建筑業(yè)績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：建筑業(yè)績效考核辦法范文

關鍵詞：建筑工程施工；安全管理

做好施工安全管理，不但可以避免企業(yè)直接或間接的經(jīng)濟損失，減少企業(yè)發(fā)展所付出的代價，還可以增強企業(yè)凝聚力和競爭力，提升企業(yè)形象，這將使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益和社會效益，對企業(yè)長遠發(fā)展十分有利。否則，安全管理不到位導致發(fā)生安全事故，會給企業(yè)帶來嚴重的負面影響，制約企業(yè)發(fā)展。不論是從企業(yè)自身發(fā)展的角度看，還是從社會責任角度看，加強建筑施工安全管理都是很重要的。建筑施工安全管理需要各級行政主管部門、建設單位、施工單位等相關部門共同努力，全面貫徹落實“安全第一，預防為主”的方針，真正做到思想重視、措施得力、管理嚴格，實現(xiàn)建筑施工安全管理科學化、規(guī)范化、標準化。

1 建筑工程安全管理存在的問題

1.1 建筑市場管理不完善

當前，在建筑業(yè)時常存在著這樣一種普遍現(xiàn)象：重質(zhì)量、輕安全、最低價中標和包死價工程，從而使得安全管理的資金投入不足或完全沒有安全管理的經(jīng)費。一些公司在中標后，將工程分包給有關的專業(yè)施工隊伍，甚至有一些建筑企業(yè)為了拿到工程不惜惡意壓低價格，用于安全生產(chǎn)的經(jīng)費被忽略，在中標后無法拿出多余的經(jīng)費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等。因此就導致施工現(xiàn)場的混亂，增加了事故發(fā)生的可能性。解決的辦法一是施工企業(yè)必須嚴格按規(guī)定設置安全保障經(jīng)費，未建立安全保障經(jīng)費的施工企業(yè)。不予發(fā)包工程，做到專款專用，從而使安全管理投入這一重要前提得到有力保障。要加大法律、法規(guī)的宣傳力度。二是當?shù)亟ㄔO行政主管部門及其授權的安監(jiān)機構(gòu)要嚴格審查及監(jiān)督對安全管理經(jīng)費的撥付和管理，對安全管理投入不足的企業(yè)給予行政處罰或暫扣施工許可證，直至達到要求后才能進行生產(chǎn)作業(yè)。

1.2 工人自身缺乏自我防護意識

建設一線人員90%以上是農(nóng)民工，自我保護意識差，法律意識薄弱，違章作業(yè)嚴重。從傷亡事故的統(tǒng)計情況來看，事故傷亡者也多屬于此類。形成這些問題的原因主要有兩個：一是該培訓的人員沒有得到培訓，特別是新人場工人大多沒有受到過安全教育，班前活動沒有進行。二是“三類人”、特種作業(yè)人員、崗位技能工種、企業(yè)三級教育流于形式，培訓效果不明顯。對策就是嚴格教育培訓。培訓要適時、適地、內(nèi)容合理、方式多樣、形成制度，做到嚴肅、嚴格、嚴密、嚴謹、講求實效。

1.3 安全生產(chǎn)責任制落實不到位

某些企業(yè)普遍立了安全生產(chǎn)責任制，制定了本企業(yè)的規(guī)章制度和操作規(guī)程，但不能落實到每一個施工現(xiàn)場或生產(chǎn)一線。企業(yè)安全管理人員得不到企業(yè)主要負責人的大力支持而使管理薄弱化，對文明工地標準敷衍、應付，特別是對轉(zhuǎn)包和靠掛工程，建設單位的指定分包商存在著只收管理費而疏于管理的現(xiàn)象，項目部安全員形同虛設.不能起到制止違章、消除隱患的作用。這必然會造成施工現(xiàn)場管理混亂，隱患多多。

1.4 對重大危險源認識不足

重大危險源是指容易發(fā)生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。一些企業(yè)對重大危險源認識不足，沒有采取有效措施加強監(jiān)管，更沒有對多發(fā)性事故開展專項治理，致使其造成的事故有增無減。

2 加強安全生產(chǎn)管理的措施

2.1 加大安全教育，政府應勇于挑起農(nóng)民工的安全基礎教育的責任。目前，農(nóng)民工的安全教育主要由企業(yè)負責，由于勞務市場具有很強的流動性，對農(nóng)民工來說，流動性更強，這就嚴重沖擊了企業(yè)的主動性和積極性，他們往往只是為了應付政府的監(jiān)管才不得不去做，變調(diào)的目的注定不會有好的結(jié)果。

2.2 大力培育專業(yè)勞務公司，對勞務公司進行資質(zhì)評定、資格評審，通過勞務公司，建立一支穩(wěn)定的施工隊伍，并對其進行針對性的、有效性的培訓，使農(nóng)民工掌握專業(yè)的安全技術知識和安全政策法規(guī)等。

2.3 禁止掛靠施工。從招投標開始，嚴格審查承建資格，不準超范圍施工；政府實行定期不定期的監(jiān)督檢查，凡是掛靠、私自分包的工程經(jīng)查出，堅決嚴肅查處；開展群眾舉報制度，實行社會監(jiān)督。

