經(jīng)濟資本管理體系精選(九篇)
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第1篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
[關鍵詞]考核體系 經(jīng)濟資本管理 EVA RAROC
隨著經(jīng)濟資本管理的不斷完善和現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的建立，我國商業(yè)銀行以資產(chǎn)規(guī)模和凈收入為核心的傳統(tǒng)考核體系現(xiàn)露出越來越明顯的制度上的缺陷。以利潤、資產(chǎn)規(guī)模絕對量為主的考核體系，片面追求賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模，忽視了資本占用的機會成本，沒有充分考慮風險因素對商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的影響，使得銀行具體產(chǎn)品和業(yè)務條線的經(jīng)營績效很難有效量化，難以為經(jīng)營決策層提供依據(jù)。
經(jīng)濟資本管理作為現(xiàn)代國際銀行業(yè)的先進管理工具和風險管理文化，以經(jīng)濟增加值（EVA）與風險調(diào)整后資本收益率（RAROC）為業(yè)績評估和考核激勵的核心指標，將平衡利潤和風險之間的矛盾，把銀行風險與收益指標有機的結(jié)合起來，使得商業(yè)銀行績效考核體系變得更加科學與合理。
一、經(jīng)濟資本管理與商業(yè)銀行考核體系之間的聯(lián)系
銀行績效考核體系是從銀行各個產(chǎn)品、各個條線的角度對銀行整體經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展效率進行全面、客觀的考評，使銀行各個部門與條線不斷加強管理、提高效率。經(jīng)濟資本是銀行用來承擔非預期性的損失所需要的資本，是依據(jù)商業(yè)銀行所承擔的風險來核算的，是一種虛擬的，與銀行非預期性風險損失的等額資本，非真正的銀行資本，經(jīng)濟資本管理基于資本的兩個特性而建立的。一、資本的成本性。因此必須強調(diào)對資本的回報，并充分考慮資本承擔的風險，真正意義上的實現(xiàn)收益與風險和成本的統(tǒng)一，二、資本的稀缺性。故需把商業(yè)銀行有限的資本必須配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)。
因此，把經(jīng)濟資本管理有效的融入到商業(yè)銀行績效考核體系中去可以有效提升銀行的綜合收益，使銀行實現(xiàn)價值最大化。
（1）經(jīng)濟資本管理的績效考核評價模型
1.RAROC：風險調(diào)整后資本收益率考核模型。銀行的競爭能力最終體現(xiàn)在資本盈利能力上。RAROC模型將風險考慮在內(nèi)，把風險的未來可預期性損失量化成當期成本，與銀行運營成本一起，對當期盈利進行調(diào)整，權(quán)量經(jīng)風險調(diào)整后的資本收益率，同時為可能的非預期性損失提前做出資本準備，把銀行產(chǎn)生的收益與所承擔的風險有機結(jié)合起來。
RAROC計算公式為：
RAROC=經(jīng)風險調(diào)整后稅后凈利潤／經(jīng)濟資本=(凈收入-經(jīng)營成本-預期損失-稅項)／經(jīng)濟資本。
其中：預期損失=違約率×違約損失率×違約風險暴露。
2.EVA：商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤考核模型。RAROC并不能說明銀行經(jīng)營的規(guī)模，而衡量銀行規(guī)模還需要經(jīng)濟增加值（EVA）的概念。
EVA的計算公式為：
EVA=經(jīng)風險調(diào)整后稅后凈利潤-經(jīng)濟資本×資本期望回報率= (經(jīng)濟資本回報率-資本期望回報率)×經(jīng)濟資本。
經(jīng)濟增加值是指銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額，經(jīng)濟增加值可以解釋為銀行資本要求有正常的利潤，還需要超額利潤。因此，EVA>0 是一個基本要求。
(2)RAROC和EVA作為銀行績效考核指標的意義
銀行是經(jīng)營風險的行業(yè)，以RAROC和EVA作為核心的績效考核而引入了資本成本的概念，強調(diào)了資本占有的成本對銀行效益的影響，克服了商業(yè)銀行僅僅以利潤的絕對額為指標，忽視了風險因素的缺陷，利于經(jīng)營者清醒地權(quán)衡銀行各項業(yè)務面臨的經(jīng)營的風險和回報，做出更符合銀行真正利益的決策，有助于真實反映銀行各項業(yè)務所創(chuàng)造的價值，從而在銀行內(nèi)部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風險、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。
二、經(jīng)濟資本管理在績效考核體系運用中存在的問題
（1）風險管理意識單薄，對經(jīng)濟資本管理理念未深入貫徹落實，使得銀行各個層級和部門之間經(jīng)營目標出現(xiàn)分歧，削弱了銀行整體競爭的合力。國內(nèi)多家銀行雖然實行了經(jīng)濟資本管理，但是在銀行內(nèi)部對經(jīng)濟資本的計量和考核主要以財務管理部門為主，其他業(yè)務部門人員由于對經(jīng)濟資本管理理解深度不夠，操作不規(guī)范，一定程度上影響了經(jīng)濟資本在資源配置和財務預算方面功能的發(fā)揮。
（2）多重考核體系并行，使經(jīng)濟資本管理的對績效考核體系的約束作用減弱。部分銀行雖然建立了經(jīng)濟資本的績效考核體系，但上級行對下級行下達考核任務的時候，仍然存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營計劃指標的考核。使評價體系只評估年度具體任務計劃執(zhí)行的好壞，而缺乏對跟蹤評估計劃本身的長遠機制，使短期年度考核計劃與長期戰(zhàn)略規(guī)劃之間缺乏有效的結(jié)合。績效考核體系的短期化傾向，在很大程度上助長了被考核機構(gòu)和員工的短視行為。同時，在考核過程中，考核得分的高低受到資產(chǎn)規(guī)模大小的直接影響，因此被考核機構(gòu)或者個人為了提升考核排名，而出現(xiàn)通過多放貸款來提高資產(chǎn)規(guī)模的現(xiàn)象，在很大程度上弱化了經(jīng)濟資本管理對風險資產(chǎn)規(guī)模的約束作用。
（3）績效考核指標設置的不科學，無法使銀行對經(jīng)營情況進行全方位的綜合評價。因我國商業(yè)銀行信息技術(shù)運用還處于探索階段，數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)儲備還未達到考核指標體系設計的基本要求，在大多數(shù)情況下，還是根據(jù)歷史經(jīng)驗對經(jīng)濟資本進行配置，計算方法比較粗糙，不夠科學。在現(xiàn)有的考核系統(tǒng)下還不能完全實現(xiàn)對各項業(yè)務成本、收益等核心數(shù)據(jù)的精確歸集。因此，一些銀行在設計經(jīng)濟資本考核方式上還不夠完善，以資本管理為基礎的全員績效考核機制還未完全形成。
三、完善經(jīng)濟資本管理下我國商業(yè)銀行績效考評體系的對策
（1）積極培育以經(jīng)濟資本管理為核心的企業(yè)文化。商業(yè)銀行需對全行員工加強經(jīng)濟資本管理文化的培養(yǎng)和輔導，讓員工明白經(jīng)濟資本管理體系的建立是需要全行員工共同參與的，長期實施的復雜工程。在銀行內(nèi)部培育經(jīng)濟資本管理的理念和意識，使每一位員工從心理上認同經(jīng)濟資本管理的理念，尤其是要得到銀行高管人員的支持和推動，將經(jīng)濟資本管理的文化，傳遞給所有銀行員工，讓其真正了解經(jīng)濟資本管理的重要意義，消除他們可能存在的一些抵觸情緒，讓經(jīng)濟資本管理理念真正融入到員工的工作中去，最終使之成為銀行管理文化的一部分，形成參與經(jīng)濟資本管理的氛圍。
（2）加強銀行管理信息系統(tǒng)的建設，并完善經(jīng)濟資本的計量。商業(yè)銀行要實現(xiàn)對風險的準確的、科學的、及時地計量，必須加快數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)的建設。建立全面統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)庫與先進的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行所承擔的風險是依經(jīng)濟資本來計算的，在數(shù)量上等同于非預期性損失，其中包括市場風險非預期損失、信用風險非預期損失和操作風險非預期損失等幾個方面的計量。目前我國商業(yè)銀行的經(jīng)濟資本計量未建立內(nèi)部評級法，還不完全具備設計適合每個銀行風險特征的模型的能力，可在綜合考慮各類產(chǎn)品的風險狀況的基礎上，建立起以單個產(chǎn)品為對象的經(jīng)濟資本分配系數(shù)體系，而進行經(jīng)濟資本的計量。
（3）逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導向。商業(yè)銀行為了做好對經(jīng)濟資本的有效管理，需建立以經(jīng)濟資本為核心的績效考核戰(zhàn)略體系，尤其是在以經(jīng)濟增加值(EVA)和經(jīng)濟資本回報率(RAROC)為核心的考核體系。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略應轉(zhuǎn)化為相應時期的各個層面的工作任務，并且依實際情況做出相應的調(diào)整，在各時期的預算或經(jīng)營計劃應以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進行編制，并且細化到從總行到最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責任和目標，依照戰(zhàn)略推進目標而不是完成的財務業(yè)績配置資本金和增量資源。
參考文獻：
[1] 桑少敏. 經(jīng)濟資本管理下的我國商業(yè)銀行績效考核評價體系研究[J].金融發(fā)展研究,2009（4）.
第2篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
經(jīng)濟資本管理概述
談到經(jīng)濟資本管理，首先要介紹什么是經(jīng)濟資本。經(jīng)濟資本的具體定義為：在一定的風險容忍度和確定的時間段內(nèi)，銀行運用內(nèi)部模型和方法計算出來的用于彌補非預期損失的資本。其中，風險容忍度由銀行的評級對應的違約率決定，如銀行標普評級為AA級，則其對應的平均違約概率為0.1％，即風險容忍度為99.9％；確定的時間期限通常為1年，視管理需要也可采用資產(chǎn)組合的平均持有期。經(jīng)濟資本用以抵御銀行的未預期損失，它完全反映了銀行自身的風險特征，是銀行為了承擔風險而真正需要的資本。
經(jīng)濟資本管理早在上世紀90年代末就在西方先進商業(yè)銀行中初現(xiàn)端倪。由于存在“監(jiān)管資本套利”(Regulatory CapitalArbitrage)，于是西方銀行業(yè)逐漸地從自身業(yè)務角度而非從被監(jiān)管者角度來看待資本內(nèi)部管理的問題。對銀行而言，資本不僅是吸收風險的緩沖裝置，也是銀行配置資源從而獲取利潤的工具。因此，這種意義上的資本是有成本的，是一種經(jīng)濟資本，而不僅僅是監(jiān)管者眼中的管制性資本。至此，對資本的認識升華到了一個新的高度。以下我們以荷蘭銀行的經(jīng)濟資本管理體系為例進行分析。
荷蘭銀行經(jīng)濟資本管理
荷蘭銀行在全球60個國家和地區(qū)擁有3000個分支機構(gòu)和10萬名員工，是在國際范圍內(nèi)廣泛參與的一家先進銀行。
早在2000年年中，荷蘭銀行就已經(jīng)形成了新的戰(zhàn)略：以股東價值，即“股東總回報(股東總回報=股價升值+紅利收益)”最大化為經(jīng)營目標，而實現(xiàn)這一目標的手段則是通過經(jīng)濟資本管理體系進行，即“風險管理”結(jié)合“價值管理”。在荷蘭銀行中，經(jīng)濟資本管理的具體的戰(zhàn)略實施通過“新巴塞爾協(xié)議項目”展開，而該項目又是由集團董事會和高級經(jīng)理組成的單一指導委員會全權(quán)負責并進行管理的。
截至2005年，荷蘭銀行的經(jīng)濟資本模型己經(jīng)在該銀行的批發(fā)事業(yè)單位中全面鋪開，且2006年正在擴大到組織的其他部門?？傮w來看，荷蘭銀行的經(jīng)濟資本管理體系是圍繞著風險（經(jīng)濟資本）計量和資本有效配置這兩個中心進行的。
首先，荷蘭銀行具有先進的風險計量模型。雖說單個數(shù)值不能提供一家銀行的全部風險評估，但是量化是管理風險和改善風險/收益決策制定的一種重要成分。荷蘭銀行根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》提供的不同實施方法（從標準法到高級法），結(jié)合該行實際，開發(fā)設計出了針對信用、市場和操作風險的高級計量方法。通過這些模型，荷蘭銀行可以計量出各類風險的風險值（VaR）。在此基礎上，荷蘭銀行在計算整個集團的經(jīng)濟資本時，風險的分散化效應也得到了考慮。由于荷蘭銀行經(jīng)濟資本系統(tǒng)中所包括不同的風險類型，不同風險類型也不太可能同時發(fā)生重大損失（除非存在很高相關性）；而且該銀行作為活躍國際銀行，在全球范圍的許多市場開展業(yè)務，且從事多樣化投資活動，銀行內(nèi)部不同部門和不同事業(yè)單位同時發(fā)生重大損失的可能性也是很小的，因此，整個集團層面上的經(jīng)濟資本計量要小于各事業(yè)單位和各風險類型的簡單加總，可見下表。
伴隨著風險識別演進和度量技術(shù)的改進，國際銀行實務界的經(jīng)濟資本度量方法正在不斷地被提高精度和升級，而荷蘭銀行為了維持并推進自身經(jīng)濟資本管理體系的實效性，一直不斷開發(fā)合適的模型和操作程序，以精確地量化風險和度量經(jīng)濟資本。
在準確計量經(jīng)濟資本總量的基礎上，荷蘭銀行經(jīng)濟資本管理體系的下一個關鍵環(huán)節(jié)是將有限的經(jīng)濟資本進行有效配置，以實現(xiàn)股東收益最大化的目標。荷蘭銀行通過經(jīng)濟資本管理和相應的風險/收益考核指標將不同產(chǎn)品、不同事業(yè)單位的風險和收益進行比較，在比較的基礎上優(yōu)先發(fā)展扣除風險成本后收益最大的產(chǎn)品，或向考核靠前的事業(yè)單位配置更多資本與支持，對于考核靠后的事業(yè)單位則進一步分析問題或者進行撤并?？傊诤商m銀行中，經(jīng)濟資本被用于支持組織中各個層次的風險/收益型的決策。此外，荷蘭銀行還將經(jīng)濟資本看作是支持交易決策的定價工具中的一種重要因素，并且在不同部門中使用融合了經(jīng)濟資本內(nèi)涵的定價工具。
戰(zhàn)略決定組織，要真正體現(xiàn)出經(jīng)濟資本管理的實效性，必須對組織結(jié)構(gòu)和管理模式做出相應調(diào)整。因此，荷蘭銀行確定新的戰(zhàn)略之后，以服務客戶和改進管理為出發(fā)點，結(jié)合經(jīng)濟資本管理體系推出了創(chuàng)新型組織模式，即戰(zhàn)略業(yè)務單位。荷蘭銀行分別按地區(qū)、客戶和產(chǎn)品劃分出10個事業(yè)部，其中有5個地區(qū)事業(yè)部（分別為荷蘭事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、拉美事業(yè)部和歐洲事業(yè)部），每個事業(yè)部負責為本區(qū)域的所有客戶提供適合需要的荷蘭銀行產(chǎn)品和服務；2個按客戶標準劃分的事業(yè)部，分別是跨國客戶事業(yè)部和私人客戶事業(yè)部；3個按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，包括環(huán)球市場事業(yè)部、交易結(jié)算事業(yè)部和資產(chǎn)管理事業(yè)部，其中環(huán)球市場事業(yè)部主要負責對金融衍生產(chǎn)品、外匯交易等業(yè)務，交易結(jié)算事業(yè)部主要向客戶提供結(jié)算產(chǎn)品和清算服務，資產(chǎn)管理事業(yè)部主要負責為客戶提供基金等產(chǎn)品。
