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公司管理流程精選(九篇)

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公司管理流程

第1篇:公司管理流程范文

(一)全面預(yù)算缺乏科學(xué)支撐與控制輔助

當(dāng)前,DD壽險(xiǎn)公司編制預(yù)算時(shí)并沒有科學(xué)的支撐與控制輔助。眾所周知,全面預(yù)算管理非常注重各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的連續(xù)性與一致性,例如,編制費(fèi)用預(yù)算時(shí),不能憑空捏造數(shù)字填上去,而是要根據(jù)公司當(dāng)前的利潤目標(biāo)和各項(xiàng)收入為基礎(chǔ)制定。這無疑就要求公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間具有很好的銜接性;如果不具備良好的銜接性,那么公司就必須投入大量資源進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和整理工作,從而導(dǎo)致預(yù)算成本居高不下,預(yù)算效率低下,進(jìn)而降低公司的管理效率。預(yù)算執(zhí)行考評(píng)工作則是公司檢驗(yàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的最佳方式。因?yàn)椴煌A(yù)算主體的權(quán)、責(zé)、利之間存在很大的區(qū)別,因此考評(píng)應(yīng)擁有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如,進(jìn)行成本考評(píng)時(shí),應(yīng)只關(guān)注控制成本的實(shí)際收效;進(jìn)行收入考評(píng)時(shí),則只關(guān)注收入的達(dá)成率和數(shù)據(jù)真實(shí)性等。

(二)考評(píng)頻次不合理,模塊之間銜接不暢

為了提升考評(píng)的科學(xué)性與有效性,對于基層單位應(yīng)盡量多安排考評(píng)次數(shù);對于管理層則不宜次數(shù)太多,主要原因在于:首先,過多的考評(píng)需要投入大量資源,導(dǎo)致考評(píng)收益低于考評(píng)成本,浪費(fèi)公司的財(cái)務(wù)資源;其次,可能導(dǎo)致管理層的經(jīng)營認(rèn)知出現(xiàn)偏差,讓其誤以為公司只重視短期經(jīng)營效益,而忽視長期經(jīng)營效益,從而形成管理短視的現(xiàn)象。因此,公司必須構(gòu)建出以預(yù)算為立足點(diǎn),并科學(xué)安排考評(píng)頻次的全面預(yù)算管理機(jī)制。調(diào)研發(fā)現(xiàn),DD壽險(xiǎn)公司暫時(shí)還未在信息系統(tǒng)中設(shè)置績效考評(píng)模塊,因此相關(guān)數(shù)據(jù)無法從系統(tǒng)中直接獲得,導(dǎo)致考評(píng)時(shí)需要進(jìn)行大量的人工手動(dòng)信息處理工作,不僅加重了相關(guān)崗位員工的工作壓力,也嚴(yán)重降低了考評(píng)效率。

(三)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不完善,各模塊均有不足

當(dāng)前DD壽險(xiǎn)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)過程的電子化,但在實(shí)際工作中還會(huì)存在以下問題:(1)總賬模塊:該模塊是整個(gè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵,各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都會(huì)通過相應(yīng)人員的操作上傳至系統(tǒng)中,并由該模塊進(jìn)行匯總與處理;實(shí)現(xiàn)對公司整體財(cái)務(wù)管理狀況的了解與梳理。當(dāng)前,DD壽險(xiǎn)公司在總賬模塊的數(shù)據(jù)處理方面存在一定的問題,主要表現(xiàn)在如果出現(xiàn)需要修改的數(shù)據(jù),并不是從業(yè)務(wù)輸入環(huán)節(jié)開始更改,而是由系統(tǒng)操作員在總賬模塊中直接修改,導(dǎo)致系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)對不上,數(shù)據(jù)的真實(shí)性遭受到很大質(zhì)疑。(2)資金模塊:該模塊是整個(gè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊之一。當(dāng)前,DD壽險(xiǎn)公司并未將其與銀行的資金管理賬戶對接,特別是未能針對代收保費(fèi)等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和銀行客戶支付情況數(shù)據(jù)的對接,導(dǎo)致客戶辦理業(yè)務(wù)的時(shí)候需要提供大量憑證與單據(jù),同時(shí)進(jìn)行查詢也非常耗時(shí)。(3)報(bào)銷模塊:該模塊直接體現(xiàn)DD壽險(xiǎn)公司的資金支出情況。當(dāng)前,DD壽險(xiǎn)公司的報(bào)銷模塊比較孤立,沒能體現(xiàn)出作為預(yù)算管理績效考評(píng)重要參考數(shù)據(jù)的作用,應(yīng)該盡快實(shí)現(xiàn)該模塊的對接。

二、全面預(yù)算管理視角下DD壽險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化

(一)全面預(yù)算管理模塊

設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理模塊,從而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的整合與對接。借助對應(yīng)不同科目下的數(shù)據(jù),可以在核算時(shí)按照數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行標(biāo)簽,不但改變了數(shù)據(jù)項(xiàng)的名稱,還將數(shù)據(jù)進(jìn)行了粗略的分類。該模塊需要將最終的預(yù)算項(xiàng)目落實(shí)部門或者崗位作為核算依據(jù),對預(yù)算按照“誰使用,誰負(fù)責(zé)”的基本原則進(jìn)行考評(píng)。數(shù)據(jù)標(biāo)簽?zāi)軌驅(qū)崿F(xiàn)不同系統(tǒng)中各項(xiàng)數(shù)據(jù)的無縫對接,從而提升公司對各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢和調(diào)用效率,這樣能夠顯著提高公司對預(yù)算的監(jiān)管效率。需要注意的是,很多信息都屬于機(jī)密類的信息,因此,不能直接顯示在系統(tǒng)界面中,而是儲(chǔ)存在后臺(tái)數(shù)據(jù)庫中,由相應(yīng)權(quán)限的人員才能查詢與調(diào)用,從而保證客戶的隱私不受侵犯。雖然對系統(tǒng)中各類數(shù)據(jù)進(jìn)行了標(biāo)簽,但并不代表標(biāo)簽就是一成不變的,經(jīng)過授權(quán)之后可以更改標(biāo)簽。盡管這種更改需要人手操作,看起來好像增加了相關(guān)人員的工作量,但實(shí)際上也顯著提升了預(yù)算控制的靈活性。DD壽險(xiǎn)公司每年都會(huì)推出大量新業(yè)務(wù),不同的業(yè)務(wù)條件下調(diào)用的數(shù)據(jù)以及分類都有所不同,因此,對數(shù)據(jù)標(biāo)簽的修改不但不會(huì)降低系統(tǒng)整體的工作效率,還能提升系統(tǒng)控制預(yù)算的靈活性。依據(jù)假設(shè),該模塊能夠自動(dòng)處理預(yù)算以及各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)據(jù),并將公司內(nèi)部所有部門的預(yù)算信息有效匯總。經(jīng)過授權(quán)的人員能夠通過該模塊查詢到所有KPI數(shù)據(jù)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)信息即時(shí)共享,不但能夠提升公司的預(yù)算管理效率,還能為公司決策層制定決策提供數(shù)據(jù)支持。借助圖1的設(shè)計(jì),為DD壽險(xiǎn)公司建立了強(qiáng)有力的全面預(yù)算管控?cái)?shù)據(jù)支撐系統(tǒng),大幅提升了數(shù)據(jù)的真實(shí)性與可靠性,還顯著提升了數(shù)據(jù)查詢與調(diào)用的效率??傊撃K能夠幫助DD壽險(xiǎn)公司大幅降低財(cái)務(wù)管理成本,從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的收益最大化。

(二)績效考評(píng)模塊

(1)費(fèi)用數(shù)據(jù)報(bào)表模塊。該模塊的主要功能是形成生產(chǎn)費(fèi)用各項(xiàng)數(shù)據(jù)的匯總報(bào)表。具體包括:形成費(fèi)用報(bào)表、形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、形成其它管理數(shù)據(jù)報(bào)表等,該模塊可以使用Cognos產(chǎn)品。通過IE瀏覽器對Cognos進(jìn)行操作,進(jìn)入界面后只需要用鼠標(biāo)點(diǎn)擊需要調(diào)用數(shù)據(jù)的字段,就能夠獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)。另外,界面還提供報(bào)表輸出功能,當(dāng)結(jié)束了數(shù)據(jù)調(diào)用,要將數(shù)據(jù)整合為預(yù)算報(bào)表輸出時(shí),只須點(diǎn)擊界面下方的輸出報(bào)表按鈕就可以。借助上述操作,系統(tǒng)用戶不但能夠得到自己想要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表,還能在EXCEL中對報(bào)表進(jìn)行編輯處理,調(diào)用EXCEL自帶的函數(shù)就能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)求和與平均等處理。該模塊的突出特點(diǎn)為:完全的獨(dú)立性;超高的安全性;良好的數(shù)據(jù)開放性;報(bào)表制作的便捷性。(2)其次,評(píng)價(jià)指標(biāo)管理模塊。該模塊的主要功能是構(gòu)建不同數(shù)據(jù)間的平衡與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),從而實(shí)現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)與比較。具體包括:構(gòu)建財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)體系,通過其它系統(tǒng)導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)等。該模塊能夠顯著降低DD壽險(xiǎn)公司績效考評(píng)的實(shí)際成本,徹底取代過去由人工手動(dòng)操作的數(shù)據(jù)采集和整理工作。同時(shí),該模塊能夠有效銜接不同模塊間的數(shù)據(jù),從而借助KPI指標(biāo)真實(shí)反映公司的財(cái)務(wù)管理狀況。需要注意的是,績效考評(píng)與通常所說的企業(yè)內(nèi)控績效評(píng)估是不一樣的。因此,數(shù)據(jù)的采集與分析也是基于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的,而不是內(nèi)控系統(tǒng)。

(三)總賬模塊

總賬模塊是整個(gè)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵,也是系統(tǒng)所有信息最后的集中地,系統(tǒng)各子模塊的信息都會(huì)映射至總賬模塊中。很多時(shí)候,總賬模塊中的數(shù)據(jù)會(huì)直接用來編制公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)表以及提交給主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查,所以其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性影響深遠(yuǎn),是公司關(guān)鍵的財(cái)務(wù)機(jī)密。既然總賬模塊的數(shù)據(jù)這么重要,那么自然不可以隨意改動(dòng),如果要改動(dòng)也是應(yīng)該由子模塊進(jìn)行原始改動(dòng),之后在映射至總賬模塊中。當(dāng)然子模塊的改動(dòng)必須是經(jīng)過授權(quán),而且有正式書面申請與證明材料。原則上各項(xiàng)數(shù)據(jù)最初輸入時(shí)不用報(bào)備,之后進(jìn)行的任何修改都必須經(jīng)過授權(quán),這樣能夠有效提升數(shù)據(jù)的真實(shí)性,避免由于人為影響而導(dǎo)致核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)失實(shí)。

