zhàn)略型財務職能部門，并產(chǎn)生直接的結(jié)果：全球所有分公司的財務數(shù)據(jù)完全透明，現(xiàn)金成為了企業(yè)品牌戰(zhàn)役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產(chǎn)生的現(xiàn)金讓企業(yè)得以在新的地區(qū)和產(chǎn)品領域開展品牌建設活動。

三、財務部門的戰(zhàn)略型管理目標的實現(xiàn)方式

（一）重視網(wǎng)絡科技的力量，提升實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的技術(shù)可靠性

我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰(zhàn)略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網(wǎng)絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業(yè)務內(nèi)容，讓我們實現(xiàn)財務職能部門的戰(zhàn)略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。

（二）應用互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)理論，優(yōu)化全球戰(zhàn)略與特定運營的財務規(guī)劃流程

互聯(lián)網(wǎng)金融是金融生態(tài)系統(tǒng)在與外部力量（資源、環(huán)境等）不斷作用和影響的過程中，內(nèi)部生態(tài)因子通過不斷分化、調(diào)整、變異所產(chǎn)生的一種新的生態(tài)物種。在金融生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融是一個生態(tài)因子，與傳統(tǒng)金融形成競合態(tài)勢，如何準確定位、不斷汲取營養(yǎng)提升自身的生態(tài)維度，是互聯(lián)網(wǎng)金融未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。因此，要進行真正的系統(tǒng)化整合才能有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務管理部門目標：制定戰(zhàn)略構(gòu)思、目標溝通和評估標準的閉環(huán)管理流程;使用內(nèi)部和外部對標來監(jiān)控關鍵戰(zhàn)略成功要素的績效。

（三）提升財務績效的真實性，實施非現(xiàn)場與現(xiàn)場相結(jié)合財務業(yè)績考評模式

傳統(tǒng)的業(yè)績考評方法由于缺乏系統(tǒng)性，特別是針對大型企業(yè)集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質(zhì)量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據(jù)企業(yè)集團的特殊環(huán)境，制定統(tǒng)一的業(yè)績數(shù)據(jù)真實性操作規(guī)程，通過非現(xiàn)場考評與現(xiàn)場考評相結(jié)合確保財務業(yè)績考評的真實性。

業(yè)績真實性非現(xiàn)場考評是根據(jù)績效考核方案的要求，對被考評的分支機構(gòu)報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發(fā)現(xiàn)異常情況的一種考評方式;而業(yè)績真實性現(xiàn)場考評則主要是根據(jù)非現(xiàn)場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內(nèi)容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調(diào)查取證，形成考評報告并落實問責機制。業(yè)績真實性非現(xiàn)場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構(gòu)會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數(shù)據(jù)，對比所有分支機構(gòu)的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構(gòu)績效數(shù)據(jù)的合理性，確保現(xiàn)場考評的針對性。

第6篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

【關鍵詞】公司戰(zhàn)略管理；SWOT分析；五力分析；財務報表分析

公司不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，擴大銷售范圍，市場范圍迅速擴大，向國際化擴張，不是盲目運營，需要用財務戰(zhàn)略手段。

1 公司戰(zhàn)略管理之SWOT分析

根據(jù)AB公司的EFE矩陣對公司外部環(huán)境（機會和威脅）的分析和IFE矩陣對公司內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢和劣勢）的分析，將所分析的機會、威脅和優(yōu)勢、劣勢寫入SWOT矩陣中，得出相應的備選戰(zhàn)略：

優(yōu)勢-S：1、強有力的管理隊伍和有效的組織管理結(jié)構(gòu)；2、技術(shù)先進，并且不斷進行創(chuàng)新；3、資金實力雄厚，資金流廣；4、良好的公眾形象，以顧客為中心的經(jīng)營理念；5、穩(wěn)定的長期計劃目標；6、建立和使用高效的管理信息系統(tǒng)；7、營銷渠道多元化；8、生產(chǎn)能力強，原材料供應合理、可靠；9、研發(fā)能力強，推出多元化產(chǎn)品；10、生產(chǎn)過程透明化。

劣勢-W：1、未提供網(wǎng)上預訂業(yè)務；2、沒對使用者提供技術(shù)支持；3、成本過高。

機會-O：1、顧客需求的變化；2、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；3、人們生活方式的改變。

SO戰(zhàn)略：1、在國內(nèi)及國外增加新店數(shù)量；2、增加研發(fā)資金的投入，開發(fā)心產(chǎn)品；3、加快國際市場擴張的步伐，增加市場占有份額。