2.4 加強三級安全教育，即進廠教育、二級單位（項目部）教育和班組教育。在進廠教育中主要對國家的法律法規(guī)和企業(yè)安全規(guī)章制度的教育；二級單位（項目部）主要進行安全生產(chǎn)操作一般規(guī)定，施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理體制、文明施工要求及工程的基本情況、現(xiàn)場環(huán)境特點，及可能存在的不安全因素等；班組對新分配來的職工進行工作前的安全教育。

2.5 進行經(jīng)常性安全教育。經(jīng)常性安全教育反映安全的計劃性、系統(tǒng)性和長期性，有利于加強領導干部的安全理念，提高全體職工的安全意識，更加具體地反應出安全生產(chǎn)不是一朝一夕，而是一項系統(tǒng)性、長期性工程。施工現(xiàn)場的班前安全活動會就是經(jīng)濟性教育的一個縮影，堅持長期有效的班前活動，使其更面向一線、貼近生活，具體地指出了職工生產(chǎn)經(jīng)營活動中應該怎樣做，注意哪些不安全因素，怎樣消除不安全隱患，從而保證安全生產(chǎn)，提高效率。

2.6 建立有效的安全生產(chǎn)責任考核機制，企業(yè)和下層分公司、項目部，項目部與作業(yè)班組，作業(yè)班組與作業(yè)人員必須層層簽訂安全責任狀，對責任目標執(zhí)行情況實行平時抽查、季度考核、年終認定。實行安全生產(chǎn)工作業(yè)績考核與管理人員日常工資掛鉤，實行安全事故一票否決制，對發(fā)生事故或安全管理不善，按照《崗位績效考核辦法》和《安全生產(chǎn)管理目標責任制考核表》的內(nèi)容，給予工資浮動。

2.7 加強技術措施。項目工程技術人員應根據(jù)施工現(xiàn)場的自然條件、材料機具、勞動力的供應情況等，緊密結(jié)合工程實際，制定出最經(jīng)濟、最安全的施工技術方案或施工組織設計。工程的施工組織設計，必須經(jīng)工程師審批，監(jiān)理公司批準。對于比較特殊的施工部位如應編制專項施工方案，并經(jīng)工程師審核批準，施工中應嚴格執(zhí)行，并加大檢查和驗收力度，確保技術上可行、安全上有保障。按照防雨、防洪、防觸電等安全規(guī)定要求，認真做好現(xiàn)場規(guī)劃?，F(xiàn)場道路暢通、平整、堅實，生產(chǎn)生活區(qū)要設足夠的水源，安放消防器材，編制消防預案，并成立義務消防隊。所有施工人員均要熟悉并掌握消防設備的性能和使用方法。各種房屋、庫棚、料場等要符合公安部門的安全距離規(guī)定。室內(nèi)不得堆放易燃易爆物品，嚴禁在加工場和料場內(nèi)吸煙。

2.8 對現(xiàn)場危險源進行識別與控制。準確及時地對危險源進行識別和控制是一項事前控制，只有事前進行有效地控制才能避免事故發(fā)生。常見的危險源有：施工生產(chǎn)用電，高空作業(yè)，高空墜落、塌方、特種氣體等。危險源一經(jīng)確定，就必須通知現(xiàn)場作業(yè)區(qū)內(nèi)的每一位工作人員，并設置危險源安全警示牌，任何單位和個人不得擅自挪動或拆除，現(xiàn)場指揮人員和施工人員要高度重視本區(qū)域的安全動態(tài)，危險源發(fā)生變化必須及時更改。

3 結(jié)束語

近年來，我國的經(jīng)濟始終保持著持續(xù)增長的良好勢頭，作為主要產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)更是呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。加入WTO之后，中國的建筑業(yè)將面臨更多的機會，也面臨更激烈的競爭。但是，我國建筑業(yè)落后的安全管理必然會影響整個建筑業(yè)的形象和競爭能力。

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第2篇：建筑業(yè)績效考核辦法范文

加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，是我國目前經(jīng)濟發(fā)展中一項刻不容緩的大事。企業(yè)要適應當前經(jīng)濟的發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級是根本，也是必由之路。轉(zhuǎn)型升級，顧名思義，就是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)由勞動密集型向技術密集型轉(zhuǎn)變，由低資質(zhì)向高資質(zhì)升級，推動企業(yè)真正實現(xiàn)經(jīng)濟方式的轉(zhuǎn)變，加速企業(yè)發(fā)展。當前，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級，促進經(jīng)濟方式的真正轉(zhuǎn)變，這是值得我們思考的一個課題。對此，筆者就這一課題進行了深入細致地探討和思考，通過對較大規(guī)模的國家特級施工企業(yè)——******集團多年的實踐與發(fā)展總結(jié)摸索了一條適合***集團的發(fā)展之路。

一、轉(zhuǎn)型升級是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、提高運營效率、增強核心競爭力的必然要求。

在當前宏觀經(jīng)濟條件下，作為像******集團這樣的較大規(guī)模建筑企業(yè)來說，要想保持旺盛的生命力，獲得持續(xù)發(fā)展，就要加快企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，要在轉(zhuǎn)型升級中堅持科學發(fā)展觀，提升核心競爭力和技術創(chuàng)新能力，加強隊伍管理，全面提高基礎管理水平，走質(zhì)量效益型的發(fā)展道路。當前，國內(nèi)絕大部分建筑企業(yè)在產(chǎn)權結(jié)構(gòu)、管理體制、經(jīng)營機制、核心競爭力等方面與國際先進承包商還存在較大差距，經(jīng)濟發(fā)展方式不盡合理，這與其行業(yè)本身的性質(zhì)特點、各級發(fā)展理念、市場發(fā)展階段和發(fā)育程度、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)個體情況等息息相關。所以，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

