財務(wù)計劃和分析精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)計劃和分析范文

關(guān)鍵詞：軍隊；基層財務(wù)；信息化

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.29.070

1 基層財務(wù)信息化問題的表現(xiàn)

1.1 上級部門關(guān)注點不夠全面

軍隊基層財務(wù)工作對信息化的重視程度還不夠。人才培養(yǎng)和任用方面隨意，形成非專業(yè)人員干專業(yè)工作，熟練過程與專業(yè)人才相比被延長數(shù)倍。軍隊基層財務(wù)工作在信息化方面差距大，致使有些部門往往數(shù)據(jù)更新慢，財務(wù)信息的生成和報送不及時。

1.2 基層單位財務(wù)工作主動性不強

有的單位認為財務(wù)工作主要是日常的程序，只起到反映匯總的作用，并不能解決基層的中心工作，等靠要思想嚴重，主動作為意識不強。財務(wù)工作及財務(wù)人員本質(zhì)上沒有充分發(fā)揮財務(wù)信息化特有的分析和輔助決策作用，為基層領(lǐng)導充分分憂，為各項基層經(jīng)費保障進行監(jiān)督把關(guān)。

2 解決基層財務(wù)信息化主要問題的措施

2.1 統(tǒng)一各級認識

軍隊基層單位財務(wù)信息化是軍隊財務(wù)現(xiàn)代化建設(shè)的重點內(nèi)容，是推進軍隊現(xiàn)代化保障的必要基礎(chǔ)，是軍事力量實現(xiàn)的直接保障。因此要加強基層財務(wù)信息化建設(shè)的宣傳教育，樹立各級單位和部門對基層財務(wù)管理信息化的重視。

2.1.1 構(gòu)建基層財務(wù)信息化的框架

當前，現(xiàn)代化戰(zhàn)爭形勢下，信息戰(zhàn)是保障軍事戰(zhàn)爭勝利的前提條件，而后勤保障力量的基礎(chǔ)――基層財務(wù)保障，也要充分加強信息化建設(shè)。首先，需要要構(gòu)建合理的框架，加強組織領(lǐng)導，轉(zhuǎn)變思想觀念。根據(jù)財務(wù)人員職責、管理體制、業(yè)務(wù)流程等，對現(xiàn)有的不適應(yīng)的信息化建設(shè)的制度、機構(gòu)等作出相應(yīng)的調(diào)。再次，為基層單位明確信息化建設(shè)的方向，將基層財務(wù)管理工作與其他工作協(xié)同進行，使財務(wù)工作流程能夠與部隊整體建設(shè)相適應(yīng)，最終實現(xiàn)財務(wù)信息化的總目標。其次，基層單位所在的黨委要重視和支持，將基層財務(wù)管理信息化列入到單位整體建設(shè)的日程上，加大投入，強化財務(wù)信息化工作。

2.1.2 強化基層財務(wù)工作者思想認識

通過培訓，傳授他們基本的財務(wù)知識和信息化操作知識，如財務(wù)軟件知識、信息傳輸技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基礎(chǔ)知識等。引導他們自覺學習相關(guān)理論知識，不斷推動財務(wù)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，做好系統(tǒng)功能使用問題的反饋；大力提高基層財務(wù)工作的信息化水平，夯實基層財務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)。

2.2 標準化建設(shè)和管理

基層單位財務(wù)工作的信息化同樣要建立在國家、軍隊標準基礎(chǔ)之上。從技術(shù)層面來看，應(yīng)當做好標準對接，重點是規(guī)范數(shù)據(jù)編碼格式和財務(wù)業(yè)務(wù)接口數(shù)據(jù)的標準化。從標準化建設(shè)的進程來看，基層財務(wù)數(shù)據(jù)標準化工作應(yīng)當由全軍統(tǒng)一制定、頒布，并監(jiān)督執(zhí)行，從而保證標準的權(quán)威性和嚴肅性?；鶎迂攧?wù)數(shù)據(jù)標準應(yīng)當簡潔明了，適應(yīng)基層單位的工作實際，同時增強相關(guān)標準與其他業(yè)務(wù)工作的兼容，從而減少基層單位額外的工作負擔。基層財務(wù)數(shù)據(jù)

標準應(yīng)當建立動態(tài)修訂制度，定期收集基層單位對系統(tǒng)應(yīng)用情況的反映，組織力量對相關(guān)標準進行修訂完善，確保信息化工作的不斷創(chuàng)新。

2.3 系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)化運行

目前，網(wǎng)絡(luò)平臺已經(jīng)比較完善，財務(wù)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)也正在逐步按計劃進行，軟件的開發(fā)已經(jīng)有了軍財工程各模塊的軟件，保證了實際工作的需要。但，基層財務(wù)部門對網(wǎng)絡(luò)平臺的應(yīng)用效果不好，系統(tǒng)化程度低。主要原因有：

第一，基層單位財務(wù)信息管理系統(tǒng)各模塊還難以全面系統(tǒng)化運行，更難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)功能的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)化。對此，解決的辦法一是可以將指標設(shè)置分級別，可以根據(jù)不同的實際情況，設(shè)置對應(yīng)的連接標準，這樣不影響系統(tǒng)化和網(wǎng)絡(luò)化的實現(xiàn)，也能夠區(qū)別對待實際的完成情況。

第二，由于人員素質(zhì)的提高還不夠，尤其是基層財務(wù)人員的能力素質(zhì)缺乏正規(guī)培訓，在工作崗位中的學習機會又非常少，不利于財務(wù)信息化工作的推動，有的單位甚至影響整個財務(wù)工作。軍隊財務(wù)人員能力素質(zhì)培訓是財務(wù)信息化運行的基礎(chǔ)，軍隊基層單位學習機會少，而基層財務(wù)管理信息化的載體是完善的網(wǎng)絡(luò)平臺，很多財務(wù)人員能力難以勝任財務(wù)信息化工作。因此，必須在加強信息和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同時，提供財務(wù)人員隨時可獲得的學習機會，加大相應(yīng)的培訓力度?？梢越柚W(wǎng)絡(luò)平臺，將大量的操作方法和功能使用放在網(wǎng)上，隨時可以學習信息化知識，這使基層財務(wù)工作者提高工作能力和工作效率，有利于財務(wù)信息化建設(shè)的快速發(fā)展。

第2篇：財務(wù)計劃和分析范文

1、在教育事業(yè)單位中實施集中核算所具有的優(yōu)勢

1.1、有利于提高會計的工作效率，降低單位在運行時的成本

在實行了會計集中核算制度之后，使得在工作之中各項報賬性的工作都采用了會計電算化的有關(guān)系統(tǒng)來進行操作，在很大程度上使工作人員從繁重的記賬工作之中解脫了出來，不但提高了工作的效率，還對會計核算工作的質(zhì)量進行了保障。在結(jié)算工作中，就能對名單上的資金結(jié)算工作直接做轉(zhuǎn)賬形式的處理，也就不必通過銀行轉(zhuǎn)賬的方式來進行處理，不僅可以減少有關(guān)手續(xù)的費用開支，還能提高單位對資金的利用率，在很大程度上對單位的管理成本進行了控制。

1.2、使財務(wù)監(jiān)督工作和單位資金流動過程變得透明

在實行了會計集中核算制度之后，單位之中的每項支出都是由相關(guān)核心中心在經(jīng)過審核之后才得以支付，這就使得能夠?qū)ぷ髦写嬖诘膯栴}進行及時發(fā)現(xiàn)并改正，使單位的財務(wù)核算工作變得更加準確和更具合理性、真實性。為各單位和有關(guān)財務(wù)部門準確地提供各種類型的數(shù)據(jù)資料，從而為單位的資金流動情況提供相關(guān)的數(shù)據(jù)依據(jù)。另外，也能保證單位能對預算的過程進行嚴格執(zhí)行，使得其支出具有一定的計劃性和順序性，真正做到執(zhí)行有力度、預算有依據(jù)。

1.3、提高對資金的利用率

在實行會計集中核算制度之后，能使得在教育事業(yè)單位中的各項資金都能在唯一的賬戶上進行集中，這樣不僅可以加強相關(guān)財政部門對教育事業(yè)單位的資金進行管理的力度，還能使資金在最大程度上進行流動。在未實施此核算制度之前，在一些教育事業(yè)單位中，經(jīng)常會出現(xiàn)多頭開戶和重復性開戶的狀況，使得部門對資金的管理過于分散，甚至還會出現(xiàn)挪用公款的現(xiàn)象，這些都在一定程度上降低了對資金的使用率?，F(xiàn)在，會計集中核算制度正好對這一問題進行了很好地解決，提高了對財政資金的有效利用率。