(四)資金管理模塊

基于DD壽險(xiǎn)公司的實(shí)際情況,資金管理模塊應(yīng)具備如表1所示功能。資金申請流程:所有的資金申請都必須由需求部門按照經(jīng)營實(shí)際填寫,之后提交上層管理機(jī)構(gòu)審批,最終獲得審批之后才能得到劃撥的資金;如果是用于特殊經(jīng)營活動(dòng)的資金,則需要由公司級(jí)別的管理者提交,之后遞交上級(jí)管理公司審批。具體申請全過程見圖4:系統(tǒng)操作過程:資金需要部門在系統(tǒng)中按照要求填寫資金申請單,并按照系統(tǒng)給定的款項(xiàng)用途選擇資金的使用用途,填寫之后將該申請單提交至公司的財(cái)務(wù)部審核;審核批準(zhǔn)之后,財(cái)務(wù)部會(huì)將申請單提交至上級(jí)管理公司;上級(jí)管理公司在審核各下設(shè)公司提交的資金使用申請后,將其匯總為自身的資金使用申請,填寫后將該申請單提交至公司的財(cái)務(wù)部審核;審核批準(zhǔn)后,財(cái)務(wù)部會(huì)將申請單提交至總公司的財(cái)務(wù)部;總公司財(cái)務(wù)部匯總各下設(shè)公司的資金使用申請后,匯總為公司整體的資金使用申請,之后提交至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批,獲得審批后財(cái)務(wù)部會(huì)按照資金使用申請表進(jìn)行資金的劃撥。

三、結(jié)論

第2篇:公司管理流程范文

通常而言,稅收主要指的是國家借助政治權(quán)力參與國民收入分配及再分配的主要模式。作為我國金融行業(yè)的關(guān)鍵構(gòu)成部分,保險(xiǎn)業(yè)的重要地位不容忽視。實(shí)踐證明,國家制定的稅收政策直接影響著保險(xiǎn)公司償債能力以及競爭能力,關(guān)系著保險(xiǎn)行業(yè)的兩性發(fā)展?,F(xiàn)如今,保險(xiǎn)行業(yè)針對營改增實(shí)施的相關(guān)政策明朗程度雖然較低,卻已然對保險(xiǎn)公司形成全面影響,其中涵蓋有財(cái)務(wù)管理以及產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)流程及信息系統(tǒng)等多項(xiàng)內(nèi)容。所以,應(yīng)基于實(shí)戰(zhàn)角度,面對機(jī)遇挑戰(zhàn),認(rèn)真做好相應(yīng)準(zhǔn)備,及時(shí)有效地調(diào)整保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理流程,使之在激烈的競爭洪流中立于不敗之地。

二、簡述營改增的相關(guān)內(nèi)容

為充分掌握了解營改增相關(guān)內(nèi)容,必須了解增值稅及營業(yè)稅間區(qū)別。其中,增值稅主要指的是價(jià)將含有應(yīng)稅勞務(wù)在內(nèi)的商品在流轉(zhuǎn)進(jìn)程當(dāng)中形成的增值稅當(dāng)做是相應(yīng)的計(jì)稅參考依據(jù)進(jìn)行征收的流轉(zhuǎn)稅??v觀計(jì)稅原理可以知道,增值稅為針對勞務(wù)服務(wù)和商品生產(chǎn)流通多個(gè)環(huán)節(jié)與新增價(jià)值,或者是商品附加價(jià)值實(shí)施征收行為的流轉(zhuǎn)稅。采取價(jià)外稅措施,即為通過消費(fèi)者進(jìn)行負(fù)擔(dān),唯有發(fā)生增值事項(xiàng)才可形成增稅。對應(yīng)的,增值稅采用公式為運(yùn)用銷項(xiàng)稅額跟進(jìn)項(xiàng)稅額相減所得。營業(yè)稅則指的是在我國范圍之內(nèi),根據(jù)個(gè)人或者是單位提供應(yīng)稅勞務(wù)或者是轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)及銷售不動(dòng)產(chǎn)時(shí)獲得營業(yè)額所征收的稅費(fèi)。對應(yīng)的,營業(yè)稅公式為營業(yè)額乘以營業(yè)稅率所得。實(shí)踐證明,我國目前現(xiàn)行稅制采用增值稅跟營業(yè)稅并行流轉(zhuǎn)稅制,征收增值稅的主要對象為貨物銷售,征收營業(yè)稅的對象為勞務(wù)提供。保險(xiǎn)行是典型的現(xiàn)代化服務(wù)行業(yè),近年來,在我國,該行業(yè)增長速度最為迅猛,然而實(shí)情是我國針對保險(xiǎn)行業(yè)多存在有重復(fù)征稅行為。若所從事行業(yè)為營業(yè)稅應(yīng)稅勞務(wù)保險(xiǎn)行業(yè),購進(jìn)已納增值稅項(xiàng)目需承擔(dān)的增值稅難以被合理抵扣,基于此形成的增值稅及營業(yè)稅重復(fù)征收會(huì)讓保險(xiǎn)行業(yè)遭受巨大稅負(fù)情況,消極影響行業(yè)發(fā)展。由征收管理稅收的角度出發(fā)來看,現(xiàn)如今存在的增值稅及營業(yè)稅并行局面讓稅收征管工作開展陷入僵局。在目前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景之下,商品及服務(wù)的捆綁行為甚為突顯,形式復(fù)雜程度較高,較難準(zhǔn)確劃分商品服務(wù)具體比例,使得兩稅劃分標(biāo)準(zhǔn)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)局面。由此可見,唯有增值稅擁有完整鏈條,方能合理規(guī)避重復(fù)稅費(fèi)征收,納稅人稅負(fù)得以充分減輕,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化,現(xiàn)行稅制全面完善,征管效率大幅提升。

三、在營改增稅收政策推廣實(shí)施當(dāng)中人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理工作開展所面臨的機(jī)遇挑戰(zhàn)

基于營改增,保險(xiǎn)公司采購及管理工作開展頗為受益,與此同時(shí),相較于營業(yè)稅而言,增值稅在系統(tǒng)功能以及業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)核算及合規(guī)要求、人員操作等多元化領(lǐng)域中更具復(fù)雜程度,使得保險(xiǎn)公司目前采用的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的信息系統(tǒng)支持面臨巨大挑戰(zhàn)。人壽保險(xiǎn)公司在進(jìn)行費(fèi)用收取或者是完成增值稅應(yīng)稅服務(wù)提供的時(shí)候,其可基于明示手段時(shí)收取服務(wù)接收方增值稅,跟各項(xiàng)支出息息相關(guān)的增值稅不再成為人壽保險(xiǎn)公司的成本,由于服務(wù)接收以及經(jīng)營采購形成的進(jìn)項(xiàng)稅能夠被合理抵扣,縱觀整個(gè)產(chǎn)鏈接,整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生的納稅成本得以有效降低,公司經(jīng)營效率有效增強(qiáng)及經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)優(yōu)化提升。公司通過統(tǒng)一申報(bào)管理增值稅可積極整合改進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)單位稅務(wù)與其操作流程,增值稅自身特有征管與以票控稅等各項(xiàng)模式,可在某種程度上實(shí)現(xiàn)公司稅務(wù)合規(guī)與業(yè)務(wù)流程對應(yīng)操作風(fēng)險(xiǎn)的有效降低。人壽保險(xiǎn)公司管理工作開展進(jìn)程當(dāng)中,營改增的實(shí)施為其帶來全方位考驗(yàn),其中,營改增針對風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及控制環(huán)境、控制活動(dòng)以及信息溝通監(jiān)督等內(nèi)部控制涉及的多個(gè)內(nèi)容產(chǎn)生很大影響。營改增合規(guī)管理工作實(shí)施使得人壽保險(xiǎn)公司合規(guī)成本大幅增加,譬如說軟硬件系統(tǒng)升級(jí)改造以及人員培訓(xùn)等。營改增要求公司重新評(píng)估改造承保以及批改、理賠、傭金、再保、手續(xù)費(fèi)以及收付費(fèi)、采購、稅務(wù)等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。目前采用的增值稅征管模式及相關(guān)理念會(huì)使公司財(cái)稅處理遭遇巨大挑戰(zhàn)。

四、人壽保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理流程所受營改增的影響及相關(guān)應(yīng)對措施

財(cái)稅【2011】110號(hào)文件規(guī)定“金融保險(xiǎn)業(yè)和生活服務(wù)業(yè),原則上適用增值稅簡易計(jì)稅方法?!比舯kU(xiǎn)業(yè)實(shí)施簡易征收措施,則相關(guān)企業(yè)不得進(jìn)行進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣,催生抵扣鏈條中斷情況,造成重復(fù)征稅問題;若不進(jìn)行簡易征收,該行業(yè)營改增核心問題在于如何確定增值額,可見,如何抵扣及確定增值額是關(guān)鍵所在??v觀可知,就人壽保險(xiǎn)公司經(jīng)營價(jià)值鏈而言,營改增對其業(yè)務(wù)流程形成全局性的直接影響。

1.收入及稅收流程影響:在新會(huì)計(jì)執(zhí)行實(shí)施以后,人壽保險(xiǎn)公司一般將投連險(xiǎn)的管理收入納入收入進(jìn)行核算,采用營改增措施之后,充分明確此項(xiàng)收入的稅務(wù)處理流程。縱觀現(xiàn)行實(shí)施的稅法,就一年及以上健康保險(xiǎn)是免于征收營業(yè)稅的,執(zhí)行營改增之后,需重新核算免稅和非免稅業(yè)務(wù)增值額,并設(shè)置調(diào)整對應(yīng)會(huì)計(jì)科目。應(yīng)對措施:優(yōu)化統(tǒng)一科目設(shè)置及核算原則,合理修改制定《會(huì)計(jì)核算辦法》等具體制度撮合四,結(jié)合增值稅下會(huì)計(jì)處理規(guī)則展開重新制定,使得保費(fèi)以及給付、資本性支出、賠付以及費(fèi)用等實(shí)施有效的價(jià)稅分離措施,就不含稅額與相應(yīng)銷項(xiàng)及進(jìn)項(xiàng)稅額進(jìn)行分開核算;使得處置財(cái)產(chǎn)以及采購及視同銷售等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)會(huì)計(jì)處理流程得以充分明確;完成銜接過渡方案以核算營改增以前銷售長期保險(xiǎn)的合理制定。

2.財(cái)務(wù)管理影響:實(shí)施營改增,直接影響著財(cái)務(wù)管理工作中相關(guān)的預(yù)算考核與經(jīng)營數(shù)據(jù)分析,對應(yīng)表現(xiàn)為,調(diào)整考核指標(biāo)取數(shù)口徑,同時(shí),分析工作開展應(yīng)參考結(jié)合分離價(jià)稅之后相關(guān)的各類成本以及收入、資本以及費(fèi)用等各項(xiàng)內(nèi)容,其跟預(yù)算考核取數(shù)口徑同樣是息息相關(guān)的。應(yīng)對措施:在過渡時(shí)期,應(yīng)開展經(jīng)營分析數(shù)據(jù)口徑對比分析工作;完成營改增實(shí)施之后預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的重新調(diào)整,并進(jìn)行相應(yīng)考核政策的重新制定,讓具體的考核工作更為滿足公司導(dǎo)向需求。

3.手續(xù)費(fèi)計(jì)算及支付影響:重新定義人壽保險(xiǎn)公司中介業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)特別是相關(guān)的計(jì)算規(guī)則及數(shù)據(jù)口徑;影響發(fā)票及合同、付款信息等一致性;影響手續(xù)費(fèi)分?jǐn)傄约笆掷m(xù)費(fèi)發(fā)票及支付時(shí)點(diǎn);影響登記保管進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票等相應(yīng)變化。應(yīng)對措施:有效調(diào)整梳理手續(xù)費(fèi)計(jì)算規(guī)則,使得手續(xù)費(fèi)計(jì)算及對應(yīng)的分?jǐn)傄?guī)則得以充分明確。針對手續(xù)費(fèi)支付流程實(shí)施調(diào)整,就進(jìn)項(xiàng)發(fā)票獲取要求進(jìn)行嵌入。使得核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)手續(xù)費(fèi)自動(dòng)計(jì)算得以優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建完善的進(jìn)項(xiàng)發(fā)票記錄存檔以及認(rèn)證接收流程。針對已收票以及未收票、待收票等系統(tǒng)設(shè)置報(bào)表及提示功能等。每日核對發(fā)票及臺(tái)賬、收付信息。標(biāo)示增值稅發(fā)票信息系統(tǒng)。