根據(jù)荷蘭銀行的標準，一個合格的事業(yè)部必須具有獨立的可以區(qū)別其他部門的產(chǎn)品業(yè)務組合和目標；具有自己的客戶群；具有自己的競爭者；能夠獨立核算成本和利潤。但在集團層面上，荷蘭銀行采取橫向支持保障部門派駐制，這些支持保障部門分為10個，分別是審計、組織協(xié)調(diào)、法規(guī)、財務、企劃、人力資源、風險管理、歐洲事務與市場基礎、投資者關系和后勤服務。根據(jù)業(yè)務需要，支持保障部門向事業(yè)部派駐工作人員，其派出人員向派出部門負責，與所在事業(yè)部一起工作。尤其是審計、風險管理、財務等部門都實行廠派駐，對所在事業(yè)部提供支持、服務和監(jiān)督。這樣，荷蘭銀行就形成了典型的以事業(yè)部為利潤中心的矩陣式結(jié)構(gòu)，10個事業(yè)部和10個支持保障部門從縱橫兩個緯度相互配合以實施荷蘭銀行整體的全球戰(zhàn)略（見圖1）。
在新發(fā)展戰(zhàn)略引導和組織管理結(jié)構(gòu)改造配合下，荷蘭銀行的經(jīng)濟資本管理體系投入運行后的一、兩年內(nèi)已經(jīng)顯出預期效果。從2003年開始，荷蘭銀行的每個業(yè)務單位（事業(yè)部）都提高了收益，降低了成本，而且當年的第三季度與2002年同期相比，集團實際業(yè)績遠遠超過了預期，也超過了歷史記載，營業(yè)利潤上升了23.7%，純利潤上升了40.8%，而效率比率則下降了3.3%，達66.2%。2003年到2006年的凈利潤更是增長飛速（見圖2）。
我國商業(yè)銀行推進經(jīng)濟資本管理的思路
荷蘭銀行經(jīng)濟資本管理的案例是成功的。從中我們看到了經(jīng)濟資本管理的強大威力，它是銀行計量風險、衡量業(yè)績、制定戰(zhàn)略、配置資本的管理系統(tǒng)，并滲透到了銀行管理的各個方面和層次。因此建立經(jīng)濟資本管理體系并運用于銀行管理，是應對當前資本約束的必然要求，也是促進我國商業(yè)銀行集約發(fā)展的必然要求。
當前，經(jīng)濟資本的理念確實已得到國內(nèi)各商業(yè)銀行的重視：建設銀行自2002年引入經(jīng)濟資本概念，并建立經(jīng)濟資本預算管理制度；中國銀行也已將經(jīng)濟資本管理納入信貸管理流程，并進一步加強研究向業(yè)務單位分配經(jīng)濟資本的辦法；中國工商銀行也于2006年全面推出了經(jīng)濟資本管理制度，在系統(tǒng)內(nèi)實施經(jīng)濟資本管理制度和以經(jīng)濟增加值為主要指標的綜合績效考核制度。
很明顯，國內(nèi)銀行經(jīng)濟資本管理體系遠未成熟，突出表現(xiàn)在經(jīng)濟資本計量與分配公式具有很大的主觀性，基本還是基于巴塞爾協(xié)議標準法的思想體系，并不是運用高級計量評級模型得出非預期損失和經(jīng)濟資本，因而在精確度方面也是不能符合真正的內(nèi)部評級要求的。在作者看來，要真正建立起商業(yè)銀行的經(jīng)濟資本管理體系，最關鍵是要做好下列幾點：
開發(fā)適用模型，提高經(jīng)濟資本的精確計量能力
根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》，經(jīng)濟資本的計量范圍包括信用風險、市場風險和操作風險。針對商業(yè)銀行借短貸長的負債特點，尤其是在我國混業(yè)經(jīng)營尚未完全放開的情況下，我國商業(yè)銀行面臨的主要還是信用風險；而且信用風險具有非正態(tài)分布的厚尾特征，即使在國際范圍也是遠未成熟的領域。因此，對信用風險的計量既是經(jīng)濟資本管理的重點，也是難點，本文針對信用風險展開討論。
新資本協(xié)議要求商業(yè)銀行應根據(jù)自身情況采取標準法和內(nèi)部評級法計量信用風險，而內(nèi)部評級法(IRB法)反映了信用風險管理定量化、模型化的趨勢，更受到先進銀行的青睞。當今活躍金融機構(gòu)的信用風險計量模型都是圍繞著內(nèi)部評級法思想構(gòu)建的，這包括JP摩根的CreditMetrics，KMV公司的CreditMonitorModel和CSFP的CreditRisk+等等。
運用RAROC推進商業(yè)銀行績效考核改革
長期以來，我國商業(yè)銀行衡量盈利能力指標普遍采用的是資產(chǎn)收益率(ROA)、股本收益率(ROE)和稅后凈利潤(NOPAT)等指標，但這些傳統(tǒng)指標的致命缺陷在于沒有將風險考慮在內(nèi)，導致了我國商業(yè)銀行的非理性擴張。針對此，《巴塞爾新資本協(xié)議》推動商業(yè)銀行在績效考核中納入風險的因素，衍生出一個重要的概念：風險調(diào)整后的資本收益率(Risk-Adjusted Returnon Capital,RAROC)。具體來說，RAROC在公式上可以表示為：
該指標的中心思想是將風險帶來的未來可預計的損失量化為當期成本，直接對當期盈利進行調(diào)整，既考察了銀行的盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后承擔的風險，把風險與收益緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了業(yè)務發(fā)展與風險控制的內(nèi)在統(tǒng)一。
我們應該在建立經(jīng)濟資本管理體系的基礎上，推進以RAROC為核心的績效考核。這樣不但可以解決績效考核中的一系列問題，更重要的是可以指導經(jīng)濟資本配置。資本是稀缺的，傳統(tǒng)的數(shù)量擴張型發(fā)展模式在經(jīng)濟資本約束下是不可持續(xù)的，我國的商業(yè)銀行必須圍繞股東回報這個基本目標，運用RAROC對銀行的各個業(yè)務產(chǎn)品進行橫向比較，重點發(fā)展經(jīng)濟資本占用少，RAROC更高的業(yè)務，運用較少的資本推動更多的業(yè)務。
進行商業(yè)銀行組織架構(gòu)、業(yè)務流程再造，配合經(jīng)濟資本管理體系的實施。
從前述荷蘭銀行的案例，我們知道經(jīng)濟資本管理體系正如一套先進的管理軟件，必須有個施展本領的平臺，否則，再強大的管理理念與先進技術(shù)也要成為“空中樓閣”。而商業(yè)銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務流程再造就是為了打造這個平臺的。
通常認為，銀行再造是銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應速度等方面顯著性的改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計，包括組織架構(gòu)和業(yè)務流程再造等內(nèi)容。其中，業(yè)務流程再造是商業(yè)銀行再造的核心。我們進行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展中間、零售業(yè)務，金融產(chǎn)品的綜合性和復雜性必定會日益提高，客戶面對的選擇會不斷增多。此時，商業(yè)銀行就要從客戶需求出發(fā)，建立以市場為導向，以客戶為中心的配套的業(yè)務流程。再者，組織架構(gòu)再造是流程再造的保障。流程的重新設計會引起企業(yè)多方面的改革，必將導致組織架構(gòu)變更，如不進行組織架構(gòu)的根本調(diào)整，銀行業(yè)務流程再造的效果必然大打折扣，甚至制約銀行業(yè)務發(fā)展。我們必須處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關系，運用制度經(jīng)濟學的契約理論推進銀行組織架構(gòu)的再造，形成更好地面對市場、面對客戶并擁有強大后臺支撐的矩陣式結(jié)構(gòu)。
積極做好經(jīng)濟資本管理體系的基礎數(shù)據(jù)庫建設工作
《巴塞爾新資本協(xié)議》規(guī)定，對于使用初級IRB法的銀行，要求具備5年以上的歷史數(shù)據(jù)來估計并驗證違約概率（PD）；對于使用高級IRB法的銀行，必須有7年以上的歷史數(shù)據(jù)來估計違約損失率（LGD）。而目前，我國商業(yè)銀行普遍存在歷史數(shù)據(jù)過短的問題，而且由于處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，整個經(jīng)濟體制和法律制度都在發(fā)生著巨大的變化，歷史數(shù)據(jù)的可用性也不強。這個問題如不及早解決，將嚴重制約內(nèi)部評級系統(tǒng)的應用。
值得慶幸的是，為了更好地應對競爭，數(shù)據(jù)大集中已經(jīng)越來越多地被我國銀行業(yè)所關注，各家銀行也在各自籌劃適合于本行的數(shù)據(jù)中心模式。但需要特別指出，建立數(shù)據(jù)倉庫不但要注意數(shù)據(jù)的完整性方面，還必須要注意數(shù)據(jù)的有效性方面。我們都知道“GIGO法則”，假數(shù)據(jù)是推行內(nèi)部風險評級系統(tǒng)的嚴重障礙，而準確的數(shù)據(jù)基礎才是內(nèi)部評級體系能否成功運行的保證。為此，銀行應要求客戶提供經(jīng)過審計的財務報表，避免客戶在利潤上做假，還應該建立并實行完整、嚴格、一致的數(shù)據(jù)標準，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)章，確保數(shù)據(jù)的有效性和準確性。
第3篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
【關鍵詞】價值管理 EVA 銀行業(yè)
EVA(Economic Value Added,即經(jīng)濟增加值)起源于剩余收益理論,它的提出和推廣是由美國斯特恩-斯圖爾特管理咨詢公司(Stern Stewart Co.)進行的。EVA是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的度量標準。從數(shù)量角度說,EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務和股本成本后的余額,是全部資本收益補償全部資本成本后的經(jīng)濟利潤。傳統(tǒng)業(yè)績評價方法忽視了股權(quán)資本成本,而EVA考慮了企業(yè)所有投入資金的資本成本,是比較成熟的且較具綜合性的評估企業(yè)業(yè)績的指標。它反映了一個公司在經(jīng)濟意義而非會計意義上是否盈利,反映出公司營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造或毀損程度。
一、商業(yè)銀行實施EVA管理的必要性分析
1、是商業(yè)銀行建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段。現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是有效的公司治理結(jié)構(gòu)。首先,EVA作為一種先進的管理體系,以股東投資回報為基礎,把股東的利益放在第一位,突出體現(xiàn)了現(xiàn)代公司應當具備的最基本的理念──為股東創(chuàng)造最大的價值;其次,EVA管理體系按照科學的模式恰當?shù)胤峙淇刂茩?quán)和剩余索取權(quán),充分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的理念;最后,EVA體系很好地實現(xiàn)了“激勵兼容”,它把企業(yè)行為主體的經(jīng)理人追求自身利益最大化的行為,有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東財富最大化的經(jīng)營活動上來,從而將公司內(nèi)各行為主體的逐利行為轉(zhuǎn)化到謀取公司共同利益的行動上。
2、是商業(yè)銀行實現(xiàn)股東價值最大化經(jīng)營目標的堅實基礎。EVA代表了股東財富的增減變化情況,是衡量股東價值最大化的有效指標,也是將銀行各項財務目標統(tǒng)一到實現(xiàn)價值最大化上來的有效工具。國際先進商業(yè)銀行推行以EVA最大化為目標的管理并非簡單地樹立EVA的概念,而是將全行的管理體系、評價體系和激勵制度有機地建立在EVA的分解和度量之上,甚至將EVA所內(nèi)含的理念體系上升到企業(yè)文化高度。因此,EVA管理是商業(yè)銀行實現(xiàn)股東價值最大化經(jīng)營目標的堅實基礎。
3、是商業(yè)銀行適應激烈市場競爭、促進各項業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展的有效保證。隨著我國與世界經(jīng)濟一體化程度的日益加深,來自國外的同業(yè)競爭壓力越來越威脅到我國商業(yè)銀行的生存與發(fā)展,國外銀行科學有效的經(jīng)營管理、先進的業(yè)績考評體系等形成了強大的綜合競爭力,如果商業(yè)銀行繼續(xù)以前的經(jīng)營管理方式,是無法迎接來自國際金融市場的挑戰(zhàn)的。EVA作為評價現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效的核心指標,是當今企業(yè)經(jīng)營管理領域先進的經(jīng)營管理理念之一。以EVA為基礎的績效評價體系和激勵約束體系的有效性已被國際眾多現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理實踐所證實,它們?yōu)檫@些企業(yè)的快速發(fā)展、穩(wěn)健運營和價值創(chuàng)造提供了不竭的機制性動力。因此,為把商業(yè)銀行加快建設成為具有國際競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè),促進各項業(yè)務的持續(xù)健康發(fā)展,實施EVA管理則是邁向這一目標的必然選擇。
二、商業(yè)銀行的EVA計量方法
1、債務資本的調(diào)整。對商業(yè)銀行來說,存款利息支出既屬于債務成本,也是占比很大的產(chǎn)品經(jīng)營支出,因為
作為利息支出的存款類業(yè)務可以理解成是銀行銷售的一種商品。因此商業(yè)銀行在計算稅后凈營業(yè)利潤時,包含了利息支出,其實這樣并不改變EVA的實質(zhì),也不影響EVA的計算結(jié)果,而且在計算資本成本率時,不必計算債務資本成本,而只計算股東資本成本,這樣使得加權(quán)資本成本的計算變得簡便,操作起來也方便。
2、權(quán)益資本的調(diào)整。商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣商品的特殊企業(yè),其企業(yè)性質(zhì)與一般企業(yè)相比有三個特性:一是商業(yè)銀行實行統(tǒng)一法人體制,實行“統(tǒng)一管理、分類授權(quán)、統(tǒng)負盈虧、分級考核”的財務管理體制,權(quán)益資本全部集中于總行管理使用;二是銀行的負債與權(quán)益的比例很小,籌資結(jié)構(gòu)不是銀行財務管理的重點,它對銀行價值的影響基本可以忽略;三是銀行生存的關鍵是風險而非現(xiàn)金流,財務管理的核心是風險管理,銀行資本的主要作用是抵御風險,其規(guī)模應與風險匹配。鑒于上述三點原因,銀行的負債可以不作為資本考慮,負債成本就是運營成本,在稅后凈利潤中體現(xiàn),銀行實際需要的資本應是與風險水平相匹配的資本,因此商業(yè)銀行在應用EVA理論時引入了“經(jīng)濟資本”這一概念,并在計量EVA時采取以經(jīng)濟資本替代實收資本的做法。經(jīng)濟資本是從風險角度計算的銀行資本應保有額,是銀行用以衡量和防御非預期損失的一種虛擬資本,它描述的是一家銀行抵御“非預期損失”引起的“業(yè)務震動”的能力。商業(yè)銀行引入經(jīng)濟資本實際上是為了衡量銀行經(jīng)營活動中的實際資本要求,從而有利于銀行的各項管理。具體計量資本成本的公式可表述為:資本成本=經(jīng)濟資本×經(jīng)濟資本成本率。其中,經(jīng)濟資本成本率是假定經(jīng)濟資本作為生產(chǎn)要素必須滿足的硬性成本約束,也即行業(yè)的社會平均回報水平,反映的是經(jīng)濟資本占用的機會成本。
