epc模式精選(九篇)

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第1篇：epc模式范文

關(guān)鍵詞：epc 總承包模式 設(shè)計(jì)管理

EPC是工程設(shè)計(jì)（Engineering）、設(shè)備采購(gòu)（Procurement）、工程施工（Construction）這三個(gè)詞的縮寫。它涵括了設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等施工全方面管理，在縮短施工周期、降低施工成本及提高施工質(zhì)量等方面有顯著優(yōu)勢(shì)。因此該種承包管理模式的應(yīng)用范圍越來(lái)越廣，也越來(lái)越受廣大承包商青睞。

EPC管理模式是工程總承包商按照合同的約定對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)行等多個(gè)方面承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)保證施工過(guò)程中的質(zhì)量安全、保證工程能夠在既定工期內(nèi)完成、保證項(xiàng)目的最終質(zhì)量并控制造價(jià)的一種管理模式。利用EPC總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目承包管理能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)策劃、協(xié)調(diào)組織、統(tǒng)一指揮、分級(jí)協(xié)調(diào)以及全程控制，讓項(xiàng)目能夠從設(shè)計(jì)到采購(gòu)再至施工都能夠被合理、有序的組織起來(lái)。利用EPC總承包模式進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，總承包商承擔(dān)了大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)包括工藝技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、工程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備材料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及工期風(fēng)險(xiǎn)等。但是只要承包商本身具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較高的管理水平就能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度同時(shí)獲得最大程度的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

一、 設(shè)計(jì)管理的重要性

工程總承包并不是一般意義上設(shè)計(jì)、施工承包的重復(fù)式疊加，它區(qū)別于一般土建承包和專業(yè)承包，是具有獨(dú)特內(nèi)涵的一種專業(yè)化的工程管理。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過(guò)去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。

對(duì)于EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)工作始終是管理的關(guān)鍵，是項(xiàng)目運(yùn)作中材料、設(shè)備采購(gòu)，施工與驗(yàn)收的前提和依據(jù)，它體現(xiàn)了建設(shè)工程的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造等特征。設(shè)計(jì)圖紙和技術(shù)要求一旦通過(guò)審核，材料設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用和施工費(fèi)用也基本確定。同時(shí)，設(shè)計(jì)成果也基本限定了施工工藝和工期。

二、EPC模式下設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)

1、承包商本身設(shè)計(jì)能力欠缺。

首先，在國(guó)際市場(chǎng)的“買方市場(chǎng)”的背景下，總承包商幾乎承擔(dān)了所有的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括：工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等。這給總承包商的管理水平和技術(shù)能力提出了巨大要求，承包商只有具備足夠的能力才有能力承擔(dān)項(xiàng)目所帶來(lái)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。其次項(xiàng)目簽訂合同的主要依據(jù)是業(yè)主在簽訂合同之前所提供的方案設(shè)計(jì)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于造價(jià)算價(jià)來(lái)說(shuō)誤差較大，這給承包商對(duì)項(xiàng)目的決策造成很大的困擾。設(shè)計(jì)工作是保證項(xiàng)目總工程和分工程質(zhì)量的前提，但是管理型總承包商并沒有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力，因此其在設(shè)計(jì)控制環(huán)節(jié)上很容易出現(xiàn)差錯(cuò)。由于EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)于設(shè)計(jì)造成的使用不合理，不滿足使用要求等等問(wèn)題，會(huì)給EPC項(xiàng)目的后期帶來(lái)大量返工，造成巨大的損失。這種設(shè)計(jì)能力的欠缺和承包商必須承擔(dān)實(shí)際項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)之間存在明顯矛盾，因此如何能夠保證管理型EPC承包商在設(shè)計(jì)階段的進(jìn)展和成果從而保證設(shè)計(jì)文件能夠最終達(dá)到業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的要求就成為了管理型EPC承包商所必須解決的難題之一。

2、EPC承包商利益目標(biāo)和施工分包商目標(biāo)的差異。

實(shí)際項(xiàng)目中，總承包商和施工分承包商之間簽訂的合同為單價(jià)合同。在單價(jià)合同模式下，若能夠增加實(shí)際完成施工量，就可以提高自己的獲益額，提高最終結(jié)算款。但是總承包商在與業(yè)主簽訂合同之初就已經(jīng)限制了主合同價(jià)，因此只有盡量控制項(xiàng)目工程量，才能提高自己的利益，只要工程總價(jià)超過(guò)合同中規(guī)定的合同總價(jià)，總承包商需要自己承擔(dān)超出部分。因此為了擴(kuò)大自己的項(xiàng)目利益，總承包商會(huì)盡量精簡(jiǎn)項(xiàng)目工程量，確保將工程總造價(jià)降至最低。這就造成了總承包商利益和分承包商利益之間的沖突，因此如何解決這種利益沖突也成為了EPC承包商所必須解決的難題。

三、EPC總承包商設(shè)計(jì)管理的應(yīng)對(duì)措施

1、思想措施。

不同于傳統(tǒng)DBB模式下的承包觀念，EPC總承包商模式的承包商、業(yè)利、責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)分配都發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改變。EPC總承包商模式的項(xiàng)目承包，總承包商承擔(dān)了絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)，因此總承包商必須改變傳統(tǒng)的“低價(jià)中標(biāo)”思想以及相應(yīng)的決策方案，通過(guò)和業(yè)主建立良好的合作關(guān)系，并能夠做到從業(yè)主的角度出發(fā)來(lái)制定中標(biāo)合同價(jià)和具體合同工期才能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量和最終完成收益。

傳統(tǒng)意義上設(shè)計(jì)者的工作大部分是由設(shè)計(jì)者占主導(dǎo)地位，對(duì)于EPC項(xiàng)目，為了更夠更好地完成項(xiàng)目的功能要求，管理者必須要同使用者進(jìn)行充分的溝通，使用主導(dǎo)設(shè)計(jì)，并且要求管理者必須具備一定的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)主導(dǎo)和深化設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)工作，避免設(shè)計(jì)、施工漏項(xiàng)導(dǎo)致后期大量返工。

2、組織措施。

管理型EPC總承包模式下要想提高設(shè)計(jì)管理質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)從以下三個(gè)方面做好實(shí)際管理組織工作：（1）在沒有專業(yè)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)的情況下，接受外部咨詢機(jī)構(gòu)的意見，為了確保工程量的準(zhǔn)確度，管理型EPC應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)接受相關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)的意見并通過(guò)簽署咨詢協(xié)議的方式來(lái)確保設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量，從而嚴(yán)格控制項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初的總體質(zhì)量；（2）總承包商應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部設(shè)計(jì)審核流程，設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量直接影響到后期項(xiàng)目施工質(zhì)量和控制著項(xiàng)目施工的風(fēng)險(xiǎn)，因此總承包必須學(xué)會(huì)通過(guò)建立內(nèi)部設(shè)計(jì)審核流程來(lái)確保設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量。（3）學(xué)會(huì)利用分包商力量，分包商是項(xiàng)目施工的關(guān)鍵組成，對(duì)于專業(yè)化較強(qiáng)的分包設(shè)計(jì)，總承包商可以先讓分承包商按照業(yè)主要求給出自己的設(shè)計(jì)圖樣，并接受EPC總承包商的審核計(jì)算，通過(guò)共同協(xié)商、共同討論來(lái)完成最終的設(shè)計(jì)圖紙并進(jìn)行正式施工。

3、設(shè)計(jì)深度控制。

首先，在投標(biāo)階段，必須要對(duì)合同的內(nèi)容以及具體的任務(wù)有一個(gè)全面的了解，以業(yè)主的要求為基礎(chǔ)，做好綜合調(diào)研，尤其是對(duì)于當(dāng)?shù)氐娜宋?、地理以及相關(guān)的法律法規(guī)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析，這樣，不僅可以滿足業(yè)主的要求，而且順應(yīng)了當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)情，進(jìn)而為報(bào)價(jià)的合理性和科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，還要了解當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并且要在合同中確立下來(lái)，避免在后期執(zhí)行中，由于標(biāo)準(zhǔn)的不同而引來(lái)不必要的麻煩和問(wèn)題，防止工程糾紛的發(fā)生。

其次，在設(shè)計(jì)階段，由于工程投資額比較大，而且周期比較長(zhǎng)，為此，必須要對(duì)合同要求、設(shè)計(jì)任務(wù)書進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論，提高設(shè)計(jì)水準(zhǔn)，滿足設(shè)計(jì)要求，并且，要同時(shí)制定多種方法，理清項(xiàng)目的剛需部分、可變部分和利潤(rùn)部分，提交專業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行評(píng)審，從中選出最佳方案，再上報(bào)業(yè)主討論。一方面，保證設(shè)計(jì)對(duì)工程有一個(gè)宏觀上的把握，另一方面，加強(qiáng)管理層對(duì)工程以及設(shè)計(jì)的具體了解和把握，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題并保證合理的利潤(rùn)。

結(jié)語(yǔ)：本文主要以EPC總承包商在項(xiàng)目承包過(guò)程中遇到的難點(diǎn)進(jìn)行分析并給出相應(yīng)的措施，確保能夠在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下將承包商風(fēng)險(xiǎn)降至最低，利潤(rùn)提高的同時(shí)提高業(yè)主的滿意度。

參考文獻(xiàn)

[1] 錢水根. 以設(shè)計(jì)為主體的 EPC 總承包的實(shí)踐和做法[J]. 工程管理，2004，（3）：42～45

第2篇：epc模式范文

關(guān)鍵詞：EPC模式；風(fēng)險(xiǎn)管理；企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2009）09-0076-03

所謂風(fēng)險(xiǎn)管理（Risk Management）是指經(jīng)濟(jì)單位對(duì)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。識(shí)別、評(píng)估、分析，并在此基礎(chǔ)上有效地處置風(fēng)險(xiǎn)，以最低成本實(shí)現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。

要正確理解上述定義，就應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，風(fēng)險(xiǎn)管理的主體是經(jīng)濟(jì)單位，即個(gè)人、家庭、企業(yè)或政府單位。由此可知，風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)概念的外延很大；第二，風(fēng)險(xiǎn)管理是由風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、識(shí)別、評(píng)估、分析、處置等環(huán)節(jié)組成的，是通過(guò)計(jì)劃。組織、指導(dǎo)、控制等過(guò)程，通過(guò)綜合、合理地運(yùn)用各種科學(xué)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的；第三，風(fēng)險(xiǎn)管理以選擇最佳的管理技術(shù)為中心，要體現(xiàn)成本效益的關(guān)系；第四，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最大的安全保障；第五，人們通常所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)管理是狹義的風(fēng)險(xiǎn)管理，即專指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

人們?cè)谝磺猩鐣?huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。從總體上看，風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在，是不可避免的，而且在一定條件下還帶有某些規(guī)律性。因此，人們只能把風(fēng)險(xiǎn)縮減到最小的程度，而不可能將其完全消除。這就要求主動(dòng)地認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，積極管理風(fēng)險(xiǎn)，有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的程度，以保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