2、在實施會計集中核算制之后，如何加強教育事業(yè)單位的財務(wù)管理

在教育單位中實施會計集中財務(wù)管理的相關(guān)工作之后，使得財務(wù)的核算工作的管理中心進行了變化，對單位的財務(wù)管理方式也在向內(nèi)部的監(jiān)督管理機制進行轉(zhuǎn)變。使得現(xiàn)在的財務(wù)管理機制包括有財務(wù)的全面管理以及單位性的經(jīng)濟活動管理，在實行會計集中核算之后，教育事業(yè)單位的財產(chǎn)管理、年度預算收支情況、財務(wù)管理等機制都沒有發(fā)生變化，但是其具有的會計核算的基本職能對資金的管理權(quán)力卻在向核算中心進行轉(zhuǎn)移，同時也是教育事業(yè)單位財務(wù)管理改革的基本方向和目標。

2.1、健全對會計核算中心的內(nèi)部管理制度

在依照了《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》中的有關(guān)規(guī)程之后，要在會計核算中心的業(yè)務(wù)運作過程中，建立起嚴格的控制制度，對相應(yīng)會計人員的分工進行明確，將資金會計和財務(wù)核算的工作進行了工作上的分離，從而提高專業(yè)化的會計核算水平，保證會計核算工作能夠平穩(wěn)地運行。并通過制定相應(yīng)的工作計劃，使得對教育事業(yè)單位內(nèi)部的管理制度和規(guī)范進行完善和考評，對核算工作進行科學管理，從而保證其在會計核算工作中的高效性和準確性。

2.2、積極進行溝通，加強與各單位間的管理

在實施會計核算工作之后，要經(jīng)常與各單位之間進行及時溝通，從而對一些政策性的法規(guī)進行理解，對各單位間的相關(guān)業(yè)務(wù)情況進行不斷了解。另外，要對單位的預算管理工作進行加強，進而為會計集中核算工作的開展奠定相應(yīng)的基礎(chǔ)。于此同時，教育事業(yè)單位的會計核算工作都是進行全額性質(zhì)的撥款，而且，相關(guān)的財政部門對教育事業(yè)單位的撥款都是具有特殊用途的。例如對業(yè)務(wù)的經(jīng)費、對人員的經(jīng)費等等。因此，在對教育事業(yè)單位的財務(wù)狀況進行管理時，要嚴格按照?？顚Ｓ玫挠嘘P(guān)原則，不能對資金進行隨意挪用，防止對教育事業(yè)單位帶來的經(jīng)濟上的損失。在對教育事業(yè)單位的預算管理進行核對之后，要對單位的用款額度進行嚴格控制，并對預算資金的管理工作在事前就做好控制。

2.3、加強對資金的支出監(jiān)督管理力度

在教育事業(yè)單位中實施會計核算制之后，能對各部門間的資金預算工作做好事前上的控制，使得會計中心在對有關(guān)單位發(fā)出的預算申請之后，再確定其申請是否能進行支付、應(yīng)該如何支付，最后再向銀行通知，進行付款操作。會計中心在由核算型向管理型進行轉(zhuǎn)變的過程中，要在根本上扭轉(zhuǎn)核算機構(gòu)的單純扭轉(zhuǎn)管理的理念，使得其在源頭上對預算工作進行了管理。

第3篇：財務(wù)計劃和分析范文

當然最重要的是要注意公司的財務(wù)問題了，財務(wù)問題在任何地方都是整個公司的心臟，是最重要的，不能出現(xiàn)任何馬虎。一旦有馬虎了，那這個公司面對的只能是倒閉了，財務(wù)問題的重要性不用贅言了。

我當財務(wù)經(jīng)理已經(jīng)有些年了，酒店沒有出現(xiàn)過任何財務(wù)問題的狀況，所以我的工作一直是比較好做的，在公司的人氣也很高。因為只要公司的的財務(wù)不出現(xiàn)問題，能及時的將員工的工資發(fā)下去，這比說一萬句好話都重要。我一直信守這個原則，一直這樣做，我很相信這就是對的。

下面又到了我的一年的財務(wù)計劃了，財務(wù)計劃對酒店一年的發(fā)展狀況尤為重要，每年我都能做好，今年當然不能例外了。

財務(wù)計劃是財務(wù)預測所確定的經(jīng)營目標的系統(tǒng)化和具體化，又是控制財務(wù)收支活動、分析經(jīng)營成果的依據(jù)。財務(wù)計劃工作的本身就是運用科學的技術(shù)手段和數(shù)學方法，對目標進行綜合平衡，制定主要計劃指標，擬訂增產(chǎn)節(jié)約措施，協(xié)調(diào)各項計劃指標。它是落實酒店奮斗目標和保證措施的必要環(huán)節(jié)。

酒店編制的財務(wù)計劃主要包括：籌資計劃、固定資產(chǎn)增減和折舊汁劃、流動資產(chǎn)及其周轉(zhuǎn)計劃、成本費用計劃、利潤及利潤分配計劃、對外投資計劃等。每項計劃均由許多財務(wù)指標構(gòu)成，財務(wù)計劃指標是計劃期各項財務(wù)活動的奮斗目標，為了實現(xiàn)這些目標，財務(wù)計劃還必須列出保證計劃完成的主要經(jīng)營管理措施。

編制財務(wù)計劃要做好以下工作。

(一)分析主客觀原因，全面安排計劃指標

審視當年的經(jīng)營情況，分析整個經(jīng)營條件和目前的競爭形勢等與所確定的經(jīng)營目標有關(guān)的各種因素，按照酒店總體經(jīng)濟效益的原則，制定出主要的計劃指標。

(二)協(xié)調(diào)人力、物力、財力，落實增產(chǎn)節(jié)約措施

要合理安排人力、物力、財力，使之與經(jīng)營目標的要求相適應(yīng);在財力平衡方面，要組織資金運用同資金來源的平衡、財務(wù)支出同財務(wù)收入的平衡等。還要努力挖掘酒店內(nèi)部潛力，從提高經(jīng)濟效益出發(fā)，對酒店各部門經(jīng)營活動提出要求，制定出各部門的增產(chǎn)節(jié)約措施，制定和修訂各項定額，以保證計劃指標的落實。

(三)編制計劃表格，協(xié)調(diào)各項計劃指標

以經(jīng)營目標為核心，以平均先進定額為基礎(chǔ)，計算酒店計劃期內(nèi)資金占用、成本、費用利潤等各項計劃指標，編制出財務(wù)計劃表，并檢查、核對各項有關(guān)計劃指標是否密切銜接協(xié)調(diào)平衡。

這就是我這一年的工作計劃，對公司財務(wù)的計劃都做了很好的計劃，相信公司一年的財務(wù)問題不會出現(xiàn)任何問題的。在金融危機的大前提下，酒店的生意也受到了很大的困擾，這就需要每一個公司的員工都能夠做到認真負責，積極努力的為公司的生存做出自己應(yīng)有的力量。

第4篇：財務(wù)計劃和分析范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標的確立

財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導致財務(wù)戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標應(yīng)當建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃（如預算）的關(guān)系。一方面財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過于緊密，以避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過于模糊，導致財務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠和深刻的影響；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。

2.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應(yīng)當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃（如年度預算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務(wù)指標描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

三、協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標，財務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。

2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標的關(guān)系

平衡計分卡是把非財務(wù)的、先導性的指標和財務(wù)的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務(wù)和非財務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標（KPI）。一個關(guān)鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績效指標（KPI）是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點：

1.相對于財務(wù)指標所提供的歷史的滯后的財務(wù)信息，非財務(wù)指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財務(wù)指標是財務(wù)指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。

3.非財務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。

第5篇：財務(wù)計劃和分析范文

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，集團企業(yè)作為一種重要的市場經(jīng)濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經(jīng)濟的發(fā)展建設(shè)中。作為集團的高層與財務(wù)管理者，要對集團財務(wù)進行合理的規(guī)劃與科學的管控，實現(xiàn)資金的良好流動與資源的優(yōu)化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發(fā)展，使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：

財務(wù)管理；集團財務(wù)；財管管控

在激烈的市場競爭下，要實現(xiàn)集團的長足發(fā)展，必須把握好集團財務(wù)管理的關(guān)鍵，建立以財務(wù)預算為中心的財務(wù)預算系統(tǒng)，以績效考核為指標的績效考核體系，以資金投資管理為內(nèi)容的全面財務(wù)計劃，使得集團的財務(wù)使用率不斷提升[1]。