3、會計利潤的調(diào)整。每個企業(yè)都有自己量身定做的EVA計算公式,在會計利潤的基礎上,商業(yè)銀行對內(nèi)部管理費、所得稅等重要因素進行了調(diào)整。主要調(diào)整項目如下:內(nèi)部管理費:指總行或上級行收取的因其對下行駛管理職能所發(fā)生的管理成本以及由其統(tǒng)一支付的、應由下級行承擔的財務支出。內(nèi)部管理費以各分行資產(chǎn)規(guī)模、賬戶數(shù)量及被檢查出的違紀金額等作為計收的依據(jù)。內(nèi)部管理費由各分行根據(jù)總行計算結(jié)果在賬面列支,構(gòu)成稅前利潤的扣減項。所得稅:商業(yè)銀行所得稅采取“統(tǒng)一管理與分級負責”相結(jié)合的管理體制,統(tǒng)一管理是指總行統(tǒng)一制定全行所得稅政策、制度和規(guī)章,統(tǒng)一進行年度所得稅匯算清繳與賬務處理,統(tǒng)一披露全行所得稅信息,分級負責是指各級行負責轄內(nèi)所得稅工作的組織與管理,如定期申報所得稅、接受當?shù)囟悇詹块T監(jiān)管等,因此,各分行的會計利潤是不含所得稅支出的稅前利潤,為了正確考核各分行的經(jīng)營績效,總行在計量EVA時扣減了所得稅成本,并根據(jù)財政部、國家稅務總局相關要求,以各分行超出稅前列支標準的成本合計與免交所得稅的收入合計的軋差數(shù),對應納稅所得額進行調(diào)整。另外,商業(yè)銀行對于通常需要調(diào)整的研發(fā)成本、廣告和促銷成本、員工培訓和開發(fā)成本以及科技項目投資沒有進行調(diào)整,原因在于根據(jù)商業(yè)銀行費用支出和投資特點,大額研發(fā)費、廣告促銷費、員工培訓費以及科技項目投資主要集中在總行,分行有關支出在其費用總額中占比較小且比較穩(wěn)定,按照重要性原則和非常規(guī)性原則,可以對這部分支出不做調(diào)整。
三、商業(yè)銀行以EVA為核心的價值管理體系的設計框架
商業(yè)銀行以EVA為核心的價值管理體系的設計框架,如圖1所示:
如圖2所示,商業(yè)銀行以EVA為核心的價值管理體系有三個依次遞進的層次構(gòu)成,即以EVA評價指標為核心,以EVA評價指標體系為基礎,以EVA價值管理體系為目標。
以EVA評價指標為核心,是因為EVA指標與股東價值具有密切的聯(lián)系,是目前最為成熟的反映股東價值創(chuàng)造的計量指標之一。EVA指標需要進一步地分解,從而建立起與價值驅(qū)動因素的聯(lián)系,在此基礎上形成EVA評價指標體系。EVA僅僅是財務指標,一方面難以涵蓋價值創(chuàng)造的所有過程,限制了EVA的應用層次和范圍,另一方面管理業(yè)績評價主體難以了解影響股東價值創(chuàng)造的關鍵因素,管理者也無法把握價值創(chuàng)造的全過程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡計分卡)理論,將EVA與BSC進行整合,管理者可以分析EVA的價值驅(qū)動因素,理解股東價值創(chuàng)造的具體過程,了解日常經(jīng)營和財務決策中有哪些因素對股東價值創(chuàng)造的影響最大,掌握實現(xiàn)股東價值最大化的途徑,從而有效配置資源,做出合理決策,形成價值創(chuàng)造共識。在EVA的價值驅(qū)動因素的確定和衡量上,商業(yè)銀行使用了財務和非財務指標相結(jié)合的關鍵業(yè)績指標KPI(Key Performance Indicators),形成了評價綜合業(yè)績的KPI指標體系。
在EVA評價指標體系的基礎上,商業(yè)銀行形成了以EVA為核心的價值管理體系。目前該價值體系主要應用在兩個領域,一個是綜合業(yè)績評價,一個是財務資源配置,分別形成了以EVA為核心的綜合業(yè)績評價體系和以EVA為核心的財務資源配置體系(即激勵體系)。
綜合業(yè)績評價體系的構(gòu)建思路是將EVA和BSC進行整合,以EVA為業(yè)績評價的基本指標,以BSC為載體,建立驅(qū)動價值提升的關鍵指標體系,并將該體系加權(quán)計分,作為EVA的修正指標;以修正后的EVA值為業(yè)績評價指標,對責任單位進行評價。目前商業(yè)銀行綜合業(yè)績評價體系所運用的政策工具主要有:等級行評定辦法、一級分行KPI考核辦法等。
財務資源配置體系的構(gòu)建思路是運用現(xiàn)代EVA紅利計劃的理論基礎,以超額的EVA增量作為激勵的關鍵變量,結(jié)合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標,區(qū)分業(yè)務種類進行差異化激勵;對當前不創(chuàng)造EVA或EVA創(chuàng)造不充足但關乎全行核心競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略業(yè)務,進行專項激勵費用配置;設立類似紅利銀行的“獎金池”制度,對薪酬分配進行適當調(diào)節(jié)。目前商業(yè)銀行財務資源配置體系所運用的政策工具主要有:EVA掛鉤績效薪酬分配政策、戰(zhàn)略性業(yè)務激勵費用配置政策和獎金池制度等。
四、對商業(yè)銀行EVA價值管理實踐的思考
1、EVA與KPI的有機融合是完善EVA價值管理體系的關鍵。按照美國Stern Stewart Co.公司的觀點,實施EVA管理模式的公司,為了避免指標間的沖突,應該拋棄其他指標體系,將考評完全聚焦到EVA上,然而,不少實踐表明,“完全聚焦EVA”的做法是有問題的、難以為繼的。EVA雖是評價企業(yè)價值創(chuàng)造的理想指標,但它本質(zhì)上仍屬于財務指標,無法擺脫會計數(shù)據(jù)滯后性的缺陷,無法對價值創(chuàng)造的動因和過程進行評價,因此,實施EVA管理應注重EVA與KPI的有機融合。商業(yè)銀行KPI指標體系是在EVA與BSC相互補充、取長補短的基礎上整合形成的,該指標體系不僅強調(diào)了以價值創(chuàng)造為取向的結(jié)果,而且獲得了對價值變動的動因、過程的分析,明確了解決問題的方向,而且更重要的是將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為結(jié)合起來,提升了企業(yè)創(chuàng)造長期財富的能力。KPI指標體系以EVA為起點,按EVA的驅(qū)動因素將其一級級地分解為財務指標和非財務指標,形成一個涉及企業(yè)方方面面的綜合監(jiān)測與評價體系,最終以EVA為終點,將其作為檢驗企業(yè)戰(zhàn)略或使命成功與否的標準,因此,EVA是一個從聚焦到融合再到聚焦的過程,與KPI的融合,是完成它最后聚焦的關鍵。
2、EVA考核激勵的向下滲透應適宜有度。EVA考核激勵應該有一個合適的滲透度,并非一定要像一些EVA倡導者所言的那樣“進行到底”,要根據(jù)企業(yè)的實際情況量力而為。具體到商業(yè)銀行的實踐,EVA的考核激勵主要應用于總行對一級分行的管理層面,在總行對一級分行的EVA掛鉤績效薪酬分配政策中,以EVA 作為財務資源配置的唯一依據(jù),但在一級分行對基層行層面的考核激勵中,EVA并沒有滲透到底,而是主要采用與EVA價值驅(qū)動因素指標相掛鉤的辦法。這里面主要有兩個原因,一是信息基礎問題,商業(yè)銀行的信息化程度不夠完善,尚未形成覆蓋全行的信息系統(tǒng),某些計量EVA的基礎數(shù)據(jù)只在一級分行層面才能獲取,基層行因難以取得計量EVA的基礎數(shù)據(jù)而無法自行計量出EVA,若硬性用EVA進行考核激勵,則缺乏透明度,也不利于基層行在業(yè)務經(jīng)營中進行預期和把握;二是資源共享問題,隨著管理層次的降低,行際之間共用資源的情況會增加,這些資源可能是渠道資源、人力資源、客戶資源等,共用資源難以在行際之間合理地劃分,這為行際EVA貢獻的度量制造了困難,在共用資源的分配問題沒有合理解決的情況下,行際的EVA信息可能會失真,硬性地將不準確的EVA結(jié)果和員工薪酬進行掛鉤,不但容易挫傷員工的積極性,更不利于基層行內(nèi)部的管理決策。因此,實施EVA管理,應根據(jù)企業(yè)的實際情況決定向下滲透的程度。
3、積極推進EVA的橫向績效評價是打造一個覆蓋整體的EVA管理體系的必然選擇。在商業(yè)銀行以EVA為核心的價值管理體系中,除縱向的層級績效評價體系外,橫向的具體到部門、產(chǎn)品和崗位的績效評價體系也是不可分割的重要組成部分。建立EVA橫向績效考評體系,是為了做到與縱向機制的有機結(jié)合,更好地傳導縱向的經(jīng)營思想和分配原則,打造一個覆蓋整體的EVA價值管理體系。特別是在基層網(wǎng)點推進價值管理,應將以EVA為核心的縱向?qū)蛹壙己梭w系轉(zhuǎn)換為具體的橫向崗位績效考核指標體系,以EVA為橫向評價各部門、產(chǎn)品、崗位效益貢獻的核心標準,并根據(jù)這一標準的貢獻大小進行績效工資在橫向部門、產(chǎn)品和崗位間的分配,這樣,才能夠?qū)r值最大化的目標分解落實到具體的部門、產(chǎn)品、崗位績效考評中去,才能夠?qū)⒏鞑块T、各崗位的經(jīng)營行為和工作力量統(tǒng)一到價值最大化這個目標上來,以EVA為核心的價值管理體系才真正是一個覆蓋機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、崗位等不同具體對象的完善的管理體系。
【參考文獻】
[1] 王波:經(jīng)濟增加值理論及在我國上市公司應用的研究[M].經(jīng)濟科學出版社,2007.
[2] 黃衛(wèi)偉、李春瑜:EVA管理模式[M].經(jīng)濟管理出版社,2005.
第4篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
關鍵詞：高等學校；財務管理；監(jiān)督；市場經(jīng)濟
中圖分類號：G647.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-02
財務管理是當前高校管理體系中的重要組成部分，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，傳統(tǒng)的高校財務管理體系已經(jīng)不能很好地解決當前高校環(huán)境中的一些復雜問題。在知識經(jīng)濟時代，對高校資本的定義也發(fā)生了很大的變化。高校資本不但包括物質(zhì)形態(tài)上的財務資本，而且包括非物質(zhì)形態(tài)上的知識資本，這些知識資本在一定條件下又可以轉(zhuǎn)換成財務資本。面對高校資本的復雜性，高校財務管理體系必須要能適應當今復雜新環(huán)境的發(fā)展要求。因此，必須要建立健全的高校財務管理體系，用來加強對高校中財務資本的管理，并且提高財務的管理水平。
一、高校財務管理中存在的問題
高校財務管理體系是根據(jù)財務管理的內(nèi)容和高校辦學特點而建立的內(nèi)部經(jīng)濟控制制度，目的是為了正確劃分權(quán)利責任和規(guī)范高校各部門間財產(chǎn)責任、財產(chǎn)行為和處理各方面財務的關系[1]。隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟變革，由計劃經(jīng)濟主導的高校財務管理體系已經(jīng)不能適應當前高校的發(fā)展需求，這些問題主要包括以下四點。
1.高校未提供一個集財務管理與財務分析的綜合財務管理機構(gòu)
高校往往通過財務部門進行資金的收付，沒有深刻分析資金的屬性及需求，這樣容易導致高校經(jīng)費支出與實際需求脫節(jié)。而且，高校財務部門沒有設置專門的財務分析機構(gòu)，高校資金的會計核算職能與管理職能分工不清晰，在實際工作中，高校的歷史財務支出很難為高校的經(jīng)濟決策部門提供有價值的決策指導信息。
2.高校的辦學資金來源渠道單一、融資困難
高校的辦學資金來源主要有政府撥款、高校學生入學的學費、后勤市場化收益。
3.高校沒有建立一套完整的經(jīng)濟責任機制
高校的各部門缺乏成本意識，這使得一些閑置資金沒有充分利用。現(xiàn)行高校財務管理體系模式單一，學校各部門更多承擔的是消費主體的角色，各部門缺乏經(jīng)濟創(chuàng)造的活力，不利于部門主體的理財能動性的發(fā)揮。
4.高校的內(nèi)部財務控制制度不健全，公款私存，小金庫，私用公款，賬外賬等現(xiàn)象屢見不止。高校的一些部門違法使用學校資金，但卻缺乏管理部門的監(jiān)督。在現(xiàn)行市場經(jīng)濟的體制下，我國高校財務管理體制的弊端已經(jīng)逐漸凸顯出來，所以對高等學校財務管理體系的改革已經(jīng)刻不容緩。
二、高校財務管理中存在問題的原因
1.高校財務管理人員的業(yè)務素質(zhì)、政治素質(zhì)和職業(yè)道德普遍偏低，這極大的制約了高校財務管理水平的提高
政治素質(zhì)的高低決定了財務管理人員能否堅持原則、公正公平和廉潔奉公的處理事務。業(yè)務素質(zhì)包括了解國家的財政制度和法律法規(guī)、熟悉財務知識和管理技能，豐富的業(yè)務素質(zhì)可以提高財務信息的真實性，避免工作陷入盲區(qū)。財務人員的職業(yè)道德對職業(yè)人員的要求有要正確處理人與人之間的關系和個人與集體之間的關系，財務人員要堅持誠實守信、客觀公正、強化服務、廉潔自律、參與管理。
2.我國高校財務管理體系中的最大問題是“所有者缺位”
政府是高校辦學資金的出資人，也是高校凈資產(chǎn)的所有者[2]。政府將高校資產(chǎn)管理權(quán)交給高校管理者，而高校管理者并不承擔相對于管理權(quán)的管理責任，這在很大程度上削弱了高校財務管理應有的作用。
3.高校的考核與獎勵懲罰機制不合理
不能夠有效地發(fā)揮該機制的激勵作用，從而削弱了財務人員的工作積極性。
4.高校內(nèi)部的會計制度和審計制度不完善制約著會計信息的真實性
近年來，有些高校財務部門不僅制度混亂、財務信息失真、審計制度不完善，而且未能得到很好的監(jiān)督。這使得高校的財務部門權(quán)責不明確、效率低下。
三、解決高校財務管理存在問題的對策
1.樹立新的理財觀念、融資觀念、風險觀念
在計劃經(jīng)濟情況下，高校的財務工作重點是監(jiān)督好資金的使用，避免不合理的資金支出。在社會主義市場經(jīng)濟下，高校財務部門要堅持科學理財、依法理財、成本效益權(quán)衡理財?shù)仍瓌t。高校辦學資金不單單依靠各級政府的撥款，高校要充分利用辦學自，發(fā)揮高校特有的優(yōu)勢，拓寬籌資渠道，尋求高校辦學資金渠道的多元化。在市場經(jīng)濟下，高校成為獨立的辦學主體，高校受市場風險的影響也日益增大，高校面臨的風險主要是收入風險與債務風險。在我國，許多高校紛紛開始進行“銀企合作”，向銀行貸款進行辦學，許多高?？赡軣o力償還到期債務及利息，這產(chǎn)生極大的財務風險，影響了高等教育持續(xù)健康的發(fā)展[3]。
2.構(gòu)建高校財務管理體系的指導思想
首先要有科學的管理理念，管理要素是現(xiàn)代高?？茖W管理的重要核心內(nèi)容，其本質(zhì)是辦學資源。因此需要拓寬辦學資源的來源、提高資源的品質(zhì)、優(yōu)化資源的多樣性，并建立一套遵循科學管理理念的體系。其次，要發(fā)揚績效管理的理念。高校的教育質(zhì)量和科研水平是最能反映大學管理體系優(yōu)劣的評價標準，而運用績效管理的理念可以逐步的提高高校資源的利用率，并且提高教育質(zhì)量和科研水平，從而提高高校的整體水平。再次，要堅持以人為本的原則?？茖W民主是現(xiàn)代高校制度的核心，必須將以人為本的理念充分貫穿于管理體制的方方面面。最后，為了高?？梢蚤L久、有效、健康的發(fā)展，必須堅持可持續(xù)發(fā)展的理念。因此，高校財務管理體系的建立必須要以辦學理念、辦學定位、發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，堅持可持續(xù)發(fā)展的道路。
3.構(gòu)建高校財務管理體系預算方案
預算是高校財務管理體系中的重要一環(huán)，零基預算、滾動預算和績效預算是可以提高預算執(zhí)行效果的有效預算方法。零基預算可以判斷和分析預算的必要性，滾動預算可以提升預算的準確行，績效預算可以提高各級部門的積極性。本文提出一種有效控制預算的方案，建立反饋調(diào)節(jié)機制，可有效控制高校資源。首先，由財務部統(tǒng)籌高校資源，然后由各部門進行預算并匯總到財務部，財務部進行分析和審核并對各部門進行績效判定，合格的通過預算，不合格的重新進行預算。
四、總結(jié)
本文先分析了當前高校財務管理體系中存在經(jīng)費支出與實際需求脫節(jié)、辦學資金困難、缺乏成本意識、財務控制制度不健全等問題，剖析了其存在的根本原因為管理人員普遍業(yè)務素質(zhì)不高、管理體制不完善、績效機制不健全，最后建立了有效的高校財務管理體系。
參考文獻：
[1]李配，馬李華.高校財務管理體制初探[J].北京工業(yè)大學學報，1998.8，.