一、業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施

業(yè)主主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)：

1．項(xiàng)目定義不準(zhǔn)確。在招標(biāo)階段，業(yè)主只能給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主要對(duì)這些內(nèi)容的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。如果這些地方存在錯(cuò)誤、遺漏和不合理，在工程建設(shè)過(guò)程中業(yè)主指令變更，如提高功能要求、增加關(guān)鍵設(shè)備等，由此引起的投資額增加和工期延長(zhǎng)要由業(yè)主來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

2．選擇承包商不當(dāng)。鑒于EPC項(xiàng)目投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，加上業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定，潛在的投標(biāo)人可能采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，競(jìng)標(biāo)人的減少很可能使業(yè)主無(wú)法選擇到最合適的承包商。同時(shí)，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)采購(gòu)施工能力、投標(biāo)報(bào)價(jià)這些因素，很可能導(dǎo)致業(yè)主錯(cuò)誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項(xiàng)目，業(yè)主不得不在工程建設(shè)過(guò)程中更換承包商，蒙受重大的損失。

3．工程建設(shè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。在FIDIC的銀皮書（EPC/交鑰匙工程合同條件）中規(guī)定，業(yè)主只承擔(dān)合同執(zhí)行中因自身違約，業(yè)主變更項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，法律變更以及不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，EPC項(xiàng)目總承包合同中確定的合同價(jià)格和建設(shè)工期將不能調(diào)整。

業(yè)主違約包括業(yè)主在執(zhí)行合同中履約時(shí)間不當(dāng)和履約瑕疵。在合同執(zhí)行中，如果工程項(xiàng)目所在國(guó)的法律或者政府的有關(guān)政策發(fā)生改變，對(duì)承包商履行合同規(guī)定的義務(wù)產(chǎn)生影響,合同價(jià)格和工期應(yīng)該考慮因上述改變而造成的任何費(fèi)用和工期的增加，也就是說(shuō)，這部分風(fēng)險(xiǎn)一般應(yīng)由業(yè)主來(lái)分擔(dān)。

根據(jù)FIDIC銀皮書，不可抗力屬于業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于自然力作用的不可抗力，如地震、臺(tái)風(fēng)、火山爆發(fā)等，業(yè)主只承擔(dān)工期延長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于自然力作用以外的其他不可抗力，業(yè)主既要承擔(dān)對(duì)承包商履行合同義務(wù)造成的工期延長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又要承擔(dān)費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)。而在工程實(shí)踐中，業(yè)主為了保護(hù)自身利益，往往不愿意在合同中列入業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)條款，即使承包商要求把不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)作為業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主也有可能盡量縮小不可抗力的定義范疇。

為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主主要采取以下措施：

1．準(zhǔn)確地定義項(xiàng)目。業(yè)主在招標(biāo)時(shí)只給出了項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于這些原則要求業(yè)主應(yīng)盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過(guò)程中發(fā)生不必要的合同變更。

2．選擇合適的承包商。承包商必須有足夠的能力完成整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工任務(wù)，其投標(biāo)報(bào)價(jià)和承諾工期必須滿足業(yè)主的要求，同時(shí)還要承擔(dān)工程建設(shè)過(guò)程中可能發(fā)生的絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)。

為了選擇合適的承包商，業(yè)主應(yīng)給投標(biāo)人提供足夠的時(shí)間和資料，讓投標(biāo)人仔細(xì)研究業(yè)主的要求，進(jìn)行初步方案設(shè)計(jì)，全面評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，使投標(biāo)人確認(rèn)是否有能力來(lái)承擔(dān)EPC項(xiàng)目的工程建設(shè)任務(wù)。

業(yè)主選擇承包商時(shí)，可以從幾個(gè)方面對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行評(píng)價(jià)：對(duì)業(yè)主要求的理解；以往類似工程的業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)；財(cái)務(wù)狀況；現(xiàn)有的工程負(fù)荷；設(shè)計(jì)能力；設(shè)備材料的采購(gòu)渠道和采購(gòu)能力；項(xiàng)目管理能力和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；投標(biāo)報(bào)價(jià)和工期；其他相關(guān)資源。

3．嚴(yán)格履行合同。在工程建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主應(yīng)嚴(yán)格按照合同履約，如及時(shí)向承包商提供現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)審核承包商文件，按照付款計(jì)劃表及時(shí)支付工程款。另外，業(yè)主應(yīng)盡可能減少因自身原因造成的費(fèi)用增加和工期延長(zhǎng)，以

確保按照預(yù)期可接受的投資額和工期完成工程項(xiàng)目建設(shè)。

二、承包商的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)：

1．盲目參與投標(biāo)。在EPC模式下，投標(biāo)人在投標(biāo)時(shí)要花費(fèi)相當(dāng)大的費(fèi)用和精力，其投標(biāo)費(fèi)用可能要占整個(gè)項(xiàng)目總投資的0.4％～0.6%。如果在沒有多大中標(biāo)把握的情況下盲目參與投標(biāo)，那么投標(biāo)費(fèi)用對(duì)承包商來(lái)講可能就是一筆不小的浪費(fèi)。EPC項(xiàng)目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價(jià)和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實(shí)力，即使中標(biāo)了，也可能無(wú)法完成工程建設(shè)，承包商最終將蒙受更大的損失。

2．合同文件存在缺陷。一般情況下，合同文件存在缺陷的風(fēng)險(xiǎn)也要由承包商來(lái)承擔(dān)。除了預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)之外，承包商要對(duì)合同文件的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，如果合同文件中存在錯(cuò)誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來(lái)自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費(fèi)用增加和工期延長(zhǎng)的責(zé)任。工程建設(shè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)在工程設(shè)計(jì)中，業(yè)主有審核承包商文件的權(quán)力。承包商文件不符合合同要求時(shí)可能會(huì)引起業(yè)主多次提出審核意見，由此造成設(shè)計(jì)工作量增加、設(shè)計(jì)工期延長(zhǎng)，承包商要承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)承包商有設(shè)計(jì)深化和優(yōu)化設(shè)計(jì)的義務(wù)，為滿足合同中對(duì)項(xiàng)目的功能要求，可能需要修改投標(biāo)時(shí)的方案設(shè)計(jì)，引起項(xiàng)目成本增加，這些風(fēng)險(xiǎn)也要由承包商來(lái)承擔(dān)。

在設(shè)備和材料的采購(gòu)中，供貨商供貨延誤、所采購(gòu)的設(shè)備材料存在瑕疵、貨物在運(yùn)輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風(fēng)險(xiǎn)都要由承包商來(lái)承擔(dān)。在工程施工過(guò)程中，發(fā)生意外事件造成工程設(shè)備損壞或者人員傷亡的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由承包商來(lái)承擔(dān)。承包商要負(fù)責(zé)核實(shí)和解釋業(yè)主提供的所有現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，對(duì)這些資料的準(zhǔn)確性、充分性和完整性負(fù)責(zé)。另外，承包商還要承擔(dān)施工過(guò)程中可能遭遇的不可預(yù)見困難的風(fēng)險(xiǎn)。

承包商在參與EPC項(xiàng)目時(shí)，一般應(yīng)采取以下措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：

1．謹(jǐn)慎參與EPC項(xiàng)目投標(biāo)。承包商在決定是否參與投標(biāo)前，必須仔細(xì)研究項(xiàng)目的特點(diǎn)和業(yè)主的要求，識(shí)別和評(píng)估項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，從自身實(shí)力出發(fā)做出理智的判斷。承包商還要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，分析中標(biāo)的可能性。決定投標(biāo)后，承包商應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，在報(bào)價(jià)中加入適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。

2．合理應(yīng)對(duì)合同文件本身的風(fēng)險(xiǎn)。在投標(biāo)前，承包商應(yīng)盡量明確業(yè)主的要求，發(fā)現(xiàn)模糊的地方及時(shí)要求業(yè)主加以澄清，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行報(bào)價(jià)。簽約后，如果合同文件中仍然存在錯(cuò)誤、遺漏或不一致，承包商應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)并修正這些錯(cuò)誤，盡量減少由此造成的損失。

3．積極控制建設(shè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。在工程設(shè)計(jì)中，承包商要爭(zhēng)取設(shè)計(jì)一次性成功，通過(guò)業(yè)主的審核，盡量減少設(shè)計(jì)的多次返工。在進(jìn)行深化設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，因業(yè)主變更項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)和功能要求而引起費(fèi)用增加和工期延長(zhǎng)，承包商應(yīng)及時(shí)向業(yè)主提出索賠。

在采購(gòu)過(guò)程中，承包商要從技術(shù)上和時(shí)間上分析供貨商的履約能力，并要求供貨商承擔(dān)違約賠償責(zé)任。由于EPC項(xiàng)目中設(shè)備材料費(fèi)用占工程總投資的比例很高，承包商還可以通過(guò)投保的方式將設(shè)備材料運(yùn)輸途中發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。

在施工過(guò)程中，承包商既要自己嚴(yán)格按照合同履約，又要協(xié)調(diào)好分包商的工作。為了防止意外事件的發(fā)生和損失，承包商要加強(qiáng)內(nèi)部管理，還可以投保建筑/安裝工程一切險(xiǎn)。對(duì)于可能發(fā)生的不可預(yù)見困難，承包商要盡可能從業(yè)主那里獲得全面的現(xiàn)場(chǎng)資料，充分勘察現(xiàn)場(chǎng)，并制定相應(yīng)的預(yù)備措施計(jì)劃。對(duì)于可能發(fā)生的不可抗力事件，承包商要爭(zhēng)取由業(yè)主來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

4．加強(qiáng)自身能力建設(shè)。承包商自身能力建設(shè)是做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)最重要的環(huán)節(jié)。承包商應(yīng)不斷總結(jié)投標(biāo)報(bào)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，改善企業(yè)的技術(shù)力量和裝備條件。同時(shí)承包商還要努力提高設(shè)計(jì)管理的水平，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，積極拓寬設(shè)備材料的采購(gòu)渠道，增強(qiáng)EPC項(xiàng)目的管理能力。

參考文獻(xiàn)

第3篇：epc模式范文

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì);EPC總承包;管理模式

引言

EPC總承包模式在國(guó)際工程承包中已被廣泛的應(yīng)用,是一種相當(dāng)成熟的工程承包模式。隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化程度的加強(qiáng),我國(guó)也在積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè),深化工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施方式改革,規(guī)范建筑市場(chǎng)管理秩序。與此同時(shí),我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的大批設(shè)備制造、設(shè)計(jì)咨詢和專業(yè)施工單位面臨著轉(zhuǎn)型艱難和業(yè)務(wù)萎縮的窘境。時(shí)逢國(guó)家對(duì)從事工程總承包的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。而設(shè)計(jì)工作始終是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵,那么建立設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設(shè)計(jì)單位與工程市場(chǎng)并行接軌,從而提高設(shè)計(jì)管理水平,發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。只要設(shè)計(jì)單位能充分調(diào)動(dòng)自身積極性,發(fā)揮它的專業(yè)優(yōu)勢(shì),實(shí)行限額管理,優(yōu)化設(shè)計(jì),有效的降低工程成本,就能占據(jù)工程總承包市場(chǎng)的重要領(lǐng)域。