WO戰(zhàn)略：1、尋求更多的信息共享合作伙伴，加強相互間的技術(shù)支持。

威脅―T：1、同行業(yè)競爭者實力強大；2、生活習慣差別大；3、市場份額。

ST戰(zhàn)略：1、對不同的消費群體提供個性化定制服務；2、為顧客提供全面服務，增加產(chǎn)品特色，吸引更多的潛在顧客，擠占市場份額，增加廣告投入，加強宣傳。

WT戰(zhàn)略：1、引進電子商務平臺，提供網(wǎng)上訂餐業(yè)務；2、培訓顧客：發(fā)放技術(shù)使用宣傳手冊，在線技術(shù)指導。

根據(jù)對AB公司的SWOT分析，綜合考慮AB公司內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢、外部機會和威脅，AB公司擁有強有力的人力資源管理團隊和完善的組織管理結(jié)構(gòu)，資金來源廣，豐富的資金流，在全球占據(jù)一定的市場份額，面對這些優(yōu)勢和機會，AB公司可以采取穩(wěn)定增長戰(zhàn)略，在全球增設其新店，增加自營店或特許經(jīng)營店等，向全球擴張，收購、兼并具有一定發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)或公司，為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，AB公司應該根據(jù)SWOT分析，做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整以應對市場競爭。

2 公司戰(zhàn)略管理之五力分析

2.1 同行業(yè)之間的競爭

找出AB公司的最大競爭對手，分析對AB公司造成了很大的威脅。

2.2 潛在進入者的進入威脅

AB公司存在的潛在者的威脅，可能會搶占AB的市場份額。

2.3 替代品的替代威脅

與AB公司相近產(chǎn)品的替代品。

2.4 購買者的議價能力

AB的產(chǎn)品差異化不大，這在無形間加大了購買者討價還價的能力，因為在產(chǎn)品差異化小的情況下，購買者很容易尋求到最低的價格。

2.5 供應商的討價還價能力

AB公司大批量生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，實行縱向一體化戰(zhàn)略，由于原材料的代替性弱，使得供應商的討價還價能力強，對原材料的掌控力強，可能會要求提高價格。

3 財務管理之財務報表分析

3.1 一般情況下，流動比率越高，反映出償債能力越強，債權(quán)人的權(quán)益越有保障。但流動比率也不能過高，過高則表明企業(yè)流動資產(chǎn)占用較多，會影響資金的使用效率和企業(yè)的籌資成本，進而影響獲利能力。AB公司的流動比率逐年上升，會嚴重影響資金的使用效率并進而影響公司的獲利能力。對于現(xiàn)金比率，企業(yè)不能也沒有必要保留過多的現(xiàn)金。如果這一比率過高，表明該企業(yè)流動負債沒有得到合理使用，并會導致機會成本增加。資產(chǎn)負債率和權(quán)益乘數(shù)是同向變化的，該比率越小，說明企業(yè)的長期償債能力越強。

3.2 營運能力分析

指標包括：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)平均值；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額；應收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/應收賬款平均余額；存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均存貨。

3.3 盈利能力分析

指標包括：權(quán)益凈利率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)；銷售凈利率=凈利潤/銷售收入；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)平均值；權(quán)益乘數(shù)=負債總額/所有者權(quán)益。

可知，AB從2013年至2015年的權(quán)益凈利率是逐年上升的， AB的權(quán)益凈利率有所下降，具體影響因素見以下分析：

2013年權(quán)益凈利率F1=銷售凈利率A1*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B1*權(quán)益乘數(shù)C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①

用2014年的銷售凈利率置換A因素：

6.69%*2.18*0.36=5.25%②

用2014年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率置換B因素：

6.69%*1.85*0.36=4.45%③

用2014年的權(quán)益乘數(shù)置換C因素：

6.69%*1.85*0.36=4.45% ④

②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+1.41%

③-②即為B因素（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-0.8%

④-③即為C因素（權(quán)益乘數(shù)）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，無影響

同理，2014年權(quán)益凈利率F2=銷售凈利率A2*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B2*權(quán)益乘數(shù)C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①

置換A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②

置換B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③

置換C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④

②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+0.09%

③-②即為B因素（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-0.91%

④-③即為C因素（權(quán)益乘數(shù)）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+1.41%

2015年權(quán)益凈利率F3=銷售凈利率A3*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B3*權(quán)益乘數(shù)C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①

置換A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②

置換B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③

置換C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④

②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為+1.31%

③-②即為B因素（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-1.03%

④-③即為C因素（權(quán)益乘數(shù)）對F指標（權(quán)益凈利率）的影響大小，為-0.43%

分析可知，2013年至2015年，AB公司的銷售凈利率（盈利能力指標）對權(quán)益凈利率均產(chǎn)生正影響，而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（營運能力指標）對權(quán)益凈利率均產(chǎn)生負影響，權(quán)益乘數(shù)（償債能力指標）在2013年對AB公司的權(quán)益凈利率無影響，在2014年對AB公司的權(quán)益凈利率產(chǎn)生正影響，在2015年對AB公司的權(quán)益凈利率產(chǎn)生負影響。由此可知，AB公司在保持當前的銷售凈利率的前提下，應著重提高公司的營運能力，加快應收賬款、存貨等資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，以此提高AB公司的權(quán)益凈利率。