4.發(fā)票管理流程影響:以票控稅。取得并開具、傳遞并管理專用發(fā)票存在有較大難度;涉及的操作流程復(fù)雜程度較高,譬如說每張專用發(fā)票均要由稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)證方實(shí)施抵扣,對應(yīng)的認(rèn)證流程相當(dāng)煩瑣;若未能實(shí)現(xiàn)及時(shí)開票則會(huì)引發(fā)較大合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)問題;要求全員參與到增值稅管理工作中,旨在保障滿足規(guī)定進(jìn)項(xiàng)抵扣憑證的及時(shí)獲取,確保嚴(yán)格管理銷項(xiàng)發(fā)票;若未能及時(shí)獲取進(jìn)項(xiàng)稅票,則會(huì)催生一定抵扣損失等問題。應(yīng)對措施:在整個(gè)流程開展進(jìn)程當(dāng)中,需全面有效管理增值稅發(fā)票,完成全面增值稅發(fā)票管理手段的合理制定,涵蓋有領(lǐng)用以及保管、開具及寄送、作廢及紅字沖銷、留存等多個(gè)流程環(huán)節(jié);強(qiáng)化管理增值稅專用發(fā)票;強(qiáng)化管理采購發(fā)票,其中涵蓋有針對發(fā)票實(shí)施的獲取移交以及認(rèn)證報(bào)賬、退回等內(nèi)容。

五、結(jié)語

第3篇:公司管理流程范文

第一章 總則 第一條 目的:為完善公司經(jīng)營管理及內(nèi)部管理,強(qiáng)化公司企業(yè)文化、提升企業(yè)形象。推進(jìn)公司規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行力,保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的順利開展,特制定本規(guī)定。

第二條 適用范圍:本規(guī)定適用于本公司所有部門。

第三條 規(guī)章制度、工作流程管控的組織管理

1、董事長或(董事)是規(guī)章制度、工作流程的最終批準(zhǔn)人,主要工作職責(zé):

(1)對公司各部門規(guī)章制度、工作流程制定、修訂、廢止的審批權(quán);

(2)對規(guī)章制度、工作流程管理中出現(xiàn)制度、流程爭議的最終裁定權(quán)。

2、行政人事部是規(guī)章制度、工作流程管理的日常歸口管理部門,主要工作職責(zé):

(1)負(fù)責(zé)組織制訂、修訂各部門規(guī)章制度、工作流程管理相關(guān)實(shí)施細(xì)則;(2)對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查,對規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰;(3)根據(jù)反饋和要求,適時(shí)修訂、完善公司規(guī)章制度、工作流程。

3、各部門是公司規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行者,主要工作職責(zé):

(1)負(fù)責(zé)本部門或崗位規(guī)章制度、工作流程的組織及實(shí)施管理;(2)負(fù)責(zé)建立健全與流程配套的表單、管理制度、規(guī)章等文件的擬訂、使用;(3)負(fù)責(zé)對規(guī)章制度、工作流程進(jìn)行落實(shí)、推行、反饋,并根據(jù)實(shí)際情況制訂改進(jìn)計(jì)劃,對規(guī)章制度、工作流程的實(shí)施情況進(jìn)行匯報(bào);

第二章 規(guī)章制度、工作流程的制定、執(zhí)行、檢查、反饋、修訂

第四條 規(guī)章制度、工作流程的制定

1、由相關(guān)部門根據(jù)工作實(shí)際需要擬定規(guī)章制度、工作流程草本,對新擬定的規(guī)章制度、工作流程的必要性和可操作性進(jìn)行文字描述,并向行政人事部申請進(jìn)入審批流程;

2、行政人事部根據(jù)草本及文字描述召集涉及相關(guān)部門及人員開會(huì)討論,形成一致意見后,由本規(guī)章制度、工作流程制訂部門修正后報(bào)行政人事部審核;

3、行政人事部按照《公司管理規(guī)定》上報(bào)董事長或(董事)審核批準(zhǔn)實(shí)施。

4、個(gè)人以及部門之間不得直接干預(yù),各部門的工作流程和規(guī)章制度。(可提出意見或建議)

5、部門對部門之間出現(xiàn)工作流程質(zhì)疑問題或建議,可通過文字報(bào)告形式,報(bào)送行政人事部。

6、行政人事部可通過行政會(huì)議方式研討解決。最終裁定權(quán)(董事長或董事)

(7)各部門匯報(bào)工作要嚴(yán)格遵守公司制度流程,不得越權(quán)、私定。

第五條 規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行

規(guī)章制度、工作流程一經(jīng)頒布,全體員工必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行,不得違反,違者視情節(jié)給予批評(píng)教育或處分。對已確定的規(guī)章制度、工作流程,在沒有正式修訂前,任何人不得以任何借口搞"靈活變通",不得借故不執(zhí)行。

第六條、規(guī)章制度、工作流程的執(zhí)行情況檢查

1、規(guī)章制度、工作流程頒布執(zhí)行一個(gè)月內(nèi),行政人事部進(jìn)行全面檢查落實(shí)執(zhí)行情況。

2、行政人事部不定期開展檢查工作,每季度抽查不少于一次,與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人訪談了解,并做好檢查及訪談?dòng)涗洝?/p>

3、行政人事部會(huì)同各相關(guān)部門,對各部門的執(zhí)行情況進(jìn)行集中檢查。

4、各部門定期或不定期自檢自查,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)形成文字性材料匯報(bào)行政人事部。

第七條 規(guī)章制度、工作流程的反饋

各部門在月匯報(bào)中反饋,行政人事部檢查反饋情況,并于10個(gè)工作日內(nèi)擬定落實(shí)解決方案。

第八條 規(guī)章制度、工作流程的修訂

1、年度修訂:原則上每年修訂一次,由行政人事部根據(jù)全年運(yùn)行情況,提出修訂計(jì)劃,遞交行政會(huì)議批準(zhǔn)實(shí)施。

2、特殊修訂:根據(jù)公司需求緊急程度,適時(shí)修訂,由責(zé)任部門提出申請,行政人事部審議后遞交總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。

第三章 規(guī)章制度的學(xué)習(xí)及工作流程的培訓(xùn)

第九條 規(guī)章制度的學(xué)習(xí)

規(guī)章制度經(jīng)批準(zhǔn)頒布后,各相關(guān)部門必須于1周內(nèi)組織本部門人員學(xué)習(xí),新員工入職時(shí)由所在部門負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行規(guī)章制度學(xué)習(xí),落實(shí)規(guī)章制度相關(guān)內(nèi)容,并做好學(xué)習(xí)記錄備行政人事部檢查。

第十條 工作流程的培訓(xùn)

1、流程培訓(xùn)由各流程主題部門實(shí)施,要求每年年初集中培訓(xùn)一次;新流程、修訂流程在實(shí)施前對相關(guān)部門和人員培訓(xùn)一次;新員工入職時(shí)由所在部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)一次。

2、爭議的解決

(1)、當(dāng)各方對同一流程,出現(xiàn)不同意見,沒有達(dá)成一致,可在5個(gè)工作日內(nèi)提交公司行政會(huì)議仲裁。

(2)、當(dāng)違反流程規(guī)定,對公司下達(dá)糾正措施通知單,存在異議,可在2個(gè)工作日內(nèi)提交公司行政會(huì)議仲裁。

第四章 處罰

第十一條 未按規(guī)章制度、工作流程執(zhí)行的,視情節(jié)輕重給予口頭批評(píng)、公開批評(píng)、警告處分,在按該部門相關(guān)制度進(jìn)行扣罰之后,再處以100元以上(上不封頂)處罰;給公司造成損失的,須承擔(dān)主要責(zé)任。被處罰記錄記入個(gè)人檔案,并與公司年終個(gè)人及部門評(píng)優(yōu)掛鉤。

第4篇:公司管理流程范文

關(guān)鍵詞:物流管理流程規(guī)劃系統(tǒng)性

隨著我國加入WTO,煙草行業(yè)將直接面對國際大的煙草集團(tuán)的競爭,企業(yè)用來記錄各種原料、半成品、輔料、成品進(jìn)出的數(shù)據(jù),幾乎全部都需要人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算,不僅麻煩而且容易出錯(cuò),也不能保證各種數(shù)據(jù)的及時(shí)上傳和下達(dá),效率低下。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,提升自身管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高企業(yè)運(yùn)行效率成為煙草企業(yè)生存與發(fā)展的首要目標(biāo),建立新的物流管理流程,優(yōu)化物資供應(yīng)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段。

1、構(gòu)建物流管理流程的主要內(nèi)涵

物流管理流程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它以創(chuàng)新的物流管理理念為依托,以集計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、信息管理、自動(dòng)控制、自動(dòng)識(shí)別、無線通訊、激光導(dǎo)引等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用為手段,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流的自動(dòng)化、智能化、快捷化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化,進(jìn)一步提高企業(yè)對空間、設(shè)備、物品及人員的科學(xué)化管理水平,適應(yīng)市場對企業(yè)產(chǎn)品的不同需求。新的物流管理流程是以生產(chǎn)服務(wù)為核心的在線物料管理流程,集物流生產(chǎn)管理、物料管理、倉庫管理于一身,緊緊圍繞生產(chǎn)的在線物料管理,能夠?qū)崿F(xiàn)物料的存儲(chǔ)、流動(dòng)和科學(xué)管理,以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。

2、構(gòu)建物流管理流程的主要做法

2.1精簡原有流程,創(chuàng)新規(guī)劃最快捷、最高效物流供應(yīng)新流程

針對原物料和成品、半成品供應(yīng)流程過長,生產(chǎn)效率低下,工序復(fù)雜、人工干預(yù)多等特點(diǎn),根據(jù)每一個(gè)生產(chǎn)段實(shí)際情況,精簡了部分原有流程,規(guī)劃了科學(xué)高效的新流程。