1、EPC總承包實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題

EPC總承包管理模式保護(hù)了業(yè)主的權(quán)益,我國(guó)已經(jīng)有很多EPC總承包項(xiàng)目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標(biāo)準(zhǔn)的模式,但是也暴露了不少問(wèn)題。

(1)業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)

隨著業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設(shè)由業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式難以滿足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的專業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負(fù)荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì),內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)還是在項(xiàng)目的投資和質(zhì)量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢(shì),而無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

(2)設(shè)計(jì)工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮

設(shè)計(jì)工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量,才能縮短工期和優(yōu)化設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)力量的不足往往造成總承包項(xiàng)目的失敗,設(shè)計(jì)分包往往成為總承包項(xiàng)目管理的短板。設(shè)計(jì)在EPC模式中緩解和調(diào)和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒有發(fā)揮出來(lái),且多數(shù)情況下受制于業(yè)主的要求和變更。

(3)設(shè)計(jì)-施工總承包是EPC總承包模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

我國(guó)的施工企業(yè)很少具有設(shè)計(jì)能力,設(shè)計(jì)單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計(jì)和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個(gè)工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量和施工單位人力、機(jī)械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達(dá)到總承包項(xiàng)目的要求,這也是相當(dāng)棘手的一個(gè)難題。

(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區(qū)

無(wú)論是國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目,還是一般工程,國(guó)外的咨詢公司參與承擔(dān)的有很多例子。如果國(guó)外的公司不僅參與了設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié),還滲透到項(xiàng)目的其它方面,也許我們就會(huì)失去項(xiàng)目實(shí)施階段的獨(dú)立能力,而且在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中,各方面摩擦增大,工作效率也會(huì)降低。

2、設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性

EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢(shì):

(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置。傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數(shù)量。

(2)提高工程項(xiàng)目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術(shù)人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。

(3)降低項(xiàng)目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調(diào)以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。

(4)充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它決定著施工的質(zhì)量。EPC承包商開始就參與了設(shè)計(jì),這樣就能把他們?cè)谑┕し桨负徒ㄖ牧系确矫娴慕?jīng)驗(yàn)融于設(shè)計(jì)中,對(duì)設(shè)計(jì)的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。

(5)縮短采購(gòu)管理周期。在EPC總承包模式下,采購(gòu)納入設(shè)計(jì)中,采購(gòu)工作和設(shè)計(jì)工作相融合。一般設(shè)計(jì)工作結(jié)束了,采購(gòu)工作也基本結(jié)束,采購(gòu)工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項(xiàng)目工期。

同時(shí),EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與度;(2)總承包商的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力降低。

3、建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施

EPC總承包模式的特點(diǎn)是:以設(shè)計(jì)為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認(rèn)識(shí),深刻的理解這種模式是有利于我國(guó)建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。其次應(yīng)該對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使它達(dá)到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:

(1)轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分設(shè)計(jì)單位的出路就是轉(zhuǎn)變成EPC總承包企業(yè),所以有關(guān)部門應(yīng)該支持和鼓勵(lì)這種轉(zhuǎn)變。

(2)依據(jù)實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計(jì)院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計(jì)院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實(shí)施方案十分重要,底子好的設(shè)計(jì)院和底子差的設(shè)計(jì)院不同,規(guī)模大的設(shè)計(jì)院和規(guī)模中小型的設(shè)計(jì)院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨(dú)一個(gè)單位的改造和幾個(gè)單位的重組也不同。擬定實(shí)施方案應(yīng)該包括:運(yùn)行方式、人員配置、組織機(jī)構(gòu)以及管理制度等。

(3)編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設(shè)計(jì)院對(duì)于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比如進(jìn)度控制、施工管理、費(fèi)用控制、物資采購(gòu)、項(xiàng)目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計(jì)管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗(yàn)的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。

(4)增設(shè)機(jī)構(gòu)。設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該滿足EPC總承包的功能需求。需要增設(shè)的主要組織機(jī)構(gòu)有項(xiàng)目控制部門、項(xiàng)目管理部門、人力資源管理部門、施工管理部門以及采購(gòu)部門等。

(5)配置專業(yè)人員。新增設(shè)的部門需要相應(yīng)的專業(yè)人員,包括項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目控制工程師、進(jìn)度控制工程師、費(fèi)用控制人員、合同管理人員等。

(6)統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計(jì)院到以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實(shí)施進(jìn)行。

4、結(jié)語(yǔ)

目前以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國(guó)還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場(chǎng)分工的必然趨勢(shì),也是業(yè)主降低風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢(shì),它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過(guò)程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏,都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)

[1]胡德銀.現(xiàn)代EPC工程項(xiàng)目管理系列講座.設(shè)計(jì)與管理期刊,2005,13(4):34-37.

[2]孟憲海.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較.經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù),2004,11:49-50.

[3]趙艷華.D-B模式與EPC模式的比較研究.項(xiàng)目管理,2007,7:149-152.

第4篇：epc模式范文

關(guān)鍵詞：EPC模式；成本控制；總承包項(xiàng)目

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，從80年代初開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作，到今天EPC模式已經(jīng)成為了國(guó)際通用的大型建設(shè)項(xiàng)目的主流承包模式，主要基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式具有明顯優(yōu)勢(shì)，是建筑工程管理模式和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得以及EPC模式實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目建設(shè)的統(tǒng)一運(yùn)作使得其在項(xiàng)目目標(biāo)成本管理中的存在具有必要性，其迅速解決了施工中方案的技術(shù)性、適用性、安全性之間的矛盾，大大增加了承包商的權(quán)益。建設(shè)項(xiàng)目成本控制的好壞直接關(guān)系到建設(shè)工程的質(zhì)量與工期，進(jìn)行有效的項(xiàng)目成本管理尤為重要。建設(shè)項(xiàng)目成本控制貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目中，從開始到結(jié)束每一個(gè)環(huán)節(jié)都不容忽視，因此要不斷完善EPC總承包成本管理體系，從而實(shí)現(xiàn)成本管理的目的。

一、EPC模式的介紹

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)或業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包，其關(guān)鍵是以來(lái)與稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制與程序，是實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)介高效的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的基礎(chǔ)。EPC模式強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，能有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接，質(zhì)量責(zé)任主體明確，利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

二、EPC模式下建設(shè)項(xiàng)目成本控制研究

1.設(shè)計(jì)階段的成本控制

工程設(shè)計(jì)是全面規(guī)劃和具體描述工程項(xiàng)目實(shí)施示意圖的過(guò)程，是計(jì)劃與控制建設(shè)成本的重點(diǎn)階段。建設(shè)項(xiàng)目投資控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，設(shè)計(jì)階段的成本控制是項(xiàng)目成本控制的第一環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)質(zhì)量的好壞直接影響建設(shè)費(fèi)用的多少和建設(shè)工期的長(zhǎng)短，直接決定人力、物力和財(cái)力和投入的多少，由此可見工程設(shè)計(jì)是否經(jīng)濟(jì)合理，對(duì)控制工程成本具有十分重要的意義。合理的科學(xué)設(shè)計(jì)，可從根本上影響項(xiàng)目成本的有效控制。

針對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本控制，可積極推行建設(shè)方案與經(jīng)濟(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)方法，采用多加競(jìng)投，促進(jìn)設(shè)計(jì)方在項(xiàng)目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新；推行限額設(shè)計(jì)，督促設(shè)計(jì)人員熟悉掌握建筑工程預(yù)算定額費(fèi)用與材料價(jià)格，制定出雙贏策略；在設(shè)計(jì)合同經(jīng)濟(jì)條款上增加設(shè)計(jì)變更及修改費(fèi)用額度的限制條款，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，保證各專業(yè)達(dá)到使用功能的同時(shí)，超過(guò)限制比例時(shí)應(yīng)扣除一定的設(shè)計(jì)費(fèi)，從而達(dá)到控制成本的目的。

2.采購(gòu)階段的成本控制

大型EPC項(xiàng)目的采購(gòu)成本占項(xiàng)目總成本的比例最大，因而從某種意義上來(lái)說(shuō)成本控制工作的成敗主要取決于項(xiàng)目采購(gòu)成本控制的成敗。項(xiàng)目的采購(gòu)工作主要包括向供貨商詢問(wèn)價(jià)格、對(duì)商家報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)、初步確定供貨商、與供貨商談判、簽合同放訂單、確保合同的正常進(jìn)行。

針對(duì)采購(gòu)工作的主要環(huán)節(jié)，節(jié)約采購(gòu)成本的方法有：

（1）價(jià)值分析：針對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的功能加以研究，通過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，達(dá)到降低成本的目的。

（2）談判：買賣雙方為各自目標(biāo)達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議，談判不只限于價(jià)格，與適用與某些特定的需求。制造商較多的可采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式確定制造商，制造商較少的可采用談判的方法降低價(jià)格。

（3）邀請(qǐng)招標(biāo)：充分利用建筑市場(chǎng)間的競(jìng)爭(zhēng)降低采購(gòu)的成本，吸引有實(shí)力的建筑商參與投標(biāo)，盡量減少施工現(xiàn)場(chǎng)建筑商的數(shù)量。

企業(yè)在選擇采購(gòu)成本時(shí)應(yīng)該考慮所采購(gòu)產(chǎn)品的服務(wù)形態(tài)和年需求量，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額若足夠龐大也不可忽視其成本節(jié)省的空間，采購(gòu)分包合同條款的制定要嚴(yán)謹(jǐn)慎密無(wú)懈可擊，利用EPC項(xiàng)目的業(yè)主優(yōu)勢(shì)地位將一些風(fēng)險(xiǎn)合理轉(zhuǎn)移。

3.施工階段的成本控制

建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行施工項(xiàng)目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在項(xiàng)目建造施工階段設(shè)計(jì)已定性，可通過(guò)優(yōu)化施工方案來(lái)適當(dāng)降低施工成本，可調(diào)整的造價(jià)幅度相對(duì)前兩個(gè)階段較小，同時(shí)也是EPC項(xiàng)目的成本控制中難度最大的。施工階段的成本控制遵循科學(xué)分類分別控制、抓住關(guān)鍵成本項(xiàng)、采用以實(shí)物量為基礎(chǔ)的預(yù)算方法等指導(dǎo)原則。

（1）合同。根據(jù)合同要求的工程項(xiàng)目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)編制施工組織設(shè)計(jì)，以此作為制定計(jì)劃成本的基礎(chǔ)，盡可能增加工程收入，減少支出。

（2）材料。材料采購(gòu)遵循“質(zhì)量好、價(jià)格低、距離近”的原則，材料要正確計(jì)量，定期盤查，減少浪費(fèi)，隨時(shí)掌握實(shí)際消耗和工程進(jìn)度的對(duì)比數(shù)據(jù)。材料要及時(shí)回收整理，使用完畢及時(shí)退場(chǎng)，降低成本。

（3）管理。精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少不必要的支出，根據(jù)工程的需要合理建立完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，制定和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管理的每個(gè)人身上，掌握科學(xué)合理實(shí)用的方法，減少不必要的質(zhì)量與安全事故，還可在一定程度上減少不必要的浪費(fèi)。

三、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式實(shí)現(xiàn)了建設(shè)工程項(xiàng)目的統(tǒng)一運(yùn)作，很好的解決了設(shè)計(jì)與施工過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，施工項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程控制，成本控制方法貫穿在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的各個(gè)階段，EPC是適合國(guó)際形勢(shì)的最優(yōu)且最普遍的承包模式，本文就從EPC工程總承包成本管理入手，將工程成本控制分為設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段和施工階段三個(gè)階段進(jìn)行控制，對(duì)于EPC總承包商在實(shí)際項(xiàng)目中控制成本有一定的參考和借鑒意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3]朱中華. FIDIC EPC合同務(wù)實(shí)操作[M]. 北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2013，（01）：34-36.