第5篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
關鍵詞：上市公司 財務指標 經(jīng)濟增加值 綜合性績效評價管理
所謂經(jīng)濟增加值(EVA)，是指企業(yè)稅后凈利潤減去資本成本后的余額。而在任期經(jīng)營業(yè)績考核中，也新增了國有資產(chǎn)保值增值指標以及主營業(yè)務收入平均增長率考核目標，分別占據(jù)40%和20%的比重。20101年《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》開始執(zhí)行，此次考核新辦法突出了央企必須提供股東回報，保證國有資產(chǎn)保值增值和做強主業(yè)的要求。 對央企負責人考核一般分為兩個期限，一是年度考核，一是任期考核。在年度考核中，新考核辦法增加了經(jīng)濟增加值考核，并占據(jù)40%的比重，這一比重也高于年度利潤總額所占30%的比重?？梢灶A見，經(jīng)濟增加值在我國有著廣泛的應用前景。本文為此具體探討了上市公司經(jīng)濟增加值管理體系建立。
一、經(jīng)濟增加值的內(nèi)涵
（一）經(jīng)濟增加值的概念
經(jīng)濟增加值是企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權(quán)和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。我們通過對成熟股票市場（這點必須把我國股市排除）上市公司的排名觀察，常常發(fā)現(xiàn)兩種奇怪現(xiàn)象：許多資產(chǎn)價值相近的企業(yè)創(chuàng)造的利潤卻大相徑庭；資產(chǎn)價值懸殊的企業(yè)，市場價值卻相近。為了對這兩種現(xiàn)象有很好的解釋，我們引入市場增加值概念（Market Value Added ，MVA），市場增加值（MVA）就是市值與股東投入資本（凈資產(chǎn)）的差值，換句話說，市場增加值是企業(yè)變現(xiàn)價值與原投入資本之間的差額，它直接表明了一家企業(yè)累計為股東創(chuàng)造了多少財富。1988年思騰思特公司使用MVA工具對美國的通用汽車和默克制藥公司的經(jīng)營表現(xiàn)進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，通用汽車的股東對公司投入了450億美元的資本，而默克制藥的股東對公司投入的資本僅有50億美元，但他們的市值都是250億美元左右，從MVA的觀點看，通用汽車實際上損失了200億美元的股東價值，相反，默克制藥則創(chuàng)造了200億美元的股東價值，如果按MVA的 大小來確定業(yè)績排名，默克遠在通用汽車之上。這個分析促使我們思考：股東對企業(yè)的任何一項投資，都希望最終實現(xiàn)的價值比其投入的所有資本要多（這是資本的 天生逐利性而決定的），滿足了了這個條件，才是在創(chuàng)造財富，否則就是在毀滅財富。這個分析也使我們思考：通常意義上的企業(yè)規(guī)模（可以用市值來表示），利潤 已經(jīng)不能滿足分析判定的需要，我們必須找到產(chǎn)生企業(yè)價值的真正原因。
（二）經(jīng)濟增加值的實質(zhì)內(nèi)涵
思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。
1、評價指標
EVA是衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系 列調(diào)整，從而消除會計運作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整 措施。基本的評判標準包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良 好的影響作用，并且節(jié)省開支。
2、管理體系
EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以 把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全 都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃?？傊黾覧VA是超越其他一切的公司最重要的目標。 從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。
3、激勵制度
EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃。 現(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關系真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬干相應的 事情。以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管 理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下， 管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。
4、理念體系
如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發(fā)， 為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系信道，并且根除了部門之間互有 成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運營部門與財務部門之間。 把EVA寫入企業(yè)文化的關鍵在于使其成為匯報，計劃和決策的共同關注焦點。
二、以經(jīng)濟增加值為核心的上市公司綜合性績效評價管理體系的建立
以經(jīng)濟增加值為核心的上市公司綜合性績效評價管理體系的建立是以經(jīng)濟增加值指標體系為核心，輔之以其它傳統(tǒng)財務指標以及非財務指標。在本文中除經(jīng)濟增加值外，經(jīng)濟增加值指標體系還包括經(jīng)濟增加值率、股權(quán)經(jīng)濟增加值率、每股經(jīng)濟增加值，經(jīng)濟增加值增長率、市場增加值和經(jīng)濟增加值回報率。
（一）經(jīng)濟增加值率
經(jīng)濟增加值率是指單位資本投入產(chǎn)生的經(jīng)濟增加值，用公式表示為：
經(jīng)濟增加值率=EVA/資本投入額=(資本收益-資本成本)/資本投入額=投入資本回報率-加權(quán)資本成本率
（二）股權(quán)經(jīng)濟增加值率
股權(quán)經(jīng)濟增加值率是從股東角度來反映公司價值的增長，是指股東投入單位資本產(chǎn)生的經(jīng)濟增加值，用公式表示為：
股權(quán)經(jīng)濟增加值率=EVA/股權(quán)資本額
（三）每股經(jīng)濟增加值
每股經(jīng)濟增加值是指經(jīng)濟增加值與年末普通股股數(shù)的比值。計算公式為：
每股EVA=EVA/普通股股數(shù)
每股EVA方便了不同規(guī)模公司之間的比較。
（四）經(jīng)濟增加值增長率
經(jīng)濟增加值增長率體現(xiàn)了經(jīng)濟增加值系統(tǒng)是以財務效益的持續(xù)改善為中心內(nèi)容的。經(jīng)營者關注的不只是當前的經(jīng)濟增加值水平，而是追求經(jīng)濟增加值的增長。
EVA增長率=(EVAt-EVAt1)/ EVAt1
其中EVAt是第t期的EVA值，經(jīng)濟增加值t1是t1期的EVA值。
（五）市場增加值(MVA)
市場對于上市公司的評價是通過股票價值來反映的，而經(jīng)濟增加值是一個衡量公司為股東創(chuàng)造財富狀況，反映公司當期盈利表現(xiàn)的，從基本面來評價公司的指標。
（六）經(jīng)濟增加值回報率
同會計利潤相似，經(jīng)濟增加值也受到資本規(guī)模的影響，在資本效率類似的情況下，資本規(guī)模越大的企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值就越多。
EVA回報率=EVA/資本占用×100%
三、以經(jīng)濟增加值為核心的上市公司綜合性績效評價管理體系的完善發(fā)展
（一）設置經(jīng)濟增加值指標評價基礎
經(jīng)濟增加值指標評價要以企業(yè)的長期和持續(xù)價值創(chuàng)造為業(yè)績考核導向?？己藭r要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營實際、行業(yè)特點選擇合適的參照企業(yè)，從而確定目標值。結(jié)合傳統(tǒng)財務指標進行考核，適當考慮和選擇一些關鍵的非財務指標。
（二）實施以經(jīng)濟增加值指標為標準的管理體系
經(jīng)濟增加值作為企業(yè)的總體目標，必須有相應的管理體系去落實。這個管理體系必須以經(jīng)濟增加值作為核心價值觀和經(jīng)營思想，包含所有指導營運流程，制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。管理者在經(jīng)營企業(yè)的過程中，必須對自己企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢保持清醒的認識和把握。這就要求管理者瞻前啟后，做好戰(zhàn)略回顧和計劃預算。
（三）建立經(jīng)濟增加值的激勵機制
如果經(jīng)濟增加值業(yè)績考核不同激勵制度聯(lián)系起來，經(jīng)濟增加值管理指標將很難實現(xiàn)。激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財富緊密結(jié)合，避免傳統(tǒng)激勵制度下所出現(xiàn)的過度關注短期目標的行為，實現(xiàn)以激勵長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度。經(jīng)濟增加值激勵制度。薪酬制度是激勵制度的核心，薪酬制度包括4部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金和股票期權(quán)?；竟べY：屬于固定性收入，反映了人才市場競爭性的基本工資水平，一般由員工的教育背景、技能經(jīng)驗、同類人員平均薪資水平?jīng)Q定。年度獎金：激勵年度目標的完成情況，核心是企業(yè)經(jīng)濟增加值年度目標。中長期獎金：企業(yè)長期目標和階段戰(zhàn) 略的實現(xiàn)，核心是企業(yè)一定時期經(jīng)濟增加值目標。中長期獎金主要通過“崗位獎金庫”的形式體現(xiàn)，考慮到管理者中長期決策行為影響的“滯后性”和“復雜性”， 中長期獎金超額部分并不是一次性全部發(fā)放，只有經(jīng)濟增加值在一個既定階段內(nèi)持續(xù)達到目標，才可能全部發(fā)給管理者?！皪徫华劷饚臁钡脑O置使管理者要考慮已實 現(xiàn)的但仍保存在“崗位獎金庫”的超額獎金被取消的風險，從而鼓勵管理者作出有力于企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的決策，避免短期行為。股票期權(quán)：為保持企業(yè)核心能力優(yōu)勢的持久性，對優(yōu)秀人才和企業(yè)核心人員的長期激勵。
（四）建立有助于經(jīng)濟增加值運行的理念體系
經(jīng)濟增加值的計算不是否定 財務報表的數(shù)據(jù)，相反是對財務報表數(shù)據(jù)的重新組合、調(diào)整和使用。在計算經(jīng)濟增加值的過程中，通過進行相應的會計調(diào)整，消除會計方法的一些不能真實反映企業(yè) 經(jīng)營業(yè)績的部分，突出核心業(yè)務，促使管理者意識到資本的綜合成本，從而更關注企業(yè)的長期價值創(chuàng)造能力。
總之，經(jīng)濟增加值，是近年來最引人注目和廣泛使用的企業(yè)業(yè)績考核指標，它是一種把會計基礎和市場基礎結(jié)合起來的評價方法。該評價方法被世界一些杰出企業(yè)所采用，并幫助它們?nèi)〉昧朔欠驳臉I(yè)績。
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第6篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
關鍵詞：企業(yè)體系財務管理
黨的十五屆四中全會明確提出國有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強和改善企業(yè)管理。提高國企的科學管理水平就是要實施財務管理，而不少企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)正是財務管理。只有通過建立、健全和強化企業(yè)的成本管理、資金管理及財務分析，引進國外財務管理中先進的、適合我國國情的操作方法，制定企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，進行年度預算，才能建設由中國特色的現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系。
企業(yè)財務管理體系是企業(yè)管理體系中重要的組成部分，是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標指導下，對于企業(yè)的經(jīng)營活動和投、融資活動實施有計劃、協(xié)調(diào)運作的各項財務管理活動，通過有明確職責、適當?shù)娘L險控制機制來貫徹落實的價值化管理體系；它包括為制定、實施、實現(xiàn)、評審和保持財務管理方針所需的組織機構(gòu)、規(guī)劃活動、機構(gòu)職責、慣例、程序、過程和資源等；其目的在于幫助企業(yè)實現(xiàn)自身設定的財務表現(xiàn)水平，并不斷地改進財務行為，不斷達到更新更佳的境界，從而促進財務管理水平的提高。[1]
本文將以企業(yè)現(xiàn)代財務管理體系的原則及要素為切入點著重分析財務管理體系的建構(gòu)模式，探索建構(gòu)現(xiàn)代財務管理體系的新途徑和方式。
一、企業(yè)財務管理的構(gòu)建原則與基礎分析
改革開放后，我國的社會主義市場經(jīng)濟得到了迅速的發(fā)展，財務管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從這個意義上說，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。在這里，本文將分析企業(yè)財務管理體系的構(gòu)成原則及要素。
（一）企業(yè)財務管理體系是市場競爭的基礎
（1）企業(yè)財務管理體系的必要性
從當前的情況來看，我國企業(yè)財務管理的弱點主要是體系不健全，絕大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法，以記賬、算賬、報賬為主，甚至財務報表說明都不夠真實和準確，不能跟上和適應市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。由于企業(yè)財務管理體系的不健全，不能給決策層提供科學、真實、準確、及時地反映企業(yè)財務的現(xiàn)實狀況及未來發(fā)展趨勢，致使一些企業(yè)由輝煌到倒閉。但是有些企業(yè)的破產(chǎn)純粹是忽視了財務管理體系和其財務管理體系未起到相應作用而造成的。
隨著我國加入WTO，市場競爭將愈來愈激烈，對企業(yè)財務管理體系化的要求越來越高，市場競爭需要企業(yè)有健全的財務管理體系，因為企業(yè)資本的安全和取得最大利潤是其工作目的，這點上勢必導致企業(yè)在激烈競爭中的市場中失敗。
（2）企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀
我國企業(yè)的財務管理體系是隨著市場經(jīng)濟體制建立，符合企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現(xiàn)形式。
第一，在成本控制方面，實行制造成本法進行核算，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟責任制，逐步建立了制造成本法與目標責任制相結(jié)合的成本控制制度。
第二，在財務分析方面，在與國際慣例接軌同時，建立了規(guī)范的財務報表體系，初步形成了符合我國國情的財務分析體系。
第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實行資本保值增值、資本保全原則。同時，取消傳統(tǒng)的專用基金?？顚Ｓ谩舸鎯χ贫?，企業(yè)資金由企業(yè)統(tǒng)籌運用、統(tǒng)一管理。
第四，在籌資方面，依法建立了適應市場經(jīng)濟體制和當前金融市場需求的籌資機制，采用了包括發(fā)行股票、債券等各種證券在內(nèi)的各種籌資方式，擴大了企業(yè)資金來源渠道。
總之，隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國企業(yè)已初步建立了適應社會主義市場經(jīng)濟條件下的財務管理體系。
（3）企業(yè)財務管理體系的主要內(nèi)容
第一，科學的現(xiàn)代化財務管理方法。根據(jù)企業(yè)的實際情況和市場需要，采取財務管理、信息管理等多種方法，注重企業(yè)經(jīng)濟的預測、測算、平衡等，求得管理方法與企業(yè)需求的結(jié)合。
第二，明晰市場發(fā)展。一切目標、方法要通過市場運作來實現(xiàn)，市場是競爭地，優(yōu)勝劣汰的地方。企業(yè)財務管理體系的運作要有的放矢，適應和駕馭千變?nèi)f化的市場需求，以求得企業(yè)長足發(fā)展。
第三，會計核算資料。企業(yè)的會計數(shù)據(jù)及資料是企業(yè)歷史的再現(xiàn)，這些數(shù)據(jù)和資料經(jīng)過整理、計算、分析，具有相當?shù)慕梃b價值，因此，要務求會計資料所反映的內(nèi)容要真實、完整、準確。
第四，社會誠信機制。要求具體的操作和執(zhí)行者在社會經(jīng)濟運作中遵紀守法，嚴守慣例和規(guī)則，不斷樹立企業(yè)誠實、可靠的信譽，絕不允許有半點含糊，因為企業(yè)誡信度的高低預示著企業(yè)的發(fā)展與衰敗。
（4）建立企業(yè)財務管理體系的條件
第一，思想配合行動。領導者、決策層在思想上要重視，企業(yè)的總會計師和財務主管應是建立財務管理體系的第一責任者。
第二，以人為本管理思想。企業(yè)財務管理體系需要素質(zhì)較高的財務人員，在財務管理中，光有熱情是不夠的，必須要有較高的思想素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，能夠掌握和使用科學有效的現(xiàn)代化管理手段和方法，只有這樣，才能適合企業(yè)財務管理體系的要求。
（二）財務管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素
現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系應遵循的原則是指導企業(yè)財務管理活動的行動指南，它反映了財務管理的環(huán)境和財務管理活動的本質(zhì)，它是連接財務管理理論和實踐的橋梁，并有助于財務管理目標的實現(xiàn)。[2]
財務管理體系原則不同于財務管理原則。財務管理原則是指人們對財務活動的共同的理性的認識，是聯(lián)系財務理論和財務實踐的紐帶。而財務管理體系的原則是指財務管理在企業(yè)財務實踐中通過不斷的摸索總結(jié)出來的適用于多數(shù)企業(yè)財務管理實際的經(jīng)驗，與財務管理理論并無直接關系，而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關。
（1）財務管理體系構(gòu)建的原則
第一，以事實為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學的態(tài)度，以事實或正確的信息為基礎，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責，確保財務數(shù)據(jù)和相關的非財務數(shù)據(jù)及信息準確、及時、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實分析，權(quán)衡經(jīng)驗與直覺，做出相關的決策。