（一）行業(yè)發(fā)展面臨調(diào)整。國家基礎設施建設增長速度回歸平穩(wěn)發(fā)展狀態(tài)，建筑企業(yè)主業(yè)面臨規(guī)模收縮趨勢，轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營，國家更加注重經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和效益，積極進行經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)的投資重點和方向面臨調(diào)整和優(yōu)化。對此，******集團積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，以土建總承包為中心，縮小其比例，努力向裝飾裝潢、市政公用、地基基礎、園林古建筑、起重設備安裝、道路橋梁、鋼結(jié)構(gòu)、水利水電、餐飲服務業(yè)、建材、房地產(chǎn)開發(fā)等領域拓展，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬經(jīng)營范圍。 

（二）企業(yè)產(chǎn)權結(jié)構(gòu)不合理。目前，建筑企業(yè)產(chǎn)權結(jié)構(gòu)單一，國有股所占比重相當大，投資主體不到位，造成體制僵硬、機制不活、深層次的矛盾和問題難以根本解決，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，企業(yè)職工的市場意識、競爭意識并沒有真正建立起來，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式從源頭上缺乏動力和活力，難以真正落實到位。對此，******集團自2008年改制以來，建立并不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并進一步深化改革，利用2-3年的時間將國有股逐步退出，使***集團真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)營實體。

（三）企業(yè)核心競爭力不強。當前，一些建筑企業(yè)缺乏中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，沒有認清建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)律和自身的行業(yè)地位，工程承包能力明顯偏弱，主業(yè)不精不強，專業(yè)優(yōu)勢不突出，技術創(chuàng)新薄弱，科研投入不足，不能形成核心競爭力和比較優(yōu)勢，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、業(yè)務領域狹窄、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，難以適應市場競爭需要。鑒于建筑業(yè)存在的這一弊端，******集團在今年年初制定了“十二五”發(fā)展規(guī)劃，力爭在這期間進一步加大科研經(jīng)費投入，增強科技創(chuàng)新能力，以科技推動企業(yè)的發(fā)展，做大做強主業(yè)，做精做專輔業(yè)，不斷增強綜合實力，提高市場競爭力。

（四）企業(yè)運營效率偏低。當前，一些建筑企業(yè)整體管理水平不高，管理制度不健全，管理模式落后，集約化、信息化程度不高，激勵約束機制不健全，基層隊伍建設薄弱，人才結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營管理者隊伍偏弱，造成綜合營運效率和項目管理水平明顯落后于國際一流建筑公司。面對這一薄弱環(huán)節(jié)，******集團自2008年改制后制定并完善了一系列規(guī)章制度，不斷提高制度的執(zhí)行力。同時，強化源頭管理，加強項目經(jīng)理的培訓，不斷提高項目部和項目經(jīng)理的領導能力和管理水平，努力建設一支善經(jīng)營、懂管理的項目管理班子，不斷提高集團公司的運營效率。

二、創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、貫徹落實科學發(fā)展觀的關鍵和支撐。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂和不竭動力，是企業(yè)增強綜合競爭力的必由之路。企業(yè)要發(fā)展，就必須創(chuàng)新，就必須轉(zhuǎn)型升級，并要以科學發(fā)展觀為指導，立足眼前，著眼長遠，以增強發(fā)展協(xié)調(diào)性和可持續(xù)性、提高自主創(chuàng)新能力為目標，堅持精益化管理和“三個創(chuàng)新”，突出經(jīng)濟效益，提升發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，必須堅持技術創(chuàng)新。

在當前經(jīng)濟條件下，隨著市場經(jīng)濟競爭激烈程度的加劇和市場化進程的加速，各大企業(yè)為了在市場經(jīng)濟中能夠占有一席之地，站穩(wěn)腳跟，都在想方設法地發(fā)展壯大自己的綜合實力以及探索發(fā)展出路。對此，當下各企業(yè)，尤其是較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)都爭先恐后地通過轉(zhuǎn)型升級來提升競爭力，而轉(zhuǎn)型升級的首要因素是要堅持技術創(chuàng)新。

******集團通過多年的發(fā)展深刻感悟到：要管理好一個企業(yè)，就必須做好對技術的管理，現(xiàn)代高新科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素，技術已成為企業(yè)競爭的制高點。對此，該公司大力推行技術創(chuàng)新，充分發(fā)揮科技在推動企業(yè)發(fā)展中的“助力器”作用，引領企業(yè)向強實力、快發(fā)展的目標邁進。在企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，還應加強各部門、人員間的合作，將技術實現(xiàn)、組織創(chuàng)新、市場需求和制度環(huán)境等各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來進行集成創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)資源配置，形成創(chuàng)新網(wǎng)絡。******集團積極面向市場需求，以工程項目為載體加大科技投入，并以科教部為中心，加強部門間的協(xié)作、配合，形成科技創(chuàng)新管理網(wǎng)絡。同時，主動與高校、科研單位合作，研究開發(fā)和推廣應用能夠促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和可持續(xù)發(fā)展的共性技術、關鍵技術、配套技術，充分增強“高、尖、新”技術集成能力，提高“高、大、難”工程施工水平。