第5篇：epc模式范文

近二十年來(lái)，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一種交鑰匙的承包模式越來(lái)越受業(yè)主的青睞，與傳統(tǒng)的承包模式相比，業(yè)主把絕大部分工程的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到工程總承包者身上，工程總承包商對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。由于在投標(biāo)的過(guò)程中不是采用清單計(jì)價(jià)的方法，導(dǎo)致投標(biāo)的過(guò)程難度加大，不確定因素增多。

2.目前采用EPC模式建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

雖然EPC模式下對(duì)成本進(jìn)行管控是基于整個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程管理，但實(shí)際實(shí)施過(guò)程中往往只注重各個(gè)階段的成本費(fèi)用控制，比如只是簡(jiǎn)單的注重設(shè)計(jì)，材料采購(gòu)，施工等各個(gè)階段的成本控制問(wèn)題，造成各階段成本管理不協(xié)調(diào)，單純某個(gè)階段成本管理突出，但整個(gè)項(xiàng)目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我國(guó)EPC模式發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，在管理理念、管理方法、管理技術(shù)與平臺(tái)、管理人員素質(zhì)等與國(guó)外還存在較大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在較大可控空間。

2.1 設(shè)計(jì)及項(xiàng)目人員成本管理的意識(shí)薄弱。在成本管控中，人人都應(yīng)有成本意識(shí)。在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員一般只考慮產(chǎn)品的功能需求，很少把設(shè)計(jì)的需求與采購(gòu)和施工的環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，沒有把管控成本的觀念考慮進(jìn)去，往往造成實(shí)際施工與設(shè)計(jì)相沖突，嚴(yán)重的可影響工期，增加了管理成本及交易成本的上升。

由于總承包商往往把精力放在工程質(zhì)量與安全上，對(duì)成本管理重視不夠，且在考核制度上成本管控也比較寬松，只要在限定期限內(nèi)保質(zhì)保量完成合同約定內(nèi)容，成本管控可不予考慮。因此在實(shí)際的成本管理推行階段，責(zé)任成本流于形式。

2.2 成本控制體系不夠健全。良好的成本控制體系是成本得以控制的前提。目前大多數(shù)企業(yè)還只停留在簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)罰階段，沒有完整健全的成本控制體系，也沒有與之配套的激勵(lì)機(jī)制及運(yùn)行機(jī)制，即使有，也沒有真正的實(shí)施，只是把這樣的運(yùn)行機(jī)制束之高閣。

2.3 信息共享機(jī)制不健全，成本居高不下。及時(shí)通暢的信息共享是減少不必要浪費(fèi)的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)商不能及時(shí)掌握總承包商的需求信息，導(dǎo)致可能延期供貨或者提前供貨，造成總承包商庫(kù)存的不合理現(xiàn)象，加大了管理成本及倉(cāng)儲(chǔ)成本。而分包商與總承包商之間信息不通暢可能造成工期與質(zhì)量無(wú)法保證。

3.EPC模式下建筑供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)鏈的管理思想在于站在戰(zhàn)略的高度，建立整個(gè)鏈條上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本，還考慮整個(gè)鏈條上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求鏈條內(nèi)各參與節(jié)點(diǎn)企業(yè)的整體成本最優(yōu)，不斷地消除不為節(jié)點(diǎn)企業(yè)增值的作業(yè)，杜絕浪費(fèi)，從而降低供應(yīng)鏈的成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化，最大限度地滿足各節(jié)點(diǎn)企業(yè)個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，最總達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，在供應(yīng)鏈成本管理中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)同合作，從而使協(xié)同各方在共贏的情況下提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位，因此供應(yīng)鏈成本管理需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通力合作才能實(shí)現(xiàn)，比傳統(tǒng)成本管理復(fù)雜[1]。

建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趶捻?xiàng)目定義到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)直至擴(kuò)建和拆除的整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，由項(xiàng)目全體參與方組成，以滿足業(yè)主需求，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化為目標(biāo)的一個(gè)功能性網(wǎng)絡(luò)[2]。

圖3-1 總承包模式下建筑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖

Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]

EPC模式下建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥偝邪虨楹诵钠髽I(yè)，上游企業(yè)為材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商，下游則為工程分包商、勞務(wù)分包商級(jí)物業(yè)等，圖3-1為總承包模式下建筑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

4.建筑供應(yīng)鏈成本管理的主要內(nèi)容

建筑供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈一樣，也是物流、信息流、資金流在相關(guān)利益方之間的流動(dòng)。因此對(duì)成本的管理就是對(duì)整個(gè)鏈條上產(chǎn)生的成本進(jìn)行管理。

4.1 建筑供應(yīng)鏈物流成本管理

建筑供應(yīng)鏈中的物流主要指總承包商對(duì)材料及設(shè)備供應(yīng)商的采購(gòu)，及與工程承包商及勞務(wù)分包商之間的分銷物流。物流成本指在此期間形成的成本。主要包括采購(gòu)成本、庫(kù)存成本、訂貨成本、運(yùn)輸成本、管理成本等，而運(yùn)輸成本、管理成本都是固定的，供應(yīng)鏈成本管理中訂貨采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ），有效的降低了訂貨成本，而在庫(kù)存管理中采用供應(yīng)商庫(kù)存管理（VMI）方式，研究表明此種方式有效的降低了上下游企業(yè)的庫(kù)存成本，使上下游企業(yè)可以達(dá)成利益同盟。

4.2 建筑供應(yīng)鏈信息成本管理

信息共享不對(duì)稱是造成成本居高不下的重要原因，供應(yīng)鏈的信息成本是指建立鏈條上信息共享機(jī)制以及信息在傳遞過(guò)程中形成的成本。在供應(yīng)鏈成本管理下，建立各節(jié)點(diǎn)參與企業(yè)的信息共享機(jī)制平臺(tái)，促使信息在各節(jié)點(diǎn)參與企業(yè)的及時(shí)順暢流通，是各方能夠及時(shí)調(diào)整沖突發(fā)生，降低協(xié)作中的交易及變更成本。

4.3 建筑供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)成本管理

在EPC模式下，業(yè)主只是提出整個(gè)項(xiàng)目功能及質(zhì)量的整體要求，由總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及交付運(yùn)行，業(yè)主不參與具體的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，因此整個(gè)項(xiàng)目可控的與不可控的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁到總承包商身上，與其他的承包方式而言，總承包商承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工各階段的全部風(fēng)險(xiǎn)，一旦那個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)分散，將給總承包商帶來(lái)巨大損失。建筑供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)成本管理是指對(duì)為了降低、防止或者阻止項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，建立風(fēng)險(xiǎn)防控措施發(fā)生的成本，這樣可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，控制、轉(zhuǎn)移或者分散風(fēng)險(xiǎn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來(lái)的重大損失。

4.4 建筑供應(yīng)鏈交易成本管理

交易成本是指供應(yīng)鏈各參與企業(yè)互相交流與溝通形成的成本。交易成本分為內(nèi)部交易成本與外部交易成本，在EPC模式下內(nèi)部交易成本指總承包商內(nèi)部各部門之間溝通交流的成本，外部成本指業(yè)主與總承包商，總承包商與供應(yīng)商及分包商之間溝通交流形成的成本。由于在供應(yīng)鏈成本管理是站在整個(gè)戰(zhàn)略的角度考慮問(wèn)題，在設(shè)計(jì)階段考慮周全，協(xié)商充分，確保后續(xù)工作順利進(jìn)行，減少了設(shè)計(jì)變更帶來(lái)的重復(fù)溝通及協(xié)商，從而降低了內(nèi)部交易成本。有了健全的信息共享機(jī)制，可以降低外部交易成本。

第6篇：epc模式范文

EPC模式，即由一家總承包商或承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、工程材料和設(shè)備的采購(gòu)、工程施工，直至交付使用的全面、全過(guò)程的“交鑰匙”式承包模式，其可施工性研究變得更容易組織、協(xié)調(diào)和實(shí)施。目前關(guān)于可施工性和EPC模式的研究比較充足，但專門基于EPC模式設(shè)計(jì)階段的可施工性研究相對(duì)比較匱乏，有關(guān)設(shè)計(jì)階段的研究也多集中于設(shè)計(jì)管理方面，關(guān)于設(shè)計(jì)階段對(duì)可施工性的需要，以及可施工性在設(shè)計(jì)階段的操作性方面的理論研究欠缺深度，而設(shè)計(jì)階段作為EPC模式中最為重要的階段，直接影響施工，我們可以得出結(jié)論，要提高EPC工程的價(jià)值，加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的可施工性非常重要。因此，本文將針對(duì)現(xiàn)有研究的不足，著重對(duì)EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行深入分析，指出對(duì)可施工性研究的需要，在此基礎(chǔ)上提出有針對(duì)性的管理策略及管理方法。

2.EPC模式下設(shè)計(jì)階段可施工性研究的實(shí)施

EPC模式下的項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段劃分為初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)。其中詳細(xì)設(shè)計(jì)階段根據(jù)不同項(xiàng)目特征會(huì)包括技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)?？紤]到可施工性研究的可行性與可操作性，將EPC模式初步設(shè)計(jì)階段的可施工性研究分兩步進(jìn)行：主要集中在設(shè)計(jì)前的要求及設(shè)計(jì)后的審查，兩階段進(jìn)行研究。將技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段的可施工性研究分為三個(gè)步驟進(jìn)行：在兩階段的基礎(chǔ)上增加了操作實(shí)施的內(nèi)容。

2.1初步設(shè)計(jì)階段

2.1.1設(shè)計(jì)前要求

初步設(shè)計(jì)階段的可施工性研究分為兩階段進(jìn)行，主要集中在設(shè)計(jì)前的要求和設(shè)計(jì)后審查。在設(shè)計(jì)工作開始之前，使設(shè)計(jì)者應(yīng)從項(xiàng)目總體目標(biāo)出發(fā)，綜合考慮項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、總平面圖和主要施工方案，避免因?yàn)閷?duì)施工需求的認(rèn)識(shí)不足而導(dǎo)致效率低下，工程返工等問(wèn)題，并制定適宜的設(shè)計(jì)計(jì)劃，設(shè)計(jì)結(jié)束后加強(qiáng)對(duì)可施工性的審查，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件中（錯(cuò)、漏、碰、缺）和設(shè)計(jì)深度等方面的顯性問(wèn)題，并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行討論和評(píng)審，探討如何改進(jìn)設(shè)計(jì)、降低成本并使設(shè)計(jì)更好地達(dá)到用戶的最終要求而在設(shè)計(jì)的過(guò)程中，設(shè)計(jì)者只要在之前已經(jīng)完成的設(shè)計(jì)計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不必在另外考慮可施工性，這樣一方面可以減少可施工性研究小組的工作量，一方面也可以擴(kuò)大設(shè)計(jì)者的思維空間。其具體內(nèi)容如下：