第二，系統(tǒng)管理原則。在財務管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財務管理體系視為一個大系統(tǒng)，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應性的思想，對組成財務管理體系的各個子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以達到實現(xiàn)財務戰(zhàn)略、財務方針和既定的財務目標。
第三，高層管理者重視原則。財務管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與企業(yè)的高層管理者密切相關。高層管理者應以身作則，按照財務管理體系運行的要求進行各項財務活動。
（2）財務管理體系的構(gòu)成要素
第一，財務實施。為使財務管理規(guī)劃中的各項目標實現(xiàn)，需要將財務管理具體措施予以落實，并在實施的過程中加以調(diào)整和改進。
第二，財務規(guī)劃。財務規(guī)劃是財務管理體系建立、實施、保持的基礎，同時也是財務管理體系持續(xù)改進的方向。其主要由財務戰(zhàn)略、財務方針、資金及其運動、財務管理環(huán)境、財務目標、財務管理方案等要素構(gòu)成。
第三，財務績效檢查。財務活動實施后要對其實施效果進行評價，以了解企業(yè)前期財務運行狀況、把握現(xiàn)在并對企業(yè)未來的財務狀況進行改進。
二、現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系的構(gòu)建模式
現(xiàn)代企業(yè)管理是一個科學的管理體系，包括企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、財務等眾多子系統(tǒng)。其中，財務管理是聯(lián)系企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶，是企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動，它關系到企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。[3]
現(xiàn)代財務管理體系著重于企業(yè)內(nèi)部資源配置的優(yōu)化，是基于資產(chǎn)展開的一種精細化的管理。它基于企業(yè)環(huán)境的要求而產(chǎn)生，該體系和傳統(tǒng)的財務管理體系又有著本質(zhì)的不同，與傳統(tǒng)體系相比，現(xiàn)代財務管理體系能夠及時對企業(yè)各個方面的資源配置產(chǎn)生指導、評估和預警的作用，而傳統(tǒng)的財務管理更多的是停留在反映方面。
在現(xiàn)代財務管理體系的構(gòu)建中，應該注意財務預算管理體系、財務控制體系、監(jiān)督核查體系、風險管理體系、投資決策體系和財會人員培訓體系等這六個方面。下面本文將談談現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系建立的模式和途徑。
（一）財務預算管理體系建設
企業(yè)預算是企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價值最大化的一種方法。預算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預算、長期資本籌措預算、銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現(xiàn)金預算和總預算。通過預算體系的建立，可達到對所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用，使企業(yè)的基本經(jīng)濟活動得到有效的管理，從而為企業(yè)送入市場奠定基礎。
預算管理是當今信息社會對財務管理的客觀要求。[4]市場經(jīng)濟越發(fā)達，要求企業(yè)的管理水平越高，預算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業(yè)預算管理水平的高低決定了一個企業(yè)管理水平的高低，預算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身特點和市場變化情況，編制以財務預算為中心的全面預算體系，有計劃、有步驟地進行預算管理，實施財務政策，科學理財。搞好財務管理體系建設應該注意以下幾個方面：
（1）搞好財務信息的收集和分析工作，增強財務預警能力。企業(yè)應注重市場信息的收集和反饋，并根據(jù)市場信息的變化安排企業(yè)工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。
（2）圍繞目標利潤編制生產(chǎn)預算、采購預算、人工預算及其他各項預算。企業(yè)制定合理的目標利潤及編制全面預算，有助于企業(yè)開展目標經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎。
（3）圍繞效益實績，考核預算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責任預算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，強化會計控制。
（4）搞好銷售目標利潤預測。銷售預測是全面預算的基礎，同時也是企業(yè)正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預測，企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn)，預測目標利潤，編制經(jīng)營計劃。
（5）各部門制定經(jīng)營和預算計劃。企業(yè)各部門或項目設立自己的經(jīng)營預算計劃，據(jù)此制定自己的計劃。計劃處匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及其缺口，提出初步調(diào)整建議。
（6）編制預算方法。編制預算方法的時候，由于目前分塊編制預算，缺乏完整的全面預算體系，導致各種預算相互矛盾，企業(yè)內(nèi)部各部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況，所以我們要做到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)市場情況，全面均衡考慮各種分預算，系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預算。
（7）編制預算方式。我們要克服只是簡單推行靜態(tài)編制預算的做法，推廣使用各種先進的預算編制方式，根據(jù)變化的市場情況推行彈性預算編制方式；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部強化長遠管理的要求，克服預算編制的短期行為，推行滾動編制方式。
（二）財務控制體系建設
資金管理主要是對企業(yè)現(xiàn)有的各項資產(chǎn)運行狀況、資產(chǎn)耗費和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進行監(jiān)督和控制。[5]建設財務控制體系應該包括以下一個內(nèi)容：
（1）建立和完善內(nèi)部會計控制體系。這個主要包括有貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。
（2）對各項資產(chǎn)運行狀況進行控制。財務部門要聯(lián)合各個資產(chǎn)實物管理部分對資產(chǎn)運行地點和價值轉(zhuǎn)移等方面進行監(jiān)控，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時效性。
（3）對資產(chǎn)的耗費進行控制。加強成本費用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗，又要控制資產(chǎn)的無形損耗；既要降低資產(chǎn)價值的構(gòu)成成本（如買價、運雜費等），又要降低資產(chǎn)的管理成本（如儲存成本、資金成本、機會成本等）；既要降低資產(chǎn)的運行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本（退貨、售后服務等）。
（4）實行資金管理責任制，抓好內(nèi)部財務制度建設。企業(yè)在財務收支上要實施嚴格的財務監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。
（5）挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽。
（6）建立自補資金積累機制，防止費用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。
（三）監(jiān)督核查體系建設
監(jiān)督核查體系是旨在保障集團或公司成員安全的體系，主要包括了三個子體系：財務審計，目的是保證財務報表真實性；商務審計，目的是保證內(nèi)部合規(guī)性；法律審核，目的是保證外部合規(guī)性。[6]
（1）強化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對企業(yè)主要負責人應加強任期審計和離任前審計，防止其違反財經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。
（2）調(diào)整財務部門的組織結(jié)構(gòu)，加大管理會計的建設力度，形成會計實務系統(tǒng)和會計管理系統(tǒng)兩大部分。財務部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務是否合理合法，是否符合企業(yè)各項內(nèi)部管理制度。
（3）建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡。企業(yè)應逐步建立起以會計數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財務報表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡，及時反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
（4）建立活而不亂的資金循環(huán)機制，抓好資金的流程管理。首先，隨著國際金融業(yè)競爭的加劇，各種新型金融服務相繼產(chǎn)生，企業(yè)將獲得更方便、更全面、成本更低、效率更高而風險也更大的金融服務。企業(yè)必須研究面臨的資本市場和籌資渠道，加強金融風險的管理，謹慎控制財務風險，科學確定資本結(jié)構(gòu)，重視資產(chǎn)負債的風險收益匹配管理，研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化和相互關系，保持良好的財務狀況；其次，為保證資金“滿負荷”高速運轉(zhuǎn)，財務部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，可以進一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，改變只計單利不計復利或只計現(xiàn)值不計終值的現(xiàn)象，拓展資金成本核算內(nèi)容。最后，要規(guī)范企業(yè)融資行為，克服重商品輕信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽，樹立良好的財務形象。
（5）建立資金補償積累機制，抓好資金的后續(xù)管理。財務部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面；合理制定企業(yè)稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴大再生產(chǎn)，促進企業(yè)自我滾動發(fā)展；財務部門要認真實施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。
（6）建立資金投入效果的保證機制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財務部門要改變僅限于對企業(yè)內(nèi)部價值信息進行綜合處理的作法，多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的預算、論證；考慮貨幣時間價值和風險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關；在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風險；加大對在建工程的財務監(jiān)督，跟蹤考核項目資金的使用效益。
（四）風險管理體系建設
現(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應重視風險，增強風險意識、分析風險性質(zhì)、制定風險對策，減少和分散風險的沖擊。[7]
面對日益激烈的競爭和動蕩的市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)財務管理通常以兩個先進的系統(tǒng)作保證：一是敏感的風險預警系統(tǒng)，二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風險貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終，因此企業(yè)應通過建立自身的風險預警體系，及時發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機，校正企業(yè)行為，將風險的損失降至最小。
風險管理工作主要包括財務風險識別、風險評估和風險管理工作。要建立適應企業(yè)自身特點的財務風險識別系統(tǒng)，確定什么樣的因素要納入風險識別體系；其次，要以科學的風險評估方法確定風險可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失，即損失的量化，為控制和化解風險提供決策依據(jù)；三是要強化風險管理，實施風險控制，通過建立先進的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動實施監(jiān)測，實現(xiàn)針對市場變化的快速和準確的反應。
（1）對風險的信號進行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風險進行分析，還要對風險的信號進行監(jiān)測。如果企業(yè)財務狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等，要密切關注這些反常情況，及時向企業(yè)有關部門反映，以便采取措施，防止嚴重后果的出現(xiàn)。
（2）在籌資決策上應慎重分析比較，選擇最適合的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務危機。如果財務杠桿率過高、借入資金過多，一旦投資利潤率下降、利息負擔過重，就會威脅企業(yè)財務的安全。因此，國有企業(yè)要加強銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆賬損失。
（3）加強籌資活動的風險意識?；I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金，包括籌資數(shù)量、籌資時間、籌資來源和籌資方式等。為了規(guī)避籌資風險，企業(yè)在籌資過程中遵循謹慎性原則表現(xiàn)在以下方面：第一，籌資數(shù)量適當。不同時期企業(yè)的資金需求量是不一樣的，企業(yè)財務人員應采用一定方法，預測資金的需要數(shù)量，合理確定籌資規(guī)模。這樣，既能避免因籌資不足，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動，又可以防止籌資過多，造成資金閑置。第二，籌資時間與用資時間相適應。這樣。既能避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又能防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時機。第三，采取多種形式的籌資組合，以分散籌資風險。權(quán)益資金的風險一般小于負債資金的風險，但資金成本較高。采取多種籌資方式籌集資金，可以揚長避短，分散籌資成本。
（4）加強投資活動的風險意識。投資管理須考慮投資規(guī)模，同時還須通過投資方式和投資方向的選擇，來確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以提高投資效益、降低投資風險。由于投資時間的長短不同。其謹慎性原則的運用也不相同。短期投資是指影響所及不超過一年的投資，如應收賬款、存貨等。長期投資是指影響所及超過一年的投資，如固定資產(chǎn)投資、長期有價證券投資等。由于長期投資涉及的時間長、風險大，更需要運用謹慎性原則規(guī)范企業(yè)投資行為。
（五）投資決策體系建設
現(xiàn)代財務投資決策體系是建立一套完備的投資決策程序以確保投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。
投資決策程序主要涉及5個方面：
（1）市場感覺評測
針對投資項目的商業(yè)感覺是否良好，項目看起來是否有較好的回報，項目前景是否看好。實施市場感覺評測一般是包括總裁在內(nèi)的成功商業(yè)人士組成的臨時評測委員會。
（2）專業(yè)投資評測
投資項目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合公司整體戰(zhàn)略；投資項目從專業(yè)財務和經(jīng)濟分析上來看是否可行并具備良好的回報。實施主要通過集團或公司的投資部門。
（3）經(jīng)營性評測
公司的各項資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項目的運營，項目的運營在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務的運作。這種評測一般是由職能部門負責人和主要項目主管組成的執(zhí)行委員會實施。
（4）投資人評測
從投資者和決策者的角度看投資項目的可投性和盈利性。由總裁或董事會實施。
（5）實施評測
跟蹤項目的實施過程，準確掌握項目執(zhí)行信息，及時反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略；項目結(jié)束后進行項目后評估，總結(jié)經(jīng)驗。一般這項評測是由投資項目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負責人組成的項目組進行。
（六）財會人員培訓體系建設
財務工作管理對象特殊，財務人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。
（1）加強財會隊伍的建設，注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識又善于管理的年輕人才，會計崗位要嚴格把握任職條件，會計人員必須具備必要的專業(yè)知識和專業(yè)技能；
（2）培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，《會計基礎工作規(guī)范》關于會計人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗，熟悉法規(guī)，依法辦事，客觀公正，搞好服務，保守機密”；