(1)提高煙葉供應(yīng)效率,創(chuàng)建規(guī)劃配方庫管理流程:就近建立配方庫,檢驗(yàn)合格的煙葉按等級(jí)自動(dòng)入庫,自動(dòng)記錄相關(guān)重量、等級(jí)等信息,在管理計(jì)算機(jī)中形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),制絲線生產(chǎn)時(shí),物流系統(tǒng)根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單按配方自動(dòng)出庫,自動(dòng)形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),同時(shí)設(shè)計(jì)規(guī)劃了應(yīng)急處理、退庫、抽檢、盤庫等流程。(2)精細(xì)化煙絲摻兌管理,創(chuàng)建規(guī)劃摻兌庫管理流程:取消人工運(yùn)輸、人工加絲和人工統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié),將中試線成品煙絲、膨脹煙絲等裝入煙絲箱入庫,并自動(dòng)記錄入庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,出庫時(shí),根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單自動(dòng)出庫,自動(dòng)輸送、自動(dòng)摻兌,并可形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,實(shí)現(xiàn)煙絲自動(dòng)摻兌和統(tǒng)計(jì)功能。(3)減少備件管理環(huán)節(jié),創(chuàng)建規(guī)劃備件庫管理流程:將一、二級(jí)庫合并,取消部門二級(jí)庫,在兩個(gè)主要備件需求車間中間位置新建自動(dòng)化備件庫,實(shí)現(xiàn)備件的自動(dòng)入庫、自動(dòng)出庫、自動(dòng)進(jìn)行信息管理、記錄等功能,實(shí)現(xiàn)備件的供應(yīng)和存儲(chǔ)管理。(4)減少人工干預(yù),提高發(fā)貨效率,構(gòu)建成品庫管理流程:卷包車間生產(chǎn)區(qū)域就近建立成品高架庫,卷包車間生產(chǎn)的成品按牌號(hào)、規(guī)格自動(dòng)碼垛入庫,計(jì)算機(jī)形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),當(dāng)需要銷售出庫時(shí),計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)接收中煙公司銷售部門的發(fā)貨單,由生產(chǎn)計(jì)劃處確認(rèn)后自動(dòng)分揀出庫,自動(dòng)形成出庫明細(xì)及庫存明細(xì),以備查詢使用,從而可以實(shí)現(xiàn)成品的庫存管理及自動(dòng)出入庫功能,相關(guān)信息及報(bào)表自動(dòng)上報(bào)中煙公司ERP系統(tǒng)。(5)減少二次搬運(yùn)和裝卸環(huán)節(jié),構(gòu)建輔料庫管理流程:在卷包車間生產(chǎn)區(qū)域旁邊就近建立輔料高架庫,將一、二級(jí)庫合并,取消部門二級(jí)庫,供應(yīng)商送來的輔料直接進(jìn)入高架庫,計(jì)算機(jī)自動(dòng)形成入庫明細(xì)及庫存明細(xì),根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃提前進(jìn)行在線配盤,以備卷包車間生產(chǎn)使用,并自動(dòng)記錄配盤信息、庫存明細(xì),當(dāng)生產(chǎn)機(jī)臺(tái)需要生產(chǎn)時(shí),可直接由卷包車間在本機(jī)臺(tái)物料呼叫終端進(jìn)行呼叫和退料,輔料按生產(chǎn)工單自動(dòng)出庫,由AGV自動(dòng)輸送車送料到機(jī)臺(tái),計(jì)算機(jī)可形成出庫明細(xì)、機(jī)臺(tái)消耗及庫存明細(xì),并自動(dòng)上報(bào)MES和ERP系統(tǒng),從而實(shí)現(xiàn)輔料庫存管理及自動(dòng)出入庫和機(jī)臺(tái)生產(chǎn)供應(yīng)的功能。(6)節(jié)約人力,增大儲(chǔ)量,構(gòu)建濾棒庫管理流程:新建濾棒高架庫,成型機(jī)生產(chǎn)的濾棒自動(dòng)進(jìn)入濾棒高架庫,并形成入庫記錄和庫存明細(xì),根據(jù)發(fā)射機(jī)的需求進(jìn)行自動(dòng)出庫,同時(shí)生成出庫明細(xì)和庫存明細(xì),從而實(shí)現(xiàn)濾棒的存儲(chǔ)管理及自動(dòng)出入庫供應(yīng)的功能。

2.2以先進(jìn)的自動(dòng)化及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理流程

(1)以“五化”為基礎(chǔ)構(gòu)建物流系統(tǒng),滿足物流管理的需要。一是信息化;二是自動(dòng)化;三是網(wǎng)絡(luò)化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科學(xué)性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合的原則進(jìn)行最優(yōu)化的設(shè)備選型。一是計(jì)算機(jī)系統(tǒng):物流計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還與企業(yè)生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)及中煙公司ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)完美接口,除能為更高層的MES及ERP系統(tǒng)提供生產(chǎn)和物流組織狀態(tài)及物資庫存信息外,還能根據(jù)MES及ERP系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃和指令對生產(chǎn)和物流的組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。二是電控系統(tǒng):電控系統(tǒng)分為組群控制與設(shè)備控制層。組群控制層將計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的指令分解、下發(fā)給設(shè)備控制層,完成對物流系統(tǒng)底層設(shè)備的控制;設(shè)備控制層將現(xiàn)場物流信息通過組群控制層上報(bào)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。各物流自動(dòng)化系統(tǒng)的運(yùn)行圖形、儲(chǔ)運(yùn)數(shù)據(jù)等可在上位機(jī)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,形成歷史數(shù)據(jù)并輸入網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。三是重要設(shè)備:自動(dòng)化立體倉庫用高層貨架儲(chǔ)存貨物,可以大大增加同面積儲(chǔ)存量。巷道堆垛機(jī)是高架庫存取貨物的重要單機(jī)設(shè)備,起到至關(guān)重要的作用。機(jī)器人屬于精密設(shè)備,與周邊出入庫機(jī)械設(shè)施配套使用。

3、創(chuàng)新應(yīng)用企業(yè)物流管理流程的效果

自動(dòng)化物流系統(tǒng)投入運(yùn)行后,精簡了管理流程,提升了企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)自動(dòng)化水平,并取得了良好的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。

3.1簡化了管理流程

新的管理流程應(yīng)用后,極大改變了原管理流程中環(huán)節(jié)較多、人工干預(yù)環(huán)節(jié)多,流程較長,牽涉部門較多,賬目容易出錯(cuò),不利于按客戶訂單靈活生產(chǎn)的現(xiàn)象,為提高生產(chǎn)效率打下了良好基礎(chǔ)。

3.2創(chuàng)造了極高經(jīng)濟(jì)效益

節(jié)約原材料,降低成品消耗;節(jié)約人工費(fèi)用;節(jié)約了大量土地資源;提高了原輔材料、成品、半成品等的儲(chǔ)量,滿足了客戶對產(chǎn)品需求隨時(shí)變化的靈活度;加強(qiáng)了配方保密性、提高了配方精確性。

3.3新的管理流程的應(yīng)用具有一定社會(huì)效益

(1)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高,促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高,各種輔料消耗的降低,經(jīng)濟(jì)效益的增長,為濟(jì)南卷煙廠不斷發(fā)展壯大奠定了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。(2)促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平的提高,消除了成品發(fā)貨時(shí)產(chǎn)生的錯(cuò)牌號(hào)現(xiàn)象,徹底扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)現(xiàn)場物料亂堆亂放、人員流動(dòng)湍急,車間管理混亂的局面,使整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)了井井有條,管理秩序井然的新景象,減輕了現(xiàn)場管理的難度。(3)改善了勞動(dòng)環(huán)境、降低了勞動(dòng)強(qiáng)度,對于保護(hù)員工的身心健康,創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境,調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性與勞動(dòng)熱情,起到了十分重要的作用。

第5篇:公司管理流程范文

關(guān)鍵詞:臨淮崗工程 管理 目標(biāo) 探討

1、引言

臨淮崗工程是淮河中游防洪體系中一項(xiàng)關(guān)鍵性控制工程。臨淮崗洪水控制工程建成運(yùn)行以來,省水利廳領(lǐng)導(dǎo)對工程的管理工作非常重視,提出了“一流的工程、一流的隊(duì)伍、一流的管理、一流的效益”管理目標(biāo)。

如何認(rèn)真理解和深刻領(lǐng)會(huì)“四個(gè)一流”的內(nèi)在含義,是做好管理工作、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的首要前提,本文把握現(xiàn)代水利工程管理的發(fā)展,結(jié)合臨淮崗工程實(shí)際,就“四個(gè)一流”的水利工程管理目標(biāo)進(jìn)行了探討。

2、工程概況

工程位于淮河干流中游,地處淮河王家壩和正陽關(guān)之間,跨霍邱、潁上、阜南三縣,集水面積4.22萬km2。主要建筑物包括:主壩8.54Km、南副壩8.41Km、北副壩60.56km、主壩布置有100t級(jí)城西湖船閘、500t級(jí)臨淮崗船閘、12孔深孔閘、49孔淺孔閘、14孔姜唐湖進(jìn)洪閘等五座大型建筑物,是Ⅰ等大(1)型工程。

3、“四個(gè)一流”管理目標(biāo)的探討

3.1一流的工程

臨淮崗工程先后獲得中國水利工程大禹獎(jiǎng)、中國建筑工程魯班獎(jiǎng)、中國土方工程類國家級(jí)最高獎(jiǎng)“詹天佑獎(jiǎng)”,據(jù)此,臨淮崗工程主體工程質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良等級(jí)。臨淮崗工程作為淮河干流治理項(xiàng)目中已建最大的水利樞紐,工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)較高,工程管理設(shè)施較完善,初步具備了“一流的工程”的基礎(chǔ)條件。

3.2一流的隊(duì)伍

臨淮崗工程自動(dòng)化程度較高,涉及專業(yè)技術(shù)種類繁多,包括水工、機(jī)電、電氣、計(jì)算機(jī)、電子、安全監(jiān)測、通訊及自動(dòng)化控制等。

人才隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的基礎(chǔ),要充分利用各種途徑和方式,建設(shè)全方位、多層次、高素質(zhì)的現(xiàn)代化人才隊(duì)伍。以崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育為重點(diǎn),對從業(yè)人員進(jìn)行不同類型和不同層次的現(xiàn)代技術(shù)教育。建立起一支掌握和運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)應(yīng)用的骨干技術(shù)隊(duì)伍。

3.3一流的管理

一流的工程是前提,一流的隊(duì)伍是基礎(chǔ),一流的管理是關(guān)鍵,一流的管理是目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)一流的工程管理,要具備以下幾個(gè)方面:

3.3.1先進(jìn)的管理理念

思想理念現(xiàn)代化是水利工程管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵,必須樹立新觀念,從傳統(tǒng)的工程管理向現(xiàn)代工程管理轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)水利工程與經(jīng)濟(jì)社會(huì)、生態(tài)環(huán)境的持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。要認(rèn)真研究、分析臨淮崗發(fā)展的各種有利因素,探討、總結(jié)發(fā)展中的不利因素,科學(xué)編制規(guī)劃,明確發(fā)展目標(biāo),保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3.3.2科學(xué)的管理體制

進(jìn)行水利工程管理體制改革,構(gòu)建職能清晰、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部管理模式。嚴(yán)格資產(chǎn)管理,將經(jīng)營性部門轉(zhuǎn)制為下屬企業(yè),做到事企分開、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。積極推行水利工程“管養(yǎng)分離”,將水利工程維修養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)和養(yǎng)護(hù)人員從水管單位剝離出來,獨(dú)立或聯(lián)合組建專業(yè)化的養(yǎng)護(hù)企業(yè)。

3.3.3規(guī)范的運(yùn)行機(jī)制

研究建立完整、全面、規(guī)范、科學(xué)的管理運(yùn)行機(jī)制,這是增強(qiáng)單位活力、提高職工積極性,確保管理水平提高的重要手段。堅(jiān)持以人為本,建立以競爭為核心,以經(jīng)常檢查、綜合考評(píng)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、鼓勵(lì)創(chuàng)新為手段的激勵(lì)機(jī)制,建立包括組織保障、制度保障、經(jīng)費(fèi)保障、人力資源保障以及與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)與考核指標(biāo)等,才能有效地推動(dòng)工程管理工作的持續(xù)深入發(fā)展。

3.3.4先進(jìn)的技術(shù)手段

(1)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化,制度落實(shí)

要做好工作規(guī)章制度、管理考核標(biāo)準(zhǔn)、控制運(yùn)行制度、財(cái)務(wù)管理制度等細(xì)化和落實(shí),經(jīng)常性地組織學(xué)習(xí)培訓(xùn),加強(qiáng)檢查和考核力度。