（二）建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，必須堅持管理創(chuàng)新。

俗話說，管理見成效，管理出效益。對此，企業(yè)就要對管理不斷進行創(chuàng)新，因為管理創(chuàng)新是對企業(yè)的變革和改進，它可以幫助企業(yè)建立起自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中起著不可替代的重大作用。制度創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的保證，它是管理創(chuàng)新的最高層次，是管理創(chuàng)新實現(xiàn)的根本保證。因此，企業(yè)要準確把握產(chǎn)權制度、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理方式、激勵約束機制以及經(jīng)營機制等具體制度和形式的相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體，以創(chuàng)新制度建設，推進機制改革。

對此，******集團以改革為契機，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進一步健全和完善企業(yè)的各項管理制度，確保企業(yè)的各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人、以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)的管理水平。并不斷強化施工項目管理，以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為抓手，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化，逐步挖掘企業(yè)效益的源泉，拓展企業(yè)信譽的窗口，穩(wěn)住企業(yè)一切管理的落腳點。

（三）建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，必須堅持人本體制創(chuàng)新。

知識經(jīng)濟的競爭，最終將是人才的競爭，對各類人才不拘一格的爭奪將成為企業(yè)能否生存的最大威脅，誰擁有了人才，誰就擁有了競爭的主動權。因此，企業(yè)要想在市場競爭中生存下來，要想轉(zhuǎn)型升級，就必須堅持人本體制創(chuàng)新。

任何一家企業(yè)，尤其是較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)要想吸引留住優(yōu)秀人才，首先要牢固樹立以人為本、人才資源是第一資源的觀念，注重情感管理，即理解人、尊重人、關心人，通過塑造良好的人際關系，充分發(fā)揮人的主動性和積極性。其次要重視人力資源的開發(fā)和利用，加強人才資源能力建設，即重視培養(yǎng)人，提高員工的知識和技能素質(zhì)，通過工作實踐和有針對性的培養(yǎng)，形成由項目經(jīng)理、技術骨干和熟練工程師組成的專業(yè)人才梯隊；重視激勵人，運用物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合的方式，激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性；重視使用人，給員工提供發(fā)展的機會和創(chuàng)新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分的施展。

******集團全面實施“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略，注重提高員工的素質(zhì)，積極引進人才、培養(yǎng)人才、用好人才，做好人才隊伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。加強新進人員的崗前培訓，根據(jù)各自的專業(yè)特長安排相應的工作崗位，使他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智，為公司的發(fā)展壯大注入新鮮血液。并以建立“學習型企業(yè)”為支撐，加大現(xiàn)有人力資源的開發(fā)力度，盡快使人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化，搭建適合人才迅速成長的舞臺，建立科學的用人機制留住人才，不斷創(chuàng)新人才體制，做到不唯學歷看能力、不唯職稱看職稱，通過競爭上崗將能力強、素質(zhì)好的人才放到合適的崗位上，在企業(yè)內(nèi)部營造一種任人唯賢、公平公開的用人環(huán)境和人人奮發(fā)、人盡其才的用人氛圍。

三、精益化管理是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的保障。

推行精益化管理，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路，是建筑企業(yè)貫徹科學發(fā)展觀的集中體現(xiàn)，是加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的必然要求。精益化管理就是要以經(jīng)濟效益為中心，管理過程標準化、規(guī)范化、科學化，實現(xiàn)低成本競爭、高品質(zhì)管理，提高經(jīng)濟價值創(chuàng)造能力，提高資金使用效率，確保資產(chǎn)保值增值，給股東持久回報。

第3篇：建筑業(yè)績效考核辦法范文

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的重要基礎，是實現(xiàn)社會主義工業(yè)化的重要支撐，直接影響著建筑業(yè)和機械、汽車、機電等制造業(yè)的發(fā)展。面對持續(xù)低迷的市場形勢，國有鋼鐵企業(yè)希望通過發(fā)展非主業(yè)的方式來彌補主業(yè)的虧空，借以渡過發(fā)展的瓶頸期，例如武鋼集團試水養(yǎng)豬種菜、首鋼集團注資汽車板信息化建設等。這種發(fā)展思路雖然可以實現(xiàn)財務報表賬面利潤的暫時改善，卻無益于核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的提高，勢必導致我國鋼鐵業(yè)再次陷入更為嚴重的困境，危害我國國民經(jīng)濟的整體利益和長遠利益。 國有鋼鐵企業(yè)之所以采取上述舍本逐末的脫困思路，很大程度上就是因為我國絕大多數(shù)國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價的重心仍停留在對傳統(tǒng)財務成果的評價上，忽視了對企業(yè)關鍵價值驅(qū)動因素的全面分析。不掌握引導財務結(jié)果的動因，必然導致業(yè)績評價的失真，無法正確引導企業(yè)把握戰(zhàn)略重點和明確主攻方向，難以從根本上實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)步攀升。在此嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)要想擺脫經(jīng)營困境，實現(xiàn)振興發(fā)展，必須建立科學合理的業(yè)績考核評價體系。2010年1月1日，國資委頒布施行了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，以引導中央企業(yè)更加注重資本使用效率，做大做強主業(yè)，實現(xiàn)平穩(wěn)較快發(fā)展。國有鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營與運作需要一個真正反映國有資本運營狀況的業(yè)績評價體系，以實現(xiàn)國有資本的保值增值。EVA 的引入為我國國有鋼鐵企業(yè)在當前形勢下更加客觀地進行業(yè)績考核指明了方向。同時，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價不僅要重視企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟效益，更應真實、客觀、公正地評價企業(yè)在資源節(jié)約、環(huán)境保護等方面的業(yè)績，以正確引導企業(yè)行為。