（3）增強法制觀念，會計人員應當按照會計法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進行工作，證所提供的會計信息合法、真實、準確、及時、完整，不但要為本單位領導的決策提供可靠的依據(jù)，還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會公眾以及社會監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會計信息資料?！吨腥A人民共和國會計法》第六章對單位及其負責人和會計人員的法律責任做出了明確的規(guī)定，規(guī)范了會計人員的行為，為開展正常的財務工作創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境
（4）嚴格會計人員的管理制度，提高會計工作質(zhì)量水平。沒有會計人員的參與，會計造假就不可能最終出現(xiàn)。提高會計人員素質(zhì)，保護會計人員的合法利益，是杜絕會計造假的保證。因此要加強財會人員尤其是高級財會人員和企業(yè)管理人員的財會知識培訓，不斷提高對財會工作的管理水平，要支持和鼓勵財會人員嚴格執(zhí)法，對堅持原則，公正執(zhí)法的財會人員公開表揚和獎勵，對打擊報復財會人員的行為和責任人，要協(xié)助有關部門依法嚴肅追究其責任。
（5）強化高層管理人員責任，約束高管人員行為。盡管高管人員承諾對財務報表的真實性、完整性負責，但會計造假還是層出不窮，因此應該通過立法將高管人員對其會計造假行為進行處罰，追究其民事責任和刑事責任。有效的會計監(jiān)管是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須從各個方面進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、綜合平衡。它是保證會計工作有序運行的必要手段，也是不斷提高會計信息質(zhì)量的必要保證，最終達到杜絕會計造假現(xiàn)象的發(fā)生。
（七）建立有中國特色的企業(yè)財務管理體系
西方財務管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，已形成了以財務管理目標為核心的現(xiàn)代財務管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務管理方法體系。我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀，決定了我們不能照搬套用西方做法，而應積極探索適應當前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件的財務管理內(nèi)容和方法，吸收利用西方財務管理理論中的先進成分，建立起有中國特色的企業(yè)財務管理理論體系。
三、結(jié)語
21世紀是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟時代的到來，對企業(yè)管理提出了集約化、體系化的基本要求，作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理大系統(tǒng)中一個重要組成部門，財會工作面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，必將引起管理科學的革命性創(chuàng)新。今后一段時期，企業(yè)只有加強財務管理，使之有機地融合在整體性管理體系中，以促進建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能跟上當今企業(yè)信息化發(fā)展的潮流。
隨著我國企業(yè)財務管理向市場化、經(jīng)營化方向發(fā)展，企業(yè)財務部門要根據(jù)經(jīng)營的實際需要，構(gòu)造一套與財務管理的地位、作用、職能相適應的組織機構(gòu)。而財務管理體系建設，是我國經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，它對我國計劃商品經(jīng)濟的發(fā)展和國家宏觀調(diào)控作用的加強將產(chǎn)生深遠的影響。
【參考文獻】
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[5]許汝科等如何完善集團企業(yè)財務管理體系的探討[J]．現(xiàn)代管理科學，2004
第7篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
【關鍵詞】企業(yè) 體系財務管理
黨的十五屆四中全會明確提出國有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強和改善企業(yè)管理。提高國企的科學管理水平就是要實施財務管理，而不少企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)正是財務管理。只有通過建立、健全和強化企業(yè)的成本管理、資金管理及財務分析，引進國外財務管理中先進的、適合我國國情的操作方法，制定企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，進行年度預算，才能建設由中國特色的現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系。
企業(yè)財務管理體系是企業(yè)管理體系中重要的組成部分，是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標指導下，對于企業(yè)的經(jīng)營活動和投、融資活動實施有計劃、協(xié)調(diào)運作的各項財務管理活動，通過有明確職責、適當?shù)娘L險控制機制來貫徹落實的價值化管理體系；它包括為制定、實施、實現(xiàn)、評審和保持財務管理方針所需的組織機構(gòu)、規(guī)劃活動、機構(gòu)職責、慣例、程序、過程和資源等；其目的在于幫助企業(yè)實現(xiàn)自身設定的財務表現(xiàn)水平，并不斷地改進財務行為，不斷達到更新更佳的境界，從而促進財務管理水平的提高。[1]
本文將以企業(yè)現(xiàn)代財務管理體系的原則及要素為切入點著重分析財務管理體系的建構(gòu)模式，探索建構(gòu)現(xiàn)代財務管理體系的新途徑和方式。
一、企業(yè)財務管理的構(gòu)建原則與基礎分析
改革開放后，我國的社會主義市場經(jīng)濟得到了迅速的發(fā)展，財務管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從這個意義上說，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。在這里，本文將分析企業(yè)財務管理體系的構(gòu)成原則及要素。
（一）企業(yè)財務管理體系是市場競爭的基礎
（1）企業(yè)財務管理體系的必要性
從當前的情況來看，我國企業(yè)財務管理的弱點主要是體系不健全，絕大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法，以記賬、算賬、報賬為主，甚至財務報表說明都不夠真實和準確，不能跟上和適應市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。由于企業(yè)財務管理體系的不健全，不能給決策層提供科學、真實、準確、及時地反映企業(yè)財務的現(xiàn)實狀況及未來發(fā)展趨勢，致使一些企業(yè)由輝煌到倒閉。但是有些企業(yè)的破產(chǎn)純粹是忽視了財務管理體系和其財務管理體系未起到相應作用而造成的。
隨著我國加入WTO，市場競爭將愈來愈激烈，對企業(yè)財務管理體系化的要求越來越高，市場競爭需要企業(yè)有健全的財務管理體系，因為企業(yè)資本的安全和取得最大利潤是其工作目的，這點上勢必導致企業(yè)在激烈競爭中的市場中失敗。
（2）企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀
我國企業(yè)的財務管理體系是隨著市場經(jīng)濟體制建立，符合企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現(xiàn)形式。
第一，在成本控制方面，實行制造成本法進行核算，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟責任制，逐步建立了制造成本法與目標責任制相結(jié)合的成本控制制度。
第二，在財務分析方面，在與國際慣例接軌同時，建立了規(guī)范的財務報表體系，初步形成了符合我國國情的財務分析體系。
第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實行資本保值增值、資本保全原則。同時，取消傳統(tǒng)的專用基金?？顚Ｓ?、專戶存儲制度，企業(yè)資金由企業(yè)統(tǒng)籌運用、統(tǒng)一管理。
第四，在籌資方面，依法建立了適應市場經(jīng)濟體制和當前金融市場需求的籌資機制，采用了包括發(fā)行股票、債券等各種證券在內(nèi)的各種籌資方式，擴大了企業(yè)資金來源渠道。
總之，隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國企業(yè)已初步建立了適應社會主義市場經(jīng)濟條件下的財務管理體系。
（3）企業(yè)財務管理體系的主要內(nèi)容
第一，科學的現(xiàn)代化財務管理方法。根據(jù)企業(yè)的實際情況和市場需要，采取財務管理、信息管理等多種方法，注重企業(yè)經(jīng)濟的預測、測算、平衡等，求得管理方法與企業(yè)需求的結(jié)合。
第二，明晰市場發(fā)展。一切目標、方法要通過市場運作來實現(xiàn)，市場是競爭地，優(yōu)勝劣汰的地方。企業(yè)財務管理體系的運作要有的放矢，適應和駕馭千變?nèi)f化的市場需求，以求得企業(yè)長足發(fā)展。
第三，會計核算資料。企業(yè)的會計數(shù)據(jù)及資料是企業(yè)歷史的再現(xiàn)，這些數(shù)據(jù)和資料經(jīng)過整理、計算、分析，具有相當?shù)慕梃b價值，因此，要務求會計資料所反映的內(nèi)容要真實、完整、準確。
第四，社會誠信機制。要求具體的操作和執(zhí)行者在社會經(jīng)濟運作中遵紀守法，嚴守慣例和規(guī)則，不斷樹立企業(yè)誠實、可靠的信譽，絕不允許有半點含糊，因為企業(yè)誡信度的高低預示著企業(yè)的發(fā)展與衰敗。
（4）建立企業(yè)財務管理體系的條件
第一，思想配合行動。領導者、決策層在思想上要重視，企業(yè)的總會計師和財務主管應是建立財務管理體系的第一責任者。
第二，以人為本管理思想。企業(yè)財務管理體系需要素質(zhì)較高的財務人員，在財務管理中，光有熱情是不夠的，必須要有較高的思想素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，能夠掌握和使用科學有效的現(xiàn)代化管理手段和方法，只有這樣，才能適合企業(yè)財務管理體系的要求。
（二）財務管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素
現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系應遵循的原則是指導企業(yè)財務管理活動的行動指南，它反映了財務管理的環(huán)境和財務管理活動的本質(zhì)，它是連接財務管理理論和實踐的橋梁，并有助于財務管理目標的實現(xiàn)。[2]
財務管理體系原則不同于財務管理原則。財務管理原則是指人們對財務活動的共同的理性的認識，是聯(lián)系財務理論和財務實踐的紐帶。而財務管理體系的原則是指財務管理在企業(yè)財務實踐中通過不斷的摸索總結(jié)出來的適用于多數(shù)企業(yè)財務管理實際的經(jīng)驗，與財務管理理論并無直接關系，而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關。
（1）財務管理體系構(gòu)建的原則
第一，以事實為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學的態(tài)度，以事實或正確的信息為基礎，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責，確保財務數(shù)據(jù)和相關的非財務數(shù)據(jù)及信息準確、及時、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實分析，權(quán)衡經(jīng)驗與直覺，做出相關的決策。
第二，系統(tǒng)管理原則。在財務管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財務管理體系視為一個大系統(tǒng)，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應性的思想，對組成財務管理體系的各個子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以達到實現(xiàn)財務戰(zhàn)略、財務方針和既定的財務目標。
第三，高層管理者重視原則。財務管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與企業(yè)的高層管理者密切相關。高層管理者應以身作則，按照財務管理體系運行的要求進行各項財務活動。
（2）財務管理體系的構(gòu)成要素
第一，財務實施。為使財務管理規(guī)劃中的各項目標實現(xiàn)，需要將財務管理具體措施予以落實，并在實施的過程中加以調(diào)整和改進。
第二，財務規(guī)劃。財務規(guī)劃是財務管理體系建立、實施、保持的基礎，同時也是財務管理體系持續(xù)改進的方向。其主要由財務戰(zhàn)略、財務方針、資金及其運動、財務管理環(huán)境、財務目標、財務管理方案等要素構(gòu)成。
第三，財務績效檢查。財務活動實施后要對其實施效果進行評價，以了解企業(yè)前期財務運行狀況、把握現(xiàn)在并對企業(yè)未來的財務狀況進行改進。
二、現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系的構(gòu)建模式
現(xiàn)代企業(yè)管理是一個科學的管理體系，包括企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、財務等眾多子系統(tǒng)。其中，財務管理是聯(lián)系企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶，是企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動，它關系到企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。[3]
現(xiàn)代財務管理體系著重于企業(yè)內(nèi)部資源配置的優(yōu)化，是基于資產(chǎn)展開的一種精細化的管理。它基于企業(yè)環(huán)境的要求而產(chǎn)生，該體系和傳統(tǒng)的財務管理體系又有著本質(zhì)的不同，與傳統(tǒng)體系相比，現(xiàn)代財務管理體系能夠及時對企業(yè)各個方面的資源配置產(chǎn)生指導、評估和預警的作用，而傳統(tǒng)的財務管理更多的是停留在反映方面。
在現(xiàn)代財務管理體系的構(gòu)建中，應該注意財務預算管理體系、財務控制體系、監(jiān)督核查體系、風險管理體系、投資決策體系和財會人員培訓體系等這六個方面。下面本文將談談現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系建立的模式和途徑。
（一）財務預算管理體系建設
企業(yè)預算是企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價值最大化的一種方法。預算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預算、長期資本籌措預算、銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現(xiàn)金預算和總預算。通過預算體系的建立，可達到對所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用，使企業(yè)的基本經(jīng)濟活動得到有效的管理，從而為企業(yè)送入市場奠定基礎。
預算管理是當今信息社會對財務管理的客觀要求。[4]市場經(jīng)濟越發(fā)達，要求企業(yè)的管理水平越高，預算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業(yè)預算管理水平的高低決定了一個企業(yè)管理水平的高低，預算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身特點和市場變化情況，編制以財務預算為中心的全面預算體系，有計劃、有步驟地進行預算管理，實施財務政策，科學理財。搞好財務管理體系建設應該注意以下幾個方面：
（1）搞好財務信息的收集和分析工作，增強財務預警能力。企業(yè)應注重市場信息的收集和反饋，并根據(jù)市場信息的變化安排企業(yè)工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。
（2）圍繞目標利潤編制生產(chǎn)預算、采購預算、人工預算及其他各項預算。企業(yè)制定合理的目標利潤及編制全面預算，有助于企業(yè)開展目標經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎。
（3）圍繞效益實績，考核預算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責任預算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，強化會計控制。
（4）搞好銷售目標利潤預測。銷售預測是全面預算的基礎，同時也是企業(yè)正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預測，企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn)，預測目標利潤，編制經(jīng)營計劃。
（5）各部門制定經(jīng)營和預算計劃。企業(yè)各部門或項目設立自己的經(jīng)營預算計劃，據(jù)此制定自己的計劃。計劃處匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及其缺口，提出初步調(diào)整建議。
（6）編制預算方法。編制預算方法的時候，由于目前分塊編制預算，缺乏完整的全面預算體系，導致各種預算相互矛盾，企業(yè)內(nèi)部各部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況，所以我們要做到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)市場情況，全面均衡考慮各種分預算，系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預算。
（7）編制預算方式。我們要克服只是簡單推行靜態(tài)編制預算的做法，推廣使用各種先進的預算編制方式，根據(jù)變化的市場情況推行彈性預算編制方式；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部強化長遠管理的要求，克服預算編制的短期行為，推行滾動編制方式。
（二）財務控制體系建設
資金管理主要是對企業(yè)現(xiàn)有的各項資產(chǎn)運行狀況、資產(chǎn)耗費和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進行監(jiān)督和控制。[5]建設財務控制體系應該包括以下一個內(nèi)容：
（1）建立和完善內(nèi)部會計控制體系。這個主要包括有貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。
（2）對各項資產(chǎn)運行狀況進行控制。財務部門要聯(lián)合各個資產(chǎn)實物管理部分對資產(chǎn)運行地點和價值轉(zhuǎn)移等方面進行監(jiān)控，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時效性。