在設(shè)計(jì)前，可施工性研究小組應(yīng)根據(jù)下表中對(duì)可施工性的要求和研究原則，制定項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃和擬定出主要的施工方法，以保證設(shè)計(jì)方案與進(jìn)度計(jì)劃相匹配。

初步設(shè)計(jì)中比較多的考慮到了人的因素，參與可施工性研究的各方應(yīng)始終從項(xiàng)目的整體利益出發(fā)進(jìn)行研究。

（1）審查依據(jù)

根據(jù)上表內(nèi)容，初步設(shè)計(jì)審查的依據(jù)主要為以下方面，此外，也可以作為設(shè)計(jì)前要求的說(shuō)明一起提供給研究人員：

（2）審查方法--危害和可操作性分析（Hazard and Operability Study ）

HAZOP（Hazard and Operability Study）是一種對(duì)工藝裝置的安全性及可操作性進(jìn)行系統(tǒng)分析的方法。這個(gè)技術(shù)最初由皇家化學(xué)工業(yè)石油化工分部（Petrochemicals Division of Imperial Chemical Industries）開發(fā)，作為HSE（健康、安全和環(huán)境）管理系統(tǒng)的重要組成部分，在國(guó)外已普遍用于化學(xué)和石化工業(yè)的工程設(shè)計(jì)過(guò)程中。由于EPC承包模式也多用于規(guī)模較大的工業(yè)投資項(xiàng)目，如石化、電站等，所以在EPC模式下進(jìn)行HAZOP審查是比較常見的搭配。

進(jìn)行HAZOP審查目的：審查設(shè)計(jì)文件，考慮由于儀表故障、操作錯(cuò)誤等原因引起的操作波動(dòng)是否會(huì)導(dǎo)致危險(xiǎn)后果，如人身傷害、設(shè)備損壞、環(huán)境污染等；審查設(shè)計(jì)中對(duì)可能產(chǎn)生的危險(xiǎn)后果是否已有足夠的安全防范措施，如聯(lián)鎖停車等；審查本裝置的波動(dòng)是否會(huì)影響其它裝置包括公用工程，以及其它裝置的波動(dòng)是否會(huì)影響本裝置；保證裝置可以安全地開車、操作、檢修及停車。避免以上情況發(fā)生，保證施工順利進(jìn)行，因此，進(jìn)行HAZOP審查是提高項(xiàng)目可施工的方法之一。

2.2技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)階段可施工性研究的實(shí)施

根據(jù)技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)階段的特點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行可施工性研究分為三階段進(jìn)行，即設(shè)計(jì)前要求、實(shí)施操作和設(shè)計(jì)后審查，其具體內(nèi)容如下：

2.2.1設(shè)計(jì)前要求

根據(jù)設(shè)計(jì)管理在技術(shù)及施工圖設(shè)計(jì)階段的任務(wù)，在這兩個(gè)設(shè)計(jì)階段前的可施工性要求應(yīng)集中在以下方面：

表4 詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的可施工性要求及原則

可施工性要求 原 則

技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì) （1）施工技術(shù)方案的選擇是否合理

（2）設(shè)備和材料的合理選用

（3）設(shè)計(jì)說(shuō)明是否足夠詳細(xì)

（4）尺寸公差

（5）標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化

（6）工程模塊化 （1）設(shè)計(jì)和采購(gòu)進(jìn)度受施工要求的影響

（2）設(shè)計(jì)方案要易于施工

（3）設(shè)計(jì)部件要標(biāo)準(zhǔn)化

（4）在制定施工規(guī)范時(shí)考慮施工效率問(wèn)題

（5）標(biāo)準(zhǔn)組件和預(yù)安裝件的設(shè)計(jì)要便于制造、運(yùn)輸和安裝

（6）在不利天氣下，設(shè)計(jì)要便于施工

（7）工程參與人員對(duì)工程的可施工性負(fù)責(zé)

（8）設(shè)計(jì)和施工順序便于系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)

2.2.2實(shí)施操作

（1）操作流程

首先，組成操作小組?？墒┕ば匝芯啃〗M由經(jīng)驗(yàn)豐富的施工和操作人員、設(shè)計(jì)人員以及經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組成，可包括業(yè)主技術(shù)人員、承包商代表、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、總工程師、施工經(jīng)理、計(jì)劃工程師、HSE經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、開車經(jīng)理、材料經(jīng)理以及其他專家，不同領(lǐng)域的專家可以針對(duì)項(xiàng)目的不同方面提出專業(yè)的建設(shè)意見，研究小組應(yīng)明確小組成員的職責(zé)、工作程序、研究目標(biāo)以及研究的依據(jù)。

然后確定研究的項(xiàng)目目標(biāo)，明確可施工性研究的對(duì)象。可施工性研究小組須對(duì)項(xiàng)目情況及業(yè)主要求進(jìn)行深刻分析，根據(jù)EPC項(xiàng)目的投資、規(guī)模、地點(diǎn)、設(shè)計(jì)等方面的具體特點(diǎn)，結(jié)合不同的工程類型確定可施工性研究的對(duì)象，針對(duì)設(shè)計(jì)階段的可施工性研究，以基于LCC的價(jià)值工程為標(biāo)準(zhǔn)，充分利用可施工性審查表對(duì)工程的相關(guān)情況進(jìn)行可施工性審查后，可施工性研究小組應(yīng)將其中可能會(huì)影響到施工階段順利進(jìn)行的問(wèn)題編制成相應(yīng)的內(nèi)容清單，以便設(shè)計(jì)審查的結(jié)果作為可施工性研究的依據(jù)，分析出設(shè)計(jì)階段對(duì)施工影響最大的工藝，并將其確定為可施工性研究的主要對(duì)象。

應(yīng)用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析（WBS方法），識(shí)別設(shè)計(jì)的不可施工性問(wèn)題。不可施工性問(wèn)題分為兩類：“第一類不可施工性問(wèn)題”是指常見設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題那些“不便施工”或“不能施工”的問(wèn)題，也可稱之為“狹義的不可施工性問(wèn)題”。較為典型的如：鋼筋鋪設(shè)不合理，澆筑混凝土?xí)r難以振搗，產(chǎn)生空洞；較小體積或面積范圍內(nèi)，構(gòu)件尺寸或材料變化多，不便施工；狹小平面內(nèi)布置結(jié)構(gòu)件時(shí)沒有考慮施工工作面，難以施工；采用標(biāo)準(zhǔn)圖集，沒有考慮到施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況等。第一類不可施工性問(wèn)題比較直觀，一般來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題發(fā)生在某個(gè)工序的施工過(guò)程中，是設(shè)計(jì)原因引起的難以順利完成施工的問(wèn)題?！暗诙惒豢墒┕ば詥?wèn)題”是與總體施工方案有關(guān)的問(wèn)題，如項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、總平面圖的布置是否考慮到施工布置的實(shí)際需要等。它是“狹義的不可施工性問(wèn)題”之外的問(wèn)題，也可以稱之為“廣義的不可施工性問(wèn)題”。其主要表現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施的早期階段，通常的設(shè)計(jì)質(zhì)量管理沒有從總體上考慮后續(xù)施工的需求。

2.2.3設(shè)計(jì)工作后對(duì)可施工性的審查

開展可施工性審查的形式主要有：

（1）可施工性研究研討會(huì)

由項(xiàng)目經(jīng)理、各專業(yè)技術(shù)副總工程師、項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目控制專家、采購(gòu)專家、施工專家、吊裝及焊接專家、HSE專家等參加會(huì)議，分析影響設(shè)計(jì)的因素，結(jié)合以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)具體項(xiàng)目，就可施工性研究的主要內(nèi)容展開研討。

（2）專家書面評(píng)審會(huì)

第7篇：epc模式范文

關(guān)鍵詞 EPC工程 總承包模式 成本控制

一、EPC總承包成本控制概念及重要意義

（一）EPC總承包成本成本控制概念

EPC（Engineering Procurement Construction，E――設(shè)計(jì)，P――采購(gòu)，E――施工）工程總承包模式，是指承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定，完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)現(xiàn)全過(guò)程或部分階段的承包。通常在總價(jià)合同下，承包商要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全負(fù)全責(zé)。

EPC總承包的成本控制，是承包商對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)管理，嚴(yán)格監(jiān)督，實(shí)時(shí)調(diào)節(jié)和有效控制，并及時(shí)調(diào)節(jié)已發(fā)生和將發(fā)生的偏差，把建筑項(xiàng)目費(fèi)用控制在預(yù)算的成本范圍之內(nèi)，以保證建筑項(xiàng)目成本目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

（二）EPC總承包成本控制的重要意義

有效地控制成本對(duì)工程企業(yè)的發(fā)展和生存有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.成本控制是企業(yè)增加利潤(rùn)的有效途徑。企業(yè)的利潤(rùn)等于收入減成本，在行業(yè)收入相對(duì)穩(wěn)定的情況下，能夠有效降低或控制成本，就能夠增加或保持預(yù)算利潤(rùn)。

2.成本控制是企業(yè)抵抗重大壓力的有效方法。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中存在著諸多不穩(wěn)定因素，如設(shè)備材料上漲、人工費(fèi)、租賃費(fèi)用上漲或下跌。降低成本能夠降低企業(yè)保本點(diǎn)，提高毛利率。只有降低成本，企業(yè)才能夠在諸多壓力下生存和發(fā)展，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。

3.成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。與工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)不同，工程企業(yè)的可變性強(qiáng)，容易受到外界客觀條件的影響。如當(dāng)?shù)囟愂照?、外幣貨幣政策變化，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)聯(lián)性改變，征地拆遷中發(fā)生了不可預(yù)知的情況，設(shè)計(jì)變更等都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成本脫離計(jì)劃或預(yù)算。這就要求成本控制工作要隨時(shí)關(guān)注外界情況的變化對(duì)成本的動(dòng)態(tài)影響。工程企業(yè)成本控制的特點(diǎn)增加了其成本控制的不確定性，因此工程企業(yè)成本控制尤為重要。

二、EPC總承包模式下成本存在的問(wèn)題

（一）設(shè)計(jì)不夠合理，導(dǎo)致修改設(shè)計(jì)增加成本

設(shè)計(jì)關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目全局，設(shè)計(jì)質(zhì)量高低影響項(xiàng)目進(jìn)度，也影響著采購(gòu)及施工完成的質(zhì)量和效率。設(shè)計(jì)不詳細(xì)或者不合理會(huì)造成實(shí)際施工時(shí)設(shè)備沒有合適位置。從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)需變更，變更后再施工。如此反復(fù)拖延工期，導(dǎo)致人員成本、現(xiàn)場(chǎng)吊車租賃等臨時(shí)租用設(shè)備成本增加。