本文旨在根據(jù)國有鋼鐵企業(yè)的基本特征，建立一個以EVA 為核心，以BSC為載體，基于EVA-BSC融合的國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價研究。以馬鋼控股集團為例，馬鋼作為安徽省鋼鐵行業(yè)龍頭企業(yè)，是鋼鐵企業(yè)的典型代表。發(fā)掘其價值驅(qū)動因素的業(yè)績評價指標體系，巧妙融合“計分卡”與“指示燈”，不僅關注財務因素，而且全面、動態(tài)地衡量企業(yè)經(jīng)營過程中的客戶、環(huán)境等非財務因素，將企業(yè)戰(zhàn)略目標、盈利驅(qū)動因素與最終財務成果有機結(jié)合起來，為國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價提供借鑒和參考。

二、文獻綜述

（一）企業(yè)業(yè)績效評價的理論研究

近幾十年以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，越來越激烈的企業(yè)之間的競爭，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求也越來越高，在這種背景下對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價的研究逐漸興起。19世紀50年代后期，企業(yè)業(yè)績評價作為企業(yè)的重要管理手段，在西方工業(yè)國家開始運用。到20世紀50-60年代以后，以美國為代表的西方發(fā)達國家對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的研究進一步深入，進一步擴大了評價應用的范圍和領域，許多西方國家和地區(qū)在企業(yè)管理實踐中都應用業(yè)績評價。世界其他國家和地區(qū)開展的業(yè)績評價工作，為我國企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績評價工作提供了經(jīng)驗和借鑒。20世紀90年代以后，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國開始探索建立以投資報酬率為核心的企業(yè)業(yè)績評價方法，我國政府相關部門先后頒布了一系列的企業(yè)業(yè)績評價方法。1995年財政財政部頒布了一套包括資產(chǎn)負債指標、銷售利潤指標、總資產(chǎn)報酬指標、保值增值指標、資本收益指標等10項指標的“企業(yè)經(jīng)濟效益評價體系”；1997年國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、國家計劃委員會等部門在1995年頒布的評價體系基礎上進行了調(diào)整，重點評價工業(yè)經(jīng)濟的整體運行狀況；1999年財政部等四部委聯(lián)合頒布了“國有資本金績效評價體系”；2002年財政部等部委在 1999年頒布的評價體系基礎上進行了修訂，重新出臺了“企業(yè)績效評價體系”；2006年國務院又頒布了“中央企業(yè)綜合績效評價體系”等等。20世紀90年代后，基于對融為一體價格的不滿意，對業(yè)績評價的改進產(chǎn)生了不少創(chuàng)新的思想。其中，最有影響力的是以股東價值為核心，將原有財務指標進行改進產(chǎn)生的經(jīng)濟增加值（EVA），還有包括財務指標和非財務指標的平衡計分卡。

（二）基于 BSC 的企業(yè)業(yè)績評價研究

20世紀80年代以后，人們開始認識到將非財務指標加入業(yè)績評價的重要性，企業(yè)開始受到越來越多的關于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度等問題的困擾。許多管理學家開始關注這方面的問題，如菲爾.克勞士比(Phil  Crosby)和愛德華.戴明(W.Edwards Deming)，常幫助企業(yè)研究如何降低次品率、提高客戶滿意度、改善內(nèi)部業(yè)務流程等。邁克爾.海默(Michael  Hammer)和他的同事們通過向企業(yè)傳授一種改善流程的方法。企業(yè)組成團隊，開始繪制流程圖，以尋求提高效率和質(zhì)量的方法。業(yè)績評價指標逐漸增加，從30多個增加到50多個。在這一階段，普遍認為指標越多，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就越能得到客觀明智地評價。企業(yè)聘用大批的員工來繪制各種圖表，以便組織能夠看到更多的數(shù)據(jù)。從羅伯特·霍爾(Robert Hall)的四尺度理論，從四個尺度來評價企業(yè)的業(yè)績，分別是產(chǎn)品質(zhì)量、資源利用、作業(yè)時間和人力資源開發(fā)，到1990年林奇(Richard Lynch)和克羅斯(Kelvin Cross)提出了業(yè)績金字塔模型，它是將企業(yè)戰(zhàn)略由上向下逐級分為細化的指標，但是這些研究探討均存在指標設計或操作層面的實質(zhì)性的缺限，因此，不能形成統(tǒng)一的學術方向。直到1992年羅伯特·S·卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓(David.P.Norton)提出的平衡計分卡業(yè)績評價模型問世，才標志著業(yè)績評價的改革成功，一個完善的以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價體系的誕生了。