3）對資產(chǎn)的耗費進行控制。加強成本費用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗，又要控制資產(chǎn)的無形損耗；既要降低資產(chǎn)價值的構(gòu)成成本（如買價、運雜費等），又要降低資產(chǎn)的管理成本（如儲存成本、資金成本、機會成本等）；既要降低資產(chǎn)的運行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本（退貨、售后服務等）。
（4）實行資金管理責任制，抓好內(nèi)部財務制度建設。企業(yè)在財務收支上要實施嚴格的財務監(jiān)控制度，強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益。
（5）挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽。
（6）建立自補資金積累機制，防止費用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。
（三）監(jiān)督核查體系建設
監(jiān)督核查體系是旨在保障集團或公司成員安全的體系，主要包括了三個子體系：財務審計，目的是保證財務報表真實性；商務審計，目的是保證內(nèi)部合規(guī)性；法律審核，目的是保證外部合規(guī)性。[6]
（1）強化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對企業(yè)主要負責人應加強任期審計和離任前審計，防止其違反財經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。
（2）調(diào)整財務部門的組織結(jié)構(gòu)，加大管理會計的建設力度，形成會計實務系統(tǒng)和會計管理系統(tǒng)兩大部分。財務部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務是否合理合法，是否符合企業(yè)各項內(nèi)部管理制度。
（3）建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡。企業(yè)應逐步建立起以會計數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財務報表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡，及時反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。
（4）建立活而不亂的資金循環(huán)機制，抓好資金的流程管理。首先，隨著國際金融業(yè)競爭的加劇，各種新型金融服務相繼產(chǎn)生，企業(yè)將獲得更方便、更全面、成本更低、效率更高而風險也更大的金融服務。企業(yè)必須研究面臨的資本市場和籌資渠道，加強金融風險的管理，謹慎控制財務風險，科學確定資本結(jié)構(gòu)，重視資產(chǎn)負債的風險收益匹配管理，研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化和相互關系，保持良好的財務狀況；其次，為保證資金“滿負荷”高速運轉(zhuǎn)，財務部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，可以進一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，改變只計單利不計復利或只計現(xiàn)值不計終值的現(xiàn)象，拓展資金成本核算內(nèi)容。最后，要規(guī)范企業(yè)融資行為，克服重商品輕信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽，樹立良好的財務形象。
（5）建立資金補償積累機制，抓好資金的后續(xù)管理。財務部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面；合理制定企業(yè)稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴大再生產(chǎn)，促進企業(yè)自我滾動發(fā)展；財務部門要認真實施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。
（6）建立資金投入效果的保證機制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財務部門要改變僅限于對企業(yè)內(nèi)部價值信息進行綜合處理的作法，多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項目的預算、論證；考慮貨幣時間價值和風險程度，準確比較項目的投資回報率和籌資成本率，把好項目的財務預算關；在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設法籌足項目建設資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風險；加大對在建工程的財務監(jiān)督，跟蹤考核項目資金的使用效益。
（四）風險管理體系建設
現(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應重視風險，增強風險意識、分析風險性質(zhì)、制定風險對策，減少和分散風險的沖擊。[7]
面對日益激烈的競爭和動蕩的市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)財務管理通常以兩個先進的系統(tǒng)作保證：一是敏感的風險預警系統(tǒng)，二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風險貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終，因此企業(yè)應通過建立自身的風險預警體系，及時發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機，校正企業(yè)行為，將風險的損失降至最小。
風險管理工作主要包括財務風險識別、風險評估和風險管理工作。要建立適應企業(yè)自身特點的財務風險識別系統(tǒng)，確定什么樣的因素要納入風險識別體系；其次，要以科學的風險評估方法確定風險可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失，即損失的量化，為控制和化解風險提供決策依據(jù)；三是要強化風險管理，實施風險控制，通過建立先進的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動實施監(jiān)測，實現(xiàn)針對市場變化的快速和準確的反應。
（1）對風險的信號進行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風險進行分析，還要對風險的信號進行監(jiān)測。如果企業(yè)財務狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等，要密切關注這些反常情況，及時向企業(yè)有關部門反映，以便采取措施，防止嚴重后果的出現(xiàn)。
（2）在籌資決策上應慎重分析比較，選擇最適合的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務危機。如果財務杠桿率過高、借入資金過多，一旦投資利潤率下降、利息負擔過重，就會威脅企業(yè)財務的安全。因此，國有企業(yè)要加強銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆賬損失。
（3）加強籌資活動的風險意識?；I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金，包括籌資數(shù)量、籌資時間、籌資來源和籌資方式等。為了規(guī)避籌資風險，企業(yè)在籌資過程中遵循謹慎性原則表現(xiàn)在以下方面：第一，籌資數(shù)量適當。不同時期企業(yè)的資金需求量是不一樣的，企業(yè)財務人員應采用一定方法，預測資金的需要數(shù)量，合理確定籌資規(guī)模。這樣，既能避免因籌資不足，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動，又可以防止籌資過多，造成資金閑置。第二，籌資時間與用資時間相適應。這樣。既能避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又能防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時機。第三，采取多種形式的籌資組合，以分散籌資風險。權(quán)益資金的風險一般小于負債資金的風險，但資金成本較高。采取多種籌資方式籌集資金，可以揚長避短，分散籌資成本。
（4）加強投資活動的風險意識。投資管理須考慮投資規(guī)模，同時還須通過投資方式和投資方向的選擇，來確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以提高投資效益、降低投資風險。由于投資時間的長短不同。其謹慎性原則的運用也不相同。短期投資是指影響所及不超過一年的投資，如應收賬款、存貨等。長期投資是指影響所及超過一年的投資，如固定資產(chǎn)投資、長期有價證券投資等。由于長期投資涉及的時間長、風險大，更需要運用謹慎性原則規(guī)范企業(yè)投資行為。
（五）投資決策體系建設
現(xiàn)代財務投資決策體系是建立一套完備的投資決策程序以確保投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。
投資決策程序主要涉及5個方面：
（1）市場感覺評測
針對投資項目的商業(yè)感覺是否良好，項目看起來是否有較好的回報，項目前景是否看好。實施市場感覺評測一般是包括總裁在內(nèi)的成功商業(yè)人士組成的臨時評測委員會。
（2）專業(yè)投資評測
投資項目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合公司整體戰(zhàn)略；投資項目從專業(yè)財務和經(jīng)濟分析上來看是否可行并具備良好的回報。實施主要通過集團或公司的投資部門。
（3）經(jīng)營性評測
公司的各項資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項目的運營，項目的運營在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務的運作。這種評測一般是由職能部門負責人和主要項目主管組成的執(zhí)行委員會實施。
（4）投資人評測
從投資者和決策者的角度看投資項目的可投性和盈利性。由總裁或董事會實施。
（5）實施評測
跟蹤項目的實施過程，準確掌握項目執(zhí)行信息，及時反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略；項目結(jié)束后進行項目后評估，總結(jié)經(jīng)驗。一般這項評測是由投資項目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負責人組成的項目組進行。
（六）財會人員培訓體系建設
財務工作管理對象特殊，財務人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。
（1）加強財會隊伍的建設，注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識又善于管理的年輕人才，會計崗位要嚴格把握任職條件，會計人員必須具備必要的專業(yè)知識和專業(yè)技能；
（2）培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，《會計基礎工作規(guī)范》關于會計人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗，熟悉法規(guī)，依法辦事，客觀公正，搞好服務，保守機密”；
（3）增強法制觀念，會計人員應當按照會計法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進行工作，證所提供的會計信息合法、真實、準確、及時、完整，不但要為本單位領導的決策提供可靠的依據(jù)，還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會公眾以及社會監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會計信息資料?！吨腥A人民共和國會計法》第六章對單位及其負責人和會計人員的法律責任做出了明確的規(guī)定，規(guī)范了會計人員的行為，為開展正常的財務工作創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境
（4）嚴格會計人員的管理制度，提高會計工作質(zhì)量水平。沒有會計人員的參與，會計造假就不可能最終出現(xiàn)。提高會計人員素質(zhì)，保護會計人員的合法利益，是杜絕會計造假的保證。因此要加強財會人員尤其是高級財會人員和企業(yè)管理人員的財會知識培訓，不斷提高對財會工作的管理水平，要支持和鼓勵財會人員嚴格執(zhí)法，對堅持原則，公正執(zhí)法的財會人員公開表揚和獎勵，對打擊報復財會人員的行為和責任人，要協(xié)助有關部門依法嚴肅追究其責任。
（5）強化高層管理人員責任，約束高管人員行為。盡管高管人員承諾對財務報表的真實性、完整性負責，但會計造假還是層出不窮，因此應該通過立法將高管人員對其會計造假行為進行處罰，追究其民事責任和刑事責任。有效的會計監(jiān)管是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須從各個方面進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、綜合平衡。它是保證會計工作有序運行的必要手段，也是不斷提高會計信息質(zhì)量的必要保證，最終達到杜絕會計造假現(xiàn)象的發(fā)生。
（七）建立有中國特色的企業(yè)財務管理體系
西方財務管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，已形成了以財務管理目標為核心的現(xiàn)代財務管理理論體系和以籌資、投資、資金運營和分配為主的財務管理方法體系。我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀，決定了我們不能照搬套用西方做法，而應積極探索適應當前市場經(jīng)濟不發(fā)達條件的財務管理內(nèi)容和方法，吸收利用西方財務管理理論中的先進成分，建立起有中國特色的企業(yè)財務管理理論體系。
三、結(jié)語
第8篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
【關鍵詞】經(jīng)濟增加值 價值管理 平衡記分卡
EVA是由美國的思騰思特公司于1982年推出的績效評價指標，由于其是在將利潤的基礎上扣除了全部資本成本，包括所有者投資的機會成本，因而相對于傳統(tǒng)的會計凈利潤指標，經(jīng)濟增加值能夠準確地衡量股東財富是否增值。因此，經(jīng)濟增加值可以與價值管理相結(jié)合，通過績效評價，為企業(yè)價值管理提供支持。在經(jīng)濟發(fā)達國家中，越來越多的企業(yè)把經(jīng)濟增加值用于企業(yè)管理，并取得了顯著的效果。
一、問題的提出
目前，企業(yè)價值最大化已經(jīng)取代了利潤最大化，成為了公認的企業(yè)財務管理的目標。企業(yè)價值管理的理念已經(jīng)深入人心，在企業(yè)財務管理中的地位越來越突出。然而，現(xiàn)代公司是以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要產(chǎn)權(quán)特征的。在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)實質(zhì)上是由委托關系組成的契約集合體。在委托關系下，經(jīng)營者與所有者存在利益沖突。受傳統(tǒng)的經(jīng)營者報酬契約的激勵，企業(yè)經(jīng)營者的行為常常會偏離企業(yè)價值最大化這一理財目標，企業(yè)價值管理理論因此興起。價值管理是以企業(yè)價值最大化為取向的，其目標是實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者在價值創(chuàng)造上利益的一致性。公司治理是協(xié)調(diào)二者利益的制度安排，但是它需要有一個執(zhí)行工具。在眾多的企業(yè)價值管理工具中，經(jīng)濟增加值是其中最有代表性的工具之一。如果將經(jīng)濟增加值引入企業(yè)價值管理體系，就等于為企業(yè)價值管理注入了價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。
二、經(jīng)濟增加值對企業(yè)價值管理的驅(qū)動
經(jīng)濟增加值既是企業(yè)價值管理的評價指標、同時也是企業(yè)價值管理的重要工具，而且還是激勵企業(yè)價值創(chuàng)造的機制。與其他財務分析工具相比，經(jīng)濟增加值理論是站在股東的立場上來考察企業(yè)的經(jīng)濟價值?？鄢Y本成本是經(jīng)濟增加值最為明顯的一個特征。作為一種新的財務管理理念，經(jīng)濟增加值理論明確指出，管理人員在運用資本時，必須“為資本付費”，企業(yè)獲得的利潤只有高于全部資本成本才能為股東創(chuàng)造價值。據(jù)此，經(jīng)濟增加值的指標值為：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本（包含權(quán)益資本和債權(quán)資本）成本之間的差額。經(jīng)濟增加值用公式表示為：
經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×加權(quán)平均資本成本率。
若經(jīng)濟增加值為正，說明企業(yè)在賺取利潤的同時，增加了企業(yè)價值，即為股東創(chuàng)造了財富；若經(jīng)濟增加值為零，說明企業(yè)賺取的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資人預期的收益目標，企業(yè)價值既沒有增加，也沒有減少；若經(jīng)濟增加值為負，則說明企業(yè)經(jīng)營虧損，既損害了企業(yè)價值，也侵蝕了股東財富。
由于經(jīng)濟增加值指標全面考慮了股東投資的機會成本，因而經(jīng)濟增加值實質(zhì)上是經(jīng)濟利潤，而不是傳統(tǒng)的會計利潤，因而它全面地體現(xiàn)了“為股東創(chuàng)造價值”的管理思想。因此，相對于會計利潤指標，經(jīng)濟增加值更有利于驅(qū)動經(jīng)營者實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)財務管理的目標。
三、經(jīng)濟增加值對企業(yè)短期行為的約束
傳統(tǒng)的價值管理模式是以利潤為中心的，而利潤只考慮了債權(quán)人資本成本，而沒有考慮股東投入企業(yè)資本的機會成本。在利潤的激勵下，企業(yè)經(jīng)營者將會不斷加大設備投入，擴大生產(chǎn)規(guī)模，以期增加收入；同時通過大量舉借債務，為生產(chǎn)規(guī)模的擴大籌集資金。其結(jié)果是利潤越來越多，負債比重也越來越大，占用股東財富也越來越多，經(jīng)營風險和財務風險也越來越高。隨著風險的擴大，企業(yè)承擔的加權(quán)平均資本成本則越來越高。如果從價值管理角度考慮，從利潤中扣除全部資成本，那么企業(yè)所創(chuàng)造的利潤將會所剩無幾，甚至會出現(xiàn)虧損。不但沒有為股東創(chuàng)造財富，甚至還可能會減損股東財富。根據(jù)經(jīng)濟增加值的理念，凈利潤扣除所有資本成本才真正為股東創(chuàng)造了財富。企業(yè)要想增加經(jīng)濟增加值，不但要做好利潤最大化的加法，不斷增加收入，同時還要做好資本成本最小的減法。可見，經(jīng)濟增加值非常有助于企業(yè)克服盲目做大做強的發(fā)展模式，建立起有效使用資本的約束機制，提高企業(yè)經(jīng)營效率和資本使用效率。