(2)突出重點(diǎn),爭創(chuàng)一流

管理工作中要突出重點(diǎn),抓人員素質(zhì)提高、抓責(zé)任制度落實(shí)、抓硬件設(shè)施配套、抓軟件資料完善。開展工程管理考核,促進(jìn)管理水平提高,實(shí)現(xiàn)從粗放型管理到精細(xì)化管理。

(3)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn),加快新成果的推廣應(yīng)用。

適時(shí)跟進(jìn)現(xiàn)代科技在水利工程管理中的應(yīng)用成果,加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn),加快新成果的推廣應(yīng)用,對系統(tǒng)進(jìn)行更新改造,實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)場少人值守,遠(yuǎn)程監(jiān)測控制,安全可靠,精干高效”的管理模式。

3.3.5信息化的管理系統(tǒng)

水利工程管理現(xiàn)代化的核心是信息化,建立和完善信息化的臨淮崗工程管理系統(tǒng)。主要包括自動(dòng)化控制系統(tǒng)、水情測報(bào)系統(tǒng)、安全監(jiān)測系統(tǒng)、異地會(huì)商系統(tǒng)、收費(fèi)管理系統(tǒng)、防汛通訊系統(tǒng)、防汛抗旱決策支持系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng),建設(shè)臨淮崗工程基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫。

3.3.6創(chuàng)造和諧的管理環(huán)境

(1)現(xiàn)場工程管理和后方生產(chǎn)生活基地相結(jié)合

臨淮崗工程具備“無人值守、少人值班、遠(yuǎn)程監(jiān)控、適時(shí)運(yùn)用”的現(xiàn)代化管理基礎(chǔ),將工程管理現(xiàn)場和后方生產(chǎn)生活基地分開,實(shí)行基地城市化,吸引優(yōu)秀人才,穩(wěn)定職工隊(duì)伍,拓展發(fā)展空間。

(2)爭取專項(xiàng)補(bǔ)助,彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足

臨淮崗工程作為純公益性水利工程,運(yùn)行經(jīng)費(fèi)由安徽省負(fù)責(zé)承擔(dān),但由于財(cái)政所限,經(jīng)費(fèi)缺口很大,難以滿足工程運(yùn)行管理需求,應(yīng)積極向上級(jí)有關(guān)部門反映,建議將臨淮崗工程運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用納入中央財(cái)政或給予專項(xiàng)補(bǔ)助,以保證工程功能的正常發(fā)揮。

(3)推行閘橋路分離,實(shí)行封閉式管理

閘橋路結(jié)合是一種普遍的水閘建設(shè)方式,優(yōu)點(diǎn)是一閘多用,節(jié)省投資。缺點(diǎn)是開放式管理,工程設(shè)施易受損壞,閘區(qū)衛(wèi)生難以保證,容易引起水管單位職工與當(dāng)?shù)厝罕娂m紛。臨淮崗工程的主副壩和水閘公路橋作為防洪工程, 要在方便當(dāng)?shù)厝罕娚a(chǎn)生活的同時(shí),探索封閉式管理的模式,提高工程“精細(xì)化”管理水平。

(4)開發(fā)水土資源 拓展綜合經(jīng)營

開發(fā)水土資源,提高水土資源的利用效率和效益。加快水資源綜合利用研究,

改善航運(yùn)條件,增加船閘收入。大力發(fā)展多種經(jīng)營,不斷完善經(jīng)營管理制度,提高和壯大單位的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

(5)做好發(fā)展規(guī)劃增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展

從服務(wù)流域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的大局出發(fā),立足單位實(shí)際,科學(xué)編制規(guī)劃,明確發(fā)展目標(biāo),保證單位的可持續(xù)發(fā)展。

3、4一流的效益

3.4.1防洪效益

防洪效益是工程的主要效益。臨淮崗工程的主要開發(fā)目標(biāo),就是提高中游的防洪標(biāo)準(zhǔn),確保下游重要城鎮(zhèn)(淮南、淮北、蚌埠)、能源基地和交通樞紐的安全,使淮河中游正陽關(guān)以下河道防洪標(biāo)準(zhǔn)由約50年一遇提高到100年一遇。遇淮河發(fā)生100年一遇洪水時(shí),避免向淮北分洪,可減少淹沒面積為1290平方公里,一次性防洪減災(zāi)效益為306億元。遇更高標(biāo)準(zhǔn)的洪水時(shí),工程也將發(fā)揮更大的作用。

3.4.2灌溉效益

臨淮崗以下淮河兩岸土地肥沃,多種植水稻,產(chǎn)量高,耗水量大,足夠的水源是穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)的保證。該地區(qū)基本無塘壩蓄水工程利用臨淮崗的水源灌溉對農(nóng)業(yè)高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)將是非常大的。

3.4.3養(yǎng)殖效益

目前,王家壩至臨淮崗沒有人畜飲用及水產(chǎn)養(yǎng)殖功能,臨淮崗工程攔蓄汛后洪水,水質(zhì)較好,適合養(yǎng)殖。

3.4.4交通效益

臨淮崗的建設(shè)有利于水上運(yùn)輸,臨淮崗工程蓄水后,抬高了上游水位,有利于較大噸位船只航行;枯水期又可以泄放補(bǔ)充下游水量的不足,既發(fā)展了灌溉又有利于航運(yùn);工程的建設(shè)還有利于改善陸地運(yùn)輸條件,工程提供的交通由主壩、南副壩、北副壩三個(gè)部分組成,連接了安徽和河南兩省,主、副壩的良好建設(shè)為所在地區(qū)的交通提供了便利的條件。

3.4.5旅游效益

臨淮崗工程的建設(shè)使周圍的環(huán)境得到了很大的改善,宏偉的水利建筑也是一種風(fēng)景。2009年9月臨淮崗工程已通過國家水利風(fēng)景區(qū)的評(píng)審,并得到水利部專家們高度評(píng)價(jià),稱工程宏偉、壯觀,工程生態(tài)、人文旅游資源豐富。目前臨淮崗工程旅游開發(fā)已列入地方旅游開發(fā)項(xiàng)目,正在積極創(chuàng)建4A級(jí)旅游風(fēng)景區(qū)。

3.4.6潛在的綜合效益

如果臨淮崗工程僅按設(shè)計(jì)功能運(yùn)用,那么它將是一個(gè)“曬太陽”工程,是十分可惜的事情。國家和安徽省投巨資建成臨淮崗工程,僅僅發(fā)揮其防控大洪水效益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還應(yīng)該挖掘其潛在的蓄水、發(fā)電、防污、水資源調(diào)配等功能,發(fā)揮其綜合效益。

結(jié)語

管理好、運(yùn)用好臨淮崗工程,使命光榮,責(zé)任重大,實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一流”的管理目標(biāo),也是一個(gè)長期奮斗的過程。如今,臨淮崗工程已實(shí)現(xiàn)安徽省國家級(jí)水管單位“零”的突破,在廳黨組新時(shí)期治水思路的指引下,臨淮崗工程的管理工作必將達(dá)到一個(gè)新高度。

第6篇:公司管理流程范文

關(guān)鍵詞:績效管理;問題;對策

中圖分類號(hào):F253.9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會(huì)等十二個(gè)部門。人力資源部門負(fù)責(zé)公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動(dòng)關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面,人力資源部與其他部門有決策權(quán)(招聘高層管理、技術(shù)、營銷人員除外),公司總經(jīng)理事后審核,但在崗位設(shè)計(jì)、考核方案或考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)方面人力資源部僅僅有建議權(quán),上述方案通常是總經(jīng)理直接下達(dá)行政命令,由人力資源部門傳達(dá)并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對一線員工開展培訓(xùn)工作,每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會(huì)對員工進(jìn)行思想教育與工作技能培訓(xùn),一線員工的薪水基本上是按員工工作時(shí)間、行車?yán)锍?、客服工作來設(shè)計(jì),在推行績效考核前,薪酬水平處略高于市場平均水平,中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評(píng)價(jià)。

2006年年底公司經(jīng)濟(jì)效益下滑,為擺脫公司困境,人力資源部推出了新的績效管理方案。第一,加強(qiáng)對一線員工的培訓(xùn)工作,對一線員工培訓(xùn)由每周一次,改為一周兩次,培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運(yùn);第二,將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水;第三,設(shè)立了員工申訴系統(tǒng),允許對考核方案、結(jié)果提出異議;第四,每個(gè)月的最后一個(gè)周末對公司績效管理進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)。

公司從實(shí)施績效管理工作,推行近一年多時(shí)間,效果十分不理想,不但沒有取得相應(yīng)的效果,反而導(dǎo)致員工大量流失。

二、績效管理中存在的問題

1.對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核等同于績效管理工作,忽視了整個(gè)管理過程

績效管理是人力資源管理的重心,績效管理在人力資源管理中不是孤立的,績效管理實(shí)施后是否能產(chǎn)生績效,不僅僅與績效管理本身的設(shè)計(jì)、執(zhí)行有關(guān),而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)。績效管理有四個(gè)階段,分別是準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、應(yīng)用開發(fā)階段,考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核,只重視最后的考核結(jié)果,不重視過程??己巳狈Ρ匾呐嘤?xùn)與溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià),忽略了對將來績效改進(jìn)的引導(dǎo),更多的是將績效當(dāng)做一種兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯(cuò)地點(diǎn)。主管除了按考核方案扣分(扣錢)外,并沒有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯(cuò)。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對企業(yè)而言,人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的,崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)直接影響到績效管理工作,公司崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)不合理,所以考核結(jié)果不理 想。

表現(xiàn)一:中層管理人員的崗位設(shè)計(jì)不合理,崗位職責(zé)重疊,導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo),難以統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。

公司招聘了一名總經(jīng)理助理,但工作內(nèi)容實(shí)質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作,權(quán)限僅相當(dāng)于行政主管,兩者的崗位職責(zé)基本重疊。同樣一個(gè)員工的行為,經(jīng)兩個(gè)上級(jí)考核出兩種結(jié)果,使員工無所適從。設(shè)置這樣的崗位,不但考核無法順利進(jìn)行,而且人為制造兩者的矛盾,導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二:一線員工的薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理,經(jīng)過考核后,一線員工平均薪酬中公司當(dāng)月產(chǎn)值指標(biāo)占工資的比例過高。

公司將一線員工的考核指標(biāo)定為基本工資與公司效益相結(jié)合,明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入,占到員工收入的30%,不符合公平公正的原則。公司效益不好時(shí),使一線員工的薪酬遠(yuǎn)低于市場薪酬,導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。

3.對中層管理人員的考核流于形式

公司對中層管理人員進(jìn)行的績效考核,由公司總經(jīng)理直接設(shè)計(jì)考核指標(biāo),打破原來的固定工資制,體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu),但執(zhí)行過程中,總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù),不重視考評(píng)??荚u(píng)不能堅(jiān)持原則,打分隨心所欲。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式,仍然回到僅靠老板一時(shí)主觀臆斷評(píng)定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力,人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性,制造員工間的矛盾。

4.績效考核評(píng)審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)

公司對員工的考核雖設(shè)立了評(píng)審、申訴系統(tǒng),員工對考核方案及考核結(jié)果有意見,可以越級(jí)直接找總經(jīng)理反映。但當(dāng)一線員工提出公司產(chǎn)值的多少,對員工基本工資影響太大,希望相應(yīng)減少時(shí),該意見未被采納,評(píng)審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。

三、存在這些問題的深層次的原因

1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核

公司老板有句名言:“我只要效益,不管方法、手段?!逼髽I(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會(huì)逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認(rèn)識(shí),在這種文化的影響下,推行績效管理自然不會(huì)重視過程了。