平衡計分卡（Balanced Score Card,  簡稱 BSC）是 20 世紀 90 年代，由哈佛商學院卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓創(chuàng)立的的管理理論，他們是在通過運用財務和非財務指標將企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，并將它轉(zhuǎn)化為員工日常工作的評價指標，從而幫助企業(yè)解決向既定目標發(fā)展的方法。平衡計分卡業(yè)績評價方法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，從顧客、財務、學習與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程四個維度對企業(yè)業(yè)績進行綜合測評。平衡計分卡的整體性、完備性，四個維度之間的邏輯嚴密性，以及以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎并最終服務于企業(yè)戰(zhàn)略的特性，使之成為目前學術界和實務界運用的最先進的業(yè)績評價方法之一。

自該理論創(chuàng)建以來，福布斯全球財富1000強的企業(yè)中，有超過50%的企業(yè)都在運用平衡計分卡，北美有將近70%的企業(yè)也使用平衡計分卡進行業(yè)績評價。甚至連政府機構(gòu)、公共部門和非營利性組織也都運用了平衡計分卡來實施他們的戰(zhàn)略評估。

國內(nèi)許多學者對平衡計分卡模型在我國企業(yè)評價中的應用進行了深入探討，如孫洪（2014）以河南一家化肥公司為例，通過戰(zhàn)略準備度分析，公司級戰(zhàn)略地圖和計分卡的開發(fā)，部門級戰(zhàn)略地圖和計分卡的開發(fā)，研究了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建。從財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程和學習與成長 4 個維度將公司級戰(zhàn)略地圖分解為 32 個戰(zhàn)略指標、58 個衡量指標和 27 個行動方案，公司共開發(fā)了 23 個部門級的戰(zhàn)略地圖和 23 個部門級計分卡。通過平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系將戰(zhàn)略目標和指標層層落實到各業(yè)務單位和職能部門，使各單位在執(zhí)行各自戰(zhàn)略的同時形成對企業(yè)層面戰(zhàn)略的有效支撐，確保了戰(zhàn)略的縱向一致性。

廉菲（2011）認為從渠道角度來看，平衡計分卡業(yè)績評價體系并不完整，需要從渠道角度進一步進行改進。將供應商這個重要因素納入平衡計分卡指標體系，并對客戶維度做了適當?shù)男拚?，提出了財務維度、外部渠道維度、內(nèi)部流程維度、學習與創(chuàng)新維度的平衡計分卡系統(tǒng)，強調(diào)了渠道的重要性，增加了產(chǎn)品準時交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、產(chǎn)品價格比率指標，以期使企業(yè)的業(yè)績評價體系更能適應競爭形勢的演變。

宋麗萍（2015）認為，傳統(tǒng)的預算管理績效考核的重心是財務指標，而沒有包含非財務指標，因而不能正確地評價企業(yè)的全面預算管理績效。因此，將平衡計分卡與全面預算管理相結(jié)合，強調(diào)要將財務指標、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長能力四大類指標結(jié)合起來，全面綜合地測評企業(yè)內(nèi)部各個部門的業(yè)績。

蔣磊（2014）在研究平衡積分卡在我國企業(yè)中的戰(zhàn)略實施方案時指出，企業(yè)要在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展，選擇正確、有效的方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略實施方案是關鍵，而平衡積分卡則是個不錯的選擇。平衡積分卡依靠其在財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習和成長層面等四個方面的內(nèi)外部、結(jié)果和驅(qū)動因素、長期和短期、定性和定量等多種方面的平衡，平衡積分卡已經(jīng)不只是單純的績效考核的工具，經(jīng)過不斷的發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)進行戰(zhàn)略管理制定戰(zhàn)略，實施方案的重要工具。

趙思怡（2015）在研究平衡計分卡在管理會計中的應用時認為，企業(yè)使用平衡計分卡有助于向全體員工傳達組織目標，實現(xiàn)組織之間的協(xié)調(diào)性，從而做出正確的決策，提高企業(yè)競爭反應能力，從而更好地支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及及時阻止與戰(zhàn)略目標不相符的不正當行為避免明顯的利益沖突。 段宇格（2015）通過平衡計分卡在企業(yè)中的應用，探討了企業(yè)業(yè)績評價體系中的創(chuàng)新和改進問題，認為平衡計分卡是一種新興的完善的績效評價工具，彌補了傳統(tǒng)績效評價體系的不足，它有效的將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層績效指標和行動。

（三）基于 EVA 的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）理論是由美國思騰斯特公司提出和推廣的，其核心思想是來自于經(jīng)濟利潤和剩余價值理論，它是由 Stern Stewart & Co.財務咨詢公司總結(jié)推出的一種評價指標。經(jīng)濟增加值等于從稅后凈營運利潤中減去股權和債務的全部投入資本的機會成本，它所得到是經(jīng)濟利潤而不是會計利潤，體現(xiàn)的是股東的財富價值。思騰斯特公司認為，一般企業(yè)是用會計利潤來衡量其盈利能力，這樣會存在明顯的缺限，不能恰當?shù)胤从称髽I(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績。因為會計利潤沒有考慮股東的投入成本，企業(yè)的盈利只有在其收入高于其資本成本時才能為股東創(chuàng)造價值，因此，一定經(jīng)營期間內(nèi)，經(jīng)濟增加值高的企業(yè)才真正是效益好的企業(yè)。