1企業(yè)集團財務(wù)管控的常用模式

1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權(quán)性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責戰(zhàn)略執(zhí)行。集團總部追求整個集團的戰(zhàn)略統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)，要求子公司與總部的決策與步調(diào)均保持一致?？偛客ㄟ^對子公司的資本、管理、戰(zhàn)略控制、以及技術(shù)、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化?？刂菩湍Ｊ揭笞庸緦偛繘Q策做到強有力的執(zhí)行，子公司只負責從事相關(guān)業(yè)務(wù)的活動執(zhí)行，從事業(yè)務(wù)范圍較窄?？偛繉τ谧庸镜墓芾硪呀?jīng)深入到日常經(jīng)營的各個方面，負責各個子公司的戰(zhàn)略計劃與部署指導，負責統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略、企業(yè)文化、品牌管理，以及統(tǒng)一的人事管理與考核指標，具有極高的集權(quán)性。

1.2財務(wù)控制模式財務(wù)控制模式的最大特點是高度的分權(quán)性，也即集團總部只涉及母子公司的財務(wù)控制和整體資本運營，對于下屬企業(yè)與分公司的財務(wù)計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務(wù)管理自由。下屬企業(yè)與分支機構(gòu)的戰(zhàn)略謀劃與財務(wù)計劃均由各子公司獨立設(shè)置，只要總體滿足集團總部要求的財務(wù)任務(wù)即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經(jīng)營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業(yè)獨立經(jīng)營自己的企業(yè)活動與業(yè)務(wù)范圍，具有高度的自治性?？偛颗c子公司之間的控制關(guān)系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務(wù)不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現(xiàn)對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，其靠核心的財務(wù)管理與資本運營來實現(xiàn)對子公司的聯(lián)系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務(wù)指標任務(wù)，實現(xiàn)資本與現(xiàn)金的回收即可。

1.3戰(zhàn)略控制模式戰(zhàn)略控制型模式界于運營控制型與財務(wù)控制型之間，集團總部負責旗下子公司的所有大小事務(wù)的制定、戰(zhàn)略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業(yè)目標、戰(zhàn)略計劃、企業(yè)文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰(zhàn)略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執(zhí)行其規(guī)劃內(nèi)的版塊，接受總部的指導與規(guī)劃，實現(xiàn)分散經(jīng)營。集團總部具有強大的戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷、財務(wù)、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量?？偛恳话悴簧婕熬唧w的業(yè)務(wù)活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優(yōu)化配置、財務(wù)管控、人事控制，績效考核等方式實現(xiàn)對于子公司的控制[2]。這種管控模式?jīng)Q策與執(zhí)行完全分開，總部專注于整體規(guī)劃與資本運營，子公司專注業(yè)務(wù)開展與戰(zhàn)略執(zhí)行，二者共同實現(xiàn)集團經(jīng)濟利益最大化。

2集團財務(wù)管控中的常見問題

2.1管理者重生產(chǎn)輕財務(wù)，對財務(wù)工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規(guī)劃與年度經(jīng)營戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營與銷售，往往忽視了對財務(wù)工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業(yè)集團并沒有一套整體而完善的財務(wù)管理體系，缺乏對財務(wù)計劃的實施監(jiān)控，使得財務(wù)管理工作成效一般。財務(wù)管理工作并不是財務(wù)部門的單一事務(wù)，而是每一個部門與分公司共同參與執(zhí)行的過程。財務(wù)計劃涉及到的每一個部門，每一塊業(yè)務(wù)，均離不開相關(guān)部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務(wù)工作將無法順利地進行。單獨的財務(wù)部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務(wù)體系的維系與構(gòu)建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學的財務(wù)計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應(yīng)有的預期效果。

2.2集團機構(gòu)龐大，財務(wù)管理工作繁冗滯后集團企業(yè)人員眾多，機構(gòu)龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設(shè)眾多的分支機構(gòu)，這些分支機構(gòu)與部門的財務(wù)既隸屬總部財務(wù)又相對獨立，總部財務(wù)管理者可以定期對分支機構(gòu)財務(wù)善進行核查與監(jiān)督，但機構(gòu)的龐大，難免導致財務(wù)工作的細節(jié)末稍執(zhí)行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務(wù)管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構(gòu)均能夠及時地上傳與反映出該部門的財?shù)臓顩r，方便總部財務(wù)及時作出總結(jié)與反饋。只有各個部門的嚴格執(zhí)行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)營狀況得到及時的體現(xiàn)，才能保障年度財務(wù)報表的權(quán)威性，精準地反映出集團的財務(wù)實際狀況。

3如何實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)的良好管控

3.1實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算的良好結(jié)合，科學量化預算制定科學合理的集團財務(wù)計劃，明確地規(guī)定未來集團的發(fā)展目標，實施要則與執(zhí)行步驟，可以更好地實現(xiàn)財務(wù)管控。財務(wù)計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應(yīng)出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務(wù)規(guī)劃。年度的財務(wù)預算制定中，應(yīng)當考慮當前的戰(zhàn)略計劃，使戰(zhàn)略計劃完整地體現(xiàn)在財務(wù)預算中，只有這樣，才能保證財務(wù)計劃的實施完全遵行集團的整體戰(zhàn)略，使財務(wù)計劃的實施更科學，達到量化考核。財務(wù)計劃中的預算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各子公司實際經(jīng)營現(xiàn)狀，考量其具體實施細節(jié)，制定可靠的短期與中期財務(wù)預算與目標，使財務(wù)計劃與管控在可行的量化范圍內(nèi)。

3.2實現(xiàn)預算與績效的良好結(jié)合，合理管控預算績效考核指標是衡量一個企業(yè)與員工戰(zhàn)略任務(wù)的重要指標?？冃Э己酥笜说闹贫软毰c子公司的年度執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、財務(wù)風險相結(jié)合，必須與子公司的經(jīng)營過程中的各項活動與項目達成目標相一致。績效考核指標的制定要在切合實際的情況下，做到科學、合理、可行。集團的年度財務(wù)預算也須將子公司的績效考核指標考慮進去，列入非財務(wù)指標的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務(wù)預算的精準性，才能保財務(wù)計劃的精準性，才能實現(xiàn)財務(wù)管理的科學管控。

參考文獻：

[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務(wù)管控模式研究[J].企業(yè)經(jīng)濟.2014(6).

第6篇：財務(wù)計劃和分析范文

內(nèi)容摘要：文章認為發(fā)揮財務(wù)管理功能是提升企業(yè)核心能力的重要組成部分。科學認識財務(wù)管理能夠把握企業(yè)核心能力；發(fā)揮財務(wù)管理功能能夠挖掘企業(yè)核心能力；加強重點財務(wù)管理能夠提升企業(yè)核心能力。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 核心能力 科學認識

科學認識財務(wù)管理，把握企業(yè)核心能力

（一）科學認識財務(wù)管理地位，把握領(lǐng)導決策能力

在現(xiàn)代公司的管理中，財務(wù)經(jīng)理扮演著一個活躍的角色，其每天都必須應(yīng)付眾多外部環(huán)境的變化和內(nèi)部事務(wù)的處理，諸如公司之間競爭的加劇、技術(shù)的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經(jīng)濟的不確定性、匯率的波動、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產(chǎn)管理的決策等。企業(yè)領(lǐng)導只有充分認識到財務(wù)管理在企業(yè)管理中具有的中心地位，發(fā)揮好財務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導決策的參謀與助手作用，并且決策時充分聽取財務(wù)部門的意見，才能防止領(lǐng)導決策失誤，從而把握領(lǐng)導決策能力。

（二）科學認識財務(wù)管理目標，把握人事管理能力

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標是追求企業(yè)價值最大化，所謂企業(yè)價值最大化是指企業(yè)全部資產(chǎn)最大化的市場價值，它不僅包括企業(yè)新創(chuàng)造的價值，還包括企業(yè)潛在的預期獲利能力。科學認識財務(wù)管理目標，就是要明確企業(yè)價值最大化關(guān)鍵是人，關(guān)鍵是企業(yè)的各個團隊。企業(yè)人事管理只有認真貫徹企業(yè)財務(wù)管理目標，緊緊依靠企業(yè)員工，加強員工培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)，貫徹以人為本的理念，將企業(yè)利益與員工利益融為一體，才能發(fā)揮企業(yè)員工的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，從而把握人事管理能力。

（三）科學認識財務(wù)關(guān)系，把握市場營銷能力

財務(wù)關(guān)系是指企業(yè)在組織財務(wù)活動過程中與有關(guān)各方面發(fā)生的經(jīng)濟利益關(guān)系。市場營銷是創(chuàng)造、溝通與傳送價值給顧客，并且經(jīng)營顧客關(guān)系以便讓組織與其利益關(guān)系人受益的一種組織功能與程序。科學認識財務(wù)關(guān)系，就是指市場營銷應(yīng)運用處理和協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實現(xiàn)企業(yè)與其他各種財務(wù)主體之間的利益均衡，調(diào)動各個方面的積極因素，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展，從而把握市場營銷能力。