2.公司高層過多干預(yù)人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響,如油價(jià)上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因,造成企業(yè)效益下滑,企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力,公司在招聘行政主管時(shí),經(jīng)過幾次招聘,均未成功。最后公司高層將這個(gè)崗位名稱提升為總經(jīng)理助理,目的是通過在不提高員工待遇的情況下,通過“封官”來籠絡(luò)人才。人才引進(jìn)后,崗位職責(zé)、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待,所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo),考核無法進(jìn)行的情況。

公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標(biāo),表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體,實(shí)現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實(shí)目的是分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),降低人工成本。這必然會(huì)扭曲股東利益最大化,只顧眼前利益,看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平,存在骨干流失的風(fēng)險(xiǎn)

公司的中層人員由三類人員組成,一類是隨老板共同打天下的,是公司的核心成員,如各級(jí)主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑,其薪酬將遠(yuǎn)低于往年水平,甚至低于市場平均水平,導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過暗中的補(bǔ)貼來平衡。另一類是家族成員,考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進(jìn)公司的人員,考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。

4.績效管理評(píng)審、申訴系統(tǒng)只是為了改進(jìn)一線員工的操作流程

績效管理的考評(píng)階段有兩個(gè)系統(tǒng),分別是“員工績效評(píng)審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”,主要功能是監(jiān)督部門領(lǐng)導(dǎo)考核員工,研究并解決績效管理中的問題,保證考評(píng)的公正性,允許員工提出異議,減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個(gè)系統(tǒng),并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能,設(shè)計(jì)這兩系統(tǒng)只是為了改進(jìn)操作流程中存在的不足,公司高層對員工提出的改進(jìn)工作流程的建議通常會(huì)接受,但是,對涉及“動(dòng)錢”這一敏感事項(xiàng)時(shí),基本上沒有商量的余地,不論公司董事會(huì),還是公司高層,對此態(tài)度十分堅(jiān)決,這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個(gè)系統(tǒng)形同虛設(shè)。

四、改進(jìn)金程物流績效管理的方案

1.重視管理過程

改變高層管理人員“重結(jié)果,不重過程”的經(jīng)營觀念,認(rèn)清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心力,只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念,才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強(qiáng)培訓(xùn),加強(qiáng)主管和員工的溝通。加強(qiáng)對員工的思想培訓(xùn),讓員工融入到整個(gè)績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)全過程,使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認(rèn)同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯(cuò)貨的現(xiàn)象,應(yīng)先分析原因,然后教會(huì)員工如何避免錯(cuò)誤。發(fā)錯(cuò)貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識(shí)水平不高,不認(rèn)識(shí)貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進(jìn)倉發(fā)向國外不同城市的貨,外包裝如果很相近,員工通常就會(huì)犯錯(cuò)誤,避免錯(cuò)誤的方法很簡單,貼上不同顏色的標(biāo)簽,并用中文注明發(fā)貨地點(diǎn),此外,凡是有此類貨物,均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系,設(shè)計(jì)合理公平的考核指標(biāo)

績效管理并不是孤立存在的,績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實(shí)證明公司人為打亂原有的人力資源體系,改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡(luò)人才,這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時(shí),一步一個(gè)腳印,按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念,腳踏實(shí)地做好每一個(gè)工作,建立并完善崗位設(shè)計(jì)、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績效考核和薪酬管理,提高績效考核的效果。

要重點(diǎn)培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn),轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進(jìn)行。

在設(shè)計(jì)一線員工關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí),剔除考核中不合理的指標(biāo)(產(chǎn)值等),同時(shí)還考慮金程物流中存在許多高風(fēng)險(xiǎn)崗位,按行駛里程、貨物運(yùn)送量、油耗、安全記錄及差錯(cuò)率等考核指標(biāo),并設(shè)一定的權(quán)重來執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式,對中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營,影響公司發(fā)展或有要調(diào)動(dòng)資源的崗位基本上由股東的親戚控制,未能做到人盡其才。在推行績效管理時(shí),應(yīng)打破家族式經(jīng)營管理模式,做到人盡其才??梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔?jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離,股東按股權(quán)享有利益,若參與公司經(jīng)營管理,應(yīng)按公司對外招聘方案執(zhí)行;②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理,考核后員工離職,崗位空缺,可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù);③制定切實(shí)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標(biāo)加以書面化,由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實(shí)際情況,按照定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡潔扼要的原則設(shè)計(jì)中層人員的考核指標(biāo)。

4.利用績效考核的申訴與評(píng)審兩個(gè)系統(tǒng),提升企業(yè)核心力

通過外聘培訓(xùn)講師對管理層進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn),樹立“以人為本”的理念,實(shí)施人性化的管理制度。從公司長遠(yuǎn)的利益來看,將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護(hù)他們;改革績效考核存在的弊端,調(diào)動(dòng)職工積極性;真正采納員工合理意見,增加企業(yè)的核心力。只有這樣,才可以推行績效管理體系,擺脫公司目前的困境。

作者單位:常州機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]李紅衛(wèi),徐時(shí)紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002,(5):15-19.

[2]李明輝.民營企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2002,(12):41-42.

第7篇:公司管理流程范文

【關(guān)鍵詞】針織服裝 成本

一、六安英瑞針織服裝有限公司傳統(tǒng)成本管理狀況

公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)前已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化,并根據(jù)公司本身的生產(chǎn)特點(diǎn)和傳統(tǒng)的成本管理方法,形成了一套完整的成本核算方法和成本管理方法體系,同時(shí)公司在實(shí)行ERP系統(tǒng)前已基本建立了從訂單、采購、庫存到生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,公司有較為成熟完善的計(jì)劃管理體系完整的定額標(biāo)準(zhǔn)和較完善的定額管理制度。

(一)成本計(jì)劃方面

在實(shí)踐中,該公司逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法,例如項(xiàng)目測算法。這種方法可以清楚地看到成本計(jì)劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的,哪些是計(jì)劃年度實(shí)現(xiàn)的節(jié)約額,而且測算的計(jì)劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎(chǔ)上,使成本計(jì)劃具有廣泛而堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

(二)成本控制方面

該公司針對不同的成本項(xiàng)目采取了各種控制方法。例如,材料控制實(shí)行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制;工資控制采用勞動(dòng)定額、出勤率和非生產(chǎn)工時(shí)損失的控制以及制定編制定員、落實(shí)工資基金指標(biāo)的方法來進(jìn)行。上述方法的應(yīng)用,對于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極的作用。

(三)成本計(jì)算方面

公司根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)管理實(shí)際情況,運(yùn)用了定額比例法,簡化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題,運(yùn)用了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法??朔嗽诓捎弥鸩浇Y(jié)轉(zhuǎn)分步法的缺點(diǎn),既加速了成本計(jì)算,又便于對各步驟成本升降的分析和考核;推行了成本計(jì)算定額法,初步解決了成本的日??刂茊栴},并有利于產(chǎn)品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。

(四)成本分析方面

英瑞針織服裝有限公司采用了多方面、多層次的成本分析方法。一是從開展聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;二是與同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析;三是深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,成本分析的內(nèi)容更加豐富,大大提高了成本分析對企業(yè)決策的支撐作用。

(五)成本管理民主化和群眾化方面

公司創(chuàng)造了成本指標(biāo)歸口分級(jí)管理,將成本目標(biāo)逐級(jí)分解,落實(shí)到各部門、單位、班組和個(gè)人,作為各責(zé)任單位的成本控制標(biāo)準(zhǔn),以保證成本指標(biāo)的切實(shí)貫徹;建立了包括班組經(jīng)濟(jì)核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算制,核算和控制各部門、班組和個(gè)人的生產(chǎn)消耗,檢查分析分管指標(biāo)的執(zhí)行情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題,采取有力措施保證成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、英瑞針織服裝有限公司傳統(tǒng)成本管理存在的問題

但公司在成本管理方面仍存在問題,這些問題集中反映在成本核算分析控制和會(huì)計(jì)流程方面:

(一)成本核算

制造費(fèi)用的分類不合理。該服裝公司在使用ERP系統(tǒng)前,采用的成本核算方法是平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,并將各費(fèi)用按照經(jīng)濟(jì)用途分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用三部分,但并未對制造費(fèi)用進(jìn)行再一次區(qū)分為固定制造費(fèi)用和變動(dòng)制造費(fèi)用,這樣的分類并不利于考察產(chǎn)品成本動(dòng)因,難以正確計(jì)算產(chǎn)品的贏利,也無法揭示業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的關(guān)系,更談不上成本控制和成本預(yù)測了。因此,該公司使用傳統(tǒng)成本管理時(shí),在成本控制和利潤預(yù)測方面比較薄弱。

產(chǎn)品品名混亂。該公司在使用ERP系統(tǒng)前,由于沒有實(shí)現(xiàn)一體化,導(dǎo)致各部門使用各自的品名對材料、半成品進(jìn)行核算,品名混亂,這樣,在月末進(jìn)行成本核算時(shí),必須將不同部門的品名轉(zhuǎn)化一致,不僅浪費(fèi)了大量協(xié)調(diào)溝通的時(shí)間,還較易出錯(cuò)。

“人為成本核算”。成本核算的計(jì)算過程中人為或主觀因素?fù)诫s過多,影響核算的準(zhǔn)確性。形成了某種程度上的“人為成本核算”。主要有以下幾種情況:人為地調(diào)整完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品成本。確定完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品成本不是按照規(guī)定或固定標(biāo)準(zhǔn)確定的,而是按照對當(dāng)期損益的影響來調(diào)整的。將非生產(chǎn)耗用材料直接分配到產(chǎn)成品成本。主要是為了使成本計(jì)算單和材料分配匯總表金額相等,在耗用材料進(jìn)行分配時(shí),將非生產(chǎn)耗用材料直接分配到產(chǎn)成品成本?;煜煌a(chǎn)品成本。通過材料分配率混淆不同產(chǎn)品的成本,相應(yīng)降低本期暢銷產(chǎn)品的成本,以調(diào)節(jié)跨年度的利潤。以上這些情況都造成了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的混亂,成本分析控制難以執(zhí)行。

工作量過大。該公司擁有六大生產(chǎn)主車間,且由于傳統(tǒng)的成本核算中各部門缺乏聯(lián)系,成本核算計(jì)算過程繁雜,尤其是到月底涉及費(fèi)用分?jǐn)?、成本還原等會(huì)計(jì)事項(xiàng)時(shí)成本會(huì)計(jì)的工作量很大。

難以將責(zé)任落實(shí)到具體人員。該公司雖然制定了成本標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用定額,但在具體執(zhí)行時(shí),成本計(jì)算環(huán)節(jié)的制度化、規(guī)范化很難落實(shí)到具體的作業(yè)層次、落實(shí)到產(chǎn)品的調(diào)度、材料員、統(tǒng)計(jì)員及成本核算人員。

(二)會(huì)計(jì)流程

該公司目前采用會(huì)計(jì)電算化,但目前的會(huì)計(jì)電算化信息系統(tǒng)并未真正突破手工會(huì)計(jì)核算框架的束縛,僅是手工會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的高度模仿。