【參考文獻】

第7篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

企業(yè)財務能力評價的基本要素包括評價指標、評價標準和評價方法。目前，企業(yè)的財務能力評價方法主要有綜合評分法、杜邦分析法、EVA評價方法和關鍵績效指標考評法等[1]。然而，這些評估方法又存在很多不足，比如用某些指標的簡均加權(quán)來度量企業(yè)財務能力，致使企業(yè)財務評價結(jié)果缺乏客觀性與綜合性，比如當某些評價指標高低錯落時，就很難做出企業(yè)財務能力的總體評估和排序。為此，本文將運用主成分分析方法來建立企業(yè)財務能力綜合評價模型，進而全面準確地評估企業(yè)財務能力。

二、企業(yè)財務能力評價指標體系的建立

企業(yè)財務能力評價指標體系的建立應全面體現(xiàn)反映現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)劃戰(zhàn)略、促進發(fā)展的評價目的，并遵循科學性、客觀性、合理性、獨立性、動態(tài)性和可操作性相結(jié)合的基本原則[1]。從企業(yè)所有者、債權(quán)人和經(jīng)營者的不同角度，我們可以將企業(yè)財務能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。

企業(yè)盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，也稱為企業(yè)的資金或資本增值能力，通常表現(xiàn)為一定時期內(nèi)企業(yè)收益數(shù)額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業(yè)務利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等；營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營運行能力，即企業(yè)運用各項資產(chǎn)以賺取利潤的能力。企業(yè)營運能力的財務分析比率主要有：應收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力（debt-payingability）是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務與短期債務的能力，償債能力是企業(yè)償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務的能力；動態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務的能力；企業(yè)成長能力主要反映企業(yè)在將來一定時期后的經(jīng)營能力和財務狀況，并從質(zhì)和量的角度評價企業(yè)財務發(fā)展?jié)摿皩戆l(fā)展趨勢，常用的主要指標有主營業(yè)務收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率。

三、主成份分析方法

1.主成分分析法的基本概念

主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個綜合指標。在統(tǒng)計學中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數(shù)據(jù)集的技術(shù)[2]。主成分分析經(jīng)常用減少數(shù)據(jù)集的維數(shù)，同時保持數(shù)據(jù)集的對方差貢獻最大的特征。

2.主成分分析法的建模步驟

（1）設樣本數(shù)為m，選取的財務能力評價指標數(shù)為p，則由樣本的原始數(shù)據(jù)可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業(yè)的第j項財務能力指標。

（2）各項財務指標計算規(guī)則不同，我們應對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。

（3）根據(jù)得出的標準化數(shù)據(jù)矩陣建立協(xié)方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關系數(shù)。這是反映標準化后的數(shù)據(jù)之間相關關系密切程度的統(tǒng)計指標。

（4）根據(jù)協(xié)方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數(shù)。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權(quán)重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據(jù)選取主成份個數(shù)的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數(shù)。

（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關系數(shù)R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經(jīng)濟意義[4]。

（6）計算企業(yè)財務綜合評分函數(shù)，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：

F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權(quán)重根據(jù)貢獻率的大小確定，然后根據(jù)函數(shù)計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據(jù)各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。

四、企業(yè)財務能力評價的應用實例

1.企業(yè)財務能力主因子的選取

本文根據(jù)新浪網(wǎng)站上提供的8家上市公司為企業(yè)財務能力評價對象，以它們2013年度的有關數(shù)據(jù)為樣本（數(shù)據(jù)來自于新浪網(wǎng)站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數(shù)據(jù)的信息量度，所以當選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。

2.主因子含義的分析

計算初始因子載荷矩陣后，經(jīng)過方差極大的正交旋轉(zhuǎn)之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數(shù)絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業(yè)總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務利潤率、成本費用利潤率、主營業(yè)務成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負債率方面的信息，故將F1稱為企業(yè)盈利能力和償債能力因子；F2中系數(shù)絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經(jīng)營性損益后的每股收益、每股經(jīng)營性現(xiàn)金流、每股未分配利潤、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)權(quán)比率方面的信息，故將F2稱為企業(yè)每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數(shù)絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業(yè)務收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率和應收賬款周轉(zhuǎn)率方面的信息，故將F3稱為企業(yè)市場成長能力和營運能力因子；F4中系數(shù)絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產(chǎn)增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)財務能力的綜合評價體系。