（四）科學認識財務(wù)控制，把握供應(yīng)保障能力

財務(wù)控制是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務(wù)控制目標，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證。企業(yè)的供應(yīng)保障是指生產(chǎn)經(jīng)營所需材料與商品的供應(yīng)和倉儲運輸、水電維修等保障?？茖W認識財務(wù)控制，就是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的供應(yīng)保障應(yīng)運用財務(wù)控制的方法，全面優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)保障資源綜合配置效益，從而把握供應(yīng)保障能力。

（五）科學認識財務(wù)管理方法，把握資金運作能力

財務(wù)管理方法是指為了有效地組織、指揮、監(jiān)督和控制財務(wù)活動，正確處理財務(wù)活動發(fā)生的各種經(jīng)濟關(guān)系所運用的一系列科學方法，通常包括財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)決策、財務(wù)預算、財務(wù)控制、財務(wù)分析等?？茖W認識財務(wù)管理方法，把握資金運作能力，就是要求財務(wù)部門的資金運作運用財務(wù)管理的方法，對資金運作從全面規(guī)劃開始，實施決策、預算、控制、分析，從而把握資金的運作能力。

發(fā)揮財務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)核心能力

（一）人力資源能力預測分析

人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。從財務(wù)管理層面預測分析人力資源能力，主要是預測分析人力資源所組成的團隊為企業(yè)能夠創(chuàng)造的價值，從而挖掘團隊的管理能力、經(jīng)營能力和投資能力。財務(wù)部門可以根據(jù)人事部門對企業(yè)全部員工在各部門的配置，將其團隊歸為企業(yè)管理團隊、生產(chǎn)經(jīng)營團隊、投資研發(fā)團隊三類。對企業(yè)管理團隊，根據(jù)企業(yè)年銷售收入和人員數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、服務(wù)態(tài)度等，預測其人均年管理效能；對生產(chǎn)經(jīng)營團隊，根據(jù)企業(yè)年營業(yè)利潤和人員數(shù)量、生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品、專業(yè)技術(shù)等，預測其人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻；對投資研發(fā)團隊，根據(jù)企業(yè)年投資研發(fā)收益和投資研發(fā)資金、人員數(shù)量與素質(zhì)，預測其單位投資人均創(chuàng)效。通過人均年管理效能、人均年生產(chǎn)經(jīng)營貢獻、單位投資人均創(chuàng)效預測，與同類企業(yè)進行分析對比，挖掘其人力資源能力。

（二）財力資源能力預測分析

企業(yè)的財力資源和物力資源構(gòu)成企業(yè)的有形資產(chǎn)，是提升企業(yè)核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。財力資源是指企業(yè)可用于經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金。從財務(wù)管理角度出發(fā)挖掘企業(yè)的財力資源能力，可以通過編制現(xiàn)金預算的方法，預測分析企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動可產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。對比本企業(yè)財力資源與上年的增減變動，并與企業(yè)發(fā)展目標的配比，還有與其他同類企業(yè)的差異，從而充分挖掘經(jīng)營活動的現(xiàn)金能力、投資活動的現(xiàn)金能力和籌資活動的現(xiàn)金能力，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化制訂投資計劃，為優(yōu)化配置企業(yè)的現(xiàn)金資源提供幫助。

（三）物力資源能力預測分析

物力資源是指企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機器設(shè)備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、動力、原材料和輔料等。從財務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的物力資源能力，可以將企業(yè)全部物力資源劃分為土地房屋、生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備、存貨三大類。對土地房屋，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和土地房屋占用資金，預測企業(yè)房地產(chǎn)貢獻率；對生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備占用資金，預測企業(yè)設(shè)備貢獻率；對存貨，財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)利潤和存貨占用資金，預測企業(yè)存貨貢獻率。通過房地產(chǎn)貢獻率、設(shè)備貢獻率、存貨貢獻率計算，以及與企業(yè)歷史對比分析和與同類企業(yè)分析對比，挖掘其物力資源能力。

（四）市場資源能力預測分析

市場資源是指那些不為企業(yè)擁有或控制，但是在市場中客觀存在，而且因為是企業(yè)強大的競爭實力，獨特的經(jīng)營策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而可以為自己所用的資源。從財務(wù)管理角度考慮挖掘企業(yè)的市場資源能力，可以將企業(yè)市場資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權(quán)人資源、客戶資源、歷史文化資源。對政府資源，財務(wù)部門可以根據(jù)政府的產(chǎn)業(yè)導向?qū)ν顿Y的補貼、稅收的優(yōu)惠等，預測企業(yè)可獲得的收益；對投資者資源，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)外部投資者的投資額和提供的項目等，預測給企業(yè)帶來的利潤；對債權(quán)人資源，財務(wù)部門根據(jù)提供的資金和利息支出，預測其資金成本率；對客戶資源，財務(wù)部門根據(jù)銷售收入和銷售成本，預測其銷售毛利率；對歷史文化資源，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)的利用情況，預測給企業(yè)帶來的效益。通過上述預測，分析挖掘企業(yè)利用政府、投資者、債權(quán)人、客戶和歷史文化資源的能力。

加強重點財務(wù)管理，提升企業(yè)核心能力

企業(yè)財務(wù)管理運用價值管理手段，在企業(yè)管理中具有綜合性管理功能。企業(yè)管理當局圍繞企業(yè)管理目標的實現(xiàn)會

重點關(guān)注涉及財務(wù)管理的若干問題。

（一）加強財務(wù)計劃與執(zhí)行，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力

財務(wù)計劃是根據(jù)企業(yè)最高管理當局研究決策確立的企業(yè)奮斗目標，以貨幣形式編制的現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)等收支計劃。財務(wù)計劃可使企業(yè)目標具體化，可作為企業(yè)控制的標準和依據(jù)，是考核各部門工作業(yè)績的依據(jù)，具有十分重要的作用。財務(wù)部門加強財務(wù)計劃與執(zhí)行的主要任務(wù)：一是科學編制財務(wù)計劃，嚴格按財務(wù)計劃編制程序執(zhí)行，加強與企業(yè)最高決策者和相關(guān)部門溝通，實現(xiàn)企業(yè)目標的財務(wù)化和財務(wù)計劃的企業(yè)化，從而提升企業(yè)決策力；二是細化財務(wù)計劃的編制，將企業(yè)批準的財務(wù)計劃細化編制成部門財務(wù)計劃和月度財務(wù)計劃，并以正式文件下達，明確各部門和每月應(yīng)完成的任務(wù)，從而提升企業(yè)的執(zhí)行力。

（二）加強資金籌措與投放，提升企業(yè)組織力和判斷力

資金籌措與投放是指企業(yè)在實施財務(wù)計劃所描繪的企業(yè)價值目標時，應(yīng)多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業(yè)財務(wù)活動的需要，有計劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經(jīng)濟責任，調(diào)動各方面的積極性，財務(wù)部門應(yīng)將資金籌措與投資歸結(jié)為：經(jīng)營部門經(jīng)營活動的資金籌措與投放；投資部門投資活動的資金籌措與投放、管理部門管理活動的資金籌措與投放等三類。財務(wù)部門加強資金籌措與投放的主要任務(wù)：一是會同三類部門根據(jù)企業(yè)目標和財務(wù)計劃共同編制資金籌措與投放計劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時間與額度，從而提高企業(yè)的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計劃，經(jīng)濟目標責任，任務(wù)時間配套，財務(wù)環(huán)境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業(yè)的判斷力。

（三）加強資金回籠與監(jiān)管，提升企業(yè)營運力和監(jiān)督力

資金回籠與監(jiān)管是指企業(yè)經(jīng)營活動和投資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量的收回及責任追究。加強資金回籠與監(jiān)管，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經(jīng)濟責任。財務(wù)部門加強資金回籠與監(jiān)管的主要任務(wù)：一是抓好資金回籠時間控制，將銷售收入和投資收益及時收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結(jié)算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時監(jiān)控和使用；四是控制應(yīng)收賬款比例與時間，根據(jù)回籠資金的性質(zhì)和責任人制訂不同的收賬政策，并嚴格執(zhí)行；五是落實壞賬損失處罰，根據(jù)壞賬損失，分析責任人的主客觀原因，提出責任追究報告。通過上述前三項工作提升企業(yè)營運力；通過上述后兩項工作提高企業(yè)的監(jiān)督力。

（四）加強績效考核與評價，提升企業(yè)責任力和分析力

績效考核與評價在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業(yè)每一個員工或團隊經(jīng)濟責任的完成情況，滿足企業(yè)員工或團隊對工作行為結(jié)果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業(yè)每一個員工或團隊的工作結(jié)果，從而判斷企業(yè)整體的績效水平。財務(wù)部門加強績效考核與評價的重點工作：一是抓好投資團隊的績效考核與評價，圍繞投資中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價投資利潤率和剩余收益；二是抓好生產(chǎn)團隊的績效考核與評價，圍繞成本中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析可控產(chǎn)品成本的節(jié)約與浪費；三是抓好經(jīng)營團隊的績效考核與評價，圍繞利潤中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；四是抓好管理團隊的績效考核與評價，圍繞費用中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價費用的預算支出與實際支出。通過上述重點工作的考核與評價，提升企業(yè)責任力和分析力。