目前該公司運(yùn)行的會(huì)計(jì)電算化是如下過程:會(huì)計(jì)人員手工收集數(shù)據(jù)——進(jìn)行分類和編制記賬憑證——將記賬憑證輸入計(jì)算機(jī)——計(jì)算機(jī)自動(dòng)登記賬簿——生成會(huì)計(jì)報(bào)表,其本質(zhì)上就是手工業(yè)務(wù)下的業(yè)務(wù)流程,只是將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的許多不必要(如編制試算平衡表)和無效的中間工作(如期末賬項(xiàng)調(diào)整)的生成全部程序化,交由計(jì)算機(jī)程序完成。這種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程對于該企業(yè)的成本管理來說有如下的缺陷:無法滿足實(shí)時(shí)控制的需要。從該公司的成本管理流程可以看出,由于它的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程信息來源上的局限性,它的成本管理所反應(yīng)的資金信息往往滯后于物資信息,成本信息與業(yè)務(wù)信息不對稱。例如,該公司的財(cái)務(wù)報(bào)告信息至少要滯后一個(gè)月,時(shí)效性很差,而這種成本信息滯后使管理層不能從會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中得到所需要的全部信息,無法對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制,這樣就影響到信息的質(zhì)量,降低了相關(guān)程度。該公司傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)流程難以為管理決策服務(wù)。該公司的傳統(tǒng)成本流程采集的只是一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的簡單歷史記錄,忽略大量管理信息,而大量管理信息的缺失自然很難為管理很好的服務(wù)。

三、ERP系統(tǒng)實(shí)施后,六安英瑞針織服裝有限公司成本管理的變化

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計(jì)劃)的簡寫。是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。公司實(shí)施ERP系統(tǒng)管理后,成本管理模式與傳統(tǒng)成本管理模式在成本分類管理、成本核算、成本控制與分析等方面都發(fā)生了根本性的變化,其內(nèi)容概括如下:

ERP系統(tǒng)下的成本計(jì)算和成本核算。該公司的ERP系統(tǒng)成本計(jì)算采用的是滾加法。滾加法是按照物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關(guān)系和制造過程,從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最低層次開始,從底層向高層逐層累積。成本的發(fā)生和累計(jì)與生產(chǎn)制造過程同步,隨著生產(chǎn)制造過程的進(jìn)行,在材料、計(jì)劃生產(chǎn)信息動(dòng)態(tài)產(chǎn)生的同時(shí),成本信息也隨之產(chǎn)生,使得在計(jì)劃、控制物流的同時(shí),也控制了資金流,做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一。采用滾加法進(jìn)行成本計(jì)算時(shí),滾加的結(jié)構(gòu)和依據(jù)就是產(chǎn)品的物料清單。在物料清單中,處于各個(gè)不同層次的物料項(xiàng)目的成本都包含兩部分,即:本層發(fā)生的成本和底層累計(jì)成本。

公司在ERP系統(tǒng)下,成本核算打破了傳統(tǒng)的按經(jīng)濟(jì)用途對費(fèi)用進(jìn)行分類的方法,而結(jié)合成本習(xí)性將成本費(fèi)用玢為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本。同時(shí)在此基礎(chǔ)上,建立了標(biāo)準(zhǔn)成本制度,將每個(gè)成本要素進(jìn)一步劃分為數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格標(biāo)準(zhǔn),不僅簡化了成本計(jì)算的過程和復(fù)雜程度,同時(shí)由于標(biāo)準(zhǔn)成本是一種“定額成本、相關(guān)成本”,在成本制度上排除了成本要素歸集的隨意性,為成本控制和成本分析建立了較好的基礎(chǔ)。

ERP系統(tǒng)下的成本控制。由于在ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系下,系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本,并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來。因此公司實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財(cái)務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程,減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。該公司在ERP系統(tǒng)下的成本控制基本工作程序如下:制定成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩。成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)比較綜合,還不能滿足具體控制的要求,這就必須規(guī)定一系列的具體的標(biāo)準(zhǔn)。該公司是用定額法確定這些標(biāo)準(zhǔn)。分析評(píng)價(jià)。這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn),對成本形成的各個(gè)項(xiàng)目,經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況,而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件,如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因,提出改進(jìn)措施,加以貫徹執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng),直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)根據(jù)技術(shù)部門確定的材料消耗定額和物資部門的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格算得,直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)人事部門指定的勞動(dòng)工時(shí)總額(財(cái)務(wù)上稱為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)間)乘上標(biāo)準(zhǔn)工資率求得,制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)可按設(shè)備的生產(chǎn)能力分?jǐn)偂?biāo)準(zhǔn)成本控制閥是一種較理想的始終控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本,并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡,在生產(chǎn)過程中,不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較,計(jì)算成本差異,分析差異原因,采取控制措施,將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi)。

ERP系統(tǒng)下的成本分析。公司在標(biāo)準(zhǔn)成本核算的基礎(chǔ)上,建立了ERP系統(tǒng)下的產(chǎn)品成本分析模式。這種分析模式主要是在物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等的基礎(chǔ)上,結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本,制訂各項(xiàng)計(jì)劃成本,并用計(jì)劃成本和標(biāo)準(zhǔn)成本作為成本控制的依據(jù)。通過成本差異分析對成本的構(gòu)成要素進(jìn)行分析,及時(shí)掌握計(jì)劃的執(zhí)行情況,并通過調(diào)查研究,找出成本升降的原因,挖掘降低成本的潛力,擬定改進(jìn)措施。該公司的成本差異分析主要內(nèi)容有:直接材料成本差異分析。直接材料成本差異等于材料的實(shí)際用量與實(shí)際價(jià)格的乘積減去標(biāo)準(zhǔn)用量與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的乘積所得的差。造成這種差異既有價(jià)差的原因,也有量差的原因。如采購價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用的變化,材料代用或變更等等皆為價(jià)差原因。因材料報(bào)廢或損耗,材料利用率變化等等均為量差原因。直接人工差異分析。直接人工差異等關(guān)于公認(rèn)的實(shí)際出勤工時(shí)與實(shí)際工資率的乘積減去標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級(jí)或工資的變動(dòng),設(shè)備故障、停電、缺料或任務(wù)不足工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。間接費(fèi)用差異分析。間接費(fèi)用差異等于實(shí)際工時(shí)與實(shí)際間接費(fèi)用率的乘積減去標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)間接費(fèi)用率的乘積所得的差。

上述各種差異在ERP系統(tǒng)中均各自獨(dú)立設(shè)置賬戶,有系統(tǒng)自動(dòng)入賬。成本差異按照標(biāo)準(zhǔn)成本的比例分配給各類庫存材料,用實(shí)際成本計(jì)價(jià),并結(jié)轉(zhuǎn)到銷售成本。

四、ERP系統(tǒng)下成本管理變革對加強(qiáng)和改革成本管理的作用

(一)工作效率大大提高

由于ERP同一平臺(tái)為企業(yè)提供了更為便捷的傳輸渠道,使得信息的傳輸在瞬間完成,為企業(yè)決策提供了更及時(shí)的經(jīng)濟(jì)信息。不僅節(jié)約了工作成本,同時(shí),按照物料清單所規(guī)定的物料之間的層次、需求關(guān)系和制造過程的滾加法計(jì)算成本,也做到了物流、信息流和資金流的統(tǒng)一,提高了成本計(jì)算的工作效率。

(二)節(jié)約了資金,控制了費(fèi)用,降低了成本

ERP具有完善的預(yù)算系統(tǒng),相關(guān)部門每月需上報(bào)資金使用計(jì)劃,ERP將實(shí)施管理控制,超出預(yù)算部分將追究相關(guān)責(zé)任人員。利用ERP預(yù)算系統(tǒng),加強(qiáng)了資金利用控制,使企業(yè)資金利用進(jìn)一步得到優(yōu)化。ERP中的MRP,能讓生產(chǎn)物料的需求預(yù)測變得更準(zhǔn)確,有助于降低庫存,減少盲目采購造成的浪費(fèi),從而節(jié)約了資金,控制了費(fèi)用。

(三)強(qiáng)化了成本管理與控制

ERP通過對各部門資金占用情況和生產(chǎn)過程中發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用的監(jiān)控,控制了企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用的額度。根據(jù)BOM制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)物料的標(biāo)準(zhǔn)成本,由零部件工藝路線制定每道工序的工時(shí)定額,通過實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析,監(jiān)控各成本要素的變動(dòng)情況,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)處理。在成本發(fā)生前,通過對歷史資料的分析和研究,制定出未來某個(gè)時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)條件處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本,作為目標(biāo)以及衡量實(shí)際成本節(jié)約或超支的尺度,達(dá)到成本的事前控制。在生產(chǎn)過程中將成本的實(shí)際消耗與標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行對比,及時(shí)揭示和分析實(shí)際成本偏離標(biāo)準(zhǔn)成本的差異,加強(qiáng)成本的事中控制。月末,計(jì)算出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異,分析原因,查明責(zé)任歸屬,評(píng)估業(yè)績,避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生,為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指明努力方向,事先成本的事后控制。通過這一系列人、財(cái)、物的效應(yīng),必然會(huì)降低生產(chǎn)成本。

第8篇:公司管理流程范文

【關(guān)鍵詞】公司 績效 流程 管理

假如我們把這種全方位、系統(tǒng)的、整體的竟?fàn)幠芰Χx為公司整體的績效,則它可以用一個(gè)簡單的公式來表達(dá),就是“績效=結(jié)果*效率”,其中的“結(jié)果”包含了公司的規(guī)模、份額、利潤等經(jīng)營結(jié)果等財(cái)務(wù)指標(biāo),“效率”則包含了公司為取得結(jié)果所投入的時(shí)間、成本、人力等的使用效率。

公司是怎樣創(chuàng)造績效并持續(xù)提升績效水平呢?答案可能是仁者見仁、智者見智。站在流程管理的角度來看,為公司創(chuàng)造整體績效的是流程!因?yàn)楣菊w系統(tǒng)本身就是一個(gè)大的流程,它是以市場和客戶需求為輸入,以適當(dāng)滿足市場和客戶需求為輸出的流程系統(tǒng)。流程是公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的主線,它決定了公司要做什么、不做什么;看重什么、忽略什么;用什么方法做、不用什么方法做。公司經(jīng)營系統(tǒng)中的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等資源都是為了流程需求而配備的,并且這些資源的組織方式應(yīng)該與流程體系相匹配。據(jù)此,我們可以把公司簡單地等同于流程,公司的績效簡單地等同于流程績效,即,公司=流程,績效=流程設(shè)計(jì)水平*流程運(yùn)行效率。從現(xiàn)實(shí)情況來看,公司的整體績效還有許多值得提高的地方,還存在著許多可以提升績效水平的路徑,這些地方和路徑在哪里呢? 本文試圖提供一些拋磚引玉的意見。

一、管理者的視野

觀察公司績效可以有不同的視野,如果不能看到整體則常常會(huì)影響我們的績效 公司管理追求的最終目標(biāo)是整體最優(yōu),使公司整體資源發(fā)揮出最大效能,公司內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)職能部門、各個(gè)工作崗位的工作都應(yīng)該圍繞著如何發(fā)揮公司整體最優(yōu)這個(gè)目標(biāo)來思考和開展。要達(dá)到這樣的效果,很重要的是取決于管理者的視野。

――如果管理者把管理視野放到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上,看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈就是一個(gè)流程,就可能會(huì)從提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整體績效的角度,創(chuàng)造一種更加先進(jìn)的商業(yè)模式,提高本公司的經(jīng)營績效。采取互利互惠、合作與共贏的營運(yùn)模式,也就是我們常說的從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上獲得競爭優(yōu)勢。

――如果管理者把管理視野放到整個(gè)公司上,看到整個(gè)公司就是一個(gè)流程,管理的目標(biāo)就是公司整體獲得最佳投入回報(bào),管理者會(huì)從有利于公司整體經(jīng)營績效提高的角度,去管理所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的工作,提高本部門績效,甚至?xí)龀鲇欣诠究冃嵘袚p于部門績效的事情。