3.企業(yè)財務能力的評價

運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結(jié)果如表3所示。再按因子貢獻率加權(quán)即可求出企業(yè)財務能力，公式如下：

F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104

將有關數(shù)據(jù)分別代入企業(yè)效益的綜合得分數(shù)學模型，便得到每個每個企業(yè)競爭力的綜合得分，計算結(jié)果如表3最后一列。當企業(yè)競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業(yè)財務能力越好。由此我們可以對各個企業(yè)的每年財務能力進行綜合評價。

4.企業(yè)綜合經(jīng)濟效益與可持續(xù)性矩陣圖的繪制

根據(jù)美國波士頓咨詢公司的競爭優(yōu)勢――取得競爭優(yōu)勢途徑新矩陣圖原理，本文創(chuàng)建企業(yè)綜合經(jīng)濟效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖[10]。它以每年企業(yè)綜合經(jīng)濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態(tài)角度反映了企業(yè)經(jīng)濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業(yè)綜合經(jīng)濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態(tài)角度反映企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的發(fā)展變化趨勢。根據(jù)表4繪制的企業(yè)綜合經(jīng)濟效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖，如圖1所示。

各個樣本的平均增長率分別為：

（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）

在圖中，位于第一象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展性均強的區(qū)域，稱之為明星類經(jīng)營單位。處于這種地位的麗珠醫(yī)藥、北京同仁堂、北京雙鶴公司應選擇投資發(fā)展型戰(zhàn)略，即進行必要投資，從而維護和改進其有利的競爭地位，具體經(jīng)營戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、復合多樣化等投資戰(zhàn)略等；位于第二象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展性選擇性的區(qū)域，稱之為選擇類經(jīng)營單位。處于這種地位的上海三普制藥、華北制藥公司應及時調(diào)整戰(zhàn)略。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策；位于第三象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展性均弱的區(qū)域，稱之為瘦狗類經(jīng)營單位。處于這種地位的哈藥集團、南京醫(yī)藥公司應選擇收縮型戰(zhàn)略或清算型戰(zhàn)略，即通過適度縮小經(jīng)營領域來減少財務支出，從而提高經(jīng)濟資源的利用效果；位于第四象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益強和可持續(xù)發(fā)展性弱的區(qū)域，稱之為金牛類經(jīng)營單位。處于這種地位江蘇恒瑞醫(yī)藥股份公司應選擇收獲型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，以延長產(chǎn)品盈利時間為主要目標。

第8篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

（一）是提高社會服務效益的迫切需要 事業(yè)單位自設立以來對于促進各項事業(yè)發(fā)展，改善民生、提高人民物質(zhì)文化生活水平的成績有目共睹，單位本身也獲得較快發(fā)展。但是，對財政資金的高度依存，事業(yè)單位專項執(zhí)行更多地滿足上級部門和項目主管部門喜好，對專項資金投入產(chǎn)出和績效缺乏應有的關注。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制基本建立和市場機制發(fā)揮著資源配置的基礎性作用，事業(yè)單位長期游離于社會經(jīng)濟要素循環(huán)系統(tǒng)之外，不論服務水平還是服務質(zhì)量無法滿足社會需求，自身也越來越不能適應經(jīng)濟社會發(fā)展需要。因此，傳統(tǒng)財務工作已經(jīng)難以適應經(jīng)濟社會發(fā)展要求，著眼于資源運營并提高財政專項資金績效和事業(yè)核心競爭力的財務管理戰(zhàn)略理應當成為事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

（二）是實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的現(xiàn)實需要 改革開放以來，事業(yè)單位主要承擔社會公益性專業(yè)活動同時紛紛下海，采取多種形式，不同程度參與并不斷拓展經(jīng)濟活動領域和范圍。從20世紀80年代房屋租賃這種直截了當?shù)馁Y產(chǎn)經(jīng)營活動開始，到現(xiàn)階段利用市場經(jīng)濟體制積極創(chuàng)造條件改制，吸收職工投資并引入外來戰(zhàn)略投資者組建成果轉(zhuǎn)化平臺和更高層次的產(chǎn)業(yè)集團，事業(yè)單位充分發(fā)揮并盤活自身專業(yè)和資源優(yōu)勢，謀取單位經(jīng)濟利益最大化和職工福利待遇不斷提高，如教育領域的“名校辦民?！薄⒖蒲袉挝唤M建的成果轉(zhuǎn)化平臺等。客觀上，這種管理模式在事業(yè)單位發(fā)展之初非常必要，既極大地彌補過去財政投入不足的現(xiàn)實困難，也對提高事業(yè)單位創(chuàng)新能力和服務能力，增強單位經(jīng)濟社會實力，促進國家各項社會事業(yè)發(fā)展具有不可忽視的積極作用和貢獻。因此，在這部分經(jīng)營性資產(chǎn)未剝離前，事業(yè)單位財務管理的一項重要任務是，按照市場經(jīng)濟慣例和企業(yè)通常做法，加強經(jīng)營性資產(chǎn)和品牌等無形資產(chǎn)管理，提高運營效率和效益，確保國有資產(chǎn)保值增值。同時，隨著事業(yè)發(fā)展和單位規(guī)模擴大、管理層級延伸，科學合理配置非經(jīng)營性資源，成為調(diào)動內(nèi)設機構(gòu)和職工積極性和主動性的有力措施。正是基于歷史原因、現(xiàn)實考慮和發(fā)展需要，單位財務管理必須同時面向公益性和市場性活動。