四、基于經(jīng)濟增加值的價值創(chuàng)造體系的構(gòu)建
（一）建立以經(jīng)濟增加值為核心的預算管理體系
目前，預算管理不僅是企業(yè)財務管理的重要工具，而且成為了企業(yè)管理乃至整個戰(zhàn)略管理的重要工具。但是，傳統(tǒng)的以會計利潤為核心的預算管理模式的弊端日益受到人們的質(zhì)疑，其結(jié)果是預算約束軟化，與企業(yè)價值創(chuàng)造脫節(jié)越來越嚴重。因此，有必要改進利潤指標，重構(gòu)預算管理體系。如前所述，經(jīng)濟增加值是利潤指標的改進版。而且自經(jīng)濟增加值指標產(chǎn)生以來，它不僅可以分析企業(yè)的管理績效，而且也可用于資本預算、企業(yè)并購以及證券投資評價等。因此，完全可以把經(jīng)濟增加值指標引入全面預算管理體系，全面取代利潤指標，并以經(jīng)濟增加值作為預算編制的起點和業(yè)績考核的依據(jù)，以增強預算管理與企業(yè)價值創(chuàng)造的相關性。
企業(yè)實施全面預算管理的首要任務是確定預算的目標，它能將企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化，變成各部門的行動準則。合理的預算目標不僅可以使企業(yè)的工作重點突出，而且為工作績效的評價提供了可供參考的標準。企業(yè)的最高目標是創(chuàng)造價值，經(jīng)濟增加值是企業(yè)實施全面預算管理最恰當?shù)哪繕?。建立在?jīng)濟增加值基礎之上的管理體系密切關注股東財富的創(chuàng)造，并以此指導企業(yè)決策。經(jīng)濟增加值評價指標有較大的靈活性，決策者可以根據(jù)企業(yè)風險特征，設定不同的資本成本率。當企業(yè)風險加大時，可以提高資本成本率，從而調(diào)減經(jīng)濟增加值；當企業(yè)風險降低睦，則可以降低資本成本率，從而提高經(jīng)濟增加值。因而經(jīng)濟增加值可以使預算指標與企業(yè)實際情況相符。
（二）建立以經(jīng)濟增加值為導向的績效管理體系
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。國外傳統(tǒng)業(yè)績評價體系通過考核一些預先設定的指標完成情況，例如以會計利潤為主體的指標評價體系，來考察企業(yè)績效管理業(yè)績。但是，我國傳統(tǒng)的績效評價，通常是建立在利潤指標基礎上的，包括凈利潤、每股盈余、股東收益率、或者凈資產(chǎn)收益率等財務指標。由于這些會計指標均來自于財務報表，不同程度地存在短期性、滯后性等缺陷。而且財務報表信息容易受會計政策操縱的影響，使績效評價的結(jié)果不能夠真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。與會計利潤指標相比，經(jīng)濟增加值是在對因財務報告的需要而被公認的會計準則曲解的會計利潤經(jīng)過調(diào)整后得出的經(jīng)濟利潤，而且扣除了所有者資本成本，因此以經(jīng)濟增加值作為企業(yè)績效管理工具，將經(jīng)濟增加值與管理層的報酬掛鉤，可以引導企業(yè)最大限度地利用股東的資源，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，提高資源利用效率。
（三）經(jīng)濟增加值與平衡記分卡的融合
價值管理是企業(yè)成功的關鍵所在。目前企業(yè)價值管理面臨的一個最大問題是企業(yè)價值最大化目標得不到有效的實施。經(jīng)濟增加值的確是驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的因素，但是經(jīng)濟增加值畢竟只是一個單一的財務指標，而且只是一個結(jié)果指標，只適用于評估短期績效。如果單獨以經(jīng)濟增加值為考核指標，不能完全驅(qū)動企業(yè)長期價值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)還應當結(jié)合其他價值驅(qū)動因素素，完善經(jīng)濟增加值績效管理體系。羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓教授1992年提出的平衡記分卡，為尋找價值創(chuàng)造驅(qū)動因素提供了良好的分析架構(gòu)。平衡記分卡是以財務信息為基礎，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，多角度評價企業(yè)業(yè)績和動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如果把經(jīng)濟增加值為導向的績效管理與以平衡記分卡為基礎的績效管理體系整合起來，即把平衡記分卡中的財務緯度中基于財務報表的利潤指標改為扣除了全部資本成本的經(jīng)濟增加值指標，將能夠很好地實現(xiàn)二者的優(yōu)勢互補。整合后的績效管理指標由經(jīng)濟增加值、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長等四個維度組成，四個維度指標因果關系明確，企業(yè)在學習與成長方面的提高，才有了內(nèi)部流程的改進，進而贏得了顧客，取得了滿意的財務收益。如此一來，經(jīng)濟增加值也有了驅(qū)動因素，企業(yè)價值管理的驅(qū)動因素一目了然。
參考文獻
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第9篇：經(jīng)濟資本管理體系范文
關鍵詞：EVA管理體系；資源利用率；節(jié)約型企業(yè)
2010年1月22日，國務院國資委正式公布修訂后的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟增加值（EVA）與利潤總額并列作為考核的重要指標，這就意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導向從重利潤到重價值的重大變化，以期引導并改變長期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式的局面。國資委此舉旨在突出企業(yè)價值創(chuàng)造， 促進企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系，從而提高資源綜合利用效率，推動節(jié)約型企業(yè)的建設，最終提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。
一、EVA與EVA管理體系
（一）何謂EVA
經(jīng)濟增加值（EVA）這一概念最早是由20世紀90年代思騰思特咨詢公司提出，目前EVA管理理念被眾多國際知名公司所接受，比如波音、可口可樂等，國內(nèi)的寶鋼、東風汽車、青島啤酒等上市公司也都實施了EVA管理體系，并取得了良好的成效。
EVA可歸納為“4M”，即評價（Measurement）、管理（Management）、激勵（Motivation）、理念（Mindset）四個方面。“4M”清晰地表達了EVA的價值所在，即全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，真實反映股東財富的增加；建立基于價值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系，實現(xiàn)企業(yè)整體、長遠的價值最大化；建立企業(yè)有效增加價值的激勵機制，使經(jīng)營者站在股東的立場上謀劃企業(yè)的發(fā)展；形成價值管理和價值創(chuàng)造的企業(yè)價值觀，培育創(chuàng)新價值的企業(yè)文化?；贓VA的上市公司價值評價體系由四部分組成。
EVA是一個總量指標，為了更加客觀公正地評價企業(yè)的業(yè)績，還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關系的價值驅(qū)動要素體系?？梢奅VA是一個綜合性極強的考核指標，反映了企業(yè)投資、融資、運營等各方面管理活動的效率。
（二）EVA管理體系
EVA真正要發(fā)揮作用，還有賴于EVA管理體系的成功運轉(zhuǎn)。EVA管理體系著重從以下四個方面架構(gòu)：
1.評價（Measurement）。依據(jù)EVA驅(qū)動要素分解，循序漸進、自上而下建立一套適用于企業(yè)各管理層次的EVA業(yè)績考核指標體系。各層次考核指標與對應的價值驅(qū)動要素掛鉤，又直接指向EVA總量指標。不同的營運部門出發(fā)點不同，但目標協(xié)調(diào)一致。
2.管理（Management）?？己酥笜伺c激勵機制相輔相成，相得益彰。建立EVA激勵制 度須引入一系列獨特的措施：激勵基礎是EVA改善值非絕對值；注重當期業(yè)績與長期業(yè)績的結(jié)合、部門業(yè)績與整體業(yè)績的權(quán)衡；獎懲不封頂也不保底；設立獎金庫以豐補歉。
3.激勵（Motivation）。考核指標、激勵制度的變革必然要求管理制度相應調(diào)整。 EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投融資決策、預算編制、計劃制定、經(jīng)營監(jiān)控等。EVA管理制度尤其注重對企業(yè)自身與所處行業(yè)的價值診斷，從而有針對性地實施價值提升策略。
4.理念（Mindset）。變革能夠使企業(yè)煥發(fā)活力，但變革也因觸動利益而引發(fā)抗拒。
EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導方式。所謂灌輸，即開展廣泛的員工培訓，使員工充分地理解、認同EVA理念。所謂滲透，即組建高效的董事會與精干的管理層，使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發(fā)芽，觸發(fā)企業(yè)文化發(fā)生深刻變革。
二、企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系的意義
（一）EVA有助于企業(yè)對成本總量的控制
傳統(tǒng)成本管理偏重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對價值鏈兩端的研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)和人力資源管理重視不足，同時傳統(tǒng)成本管理注重顯性會計成本，忽略了賬面無法反映的、難以精確計量的隱性成本，典型的如股權(quán)資本成本。而EVA成本管理的理念更加科學，其成本概念已經(jīng)從顯性成本拓展到隱性成本，從生產(chǎn)成本延伸到貫穿價值鏈的全過程成本。
1.EVA考慮了股權(quán)資本的隱性機會成本
股權(quán)資本成本是股東投資時要求的預期報酬率，企業(yè)融通股權(quán)資本沒有債權(quán)資本還本付息的負擔，因此這種預期報酬率很容易被忽略。企業(yè)實際承擔的股權(quán)資本成本可以根據(jù)股利增長模型測算。由于我國上市公司股利支付率較低，我國股市市盈率偏高，且我國上市公司股利增長率過低，導致實際股權(quán)資本成本極低，低于債券融資利率，甚至低于銀行貸款利率。我國資本市場股權(quán)資本成本缺位，與風險報酬原理大相徑庭，導致了我國資本市場功能缺陷。 形成如此實務與理論相悖的根源在于傳統(tǒng)財務指標對股權(quán)資本隱眭成本的漠視，致使股權(quán)成本無法真正成為成本約束。
EVA的重大突破在于運用經(jīng)濟學的機會成本概念，賦予股權(quán)資本以明確的資本成本率，即根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型測算的股權(quán)投資必要報酬率。EVA使股權(quán)資本成本真正成為成本約束，企業(yè)無法回避股權(quán)資本的隱性成本，避免企業(yè)隱性虧損，使企業(yè)回歸到價值創(chuàng)造軌道上來。
2.EVA有助于促進企業(yè)重視價值鏈的全過程成本
我國相當多數(shù)制造型企業(yè)成本控制的范圍只限于生產(chǎn)耗費活動，并未涉及或很少涉及到研究和開發(fā)、設計、采購、銷售以及售后服務等企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。研究表明，采購成本占制造業(yè)企業(yè)總成本的65%，占非制造業(yè)企業(yè)的25%。企業(yè)在知識經(jīng)濟環(huán)境中參與市場競爭，研發(fā)、銷售與人力資源投入越來越重要，費用逐年上升。研究表明，企業(yè)在開始生產(chǎn)之前，已有80%以上的成本已經(jīng)在研發(fā)、設計階段被鎖定，成為約束成本。EVA驅(qū)動要素指標體系涵蓋了企業(yè)價值鏈的基本活動（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷及服務）及輔助活動（人力資源、物流）各個環(huán)節(jié)的成本與費用，對EVA驅(qū)動要素的控制有助于推動企業(yè)進行價值鏈的全 過程成本控制。
EVA管理制度并非一味地降低成本，而是講求戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)攸關企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持，優(yōu)先確保戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)資源配置，尋求在各價值創(chuàng)造活動間權(quán)衡取舍，重組、優(yōu)化價值鏈其他價值創(chuàng)造活動，以控制成本。復星實業(yè)（600196）于2004年建立了EVA績效考核體系，其EVA價值診斷報告就首先從全球視野角度總結(jié)了醫(yī)藥行業(yè)的三種業(yè)務模式及戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)：一是研發(fā)驅(qū)動型，大量醫(yī)藥基礎研究投入以開發(fā)高利潤率的專利產(chǎn)品；二是普藥開發(fā)型，不遺余力地營銷推廣以提高品牌認知度；三是并購增長型，并購后的人力資源、管理資源整合成為發(fā)揮并購協(xié)同效益的關鍵，其次再結(jié)合復星實業(yè)的實際情況制定了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的攻關難點。
（二）EVA促進資產(chǎn)綜合利用率提高
1.長期費用資本化有利于提高生產(chǎn)效率與經(jīng)營業(yè)績。
提高生產(chǎn)效率的有效措施是應用先進的技術(shù)設備和優(yōu)化的制造工藝，根本途徑在于樹立全員意識和鼓勵全員參與。前者有賴于研究開發(fā)項目的大量投入，后者則仰仗人員培訓活動的深入開展。營銷投入是開拓市場份額、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。營銷投入的長期積累有助于樹立品牌知名度與美譽度，影響深遠。研發(fā)費用、培訓費用和營銷費用等長期費用支出著眼于未來，使企業(yè)長期受益。費用化處理雖符合會計的穩(wěn)健性原則，卻影響管理層對此類項目投入的積極性。EVA將這些費用資本化，然后在合適的期間攤銷，有利于公司長期發(fā)展。
2.管理層關注資本運營效率有利于提高決策效率。
總資產(chǎn)報酬率與加權(quán)平均資本成本率的差額，稱為資本運營效率。只要資本運營效率為正值，就意味著企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一種簡單有效的決策理念。對于存量資產(chǎn)決策，資本成本率既定，著重提高總資產(chǎn)報酬率。一則提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運營效率，可以減少存貨持有量、降低應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加高盈利產(chǎn)品銷量、尋找性價比更優(yōu)的供應商等；二則妥善處置不良資產(chǎn)，可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產(chǎn)等方式。對于增量資產(chǎn)決策，一則優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)降低資本成本率；二則以資本成本率為約束，謹慎進行增量投資，約束企業(yè)盲目進行資產(chǎn)擴張。以英國勞合銀行為例，運用資本運營效率原則對下屬業(yè)務進行價值診斷后，果斷出售了效率低下的不良資產(chǎn)，并實施收購策略實現(xiàn)公司快速增長。
（三）協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標體系有利于促進部門協(xié)調(diào)，提高決策執(zhí)行效率。
傳統(tǒng)的考核指標體系缺乏有效的統(tǒng)帥，即整體目標與各層次考核指標缺乏內(nèi)在邏輯關系。有些考核指標甚至自相矛盾，導致員工無所適從。如鼓勵外拓市場，又嚴控營銷成本，既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標體系把所有考核指標指向EVA，統(tǒng)一了價值導向。部門協(xié)調(diào)與配合也因此順暢，避免公司內(nèi)部不必要的矛盾和推諉導致的決策執(zhí)行低效。
（四）EVA激勵制度、理念體系有利于激發(fā)員工的潛能。
從物質(zhì)層面上，企業(yè)從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標緊密掛鉤，促使每個企業(yè)成員同舟共濟、集思廣益提高EVA。從精神層面上，當EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機制中，就成功地解決了價值導向問題。人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源，員工創(chuàng)造力與積極性一旦被激發(fā)，潛能無可限量。1995年，美國郵政管理局啟動EVA項目解決了管理層最棘手的激勵制度問題后，發(fā)生了深刻蛻變――隔夜交貨率由50%上升為90%，3年工作時間減少了100萬個工時，1997年實際成本比預算少花費5400萬美元，成功扭轉(zhuǎn)巨額虧損為創(chuàng)紀錄的盈利。
（五）EVA管理體系強化核心業(yè)務，有利于主營業(yè)務不斷精益求精。
國外專家在對持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)進行研究分析后發(fā)現(xiàn)，近80%的企業(yè)都具有單一的擁有強大市場領導地位的核心業(yè)務。一方面，EVA的計算只包括主營業(yè)務收入，把非主營業(yè)務收支剔除在外；另一方面，經(jīng)過EVA價值診斷，圍繞核心業(yè)務實施存量資產(chǎn)戰(zhàn)略重組，促進增量資產(chǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展。EVA管理體系形成長效機制，對核心業(yè)務予以強有力的保障和支撐。當企業(yè)專注核心業(yè)務，挖掘核心業(yè)務潛能，資產(chǎn)利用率提高是必然的結(jié)果。
三、結(jié)語
筆者所在單位長沙中傳機械有限公司，近年來積極引入EVA考核指標，全面構(gòu)建EVA管理體系，該體系的實施為經(jīng)營管理、計劃、業(yè)績度量和員工報酬制度建立一個統(tǒng)一的目標，營造一種追求業(yè)績的文化氛圍和所有者意識，使管理人員積極創(chuàng)造價值，也使員工切身認識到，增加個人收入的唯一途徑就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，從而使員工能夠像股東那樣思維和行動?？傊珽VA管理體系有助于企業(yè)重視全面成本，提高資源利用率，促進節(jié)約型企業(yè)的建立。
參考文獻