（二）設(shè)備材料及施工預(yù)算成本與實(shí)際相差較大

1.項(xiàng)目所需設(shè)備材料實(shí)際發(fā)生成本比預(yù)算成本高。部分項(xiàng)目預(yù)算成本不實(shí)，不能合理估計(jì)出實(shí)際情況。預(yù)算中有的設(shè)備材料在實(shí)際購(gòu)買時(shí)價(jià)格波動(dòng)上漲，如鋼材、混凝土。有的裝置所使用的設(shè)備未能在預(yù)算時(shí)預(yù)料到。

2.實(shí)際施工成本遠(yuǎn)高于簽合同時(shí)的暫估成本。因項(xiàng)目工期長(zhǎng)且復(fù)雜，無(wú)法預(yù)料實(shí)際成本，施工合同通常簽訂為開口合同，隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化，存在著人工費(fèi)及原材料上調(diào)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來(lái)了隱患。在發(fā)包方與業(yè)主簽訂總包合同時(shí)，往往采用固定總價(jià)合同，當(dāng)發(fā)包方再和業(yè)主索要增加成本時(shí)，甲方將拒絕變更合同或者增加賠償。

（三）項(xiàng)目間借鑒性差

1.工程企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目工藝流程、制作流程不同，各個(gè)項(xiàng)目相互借鑒性不如制造企業(yè)高，無(wú)法將已執(zhí)行的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到新項(xiàng)目上。

2.成本分析不及時(shí)。工程企業(yè)項(xiàng)目開始前會(huì)有項(xiàng)目預(yù)算，但在執(zhí)行中往往缺乏相應(yīng)的跟蹤分析。為了追趕進(jìn)度，一個(gè)項(xiàng)目完工后，該工程的財(cái)務(wù)人員、管理人員很快轉(zhuǎn)到下個(gè)項(xiàng)目中，缺乏對(duì)已完工項(xiàng)目詳細(xì)的成本分析，或者數(shù)據(jù)粗略，沒有深層次地挖掘數(shù)據(jù)背后的原因。在這種成本控制下無(wú)法為下一項(xiàng)目提供重要依據(jù)。

（四）業(yè)主不當(dāng)履約

業(yè)主不當(dāng)履約一般表現(xiàn)為合同延期和履約瑕疵。履約瑕疵具體有以下幾個(gè)方面：一是業(yè)主對(duì)承包商的文件審批不夠及時(shí)，二是業(yè)主因資金緊張或其他原因推遲付款，三是業(yè)主不能及時(shí)提供相應(yīng)的技術(shù)資料。盡管承包商可以對(duì)業(yè)主的履約瑕疵進(jìn)行索賠，但是仍給承包商成本帶來(lái)一定的成本管理?yè)p失。

（五）各部門配合度不夠

成本控制未能滲透到各部門。企業(yè)管理層和其他部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用重視不夠，成本控制工作沒有做到公司戰(zhàn)略高度。部分控制工作只有制度而未能落實(shí)。一些部門認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門的工作，或認(rèn)為是采購(gòu)部門或施工管理部門的工作。這些觀念都不全面，成本控制應(yīng)是全員控制，僅僅依靠財(cái)務(wù)部或其他某個(gè)部門是不能夠?qū)崿F(xiàn)的。

三、EPC總承包模式下成本控制的對(duì)策研究

（一）提高設(shè)計(jì)水平降低后續(xù)成本

設(shè)計(jì)方案好，設(shè)計(jì)水平高的設(shè)計(jì)思路能設(shè)計(jì)出工藝流程合理，建筑結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工程造價(jià)低廉的工程項(xiàng)目。因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的工作積極性，節(jié)約造價(jià)成本。企業(yè)控制設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：

1.有的企業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)程中將部分設(shè)計(jì)外包，而外購(gòu)工藝包的成本較高。因此企業(yè)應(yīng)加快研發(fā)工作，自主研發(fā)，提高自己的工藝包設(shè)計(jì)水平，從而降低外購(gòu)工藝包的成本。

2.適當(dāng)提高設(shè)計(jì)費(fèi)用，獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)人員，為降低工程造價(jià)提供可能性。

3.設(shè)計(jì)過(guò)程中在實(shí)地考察時(shí)應(yīng)多結(jié)合當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)情況、氣候情況，不能將以往的其他區(qū)域經(jīng)驗(yàn)照搬照抄。

4.設(shè)計(jì)和施工應(yīng)融洽結(jié)合。在施工項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，設(shè)計(jì)人員的一些設(shè)計(jì)意圖很難在實(shí)際工作中完成，或者即使要完成也要大大提高生產(chǎn)成本。因此，施工方應(yīng)該在圖紙會(huì)審中認(rèn)真審圖，在保證設(shè)計(jì)安全的情況下，在取得甲方和設(shè)計(jì)方同意后，修改設(shè)計(jì)施工圖紙達(dá)到降低施工成本的目的。如果施工方修改圖紙前沒有通知設(shè)計(jì)方，則設(shè)計(jì)方不能及時(shí)掌握實(shí)際施工圖，雙方信息不對(duì)稱會(huì)給未來(lái)工作帶來(lái)障礙。

設(shè)計(jì)費(fèi)一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全費(fèi)用的1%～2%，但是這1%～2%的費(fèi)用對(duì)工程造價(jià)的影響度在75%以上。企業(yè)迫切需要以提高工程效益為目的，在工程建設(shè)過(guò)程中將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合。通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。

（二）提高預(yù)算準(zhǔn)確性，合理控制成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

1.預(yù)算應(yīng)更加精細(xì)化，由經(jīng)驗(yàn)豐富的預(yù)算人員來(lái)編制預(yù)算。預(yù)算人員必須充分掌握施工現(xiàn)場(chǎng)的各種情況和施工特色。必須對(duì)施工圖有充分的理解，以便準(zhǔn)確估計(jì)施工材料和工程量，還應(yīng)熟知建筑材料和施工設(shè)備的規(guī)格、性能、種類和價(jià)格等。

2.簽訂分包合同時(shí)，注意約定條款。如在與施工方簽訂合同時(shí)，約定好哪些是執(zhí)行定額部分，哪些是綜合單價(jià)部分，因?yàn)樵诤贤泄潭▎蝺r(jià)能夠起到降低風(fēng)險(xiǎn)的效果。盡量選擇有成功經(jīng)驗(yàn)、口碑優(yōu)良的分包商，避免在分包商施工過(guò)程中發(fā)生二次分包。否則除了該項(xiàng)目成本會(huì)增加，質(zhì)量也會(huì)存在隱患。

3.材料成本在施工中占比很大，為控制設(shè)備采購(gòu)成本應(yīng)對(duì)項(xiàng)目及時(shí)跟蹤進(jìn)度。成本發(fā)生前、發(fā)生中要合理控制，而不是項(xiàng)目接近完工時(shí)才考慮控制成本。與供應(yīng)商應(yīng)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而降低采購(gòu)成本。工程競(jìng)標(biāo)后，要根據(jù)施工需求和市場(chǎng)規(guī)律，進(jìn)行合理的分析，通過(guò)市場(chǎng)信息優(yōu)化成本會(huì)計(jì)的核算，及時(shí)調(diào)整施工物資采購(gòu)策略，嚴(yán)格控制采購(gòu)成本。

（三）及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

1.一般從事過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或施工經(jīng)理有較豐富的成本控制經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)在其他項(xiàng)目上加以推廣，達(dá)到控制采購(gòu)成本和施工成本的目的。可以每季度在公司就成本控制經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行討論。相應(yīng)費(fèi)控、財(cái)務(wù)人員按季度作成本分析，以對(duì)其他項(xiàng)目起到很好的借鑒作用。

2.應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用是否合理進(jìn)行預(yù)算考核。制定預(yù)算后應(yīng)及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤。明確成本控制的獎(jiǎng)懲機(jī)制，利用物質(zhì)激勵(lì)調(diào)動(dòng)全員對(duì)成本控制的積極性和主動(dòng)性，杜絕浪費(fèi)及挪用公款。通過(guò)提高物質(zhì)及精神上的福利待遇來(lái)增加員工的滿足感進(jìn)而提高工作效率，從而加快進(jìn)度盡早完工。

3.創(chuàng)建成本管理平臺(tái)，具體措施有：實(shí)行標(biāo)桿管理，企業(yè)可向同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，推進(jìn)管理平臺(tái)的規(guī)范化、制度化，建設(shè)成本管理平臺(tái)；通過(guò)資源的有效整合，提高資源共享率。這樣就可以發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，優(yōu)化企業(yè)成本管理平臺(tái)；加強(qiáng)各部門的溝通聯(lián)系，及時(shí)交流信息。目前多數(shù)企業(yè)由于沿用傳統(tǒng)的垂直管理模式，導(dǎo)致企業(yè)缺乏部門之間的橫向溝通。信息的脫節(jié)影響了工作效率，進(jìn)而影響工程的進(jìn)度。因此，企業(yè)應(yīng)該定期召開相關(guān)部門協(xié)調(diào)會(huì)議，在會(huì)議上提出某部門對(duì)其他部門的要求及配合工作?；ネㄓ袩o(wú)、相互提升，降低因溝通不暢產(chǎn)生的管理成本。

4.控制用人成本。目前企業(yè)用人成本日漸提高，降低人工成本可為企業(yè)帶來(lái)效益。具體措施有：當(dāng)某些項(xiàng)目管理人員有閑置工時(shí)，可考慮將一個(gè)管理人員用到兩個(gè)或三個(gè)項(xiàng)目上；項(xiàng)目關(guān)鍵人員應(yīng)由總部派到現(xiàn)場(chǎng)工作，但某些非關(guān)鍵崗位可以招聘項(xiàng)目所在地薪酬較低的員工任職以節(jié)約成本。

5.改變企業(yè)供應(yīng)商合同簽訂零散的情況，應(yīng)對(duì)工程所需大宗材料進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)招投標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)與采購(gòu)經(jīng)理協(xié)商，決定與部分材料供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議。加強(qiáng)采購(gòu)招投標(biāo)管理，選擇有資信、有能力、服務(wù)好的供貨商作為詢價(jià)對(duì)象，通過(guò)招標(biāo)擇優(yōu)選購(gòu)。實(shí)行限額采購(gòu)，在采購(gòu)階段，費(fèi)用控制工程師應(yīng)當(dāng)對(duì)數(shù)量及價(jià)格進(jìn)行限額控制，對(duì)超出限額較大的情況，應(yīng)認(rèn)真分析原因，尋找補(bǔ)救對(duì)策和解決辦法。

（四）加強(qiáng)施工成本控制

1.招聘經(jīng)驗(yàn)豐富、善于與施工方、業(yè)主方談判的項(xiàng)目經(jīng)理或者施工經(jīng)理。同時(shí)要關(guān)注管理人員的流失。做過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或施工經(jīng)理，一般對(duì)于項(xiàng)目上的管理較有經(jīng)驗(yàn)，這類人員的流失，會(huì)使企業(yè)的管理成本加大。