（三）是提升人才資源價值的有力保障 隨著國家建立起競爭性的人力資源管理制度和推行公務員公開招聘制度，相當部分大學優(yōu)秀畢業(yè)生和有志于潛心事業(yè)的人員選擇事業(yè)單位作為人生的職業(yè)平臺，成為單位業(yè)務骨干和行業(yè)領軍人才，為事業(yè)發(fā)展作出了積極貢獻。但是，在傳統(tǒng)人事管理模式下，此次績效工資改革沿用了歷次工資改革以職務、職稱、工齡等指標作為收入分配主要依據(jù)的基本思路，職工收入與實際貢獻不掛鉤、干多干少一個樣，經(jīng)濟利益訴求無法得到滿足，造成職工吃大鍋飯、等靠要思想嚴重，人浮于事普遍存在，形成劣幣驅(qū)逐良幣、單位整體工作效率和效益低下。當國家縮小并最終統(tǒng)一企事業(yè)養(yǎng)老金雙軌制，事業(yè)單位這一吸引和留住人才獨有的政策優(yōu)勢便將失去，單位人才流失不可避免。同時，當前只進不出的用人制度和編制數(shù)總額控制，事業(yè)單位急需人才無法進入。隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，事業(yè)單位人均人員經(jīng)費支出越來越高，人力資源投入產(chǎn)出效益低下問題更加突出。通過資金導向建立科學的人才培養(yǎng)機制、解決人才短缺和人才浪費同時，提高人力資源投入產(chǎn)出比是事業(yè)單位財務管理一項非常重要的任務。

（四）是解決財政投入不足的客觀需要 財力有限和需求無限是一對永恒的矛盾。尤其是在中國這樣一個區(qū)域差別、城鄉(xiāng)差別、行業(yè)差別十分顯著的國度，無論是改革前的全額撥款單位還是改革后的公益一類單位，財政對事業(yè)單位基本支出和事業(yè)發(fā)展的投入始終存在較大缺口。比如，公益一類事業(yè)單位績效工資資金理應由財政全部兜底，重慶市規(guī)定僅對其他類事業(yè)單位的平均績效工資水平低于限額部分補差。對國家政策規(guī)定并通過財政部門預算全額撥付到位的，也只能滿足事業(yè)單位部分運轉(zhuǎn)需求。與此同時，事業(yè)單位生存保障不足與事業(yè)發(fā)展壓力巨大并存，一方面是要優(yōu)先保證吃飯，另一方面又要承擔繁重的社會發(fā)展任務。于是，多渠道籌措資金、負債經(jīng)營便順勢而生，財政專項資金擠占挪用、跑冒滴漏現(xiàn)象更加嚴重，事業(yè)發(fā)展受到嚴重影響和制約。比如，為了滿足規(guī)模不斷擴大的發(fā)展需要，高等院校、科研院所大興土木，積極進行負債經(jīng)營，負債規(guī)模和負債比率節(jié)節(jié)攀升，單位財務風險日益增大同時也轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的公共債務。正是由于經(jīng)濟社會行為復雜性和單位穩(wěn)定健康發(fā)展需要，積極謀劃單位發(fā)展戰(zhàn)略和財務管理戰(zhàn)略，科學組織收入和統(tǒng)籌調(diào)度資金、防范財務風險，對于改革進程中的事業(yè)單位而言責任重大。

二、事業(yè)單位財務管理戰(zhàn)略概述系

（一）事業(yè)單位財務管理戰(zhàn)略內(nèi)涵 在不違背現(xiàn)行事業(yè)單位財務管理制度規(guī)定的前提下，遵循事業(yè)發(fā)展規(guī)律和市場經(jīng)濟規(guī)律，尊重事業(yè)單位法人自，按照一切從事業(yè)單位出發(fā)、一切從實際出發(fā)原則，引入企業(yè)財務管理戰(zhàn)略理念，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各個利益主體關系。在切實提高單位會計信息質(zhì)量、加強監(jiān)督和反映的基礎上，緊緊抓住資金運行這個核心和人力資源價值管理這個關鍵，強化資金時間價值、財務與業(yè)務耦合和投入產(chǎn)出績效觀，加強國家社會事業(yè)發(fā)展和財政投資政策研究，建立健全財務管理制度、預算體系和資金業(yè)績考核體系，充分發(fā)揮全面預算控制和財務分析作用，探索完善科學配置單位資源運營機制，建立風險防范機制并強化財務風險管理，運用企業(yè)財務管理的內(nèi)容更好地進行規(guī)劃、預測、控制和評價，積極參與和服務業(yè)務預測與決策，進一步提升事業(yè)發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展效益。