（五）完善財務(wù)制度與獎懲，提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力

加強企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)企業(yè)目標，離不開完善的財務(wù)制度和獎懲辦法。一個完善的財務(wù)制度體系和獎懲辦法，一般應(yīng)當包括預算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤管理制度、績效考核制度及相配套的獎懲辦法。財務(wù)部門完善財務(wù)制度與獎懲的主要任務(wù)：一是根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展和企業(yè)實際，不斷修訂完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度和獎懲辦法，使之成為規(guī)范企業(yè)價值行為的指南；二是加強財務(wù)制度的宣傳與執(zhí)行情況的檢查，定期或不定期組織學習和通報執(zhí)行情況，讓企業(yè)員工知曉、執(zhí)行；三是加強分析總結(jié)和表彰，定期召開總結(jié)表彰大會，對執(zhí)行制度，完成和超額完成業(yè)績的團隊及個人，進行通報嘉獎，對存在問題的團隊和個人進行批評與處罰，從而提升企業(yè)規(guī)范力和鞭策力。

綜上，通過對財務(wù)管理的科學認識，把握領(lǐng)導決策能力、人事管理能力、市場營銷能力、供應(yīng)保障能力、資金的運作能力；通過發(fā)揮財務(wù)管理功能，挖掘企業(yè)人力資源能力、財力資源能力、物力資源能力、市場資源能力；通過加強財務(wù)重點環(huán)節(jié)管理，提升企業(yè)決策力和執(zhí)行力、組織力和判斷力、營運力和監(jiān)督力、責任力和分析力、規(guī)范力和鞭策力?？傊浞职l(fā)揮財務(wù)管理功能，可以全面提高企業(yè)管理水平，并最終提升企業(yè)的核心能力。

參考文獻：

第7篇：財務(wù)計劃和分析范文

[關(guān)鍵詞]高校 財務(wù)管理 現(xiàn)狀 對策

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善,高校的辦學行為已同經(jīng)濟行為融為一體,市場意識深深地滲透到辦學思想之中,高校辦學經(jīng)費也從單一的財政撥款發(fā)展到多渠道籌集資金。強化高校財務(wù)管理,廣開財源,多渠道籌集辦學資金,不斷提高辦學效益,對于推動學校事業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。

一、高校財務(wù)管理存在的問題

1.預算管理方面存在弊端。①預算期間較短。高校預算一般按年度編制,力求維持年度收支平衡,基本上不考慮學校的長期發(fā)展目標,使得不少高校的長期發(fā)展目標僅停留在戰(zhàn)略層面上,無法在學校的財務(wù)管理及預算規(guī)劃上得到核算與監(jiān)督。②預算不全面。雖然高校目前實行的是“大收大支”的財務(wù)綜合預算,但這種預算也僅立足于學校的財務(wù)部門,沒有涵蓋全部資金收支,無法體現(xiàn)學校整體財務(wù)狀況,影響學校對資金的綜合利用。③預算缺乏約束力。一方面,目前高校的預算編制方法不完善,有待進行充分的論證加以修訂,無法調(diào)整和優(yōu)化收支結(jié)構(gòu),使預算執(zhí)行的可行性降低;另一方面預算監(jiān)督不力,預算執(zhí)行缺乏相應(yīng)的考核與獎懲措施,使得預算執(zhí)行流于形式。

2.高校貸款風險控制制度不健全。由于高校的大規(guī)模合并,擴展以及財政投入的嚴重不足,各高校為了拓展辦學空間,紛紛貸款搞建設(shè),但很多高校缺乏完善有效的風險防范機制,沒有應(yīng)對財務(wù)風險的措施?，F(xiàn)實情況中很多高校都沒有對貸款風險給以足夠的重視和評估。由于貸款規(guī)模過大,學校每年僅償付利息就需要很大開支,給學?？沙掷m(xù)發(fā)展造成重大影響,加上貸款結(jié)構(gòu)過渡集中,在還貸高峰到來時,學校還處于建設(shè)工程收尾階段,每年還本付息將存在巨大的財務(wù)風險。

3.內(nèi)部控制不完善。①內(nèi)部控制的范圍不夠全面。部分高校往往強調(diào)對財政性資金的內(nèi)部控制,而弱化對預算外資金的內(nèi)部控制,或未將二級單位財務(wù)和校內(nèi)結(jié)算中心納入內(nèi)部控制的范圍。對各項收支賬款有較明確的內(nèi)部控制措施,并嚴格地執(zhí)行,而對各項往來款項的審批手續(xù)不健全,控制也不嚴格。②內(nèi)部控制約束的對象不全面。如有些高校未建立重大建設(shè)和投資項目論證、決策機制等內(nèi)部控制制度,導致對外投資決策失誤,造成投資損失。③內(nèi)部控制執(zhí)行不嚴。有些高校既使建立了內(nèi)部控制制度,但沒有嚴格執(zhí)行,制度行同擺設(shè)。

二、解決高校財務(wù)管理問題的對策

1.加強財務(wù)預、決算工作,強調(diào)財務(wù)計劃和控制能力。隨著高校多元化投入機制的形成,學校必須從整體出發(fā),按照多元化籌資、一元化管理的原則,實行綜合財務(wù)計劃管理。綜合財務(wù)計劃反映了高校全部資金的收入來源和支出用途,并將綜合了的高校整體財力進行總體平衡,從而保證教學、科研、行政、后勤等各項工作的開展。合理制定的綜合財務(wù)計劃是高校優(yōu)化資源配置,克服投資上的短期行為,是節(jié)約支出和減少損失浪費的前提,反映了高校經(jīng)費管理、調(diào)控的能力。只有加強綜合財務(wù)計劃的編制,才能克服目前財務(wù)預算管理中的不足。采用零基預算法編制高校綜合財務(wù)計劃是切實可行的,一切以零為起點,從根本上重新衡量、評價、判定各類費用支出因素的必要性和適度規(guī)模。其目的就是要杜絕不公平的預算分配,消除不合理,強化預算約束,使預算更具科學化。

2.建立有效的內(nèi)部控制制度。高校為了形成規(guī)范、科學、有效的校內(nèi)經(jīng)濟秩序,必須結(jié)合自身實際,建立健全內(nèi)部控制制度和內(nèi)部約束制度。一方面要以預防控制為主,事后控制為輔,防止學校管理發(fā)生無效率和不法行為。注重程序制約,對主要業(yè)務(wù)的控制,必須經(jīng)過授權(quán)、批準、執(zhí)行、記錄、檢查等控制程序。注重責任牽制,在機構(gòu)設(shè)置與崗位分工時,要明確各部門及上崗人員應(yīng)承擔的責任范圍,并要規(guī)定追究、查處責任的措施與獎懲辦法。另一方面要考慮內(nèi)部控制措施執(zhí)行的成本,制定出最佳內(nèi)部控制措施以配合財務(wù)計劃、加強會計核算和成本費用控制,有效地利用學校各項資金,努力提高經(jīng)濟效益。

3.強化風險管理。①對于一個高校而言,在激烈的市場競爭中,風險損失隨時都可能發(fā)生,如果財務(wù)管理者沒有樹立充分的風險意識,那就意味著困難和危機即將來臨。財務(wù)人員只有建立充分的風險意識,才能將風險損失降到最低或限制在最小范圍內(nèi),甚至將風險消除。②建立風險預警系統(tǒng)。風險預警系統(tǒng)就是能夠?qū)Ω鞣N風險進行科學的預測分析,便于風險信息傳遞的一種風險預防系統(tǒng),它可以使風險信息源、風險信息傳輸系統(tǒng)和風險管理者形成一個有機整體。高校要想有較強的“免疫力”,應(yīng)設(shè)置和啟動風險預警系統(tǒng)加強風險的預防。首先,對風險進行科學的預測分析,預計可能發(fā)生的風險狀態(tài)。這就要求財務(wù)管理人員要密切注意與財務(wù)活動相關(guān)的各種因素,如環(huán)境因素、目標因素、制度因素等的變化和發(fā)展趨勢,從對因素變化的動態(tài)分析中預測可能發(fā)生的風險。其次,建立一個便于風險信息情報傳遞的風險信息系統(tǒng)。通過建立這樣一個“綠色通道”,可以使財務(wù)人員能夠從各個渠道及時、準確獲得風險信息,并將這些信息迅速地傳遞給其他信息使用者,從而很大程度地保證風險信息傳遞的真實、準確、快捷和高效。再次,要對風險有超前決策,盡可能使風險消除在潛伏期。財務(wù)管理者應(yīng)對發(fā)生風險損失前顯示出的征兆充分給于重視,及時采取措施,矯正和扭轉(zhuǎn)這種風險現(xiàn)象,做到防微杜漸。