從 EVA 理論創(chuàng)立以來，許多世界知名大企業(yè)都運用經(jīng)濟增加值來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，CEO 們一方面推廣了 EVA 的應用，另一方面又豐富了 EVA 理論的內(nèi)容。20 世紀 50 年代以來，許多推行 EVA 價值管理的公司得到飛速發(fā)展，股價也一再提升，其成長和發(fā)展速度引人注目，這充分證明了經(jīng)濟增加值理論的生命力。

經(jīng)濟增加值理論明確指出企業(yè)所運用的資本是有成本的，企業(yè)在考慮管理層業(yè)績時，應該要考慮包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，只有當企業(yè)的利潤高于資本成本時，企業(yè)才算是真正在為股東創(chuàng)造了價值，否則不能算是贏利了。

在考察 EVA 對公司價值和股票價格的解釋能力方面，Clarkson 等（1996）對金融業(yè)進行了研究，得到的結(jié)果表明，在很長的一段時段里（如 5 年），經(jīng)濟增加值與公司價值、股價變化都具有較強的相關性。在以往的研究中，很多學者將EVA 與企業(yè)常用的估價模型進行對比分析。  

McCormack(1998)和Mittal(2008)通過對美國企業(yè)創(chuàng)造價值測評的結(jié)果顯示，EVA 持續(xù)地增長意味著企業(yè)市場價值的不斷增加和股東價值的增長。Newbert（2007）的研究也表明，股東權益價值中的剩余收益模型與折現(xiàn)現(xiàn)金流模型計算得到相同的結(jié)論，在他的研究中采用了三個剩余收益方法：貨幣增加值（CVA）、經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)濟利潤（EP）。

一些學者還試圖拓展 EVA 的應用范圍和領域，試圖利用 EVA 的思想和方法指導更多的企業(yè)實踐。劉麗麗（2012）根據(jù)我國證券市場特點和我國航空運輸業(yè)的具體情況，將 EVA 評價方法應用于我國航空業(yè)上市公司的業(yè)績評價中。EVA 不但考慮了傳統(tǒng)會計考慮的債務資本成本，而且考慮了股東權益資本成本。當企業(yè)的 EVA 為正時，管理人員的努力才真正使股東的財富增加；而如果 EVA 為負，股東的財富則受到損害，財富減少。因此，EVA 真正達到了管理人員和股東價值的高度一致，從而減少現(xiàn)代企業(yè)管理的成本。

王沿棋、楊久香（2014）通過將 EVA 業(yè)績評價體系在石油石化企業(yè)的應用，研究了通過 EVA 對企業(yè)并購的動機與并購定價的關系，在此基礎上提出基于 EVA的并購定價改進模型。模型避免了由于現(xiàn)金流不利于管理導致的使自由現(xiàn)金流模型存在的天然缺陷，使并購活動從企業(yè)的價值服務出發(fā)，達到并購交易雙方的理想價格，以實現(xiàn)雙方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、羅陶（2010）通過對

EVA 與平衡計分卡兩種業(yè)績評價方法的比較，取長補短，將兩種評價方法進行有機融合而形成優(yōu)勢互補的綜合評價體系，從而設計出更能有效反映企業(yè)財務業(yè)績的評價體系。

屠巧平、馬李楊（2014）以中海油田服務公司海外并購為例，研究了基于 EVA 的中國國有企業(yè)海外并購績效評估。王舒筠（2015）以創(chuàng)業(yè)板物流上市公司的企業(yè)價值為對象，使用 EVA 模型對其進行研究分析，為投資者的長期投資選擇提供一定依據(jù)。侯雪筠、項義軍（2015）從上市公司全面預算管理存在的問題入手，提出將股東投入資金后的機會成本考慮在內(nèi)的 EVA 指標作為貫穿于上市公司全面預算管理的核心指標，在深入研究 EVA 的理論和計算方法的基礎上，采用規(guī)范研究的方法，并結(jié)合歸納法、舉例法等具體方法構(gòu)建基于 EVA 的上市公司全面預算管理的基本構(gòu)架。

（四）文獻簡評

從上述文獻研究資料看到，從 20 世紀 90 年代平衡計分卡提出以來，以平衡計分卡為基礎的業(yè)績評價體系得到了廣泛的應用，但是有很多問題在執(zhí)行的時候也還存在諸多爭議。如短期與長期評價的平衡，財務業(yè)績和非財務業(yè)績的平衡，對滯后和先行指標的處理程度，在不同管理層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術、不同組織層次的方法的一致性。盡管大部分結(jié)果支持業(yè)績指標選擇取決于組織的競爭環(huán)境、戰(zhàn)略目標和領導觀點，但這些業(yè)績指標采用后的業(yè)績結(jié)果仍不清楚?；?EVA 的業(yè)績評價體系在應用中也提出了許多問題。如雖然 EVA 是側(cè)重從價值角度來評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但是有些作者通過對我國證券市場的研究，認為 EVA 和 REVA 在體現(xiàn)價值性方面，也沒有比傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率指標更好；相反，對于我國的證券市場，凈資產(chǎn)收益率這一指標具有更強的價值表現(xiàn)性。還有一些作者的研究也發(fā)現(xiàn)，對市場價值解釋能力最強的是稅后凈營業(yè)利潤，經(jīng)濟增加值的解釋能力還在其次。因此，更多的學者提出將 EVA 與 BSC 進行結(jié)合，這樣可以彌補兩種方法單獨使用的缺陷，從而具有更強的解釋力。因此，本文將 EVA與 BSC 相結(jié)合，在馬鋼集團探討其應用問題