（二）企事業(yè)財務管理戰(zhàn)略關系 事業(yè)與企業(yè)在財務管理戰(zhàn)略具有本質(zhì)上的一致性和具體內(nèi)容、具體目標的差異性。本質(zhì)上的一致性是由市場發(fā)揮資源配置的基礎性作用和企事業(yè)均需要滿足社會日益增長物質(zhì)文化需要的內(nèi)在本質(zhì)與存在價值所決定的。對于具有獨立法人資格和自的事業(yè)單位，只有借鑒企業(yè)財務管理戰(zhàn)略理論和實踐經(jīng)驗，加強內(nèi)部管理提高資金投入產(chǎn)出比，才能最大限度滿足各個利益主體不同目標。從長遠發(fā)展來看，絕大多數(shù)事業(yè)單位最終改革方向是類咨詢公司。從資源運營角度和財務管理技術(shù)層面上講，企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的基本理論、基本方法同樣適用于事業(yè)單位。就具體內(nèi)容和具體目標而言，企事業(yè)財務管理戰(zhàn)略之間存在顯著差異。與企業(yè)主要關注市場活動相比，事業(yè)單位財務管理戰(zhàn)略在確保單位財務行為規(guī)范基礎上，研究國家宏觀發(fā)展政策抓住事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略機遇，切實提高資金的使用效益，重點關注財政專項資金績效，以及與分類改革進度相協(xié)調(diào)的重大財務管理課題。

三、事業(yè)單位財務管理戰(zhàn)略重點內(nèi)容

（一）調(diào)整財務管理思路 主要體現(xiàn)在：一是從單位財務向服務行業(yè)的大財務轉(zhuǎn)變。事業(yè)單位的發(fā)展與行業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量和效益緊密相關。這一轉(zhuǎn)變要求事業(yè)單位財務管理應當高度關注全行業(yè)發(fā)展狀況。從一定意義上說，事業(yè)單位財務管理與企業(yè)相比，關注的層次更加高遠、視野更加寬廣、范圍涵蓋企業(yè)。二是從爭取小項目向謀劃行業(yè)的大投入轉(zhuǎn)變。建立財政扶持發(fā)展長效機制，爭取財政提高投入規(guī)模和力度，最重要一點是單位發(fā)展思路與財政投資思路對接。這個前提就是要在加強國家和地方政策研究，謀劃行業(yè)大發(fā)展的基礎上提出涉及與行業(yè)發(fā)展的企事業(yè)大投入方案，而不僅著眼于單位本身。三是從偏重爭取和分配資金向項目全過程的大管理轉(zhuǎn)變。做好財務管理、提高管理效益關鍵是要財務與業(yè)務融合，必須學習業(yè)務基礎知識、掌握業(yè)務操作流程、抓住業(yè)務風險關鍵點，從而為項目全過程管理、資源配運營制定切實可行的措施和制度。

（二）創(chuàng)新財務管理機制 具體為：一是財務與業(yè)務融合。第一，從多層次、寬領域角度爭取財政建立事業(yè)發(fā)展的投入長效機制，緩解乃至根本解決單位基本支出不足和事業(yè)發(fā)展資金缺口，為事業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎。第二，完善項目管理組織架構(gòu)。通過強力推行設置財政專項財務主管制度，在專項資金管理中形成財務與業(yè)務有機整體，培養(yǎng)項目主持人的全面管理、協(xié)調(diào)能力。第三，調(diào)整專項資金安排思路、優(yōu)化資金支出結(jié)構(gòu)。從人才成長規(guī)律來思考和安排專項資金，通過建立個人能力與項目層次掛鉤的人才培養(yǎng)機制，促進單位人力資源價值日益增長。二是人機融合。第一，人才培養(yǎng)與激勵機制融合。統(tǒng)籌整合各類專項資金，建立項目資金績效考核和后補助獎勵制度，形成大合作基礎上的有限競爭機制，徹底改變專業(yè)人員惰性，從過去“要我發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙l(fā)展”。第二，業(yè)務流程與軟件控制融合。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，研發(fā)預算管理系統(tǒng)和科技項目管理系統(tǒng)，從過去主要依靠人的監(jiān)督管理轉(zhuǎn)變到主要依靠現(xiàn)代技術(shù)管理，提高日常例行工作效率同時進一步促進人才成長，通過公開透明實現(xiàn)管理程序和實質(zhì)的公平和公正。