三、結(jié)束語

在高校財務(wù)管理中,理財?shù)暮诵淖饔煤妄堫^地位已越來越突出,財務(wù)管理不同于一般意義上的會計,財務(wù)管理是高校為了達到預期目的,對于辦學過程中所需資金的籌集、投放、運用、分配以及貫穿于全過程的決策謀劃、預算控制、分析考核等進行全面管理。作為一種價值管理,財務(wù)管理的內(nèi)容涉及高校資金運動的所有方面,因而也稱其是一種管理資金的藝術(shù)和科學,提高高校財務(wù)管理水平,對高校的生存和發(fā)展至關(guān)重要。

參考文獻:

第8篇：財務(wù)計劃和分析范文

[關(guān)鍵詞]彈性化管理；財務(wù)管理；應(yīng)用

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）45-0081-02

1財務(wù)管理彈性化的內(nèi)涵

管理學上的“彈性”是指在一定程度上的自由調(diào)整、自由發(fā)揮的空間，簡言之，就是留有余地。眾所周知，企業(yè)所面臨的各種客觀環(huán)境在不斷變化，影響企業(yè)管理的各種因素也是不斷發(fā)展變化的，而且這些因素本身帶有不同程度的不確定性，加上各種管理措施的不完備性，導致企業(yè)在管理中無論哪項措施，即使在當時看來很有成效，也不能一成不變，這就要求企業(yè)的管理工作要有充分的彈性，要求企業(yè)進行動態(tài)管理。

（1）彈性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是說，在一定彈性限度內(nèi)有一個彈性范圍。

（2）彈性化管理的實質(zhì)是體現(xiàn)了管理的原則性和靈活性的統(tǒng)一。通過彈性化管理，使管理者能通過一定的管理手段，促使管理對象在一定條件的約束下，具有一定的自我調(diào)整、自我選擇、自我管理的余地和適應(yīng)環(huán)境變化的余地，以實現(xiàn)動態(tài)管理的目的。

（3）彈性化管理的主要作用在于，它既能使組織系統(tǒng)內(nèi)的各環(huán)節(jié)能在一定余地內(nèi)自我調(diào)整、自我選擇、自我管理以加強整體配合，又能使組織系統(tǒng)整體能隨外部環(huán)境的改變而在一定余地內(nèi)自我調(diào)整以具有適應(yīng)性。

2企業(yè)實行彈性化財務(wù)管理的必要性

2.1從企業(yè)財務(wù)管理主體的角度分析

企業(yè)財務(wù)管理的主體是人，企業(yè)內(nèi)的一切財務(wù)活動最終都是通過人這一主體來完成的，人盡其才是物盡其用的基礎(chǔ)。因此，財務(wù)管理必須堅持“以人為本”的原則。確立人在財務(wù)管理中的主體地位，給人以充分的發(fā)揮空間，才能使人的創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的前進動力。同時，人存在個性差異，具有自我控制和調(diào)節(jié)能力，即人本身具有“彈性”。這些都要求企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)當實行彈性化管理。

2.2從企業(yè)財務(wù)管理對象的角度分析

企業(yè)財務(wù)管理的對象是企業(yè)各種財務(wù)活動及其所體現(xiàn)的各種復雜的財務(wù)關(guān)系。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，作為財務(wù)管理對象的籌資活動、投資活動、分配活動等均具有較大不確定性，財務(wù)管理活動的外部環(huán)境會隨時間不斷變化，從而使之處于高風險狀態(tài)。因此，企業(yè)的財務(wù)管理活動必須要留有調(diào)整的余地。同時，企業(yè)的各種財務(wù)關(guān)系也日趨復雜，未來的情況變化往往出乎人們的意料，這就要求企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)必須要與此相適應(yīng)，實行彈性化管理。

3企業(yè)財務(wù)管理彈性化的財權(quán)效果

3.1財務(wù)組織中的彈性化管理

財務(wù)組織是直接從事和領(lǐng)導公司財務(wù)會計工作的職能部門，財務(wù)組織的設(shè)置必須與該公司的經(jīng)營類型和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)，并符合精簡機構(gòu)、提高效率的要求，機構(gòu)內(nèi)部的分工應(yīng)明確具體、做到責任清、任務(wù)明。但是，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，財務(wù)管理的側(cè)重點會有所不同，這就相應(yīng)要求企業(yè)在不同階段應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)需要來建立組織機構(gòu)和分配財務(wù)權(quán)力。而組織工作的集權(quán)與分權(quán)，穩(wěn)定性與適應(yīng)性的關(guān)系，就是一種彈性的體現(xiàn)。財務(wù)組織一般有集權(quán)型組織和分權(quán)型組織兩種，兩種形式的組織各有優(yōu)劣，集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)相比，財務(wù)權(quán)力集中，信息傳遞效率高，但工作量大；分權(quán)型組織則相反。因此，財務(wù)組織應(yīng)具有一定的彈性，不能一成不變，選擇何種財務(wù)組織要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外不斷變化的環(huán)境適時做出調(diào)整。

3.2財務(wù)決策中的彈性化管理

財務(wù)決策是指對企業(yè)財務(wù)方案、財務(wù)政策進行選擇和決定的過程，一般包括短期經(jīng)營決策、長期投資決策、籌資決策和利潤分配決策。一般而言，對于確定性的項目是不需要決策的，決策本身就是對不確定的項目進行抉擇的過程。因此，在企業(yè)的各項財務(wù)決策中，彈性化管理是客觀存在的：

（1）短期經(jīng)營決策中的彈性化管理。彈性化管理在短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在對現(xiàn)金、存貨應(yīng)留有一定庫存的安全儲備。企業(yè)預計的現(xiàn)金需要量一般是指正常情況下的需要量，但有許多意外事件會影響企業(yè)現(xiàn)金的收入與支出。持有一定的安全儲備，便可使企業(yè)更好地應(yīng)付這些意外事件的發(fā)生。以存貨決策為例，在企業(yè)財務(wù)實踐中，存貨的日需要量、交貨時間均有可能發(fā)生變化，為避免發(fā)生缺貨或供貨中斷現(xiàn)象而造成的損失，企業(yè)就需要多儲備一些存貨，以備應(yīng)急之需。

（2）長期投資決策中的彈性化管理。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資決策方法必須要根據(jù)市場環(huán)境和內(nèi)部運營能力適時做出調(diào)整，而這種調(diào)整的前提就是投資決策應(yīng)有彈性。長期投資決策的彈性化管理應(yīng)涉及以下三個方面的內(nèi)容：一是長期投資規(guī)模的彈性。企業(yè)必須根據(jù)自身資金的可供能力、投資效益或市場供求狀況，適時調(diào)整企業(yè)的投資規(guī)模。二是長期投資結(jié)構(gòu)的彈性。投資企業(yè)必須根據(jù)市場風險或市場價格的變動，對現(xiàn)有投資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這種調(diào)整只有在投資結(jié)構(gòu)具有彈性的情況下才能進行。企業(yè)在投資決策時必須考慮將彈性投資和固定投資進行適當結(jié)合，彈性投資的多少決定了投資存量結(jié)構(gòu)的可調(diào)整程度。三是投資決策方法的彈性。投資決策方法有多種，包括投資回收期法、平均會計收益率法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)涵報酬率法、風險報酬率調(diào)整法等。在進行投資決策時，其決策方法不是一成不變的，要根據(jù)決策項目的特點靈活、合理地加以選擇和應(yīng)用。

（3）籌資決策中的彈性化管理?；I資決策是依據(jù)資金成本和財務(wù)風險對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、籌資渠道和方式做出選擇，籌資決策的彈性化管理表現(xiàn)在以下兩個方面：一是資本結(jié)構(gòu)的彈性。資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)籌資決策的核心，保持資本結(jié)構(gòu)彈性是財務(wù)運作的必要前提。長期以來的財務(wù)理論研究和財務(wù)實踐表明，企業(yè)并沒有最佳資本結(jié)構(gòu)，對于大多數(shù)企業(yè)，最佳資本結(jié)構(gòu)只是一個區(qū)間，即資本結(jié)構(gòu)的彈性空間。二是籌資渠道和方式的彈性。眾所周知，企業(yè)籌資是通過金融市場進行的，金融市場因受各種因素影響，而將引起不同籌資渠道和方式的資金成本和籌資風險發(fā)生變動，如市場利率、匯率、貼現(xiàn)率變動等。因此，企業(yè)要根據(jù)市場的變化合理選擇籌資渠道和方式。