2.對(duì)工程變更及索賠實(shí)行有效控制是施工階段成本控制的關(guān)鍵，針對(duì)當(dāng)前合同簽訂的工程量清單報(bào)價(jià)方式，施工單位往往采取低價(jià)中標(biāo)，索賠盈利的方式承攬工程。作為建設(shè)單位應(yīng)該事前把關(guān)，嚴(yán)格審核工程變更，特別是嚴(yán)格控制增加投資的變更。減少不必要的工程費(fèi)用支出，避免成本失控。應(yīng)分清是設(shè)計(jì)變更還是非設(shè)計(jì)變更，對(duì)于非設(shè)計(jì)原因造成的變更產(chǎn)生的成本支出，建設(shè)單位應(yīng)堅(jiān)決不予承擔(dān)。

3.鼓勵(lì)施工單位節(jié)約成本。施工單位如有切實(shí)可行的節(jié)約辦法應(yīng)在管理中予以支持。施工方在保證工程質(zhì)量和不降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及總體水平的前提條件下，提出修改設(shè)計(jì)、修改工藝的合理化建議，經(jīng)建設(shè)單位同意后采用并實(shí)施。其節(jié)約的價(jià)值由建設(shè)方審定后，將節(jié)約金額在合同價(jià)中核減，并按比例對(duì)施工方進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4.注意費(fèi)用細(xì)節(jié)，有的項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中由于沒能給分包商安裝電表，因此在項(xiàng)目接近尾聲時(shí)無(wú)法提供分包商使用電量的合理依據(jù)。分包商不認(rèn)同承包人的扣款，造成承包人的損失。不論施工時(shí)間的長(zhǎng)短，企業(yè)都應(yīng)為這些費(fèi)用做好準(zhǔn)備工作，避免糾紛。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)材料在項(xiàng)目結(jié)束后，仍有結(jié)余的部分應(yīng)注意保管。如調(diào)轉(zhuǎn)到其他已施工或新建項(xiàng)目上，其保管責(zé)任要清晰，發(fā)貨人和收貨人在發(fā)貨明細(xì)上都要簽字確認(rèn)，對(duì)于出現(xiàn)的差異要及時(shí)問(wèn)明責(zé)任。

5.提高施工質(zhì)量，跟蹤施工規(guī)范的執(zhí)行情況，對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查與控制。有的企業(yè)為了趕工期，控制工程成本而忽視裝置的質(zhì)量。有的過(guò)于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，忽視工程成本。沒有正確處理好工程質(zhì)量與工程成本的關(guān)系。企業(yè)要在合理把控工程質(zhì)量的前提下，控制工程成本。如果工程質(zhì)量沒有被重視，裝置的運(yùn)行基礎(chǔ)就不牢靠。不僅監(jiān)理和業(yè)主的審查難以通過(guò)，且為日后裝置的運(yùn)行埋下隱患。進(jìn)而影響企業(yè)可信度，長(zhǎng)遠(yuǎn)看將影響到日后業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)。應(yīng)加強(qiáng)巡視現(xiàn)場(chǎng)HSE管理執(zhí)行情況，安全措施落實(shí)情況及隱患處理等。應(yīng)根據(jù)各種設(shè)備材質(zhì)的施工環(huán)境要求進(jìn)行施工，避免片面追求工期，導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，舍本逐末的事件發(fā)生。

（五）加強(qiáng)工期成本管理

1.加強(qiáng)工期成本控制。“工期成本”是指為了保證項(xiàng)目進(jìn)度符合合同工期要求而發(fā)生的一切費(fèi)用。很多施工企業(yè)盲目趕工期要進(jìn)度，會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)不符合計(jì)劃，增加許多額外成本。如計(jì)劃外采購(gòu)?fù)鶝]有比較，導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格偏高。如果施工企業(yè)能夠做好規(guī)劃，就能合理確定工期和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，減少趕進(jìn)度導(dǎo)致的額外成本支出。

2.現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該按月提供現(xiàn)場(chǎng)月度工作報(bào)告，以便財(cái)務(wù)人員分析實(shí)際工作中出現(xiàn)的不足及時(shí)提出解決方法，從而避免在日后的工作中重復(fù)發(fā)生已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題。

四、結(jié)語(yǔ)

利潤(rùn)是企業(yè)生存之本，多方面控制成本能夠增加利潤(rùn)。工程企業(yè)在執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程中，應(yīng)采用各種先進(jìn)的方法，并動(dòng)員各部門積極制定合理的制度，節(jié)約成本，使企業(yè)能夠領(lǐng)先發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（作者單位為神霧環(huán)保技術(shù)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

第8篇：epc模式范文

關(guān)鍵詞：EPC總承包；工程項(xiàng)目；關(guān)鍵要素；管理優(yōu)化

Abstract: in this paper, according to the characteristics of EPC project management process and management, and puts forward several important stage in the optimal management measures, hoped to general contracting enterprise management to improve help, for reference.

Keywords: EPC contract; Engineering project; The key elements; Management optimization

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1概述

EPC總承包模式是近年來(lái)國(guó)際上較為流行的項(xiàng)目管理模式，所謂EPC，即：設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工，EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行一體化服務(wù)，并對(duì)承包工程的建設(shè)質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。EPC項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程的各個(gè)階段是相互交接的，沒有清楚的分界線，尤其是設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段都有合理的工作搭接。EPC總承包項(xiàng)目管理應(yīng)充分發(fā)揮在總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，通過(guò)合理的項(xiàng)目管理，有效利用搭接工作能夠有效節(jié)約投資10%~35%、縮短工期30%以上。

2EPC項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1)EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，EPC總承包商對(duì)于設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時(shí)，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，而且必須熟知國(guó)際金融、國(guó)際工程設(shè)備采購(gòu)的國(guó)際慣例等。

2)業(yè)利受到更多限制。按EPC合同條款實(shí)施工程項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主一般不再聘請(qǐng)工程咨詢公司為其服務(wù)，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項(xiàng)目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理，并不嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因?yàn)镋PC總承包商幾乎承擔(dān)了工程的全部責(zé)任。

3)總承包商面臨的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高。EPC項(xiàng)目要比設(shè)計(jì)或施工等單項(xiàng)承包復(fù)雜得多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多，因?yàn)樗仨毭鎸?duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝和試運(yùn)行服務(wù)全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)。所以總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的難度必然更大。

4)EPC項(xiàng)目一般規(guī)模大、周期長(zhǎng)。EPC項(xiàng)目從立項(xiàng)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并交付業(yè)主使用的時(shí)間一般為3年~5年，有的長(zhǎng)達(dá)10年~15年或更長(zhǎng)。

3EPC工程項(xiàng)目中的關(guān)鍵要素及優(yōu)化途徑

3.1設(shè)計(jì)階段管理

3.1.1設(shè)計(jì)階段的投資控制

1)重視設(shè)計(jì)階段對(duì)投資控制的影響。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)所占EPC項(xiàng)目總成本比重不是很大，但是設(shè)計(jì)階段卻是對(duì)工程技術(shù)水平和工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響達(dá)到75%左右，而施工階段影響投資的可能性僅占5%~10%，因此設(shè)計(jì)階段的投資控制尤為重要。

2)做好項(xiàng)目設(shè)計(jì)基準(zhǔn)定位。所謂設(shè)計(jì)基準(zhǔn)定位，就是對(duì)設(shè)計(jì)工作應(yīng)遵循的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的審查確定。承包商通常在編制技術(shù)標(biāo)底時(shí)就已經(jīng)做好了設(shè)計(jì)基準(zhǔn)的定位工作，在合同簽訂過(guò)程中允許有不影響招標(biāo)總要求的小改動(dòng)。

3)利用價(jià)值工程原理優(yōu)化設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)方案比選時(shí)利用價(jià)值工程原理，在滿足功能要求的前提下，嚴(yán)格控制各個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備選型，盡可能降低造價(jià)，確定合理的設(shè)計(jì)方案。

3.1.2設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制

為了達(dá)到按質(zhì)、按量、按時(shí)提供施工圖設(shè)計(jì)文件，保證施工過(guò)程順利開展，總承包商要采取事前、事中和事后控制三種管理方式：

1)事前進(jìn)度控制，在設(shè)計(jì)正式開始前進(jìn)行的進(jìn)度控制。具體包括建立明確的進(jìn)度目標(biāo)，編制和審核設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃，審核各單位工程設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃等。從而確保設(shè)計(jì)工作安排的合理性，確保總工期。

2)事中進(jìn)度控制，項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行的進(jìn)度控制。包括定期的檢查計(jì)劃，調(diào)整計(jì)劃，使設(shè)計(jì)工作始終處于可控狀態(tài)，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少施工中的設(shè)計(jì)變更，定期對(duì)各專業(yè)之間的設(shè)計(jì)進(jìn)行協(xié)調(diào)等。

3)事后糾偏控制，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常地，定期地對(duì)進(jìn)度的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)采取有效措施加以解決。

3.2采購(gòu)階段管理

3.2.1項(xiàng)目采購(gòu)的內(nèi)容

1)采買。采買工作是從接收設(shè)計(jì)提交的請(qǐng)購(gòu)文件開始，到采買定單簽發(fā)為止。采買工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為：a.根據(jù)設(shè)計(jì)提供的請(qǐng)購(gòu)文件向多家供貨商詢價(jià)；b.對(duì)供貨商的報(bào)價(jià)進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)分析；c.確定2家~3家擬合作的可能供貨商；d.和可能供貨商進(jìn)行合同洽談；e.簽訂合同，發(fā)放定單。2)催交。催交工作從簽訂采購(gòu)合同開始，到設(shè)備、材料制造完成為止。主要是落實(shí)供貨廠商的制造計(jì)劃和交付計(jì)劃，確保采購(gòu)合同的正常執(zhí)行。3)檢驗(yàn)。落實(shí)第三方檢驗(yàn)計(jì)劃及合同的簽訂；落實(shí)業(yè)主檢驗(yàn)計(jì)劃；關(guān)鍵設(shè)備、材料安排駐廠建造和設(shè)備材料出廠檢驗(yàn)；進(jìn)出口海關(guān)檢驗(yàn)；運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)開箱檢驗(yàn)等。4)運(yùn)輸及保管。運(yùn)輸主要是明確貨物的發(fā)運(yùn)集中地和運(yùn)輸方式，對(duì)超長(zhǎng)、超寬和有特殊運(yùn)輸要求的物資提出相應(yīng)措施。保管通過(guò)對(duì)物資供貨清單、詳細(xì)的采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃與倉(cāng)庫(kù)實(shí)際庫(kù)存情況的對(duì)比分析，及早發(fā)現(xiàn)物資供應(yīng)中的問(wèn)題，防止物資供應(yīng)中斷情況發(fā)生。

3.2.2采購(gòu)的管理與控制

1)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首，采購(gòu)控制工程師為核心的物資管理組織體系，制訂項(xiàng)目材料控制計(jì)劃，建立材料控制基準(zhǔn)；進(jìn)行設(shè)備材料的數(shù)量、狀態(tài)的跟蹤與控制；進(jìn)行設(shè)備材料的請(qǐng)購(gòu)和發(fā)放的控制，審核分包方提交的材料領(lǐng)用計(jì)劃和領(lǐng)料申請(qǐng)單；負(fù)責(zé)總部與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備材料的綜合平衡與控制；協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等有關(guān)部門在物資管理與控制方面的關(guān)系；組織材料結(jié)算等。