――如果管理者把管理視野放到公司管理系統(tǒng)的某一方面,他就只會(huì)站在所負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域去采取管理措施,力爭把本職能領(lǐng)域的績效做到最優(yōu),是不可能考慮公司整體最優(yōu)的目標(biāo),有時(shí)甚至?xí)榱吮韭毮茴I(lǐng)域績效而犧牲公司整體的績效。

二、公司經(jīng)營管理流程

經(jīng)營管理是由不同要素組成的,如果不能統(tǒng)籌各種要素則常常會(huì)影響我們的績效。公司這個(gè)大流程是由一系列小流程、不同的組成部分集合而成的一個(gè)大系統(tǒng),這些小流程、不同的組成部分之間存在著內(nèi)在的、本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。

――從人的視角看,可把公司系統(tǒng)看成是幾個(gè)層級(jí),幾個(gè)大的部門, 把公司的目標(biāo)分解到部門、再分解到崗位。通過管理好每個(gè)崗位,讓每個(gè)崗位完成任務(wù)來達(dá)成公司目標(biāo)。然而,這種視角帶來一個(gè)很大的問題是各個(gè)部門之間建立了厚厚的部門墻,公司被分割成了很多孤立的單元,形成了“部門壁壘”,它們之間不再是一個(gè)整體,失去了集成及整合效應(yīng),當(dāng)部門之間出現(xiàn)矛盾的時(shí)候,沒有人會(huì)站到公司整體的角度上思考問題。

――從流程的視角看,則可以把公司看成幾個(gè)一級(jí)流程,如供應(yīng)鏈、產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈、市場鏈、管理支持鏈,每條價(jià)值鏈又可以細(xì)分為一些二級(jí)流程,二級(jí)流程再往下細(xì)分,一直到崗位具體操作的活動(dòng)。流程導(dǎo)向的系統(tǒng)觀是以終為始,從上至下的,在設(shè)計(jì)公司運(yùn)作系統(tǒng)的時(shí)候就是從市場和客戶角度去看待,一切都從市場和客戶需求出發(fā),一切都圍繞公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)。

究竟從哪種要素去經(jīng)營管理我們的公司呢?我們認(rèn)為要回歸到公司經(jīng)營系統(tǒng)的總目標(biāo)上,只有流程才是公司經(jīng)營系統(tǒng)的主線,只有用流程視角才能夠真正看清楚公司系統(tǒng)的本質(zhì)與內(nèi)在聯(lián)系。

三、公司戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)才能有用,不隨戰(zhàn)略變化的流程常常會(huì)影響我們的績效

要想把公司戰(zhàn)略真正落地,一定需要流程這把云梯,也就是根據(jù)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素找出戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵舉措,將這些舉措與目標(biāo)要求從高階到低階逐層分拆,一直到基于執(zhí)行崗位的活動(dòng),改變執(zhí)行層崗位的行為,把戰(zhàn)略目標(biāo)的壓力傳遞給執(zhí)行層崗位,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng),并且對這種行動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的控制。

四、流程的設(shè)計(jì)能力決定著流程效率

公司經(jīng)營系統(tǒng)是建立在流程框架基礎(chǔ)上的,流程的設(shè)計(jì)能力決定了公司經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)能力。如果流程設(shè)計(jì)得低效、冗長、有風(fēng)險(xiǎn),公司經(jīng)營系統(tǒng)中的資源管理得再好,公司經(jīng)營系統(tǒng)運(yùn)作得再有效,公司運(yùn)營結(jié)果也是低下的。然而在公司實(shí)踐中,流程在不少管理者那里還沒有成為關(guān)注的焦點(diǎn)與中心,大家還是習(xí)慣于職能管理的方式。而解決這一問題的關(guān)鍵就是流程的持續(xù)改良,因?yàn)榱鞒桃?guī)劃、流程梳理及流程優(yōu)化的目的就是要確保流程卓越,提高流程的設(shè)計(jì)能力,讓增值活動(dòng)最大化,讓不增值活動(dòng)最小化。

五、職能與流程需要協(xié)調(diào)才會(huì)發(fā)生效用

第9篇:公司管理流程范文

一、流程管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的特點(diǎn)及關(guān)系

所謂流程,是指業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)過程中的實(shí)體性規(guī)定和程序性規(guī)定,流程具有目標(biāo)性、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點(diǎn)。流程管理,是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實(shí)施、流程評(píng)估、流程改進(jìn)和流程再造等不同行為來實(shí)現(xiàn),是一個(gè)不斷循環(huán)和動(dòng)態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行職能部門的劃分,按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為,但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實(shí)現(xiàn),通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達(dá)到目標(biāo)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制,是指在財(cái)務(wù)管理過程中,利用有關(guān)信息和特定手段,對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)解,以便實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo),回避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失??茖W(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成,是連接財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制端點(diǎn)的主要載體,是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)的重要平臺(tái)。流程管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講,就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系,制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則,通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為,達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

二、ABC公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題評(píng)析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè),主要負(fù)責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運(yùn)營。公司管理的經(jīng)銷商近500家,商戶性質(zhì)較為復(fù)雜,涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動(dòng)宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評(píng)估、過戶、驗(yàn)車、置換等,流程節(jié)點(diǎn)繁雜,且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個(gè)部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),管理難度較大,容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況,從而產(chǎn)生管控風(fēng)險(xiǎn)。通過全面梳理公司財(cái)務(wù)管控體系,主要存在以下幾個(gè)方面的問題:

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面,但缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)控制與管理

ABC公司擬定的相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容,但從實(shí)際操作效果來看,制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點(diǎn)不突出,不成體系,忽略了對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

2.公司對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和預(yù)警力度不夠,對風(fēng)險(xiǎn)的過程控制關(guān)注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的,除日常業(yè)務(wù)以外,其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之后進(jìn)行的補(bǔ)充完善,在實(shí)際操作中往往表現(xiàn)為被動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn),而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,造成風(fēng)險(xiǎn)管控的瓶頸或斷層

目前,公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門,且開發(fā)平臺(tái)各異,數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進(jìn)過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求,缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流,無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù),甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用,財(cái)務(wù)信息及時(shí)性和準(zhǔn)確性難以保證,對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.激勵(lì)與約束機(jī)制缺失,職能部門及員工管控風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關(guān)注上級(jí)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)總體完成情況,缺乏對內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險(xiǎn)管控的系統(tǒng)考核機(jī)制,由此員工的關(guān)注重點(diǎn)有時(shí)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)際需要發(fā)生偏離,從而降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范的及時(shí)性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系構(gòu)建思路

通過前述對公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系存在問題的全面梳理,結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀,我們擬借助流程管理的優(yōu)勢,圍繞公司核心業(yè)務(wù),搭建公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在ABC公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的總體框架設(shè)計(jì)上,嚴(yán)格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建:即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實(shí)施過程中,圍繞“一個(gè)中心、兩條主線”的原則展開,即以流程管控為中心,以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財(cái)務(wù)制度

按照公司財(cái)務(wù)職能,從資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊,對現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理,將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化,重新界定每個(gè)制度制定的目標(biāo)、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分,對于缺失的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。通過制度梳理,全面了解風(fēng)險(xiǎn)的來源,為后期識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),制定科學(xué)流程管理體系夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門配合,根據(jù)部門職責(zé)細(xì)化內(nèi)容,全面細(xì)致識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。只有準(zhǔn)確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險(xiǎn)提供線索。

3.組織推進(jìn)流程設(shè)計(jì)

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控中,如果說制度梳理和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是基礎(chǔ),那么,流程設(shè)計(jì)就是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的保障。流程設(shè)計(jì)的合理性將直接影響到風(fēng)險(xiǎn)管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面:一是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)管控要求,即對流程運(yùn)行過程中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與判斷,設(shè)計(jì)專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險(xiǎn);二是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過程控制,即業(yè)務(wù)流程在運(yùn)行過程中,需要留下關(guān)鍵點(diǎn)痕跡以控制風(fēng)險(xiǎn),這種痕跡必須在流程設(shè)計(jì)上體現(xiàn)。

(1)內(nèi)部環(huán)境

ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場,經(jīng)營項(xiàng)目內(nèi)容增多,業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)增多,而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下,人工成本增幅是既定的,這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下,進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境,提高管理效益。

針對原來粗放式分解經(jīng)營目標(biāo)存在的潛在控制風(fēng)險(xiǎn),我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組,該小組由總經(jīng)理辦公會(huì)成員及相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人組成,由財(cái)務(wù)部主控,詳細(xì)分解收入成本費(fèi)用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標(biāo),細(xì)化控制流程,明確流程節(jié)點(diǎn)控制責(zé)任人,切實(shí)降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組,該小組由總經(jīng)理辦公會(huì)成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成,從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)方面對員工進(jìn)行管理考核。。

(2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

財(cái)務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主控部門,擬從定性控制流程和定量控制流程兩個(gè)路徑進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。定性主要通過《各部門風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),進(jìn)行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認(rèn),并將簽字確認(rèn)后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進(jìn)行一周的公示,接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間,財(cái)務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映,或財(cái)務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實(shí)際情況有出入,財(cái)務(wù)部將書面上報(bào)考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組,責(zé)成定期整改,并對整改進(jìn)度與效果進(jìn)行有效控制。

定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果,將各部門的經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算完成情況與風(fēng)險(xiǎn)控制情況匯總,與相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)、控制目標(biāo)進(jìn)行對比,并按照既定權(quán)重進(jìn)行量化分析,形成各部門的評(píng)估報(bào)告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評(píng)估報(bào)告與員工工作技能等進(jìn)行量化考核,同時(shí)根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進(jìn)行年終的績效考核激勵(lì)。

(3)控制活動(dòng)

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場,其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要內(nèi)容,而對應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多,數(shù)量大,應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況,擬出臺(tái)《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細(xì)則》,以“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)警及時(shí)”為原則,將應(yīng)收賬款按照量化標(biāo)準(zhǔn),分為四級(jí)預(yù)警等級(jí),并對具體預(yù)警等級(jí)中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進(jìn)行明確的流程規(guī)范,對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置,將欠租風(fēng)險(xiǎn)降到最低,為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實(shí)可行的保障。

為進(jìn)一步降低企業(yè)人工成本,增加企業(yè)經(jīng)營效益,ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進(jìn)行管理。ABC公司擬建立完善《招投標(biāo)流程細(xì)則》,對保安公司與保潔公司的整個(gè)招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽,年末接受公司的綜合考核評(píng)價(jià)。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

(4)信息與溝通

目前運(yùn)行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺(tái)各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴(yán)重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細(xì)致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上,以“防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準(zhǔn)化”為準(zhǔn)繩,為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求,并實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接,有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象,確保每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程有條不紊,每一個(gè)業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)管理清晰流暢,從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)行節(jié)奏高效有序。

(5)內(nèi)部監(jiān)控

ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主,缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動(dòng)性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平,在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門的情況下,我們擬建立以總經(jīng)理辦公會(huì)成員、紀(jì)檢辦公室、財(cái)務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風(fēng)險(xiǎn)控制狀況進(jìn)行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時(shí),結(jié)合外部第三方獨(dú)立審計(jì)和上級(jí)集團(tuán)公司定期內(nèi)控審計(jì)查找出來的問題,加強(qiáng)對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進(jìn),確保公司內(nèi)部控制的有效性,合理控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化,均會(huì)對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此,我們在流程管控過程中,要充分關(guān)注流程管理的動(dòng)態(tài)性,及時(shí)應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。