（4）利潤分配決策中的彈性化管理。利潤分配決策是對分配政策的選擇和分配數(shù)量的確定，利潤分配決策中的彈性化管理主要體現(xiàn)以下兩個方面：一是分配數(shù)量上的彈性。按照企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定，企業(yè)對當年實現(xiàn)的利潤，不能“吃光用光”，應(yīng)該做到“以豐補歉”，除按規(guī)定提取盈余公積外，適當?shù)乇Ａ粢徊糠治捶峙淅麧櫋６欠峙湔呱系膹椥?。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加額外股利政策、剩余股利政策等，一般來說，企業(yè)應(yīng)盡量選擇低正常股利加額外股利政策。這種分配政策的靈活性較大，對那些利潤水平在各年之間浮動較大的企業(yè)來說，是一種較為理想的股利分配政策。

3.3財務(wù)計劃中的彈性化管理

企業(yè)財務(wù)計劃是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表。在編制企業(yè)財務(wù)計劃時，要特別強調(diào)“留有余地”，也就是說，企業(yè)應(yīng)該利用彈性預算的方法來編制各種財務(wù)計劃。彈性化的財務(wù)計劃最大的意義在于：一方面能夠適應(yīng)不同經(jīng)營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁的修改；另一方面能夠使預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀比較的基礎(chǔ)之上。

3.4財務(wù)控制中的彈性化管理

財務(wù)控制是保證各項財務(wù)活動按既定的財務(wù)計劃要求進行，使之不偏離財務(wù)計劃的一項管理工作。如果要使財務(wù)控制在計劃出現(xiàn)失?；蝾A見不到的變動情況下保持有效性的話，那么企業(yè)所設(shè)計的財務(wù)控制系統(tǒng)就應(yīng)該要有靈活性，這種靈活性即是財務(wù)控制的彈性化管理。財務(wù)控制的彈性化管理要求企業(yè)在影響財務(wù)活動的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或者原先制訂的財務(wù)計劃出現(xiàn)錯漏的情況下，要適時調(diào)整財務(wù)控制方法和思路，及時地對控制標準進行修訂，分析差異出現(xiàn)的原因等，以便采取有效措施加以控制，保證企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)。

3.5財務(wù)評價中的彈性化管理

財務(wù)評價是以企業(yè)的實際核算資料和財務(wù)計劃指標等為依據(jù)，對企業(yè)的財務(wù)活動過程和結(jié)果進行分析，考核各項財務(wù)指標的執(zhí)行結(jié)果，把財務(wù)指標的考核納入各級崗位責任制，運用激勵機制，實行獎優(yōu)罰劣。企業(yè)財務(wù)評價環(huán)節(jié)中的彈性化管理表現(xiàn)在以下兩個方面：一是在評價指標上的彈性。目前，在績效評價中，很多企業(yè)引入了非財務(wù)指標，非財務(wù)指標本身就具有彈性特征，正是利用非財務(wù)指標來彌補剛性的財務(wù)指標所無法反映或反映不夠的信息，起到客觀評價決策者行為的作用。二是在激勵方法上的彈性。從某種意義上來說，現(xiàn)在部分企業(yè)實行的彈性工資、效益工資和股票期權(quán)激勵等方法就是一種彈性化的管理方法。彈性工資、效益工資和股票期權(quán)激勵給員工的努力工作提供了彈性空間，激勵員工，使其目標與企業(yè)的目標達成一致，約束員工使員工不發(fā)生或少發(fā)生違反規(guī)定和道德的行為。

4結(jié)論

在市場經(jīng)濟下，企業(yè)面臨的是一個“適者生存、優(yōu)勝劣汰”的外部環(huán)境，企業(yè)唯有主動地去適應(yīng)市場的變化，不斷強化企業(yè)財務(wù)管理，才能在市場風浪中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]余緒纓.知識經(jīng)濟管理會計的新特點[J].中國經(jīng)濟問題，2004（7）.

[2]呂立偉.淺議彈性原則在財務(wù)管理實踐中的運用[J].財會通訊，2000（3）.

第9篇：財務(wù)計劃和分析范文

[關(guān)鍵詞]彈性化管理 財務(wù)管理 應(yīng)用

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，已成為企業(yè)界尤其是成熟企業(yè)的共識。財務(wù)管理之所以成為企業(yè)管理的核心，是因為財務(wù)管理是一個完整的循環(huán)活動過程，這一過程一般包括財務(wù)組織、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制和財務(wù)評價等環(huán)節(jié)。它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一切經(jīng)濟活動之中。當前，隨著企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的日益復雜和人才對企業(yè)的貢獻不斷增強，彈性化管理在企業(yè)財務(wù)管理中的重要性也日益突出。因此，如何在企業(yè)財務(wù)管理中實行彈性化管理是值得研究的一個課題。

一、彈性化管理的內(nèi)涵

管理學上的“彈性”是指在一定程度上的自由調(diào)整、自由發(fā)揮的空間，簡言之，就是留有余地。眾所周知，企業(yè)所面臨的各種客觀環(huán)境在不斷變化，影響企業(yè)管理的各種因素也是不斷發(fā)展變化的，而且這些因素本身帶有不同程度的不確定性，加上各種管理措施的不完備性，導致企業(yè)在管理中無論哪項措施，即使在當時看來很有成效，也不能一成不變，這就要求企業(yè)的管理工作要有充分的彈性，要求企業(yè)進行動態(tài)管理。

彈性化管理指在管理工作中必須留有余地，能及時適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)和對策，以不斷進行有效的動態(tài)管理。根據(jù)這一定義，可以看出：

1、彈性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是說，在一定彈性限度內(nèi)有一個彈性范圍。

2、彈性化管理的實質(zhì)是體現(xiàn)了管理的原則性和靈活性的統(tǒng)一。通過彈性化管理，使管理者能通過一定的管理手段，促使管理對象在一定條件的約束下，具有一定的自我調(diào)整、自我選擇、自我管理的余地和適應(yīng)環(huán)境變化的余地，以實現(xiàn)動態(tài)管理的目的。

3、彈性化管理的主要作用在于，它既能使組織系統(tǒng)內(nèi)的各環(huán)節(jié)能在一定余地內(nèi)自我調(diào)整、自我選擇、自我管理以加強整體配合，又能使組織系統(tǒng)整體能隨外部環(huán)境的改變而在一定余地內(nèi)自我調(diào)整以具有適應(yīng)性。

二、企業(yè)實行彈性化財務(wù)管理的必要性

事實上，企業(yè)的財務(wù)管理也絕對不是一成不變的，它會隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，只有合理利用彈性化管理的作用，充分調(diào)動員工的積極性，才能建立起現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的新模式。因此，企業(yè)財務(wù)管理實行彈性化管理不僅必要，也是必然的選擇。這是因為：

1、從企業(yè)財務(wù)管理主體的角度分析。企業(yè)財務(wù)管理的主體是人，企業(yè)內(nèi)的一切財務(wù)活動最終都是通過人這一主體來完成的，人盡其才是物盡其用的基礎(chǔ)。因此，財務(wù)管理必須堅持“以人為本”的原則。確立人在財務(wù)管理中的主體地位，給人以充分的發(fā)揮空間，才能使人的創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化為企業(yè)的前進動力。同時，人存在個性差異，具有自我控制和調(diào)節(jié)能力，即人本身具有“彈性”。這些都要求企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)當實行彈性化管理。

2、從企業(yè)財務(wù)管理對象的角度分析。企業(yè)財務(wù)管理的對象是企業(yè)各種財務(wù)活動及其所體現(xiàn)的各種復雜的財務(wù)關(guān)系。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，作為財務(wù)管理對象的籌資活動、投資活動、分配活動等均具有較大不確定性，財務(wù)管理活動的外部環(huán)境會隨時間不斷變化，從而使之處于高風險狀態(tài)。因此，企業(yè)的財務(wù)管理活動必須要留有調(diào)整的余地。同時，企業(yè)的各種財務(wù)關(guān)系也日趨復雜，未來的情況變化往往出乎人們的意料，這就要求企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)必須要與此相適應(yīng)，實行彈性化管理。

三、基于彈性化管理的企業(yè)財務(wù)管理

財務(wù)管理是一個完整的循環(huán)活動過程，一般包括財務(wù)組織、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制、財務(wù)評價等環(huán)節(jié)。一般而言，彈性化管理在財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)均會得到體現(xiàn)和應(yīng)用。