（三）構(gòu)建財務管理模式 具體為：一是在事業(yè)層面上。對于規(guī)模較大、下設二級法人單位，或者內(nèi)部機構(gòu)龐大且管理要求較高的事業(yè)單位而言，下放除必須由法人或法人集團行使的法律權(quán)限以外的其他管理權(quán)限，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平原則，確立公益性講公平、公共性講平等、經(jīng)營性講效率為核心的財務資源配置機制（預算、資金、資產(chǎn)）和財務管理框架，進一步調(diào)動各方面的積極性和主動性，建立規(guī)范、高效的財務管理秩序。二是在單位層面上。事業(yè)與企業(yè)應分別作為兩個平等、獨立法人對待，始終堅持依法管理原則，構(gòu)建“一家兩制”集團式財務管理模式，明確各自職責，杜絕以事業(yè)管理代替企業(yè)決策。經(jīng)濟實體和企業(yè)管理必須“去事業(yè)化”，正確行使企業(yè)法人權(quán)力，創(chuàng)新管理措施解決企事業(yè)之間長期相互挪用資金、資產(chǎn)、人力資源等資源，相互不計成本造成運營效率與效益偏低問題，防范相關的法律和政策風險。三是在行業(yè)層面上。從推動經(jīng)濟社會發(fā)展角度策劃中央和地方重大項目，構(gòu)建“政府引導，市場主導，服務支撐”的專項管理模式。按照“開放合作、共享共贏”原則，建立利益耦合機制、采取多種措施，外聯(lián)內(nèi)合、多方參與，切實研究解決行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的重大關鍵性問題同時，充分利用好國家成果轉(zhuǎn)化和人員激勵政策，創(chuàng)新服務模式，更好地滿足經(jīng)濟社會發(fā)展對事業(yè)單位的需求。

四、事業(yè)單位財務管理戰(zhàn)略保障措施

（一）確立科學管理興事之道理念 事實反復證明，單位發(fā)展好壞與單位財務管理水平緊密相關。單位財務管理戰(zhàn)略制定與實施及其最終效果，取決于單位決策層和管理層對財務管理的認識程度和重視程度。特別是分類改革進程中的事業(yè)單位財務管理，諸多方面亟待破舊立新、推陳出新，勢必會影響到部分職工甚至是個別領導的既得利益和眼前利益。因此，決策層統(tǒng)一發(fā)展共識、敢于擔當，抓住分類改革稍縱即逝的機遇與動力，推進單位財務管理創(chuàng)新并提高整體管理水平，為發(fā)展奠定堅實的基礎。

（二）設立財務管理戰(zhàn)略咨詢機構(gòu) 由于歷史原因，事業(yè)單位專業(yè)性過強這一特點，影響和限制了單位對管理部門價值的重視和管理團隊的培養(yǎng)。確立并實施財務管理戰(zhàn)略，離不開智力支撐。設立財務管理戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，聘請高等院校和企事業(yè)管理、財務、技術(shù)、法律等方面專家學者，整合單位內(nèi)部優(yōu)秀人才，有利于集中各方面智慧、資源和力量，針對性制定促進單位發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案，提高決策的科學性和措施的執(zhí)行力。

（三）建立一支精湛高效會計隊伍 改變事業(yè)單位領導和職工中長期存在的財務部門等同于后勤部門、財務工作就是財務部門的工作等錯誤認識，高度重視財會隊伍建設，創(chuàng)造條件積極鼓勵支持建設一支精通企事業(yè)資源運營、高素質(zhì)的財會人才隊伍。建立統(tǒng)一的企事業(yè)財務會計機構(gòu)，科學設置崗位職責，優(yōu)化財會人員結(jié)構(gòu)，成為事業(yè)單位財務戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，更加科學高效地調(diào)度事業(yè)單位資源，實現(xiàn)各項財務管理戰(zhàn)略目標。

（四）提高管理科學化精細化水平 加強單位內(nèi)部管理制度建設，實現(xiàn)管理理念內(nèi)化為具體業(yè)務流程，確保決策過程民主、依法治理單位和職工公開監(jiān)督。按照決策有用原則和以權(quán)責發(fā)生制為基礎完善內(nèi)部會計核算體系，建立業(yè)務與財務綜合績效考核體系。實施事業(yè)單位管理信息化工程，研發(fā)ERP等管理信息系統(tǒng)，加強關鍵環(huán)節(jié)和關鍵閾值控制，提高單位信息有效集成、整合、優(yōu)化和綜合利用水平，實現(xiàn)資源共享，為決策提供科學依據(jù)。