2)制訂適時(shí)、適量、適質(zhì)、適地、適價(jià)的“五適”采購(gòu)原則，把好設(shè)備和材料的采購(gòu)關(guān)。首先根據(jù)合同要求進(jìn)行設(shè)備和材料的選型，以滿足以后運(yùn)行生產(chǎn)的需要為基本標(biāo)準(zhǔn)，不偷工減料。此外，要進(jìn)行市場(chǎng)行情調(diào)查。

3)建立物資管理流程，確定主要控制點(diǎn)。管理應(yīng)包括設(shè)計(jì)過(guò)程中的材料控制程序、標(biāo)準(zhǔn)編碼庫(kù)、材料表、請(qǐng)購(gòu)、詢價(jià)、評(píng)標(biāo)、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、接送、倉(cāng)庫(kù)管理、材料發(fā)送等全過(guò)程。制訂設(shè)備材料發(fā)放控制和現(xiàn)場(chǎng)材料控制程序，材料用量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備材料請(qǐng)購(gòu)單審批權(quán)限、詢價(jià)及報(bào)價(jià)評(píng)審規(guī)定等，以規(guī)范各部門的物資管理與控制工作，使有關(guān)人員在工作中有章可循，嚴(yán)格按控制程序和規(guī)定的要求開展工作。4)強(qiáng)化信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用。為了提高控制水平和工作效率，應(yīng)以物資流為主線，開發(fā)適用于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程的項(xiàng)目物資管理與控制軟件，作為采購(gòu)、材料控制、倉(cāng)庫(kù)管理人員的工作平臺(tái)，在EPC全過(guò)程中對(duì)設(shè)備和材料進(jìn)行跟蹤、管理和控制。

3.3施工階段管理

1)施工分包策劃。整個(gè)EPC工程需要分幾個(gè)包，按什么分包等都要事先考慮清楚。

2)施工分包招標(biāo)。包括對(duì)各個(gè)分包的工程進(jìn)行標(biāo)底編制、招標(biāo)文件編制、招標(biāo)、分包合同的簽訂。

3)施工分包合同管理。在與分包商簽訂分包合同后，要派專人對(duì)合同的實(shí)施情況以及合同的變更進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。

4)施工進(jìn)度控制?？偝邪虒?duì)進(jìn)度的控制包括施工計(jì)劃和進(jìn)度的測(cè)量、分析以及預(yù)測(cè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的因素時(shí)，應(yīng)及時(shí)采取糾正措施進(jìn)行調(diào)整。

5)施工成本控制。對(duì)施工成本的控制主要包括審查工程預(yù)算、對(duì)工程進(jìn)展進(jìn)行測(cè)量、各個(gè)分包商工程款結(jié)算控制。

6)施工質(zhì)量控制。具體實(shí)施辦法主要包括對(duì)項(xiàng)目的各道工序進(jìn)行質(zhì)量檢查，然后對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)，對(duì)發(fā)生的質(zhì)量事故要記錄在案，分析其產(chǎn)生的原因，吸取教訓(xùn)，提出具體的改正措施，防止以后類似事件再次發(fā)生。

7)施工安全管理。EPC模式將健康、安全、環(huán)保的理念引入到工程項(xiàng)目管理中，如制訂安全管理計(jì)劃、進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)督、實(shí)行危險(xiǎn)區(qū)域操作許可證制度、對(duì)安全事故進(jìn)行通報(bào)等措施。

結(jié)語(yǔ)

在國(guó)內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇，適應(yīng)了市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，EPC模式也啟示我們?cè)谒季S模式、項(xiàng)目運(yùn)作思路和具體操作方法上應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)新，主動(dòng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊波.簡(jiǎn)析EPC工程總承包模式[J].四川建材，2009(6)

[2]劉克非.EPC工程總承包管理中設(shè)計(jì)的思考[J].輕金屬，2008(8)

第9篇：epc模式范文

[關(guān)鍵詞] EPC總承包模式；建筑項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03

改革開放以來(lái)，在國(guó)家建筑行業(yè)相關(guān)主管部門的政策推動(dòng)下，業(yè)內(nèi)在建筑工程項(xiàng)目的管理方面進(jìn)行了一定的探索與實(shí)踐，建筑單位也在不斷地創(chuàng)新與嘗試新的項(xiàng)目管理模式與方法。EPC模式為目前我國(guó)工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式相關(guān)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及體會(huì)作如下總結(jié)，以期在業(yè)界發(fā)揮一定的借鑒作用。

1 EPC總承包的定義

通常所說(shuō)的工程項(xiàng)目總承包模式，簡(jiǎn)稱“EPC總承包”，是指業(yè)主在項(xiàng)目立項(xiàng)后，將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購(gòu)任務(wù)一次性發(fā)包給一個(gè)工程項(xiàng)目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)的全部工作，最后向業(yè)主交出一個(gè)達(dá)到動(dòng)用條件的工程項(xiàng)目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。

2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式下的項(xiàng)目管理特征概述及比較

2.1 EPC總承包模式的項(xiàng)目管理主要特征

EPC的總承包單位對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的關(guān)系。充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和HSE的綜合控制，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，提高工作效率。

2.2 傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征

傳統(tǒng)承包模式主要是指設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工的模式。先單獨(dú)委托一家設(shè)計(jì)單位進(jìn)行從方案圖直至施工圖的設(shè)計(jì)，建設(shè)單位自行采購(gòu)主要的設(shè)備、材料，在此基礎(chǔ)上通過(guò)招標(biāo)方式，把擬建工程項(xiàng)目通過(guò)合同的形式，委托給具有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。

2.3 EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征對(duì)比

現(xiàn)將EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項(xiàng)目管理特征進(jìn)行列表對(duì)比，詳見表1。

2.4 設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型 EPC總承包模式項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)

通過(guò)表1的對(duì)比分析，筆者認(rèn)為EPC總承包模式項(xiàng)目管理具有以下幾方面的優(yōu)勢(shì)：①充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)在項(xiàng)目建設(shè)中的主導(dǎo)地位。實(shí)行以專業(yè)設(shè)計(jì)院為主體的EPC總承包，使設(shè)計(jì)院將其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)融入到初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)備選型采購(gòu)、施工方案、調(diào)試運(yùn)行等各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)中，使項(xiàng)目建設(shè)始終處于及時(shí)、有力的技術(shù)支撐之下，設(shè)計(jì)的主導(dǎo)地位更加突出。②有利于提高建設(shè)質(zhì)量。項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量在很大程度上取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量，這在以工藝技術(shù)為核心的大型項(xiàng)目中尤為明顯；專業(yè)設(shè)計(jì)院可以在設(shè)計(jì)中統(tǒng)籌考慮設(shè)備選型采購(gòu)、施工工藝水平，系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地提高項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量，準(zhǔn)確采購(gòu)符合要求的工藝設(shè)備，從而在技術(shù)層面上保證項(xiàng)目質(zhì)量；在項(xiàng)目的實(shí)施階段，專業(yè)設(shè)計(jì)院對(duì)工程的建設(shè)技術(shù)要求和設(shè)計(jì)意圖的領(lǐng)會(huì)，較之其他單位更加準(zhǔn)確到位；此外專業(yè)設(shè)計(jì)院可有力地促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的融合，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作有機(jī)地組織在一起，使項(xiàng)目的質(zhì)量始終處于系統(tǒng)、可控的狀態(tài)。③有利于縮短建設(shè)周期。項(xiàng)目的建設(shè)周期包括前期階段、設(shè)計(jì)階段、設(shè)備采購(gòu)階段、施工階段和試運(yùn)行階段等，而設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程。專業(yè)設(shè)計(jì)院可以在設(shè)計(jì)階段就考慮設(shè)備的選型采購(gòu)，縮短設(shè)備的采購(gòu)周期；可以在設(shè)計(jì)和設(shè)備選型的同時(shí)，根據(jù)施工工藝水平考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方法，縮短項(xiàng)目的施工周期；施工的同時(shí)提前考慮進(jìn)行設(shè)備的單機(jī)調(diào)試和聯(lián)動(dòng)調(diào)試，縮短項(xiàng)目的試運(yùn)行周期。④有利于提高項(xiàng)目管理水平。在以專業(yè)設(shè)計(jì)院為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個(gè)EPC總承包合同，而傳統(tǒng)模式中的設(shè)計(jì)委托合同、設(shè)備采購(gòu)合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關(guān)系簡(jiǎn)單明確，有利于項(xiàng)目的組織與協(xié)調(diào)；另外在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，專業(yè)設(shè)計(jì)院與設(shè)備供應(yīng)商、施工分包商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息反饋，形成設(shè)計(jì)與設(shè)備供應(yīng)商及施工分包商的良性互動(dòng)，使項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各種資源得到合理的配置。

3 設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的項(xiàng)目管理尚存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略

3.1 未能真正認(rèn)識(shí)到EPC總承包模式的理念

就我國(guó)當(dāng)前的情況來(lái)看，還有很大部分人對(duì)EPC總承包模式的理念認(rèn)識(shí)尚不十分清楚，甚至偏激地認(rèn)為該種項(xiàng)目管理模式僅是單純地增減了管理費(fèi)用，或是個(gè)別業(yè)主為了避開相關(guān)法規(guī)的限制，仍比較傾向?qū)⒐こ虒?shí)施解肢并分段招標(biāo)的模式。針對(duì)該問(wèn)題，筆者認(rèn)為必須進(jìn)一步加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認(rèn)識(shí)到其本質(zhì)內(nèi)涵。一方面積極宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；另一方面相關(guān)管理部門應(yīng)定期組織先關(guān)單位召開EPC總承包研討會(huì)、研討班等以加強(qiáng)主動(dòng)學(xué)習(xí)。

3.2 EPC總承包模式的具體管理機(jī)制尚不十分完善

目前很多企業(yè)在開展EPC總承包時(shí)依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。相關(guān)人才的匱乏影響著我國(guó)工程總承包的推廣和開展。就此筆者認(rèn)為：當(dāng)前的企業(yè)應(yīng)在自身組織結(jié)構(gòu)的重整上加強(qiáng)力度，不僅要盡快地建立其適合企業(yè)開展EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，而且還要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的各種控制體系，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理；在人才方面，應(yīng)充分地吸收國(guó)外的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才以及具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。

3.3 EPC總承包模式的相關(guān)法律法規(guī)有待進(jìn)一步健全

盡管EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式在我國(guó)已推行有一段時(shí)間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀(jì)80年代由國(guó)家計(jì)委與建設(shè)部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺(tái)過(guò)與“工程總承包”相關(guān)的法規(guī)，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關(guān)行業(yè)主管部門均未掌握切實(shí)可行的規(guī)范化管理方法。基于此，筆者認(rèn)為必須認(rèn)真貫徹國(guó)家的相關(guān)方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應(yīng)盡快出臺(tái)《EPC工程總承包管理辦法》及細(xì)則，以此規(guī)范對(duì)工程總承包的市場(chǎng)管理，這是當(dāng)前亟須解決的首要任務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)

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