（一）財務(wù)組織中的彈性化管理

財務(wù)組織是直接從事和領(lǐng)導公司財務(wù)會計工作的職能部門，財務(wù)組織的設(shè)置必須與該公司的經(jīng)營類型和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)，并符合精簡機構(gòu)、提高效率的要求，機構(gòu)內(nèi)部的分工應(yīng)明確具體、做到責任清、任務(wù)明。但是，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，財務(wù)管理的側(cè)重點會有所不同，這就相應(yīng)要求企業(yè)在不同階段應(yīng)依據(jù)業(yè)務(wù)需要來建立組織機構(gòu)和分配財務(wù)權(quán)力。而組織工作的集權(quán)與分權(quán)，穩(wěn)定性與適應(yīng)性的關(guān)系，就是一種彈性的體現(xiàn)。財務(wù)組織一般有集權(quán)型組織和分權(quán)型組織兩種，兩種形式的組織各有優(yōu)劣，集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)相比，財務(wù)權(quán)力集中，信息傳遞效率高，但工作量大；分權(quán)型組織則相反。因此，財務(wù)組織應(yīng)具有一定的彈性，不能一成不變，選擇何種財務(wù)組織要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外不斷變化的環(huán)境適時做出調(diào)整。

（二）財務(wù)決策中的彈性化管理

財務(wù)決策是指對企業(yè)財務(wù)方案、財務(wù)政策進行選擇和決定的過程，一般包括短期經(jīng)營決策、長期投資決策、籌資決策和利潤分配決策。一般而言，對于確定性的項目是不需要決策的，決策本身就是對不確定的項目進行抉擇的過程。因此，在企業(yè)的各項財務(wù)決策中，彈性化管理是客觀存在的：

1、短期經(jīng)營決策中的彈性化管理。彈性化管理在短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)對現(xiàn)金、存貨應(yīng)留有一定庫存的安全儲備。企業(yè)預計的現(xiàn)金需要量一般是指正常情況下的需要量，但有許多意外事件會影響企業(yè)現(xiàn)金的收入與支出。持有一定的安全儲備，便可使企業(yè)更好地應(yīng)付這些意外事件的發(fā)生。以存貨決策為例，在企業(yè)財務(wù)實踐中，存貨的日需要量、交貨時間均有可能發(fā)生變化，為避免發(fā)生缺貨或供貨中斷現(xiàn)象而造成的損失，企業(yè)就需要多儲備一些存貨，以備應(yīng)急之需。

2、長期投資決策中的彈性化管理。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)、投資決策方法必須要根據(jù)市場環(huán)境和內(nèi)部運營能力適時做出調(diào)整，而這種調(diào)整的前提就是投資決策應(yīng)有彈性。長期投資決策的彈性化管理應(yīng)涉及以下三個方面的內(nèi)容：一是長期投資規(guī)模的彈性。企業(yè)必須根據(jù)自身資金的可供能力、投資效益或市場供求狀況，適時調(diào)整企業(yè)的投資規(guī)模。二是長期投資結(jié)構(gòu)的彈性。投資企業(yè)必須根據(jù)市場風險或市場價格的變動，對現(xiàn)有投資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這種調(diào)整只有在投資結(jié)構(gòu)具有彈性的情況下才能進行。企業(yè)在投資決策時必須考慮將彈性投資和固定投資進行適當結(jié)合，彈性投資的多少決定了投資存量結(jié)構(gòu)的可調(diào)整程度。三是投資決策方法的彈性。投資決策方法有多種，包括投資回收期法、平均會計收益率法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)涵報酬率法、風險報酬率調(diào)整法等。在進行投資決策時，其決策方法不是一成不變的，要根據(jù)決策項目的特點靈活、合理地加以選擇和應(yīng)用。

3、籌資決策中的彈性化管理?；I資決策是依據(jù)資金成本和財務(wù)風險對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、籌資渠道和方式做出選擇，籌資決策的彈性化管理表現(xiàn)在以下兩個方面：一是資本結(jié)構(gòu)的彈性。資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)籌資決策的核心，保持資本結(jié)構(gòu)彈性是財務(wù)運作的必要前提。長期以來的財務(wù)理論研究和財務(wù)實踐表明，企業(yè)并沒有最佳資本結(jié)構(gòu)，對于大多數(shù)企業(yè)，最佳資本結(jié)構(gòu)只是一個區(qū)間，即資本結(jié)構(gòu)的彈性空間。二是籌資渠道和方式的彈性。眾所周知，企業(yè)籌資是通過金融市場進行的，金融市場因受各種因素影響，而將引起不同籌資渠道和方式的資金成本和籌資風險發(fā)生變動，如市場利率、匯率、貼現(xiàn)率變動等。因此，企業(yè)要根據(jù)市場的變化合理選擇籌資渠道和方式。

4、利潤分配決策中的彈性化管理。利潤分配決策是對分配政策的選擇和分配數(shù)量的確定，利潤分配決策中的彈性化管理主要體現(xiàn)以下兩個方面：一是分配數(shù)量上的彈性。按照企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定，企業(yè)對當年實現(xiàn)的利潤，不能“吃光用光”，應(yīng)該做到“以豐補歉”，除按規(guī)定提取盈余公積外，適當?shù)乇Ａ粢徊糠治捶峙淅麧?。二是分配政策上的彈性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加額外股利政策、剩余股利政策等，一般來說，企業(yè)應(yīng)盡量選擇低正常股利加額外股利政策。這種分配政策的靈活性較大，對那些利潤水平在各年之間浮動較大的企業(yè)來說，是一種較為理想的股利分配政策。

（三）財務(wù)計劃中的彈性化管理

企業(yè)財務(wù)計劃是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表。在編制企業(yè)財務(wù)計劃時，要特別強調(diào)“留有余地”，也就是說，企業(yè)應(yīng)該利用彈性預算的方法來編制各種財務(wù)計劃。彈性化的財務(wù)計劃最大的意義在于：一方面能夠適應(yīng)不同經(jīng)營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁的修改；另一方面能夠使預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀比較的基礎(chǔ)之上。

（四）財務(wù)控制中的彈性化管理

財務(wù)控制是保證各項財務(wù)活動按既定的財務(wù)計劃要求進行實施，使之不偏離財務(wù)計劃的一項管理工作。如果要使財務(wù)控制在計劃出現(xiàn)失?；蝾A見不到的變動情況下保持有效性的話，那么企業(yè)所設(shè)計的財務(wù)控制系統(tǒng)就應(yīng)該要有靈活性，這種靈活性即是財務(wù)控制的彈性化管理。財務(wù)控制的彈性化管理要求企業(yè)在影響財務(wù)活動的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或者原先制定的財務(wù)計劃出現(xiàn)錯漏的情況下，要適時調(diào)整財務(wù)控制方法和思路，及時地對控制標準進行修訂，分析差異出現(xiàn)的原因等，以便采取有效措施加以控制，保證企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)。

（五）財務(wù)評價中的彈性化管理

財務(wù)評價是以企業(yè)的實際核算資料和財務(wù)計劃指標等為依據(jù)，對企業(yè)的財務(wù)活動過程和結(jié)果進行分析，考核各項財務(wù)指標的執(zhí)行結(jié)果，把財務(wù)指標的考核納入各級崗位責任制，運用激勵機制，實行獎優(yōu)罰劣。企業(yè)財務(wù)評價環(huán)節(jié)中的彈性化管理表現(xiàn)在以下兩個方面：一是在評價指標上的彈性。目前，在績效評價中，很多企業(yè)引入了非財務(wù)指標，非財務(wù)指標本身就具有彈性特征，正是利用非財務(wù)指標來彌補剛性的財務(wù)指標所無法反映或反映不夠的信息，起到客觀評價決策者行為的作用。二是在激勵方法上的彈性。從某種意義上來說，現(xiàn)在部分企業(yè)實行的彈性工資、效益工資和股票期權(quán)激勵等方法就是一種彈性化的管理方法。彈性工資、效益工資和股票期權(quán)激勵給員工的努力工作提供了彈性空間，激勵員工，使其目標與企業(yè)的目標達成一致，約束員工使員工不發(fā)生或少發(fā)生違反規(guī)定和道德的行為。

四、結(jié)語

企業(yè)財務(wù)管理的彈化性管理主要強調(diào)的是原則性和靈活性的統(tǒng)一，它是一把“雙刃劍”，實行彈性化的財務(wù)管理，能有利于充分調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮財務(wù)管理系統(tǒng)的自我調(diào)節(jié)能力和應(yīng)變能力，提高財務(wù)管理的水平。但推行彈性化管理并不是弱化剛性管理，一定程度內(nèi)的剛性是彈性化管理的質(zhì)量保證，兩者應(yīng)該是互為補充的關(guān)系?？傊?，在市場經(jīng)濟下，企業(yè)面臨的是一個“適者生存、優(yōu)勝劣汰”的外部環(huán)境，企業(yè)惟有主動地去適應(yīng)市場的變化，不斷強化企業(yè)財務(wù)管理，才能在市場風浪中立于不敗之地。

（作者單位：福建行政學院財會金融系）

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