參考文獻：

第9篇：財務戰(zhàn)略管理研究范文

一、財務管理理論的局限性

（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質(zhì)為起點。但是，財務本質(zhì)并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構(gòu)建財務管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯(lián)系，以它為起點構(gòu)建財務管理理論結(jié)構(gòu)，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質(zhì)本身是發(fā)展變化的，其發(fā)展變化的根源是理財環(huán)境的變化，在不同的環(huán)境條件下人們對財務的本質(zhì)有著不同的認識。因此，以財務本質(zhì)為起點構(gòu)建財務管理理論結(jié)構(gòu)，不能直接反映社會經(jīng)濟環(huán)境對財務管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經(jīng)濟學視角下的財務管理目標定位于企業(yè)價值導向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現(xiàn)，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質(zhì)是對企業(yè)本質(zhì)的認知。財務管理目標與企業(yè)基本目標和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區(qū)分。以企業(yè)目標代替財務管理目標的結(jié)果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯(lián)系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業(yè)運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發(fā)揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經(jīng)濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉(zhuǎn)和各種金融資產(chǎn)的估價為主要研究對象，以微觀經(jīng)濟學的最優(yōu)化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據(jù)一系列的假設建立數(shù)學模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業(yè)管理的角度，特別是沒有完全從企業(yè)整體和長遠發(fā)展的角度對財務管理規(guī)律進行探討；另一方面這種近似經(jīng)濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。所以在此基礎上發(fā)展起來的財務管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產(chǎn)生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰(zhàn)略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發(fā)展到“嚴謹?shù)臄?shù)量化”階段，它對許多難以數(shù)量化或非數(shù)量化因素的研究還不夠重視，而在戰(zhàn)略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關性，從而不能完全適應戰(zhàn)略管理的要求。

二、財務戰(zhàn)略管理

（一）財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別

財務戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎上，服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別集中體現(xiàn)在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統(tǒng)財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經(jīng)驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)財務管理主要以歷史財務數(shù)據(jù)為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

（二）財務戰(zhàn)略管理的基本特征

1.動態(tài)性

由于財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在四個方面：一是財務戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性；二是財務戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性；三是財務戰(zhàn)略管理具有適時性；四是財務戰(zhàn)略管理對象具有權(quán)變性。正確把握企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出六條導致企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。

2.全局性

財務戰(zhàn)略管理面向復雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰(zhàn)略管理重視有形資產(chǎn)的管理，更重視無形資產(chǎn)的管理；既重視非人力資產(chǎn)的管理，也重視人力資產(chǎn)的管理。傳統(tǒng)財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質(zhì)量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

3.外向性

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)就是在復雜多變的內(nèi)外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。

4.長期性

財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業(yè)在復雜環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。

三、財務戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內(nèi)容

財務戰(zhàn)略管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務管理活動。財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)財務決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上所制定的用以指導企業(yè)未來財務管理發(fā)展的財務戰(zhàn)略，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務戰(zhàn)略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。

這是一個循環(huán)往復的動態(tài)過程管理。一個較為完整的財務戰(zhàn)略管理過程由四個基本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個環(huán)節(jié)按先后順序分別為理財環(huán)境分析、財務戰(zhàn)略制定及目標分解、財務戰(zhàn)略實施和財務戰(zhàn)略實施結(jié)果評估與控制。

財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了財務戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財務戰(zhàn)略的“財務”個性。

一般來說，財務戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。

企業(yè)選擇擴張型財務戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關。

企業(yè)生命周期理論認為，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)宜采取擴張型財務戰(zhàn)略，在成熟期則一般采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。

FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經(jīng)有了相當長一段時間的發(fā)展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當?shù)囊?guī)模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內(nèi)部擴張、外部擴張戰(zhàn)略實現(xiàn)外部發(fā)展。

企業(yè)生命周期所處階段及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使FLEXLINK在中國的財務戰(zhàn)略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰(zhàn)略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內(nèi)容。

投資戰(zhàn)略。FLEXLINK的擴張型財務戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上可以將財務資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量傾斜。營銷是一個企業(yè)的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業(yè)的銷售額，實現(xiàn)企業(yè)提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產(chǎn)品質(zhì)量也是整合內(nèi)部資源、提高資源配置效率的重要一環(huán)，企業(yè)通過對產(chǎn)品質(zhì)量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業(yè)來說，質(zhì)量是其在中國的一大優(yōu)勢，也是其高速成長的保障。企業(yè)的財務戰(zhàn)略便是要將企業(yè)的財務資源支持企業(yè)的營銷及產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略。高成長企業(yè)的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業(yè)往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。

FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業(yè)也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當?shù)氐匿N售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。