三、前期工作

（一）資料準備

通過搜集、整理相關文獻資料，首先對于國內(nèi)外相關理論文獻進行廣泛閱讀，主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，選取了國內(nèi)一家鋼鐵行業(yè)巨頭之一的控股集團——馬鋼控股集團，對 EVA，BSC 相結(jié)合的企業(yè)績效評價方法進行了詳細地分析和闡述，根據(jù)馬鋼自身實際情況來找到合適的績效評價模型，利用該模型并結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略來不斷提升企業(yè)自身經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)集團自身健康發(fā)展。

四、主要內(nèi)容及研究開發(fā)過程中的關鍵點或難點

（一）主要內(nèi)容  

本文包括六個章節(jié)，首先從相關理論研究入手，其次結(jié)合馬鋼所處行業(yè)特點和其內(nèi)部績效考核的現(xiàn)狀，構(gòu)建了馬鋼EVA 和 BSC 相互結(jié)合的績效評價模型。本文結(jié)構(gòu)如下：

第一章，引言。主要內(nèi)容包括研究背景與研究意義。通過收集和梳理國內(nèi)外相關文獻，明確了研究的重要意義。

第二章，文獻綜述。本章主要總結(jié)了績效評價方法的文獻綜述?；贐SC的企業(yè)業(yè)績評價研究和基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展。

第三章，EVA-BSC 業(yè)績評價理論概述。介紹EVA與BSC相關定義分析，各自存在的優(yōu)缺點，以及二者相融合的原因，以及融合之后的優(yōu)勢及可行性

第四章，EVA-BSC 業(yè)績評價模型設計。經(jīng)濟增加值和平衡計分卡績效評價模型的設計以及原則的制定。通過設置相關指標，運用層次分析法確定權重。

第五章，EVA-BSC 業(yè)績評價模型在馬鋼的應用。相關馬鋼基本情況，對馬鋼的2018年相關績效指標進行層次分析，其次構(gòu)造對比較矩陣，計算權向量并做一致性檢驗。然后將一致性檢驗結(jié)果進行對比分析，獲得馬鋼最終的業(yè)績分數(shù)，最后對評價結(jié)果進行整體分析。

第六章，研究結(jié)論和建議。對全文進行了總結(jié)，指出了不足，同時為馬鋼的發(fā)展提供了相應的對策和建議。

（二）研究框架

1.引言

2.文獻綜述

2.1 企業(yè)業(yè)績效評價的理論研究

2.2 基于 BSC 的企業(yè)業(yè)績評價研究

2.3 基于 EVA 的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展

2.4 文獻簡評

3. EVA-BSC融合理論介紹

3.1 EVA 業(yè)績評價相關理論

3.2 BSC 業(yè)績評價相關理論

3.2.1 EVA 與BSC結(jié)合的必要性和可行性

3.2.2 EVA-BSC相融合的概述和特點

4. EVA-BSC 業(yè)績評價模型設計

4.1 EVA-BSC 業(yè)績評價模型指標設計

4.1.1 財務維度指標設計

4.1.2 客戶維度指標設計

4.1.3 內(nèi)部流程維度指標設計

4.1.4 學習與成長維度指標設計

4.2 EVA 綜合平衡計分卡業(yè)績評價指標權重的確定

4.2.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型 .

4.2.2 構(gòu)建判斷矩陣

4.2.3 確定權重系數(shù)

4.2.4 一致性檢驗

4.5 設定 EVA-BSC 業(yè)績評價指標權重

4.5.1 層次分析法概念

4.5.2 層次分析法具體步驟

5. 馬鋼EVA-BSC 業(yè)績評價模型的應用

5.1 馬鋼鋼鐵概況

5.2 馬鋼鋼鐵業(yè)績評價體系

5.2.1 馬鋼鋼鐵業(yè)績評價體系指標層級構(gòu)建

5.2.2 馬鋼鋼鐵業(yè)績評價體系指標權重分析

5.2.3 馬鋼鋼鐵2018年度業(yè)績評價綜合評分結(jié)果

5.3 提升馬鋼績效的建議

5.3.1 公司內(nèi)部設置業(yè)績考核管理部門

5.3.2 以客戶為中心開拓新市場

5.3.3 優(yōu)化公司內(nèi)部流程以降低成本

5.3.4 優(yōu)化公司內(nèi)部薪酬與績效管理

5.3.5 加強企業(yè)文化建設

5.4 運用 EVA-BSC 業(yè)績評價模型的注意事項

6. 總結(jié)與展望

6.1研究結(jié)論

6.2研究不足

6.3研究展望

參考文獻

致謝

五、實施方案及可行性分析

實施方案

研究方法

（1）案例分析法

通過對理論層面的研究，找出了現(xiàn)存業(yè)績評價體系尚存的缺點，并針對 EVA業(yè)績評價體系和 BSC 業(yè)績評價體系探討了其在理論上的優(yōu)劣互補性以及融合的可能性，從理論層面提出了兩者融合的可能。在例證中，通過對馬鋼具體情況的分析，進一步闡明了 EVA-BSC 綜合業(yè)績評價體系的優(yōu)越性，并通過實際的設計過程，論證了新業(yè)績評價體系實施的可行性。