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[摘要]傳統(tǒng)財務(wù)分析框架的三個關(guān)鍵性缺陷導(dǎo)致其無法滿足現(xiàn)代公司財務(wù)分析的需要,因此需要全新的視角拓展和創(chuàng)新財務(wù)分析框架。本文通過梳理以往學(xué)者財務(wù)分析框架的研究成果,提出了以商業(yè)模式為核心,形成企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式與企業(yè)價值間的長期動態(tài)分析的財務(wù)分析框架。
[關(guān)鍵詞]財務(wù)分析框架;企業(yè)戰(zhàn)略;商業(yè)模式;企業(yè)價值
一、傳統(tǒng)財務(wù)分析框架
傳統(tǒng)財務(wù)分析主要圍繞償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力等四個要素的指標(biāo)展開,如預(yù)算分析、信用分析、投資分析、成本費用分析、收益質(zhì)量分析、盈利預(yù)測分析和財務(wù)危機(jī)預(yù)測分析,滿足不同利益相關(guān)者需求。但該框架存在三個關(guān)鍵性的缺陷,導(dǎo)致其無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的公司財務(wù)分析需求。第一,缺乏整體性視角。它所強(qiáng)調(diào)的是不同利益相關(guān)者目標(biāo)下的專家分析,缺乏統(tǒng)一目標(biāo),導(dǎo)致各模塊之間分析相互割裂,并且模塊具體分析時容易陷入過度的細(xì)節(jié)分析,犯“一葉障目、不見泰山”的錯誤?,F(xiàn)代公司管理進(jìn)入戰(zhàn)略導(dǎo)向時代,即戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展和運(yùn)行的先導(dǎo)因素,那么現(xiàn)代公司財務(wù)分析同樣也需要戰(zhàn)略視角,通過將財務(wù)分析與戰(zhàn)略選擇管理、戰(zhàn)略執(zhí)行管理相融合,形成有機(jī)整體。第二,經(jīng)營和財務(wù)相割裂。傳統(tǒng)財務(wù)分析對經(jīng)營部分的分析主要體現(xiàn)在營運(yùn)能力分析,局限于經(jīng)營效率的總體性評價,缺乏與戰(zhàn)略、價值目標(biāo)的有效聯(lián)系,同時脫離具體業(yè)務(wù)過程的經(jīng)營效率無法深入分析其中影響因素及影響程度,導(dǎo)致分析結(jié)論停留在經(jīng)營的表層分析,無法深入剖析,難以為管理者提供解決問題的措施和方法。隨著信息技術(shù)在公司運(yùn)作管理中的廣泛使用,經(jīng)營和財務(wù)一體化程度進(jìn)入新階段,需要現(xiàn)代財務(wù)分析在戰(zhàn)略視角下有效融合經(jīng)營和財務(wù),即通過財務(wù)視角剖析戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程,尤其是經(jīng)營過程驅(qū)動,為管理者提供具體有價值的建議。第三,缺乏價值鏈視角下的動態(tài)分析。雖然傳統(tǒng)財務(wù)分析強(qiáng)調(diào)滿足各利益相關(guān)者需求,其中也包括客戶視角分析,但在實際分析中占據(jù)核心的往往是投資者視角,而投資者分析往往又局限于單個公司的盈利能力、財務(wù)風(fēng)險等總體性層面的靜態(tài)分析,很難深入分析利益相關(guān)者的結(jié)構(gòu)變動對其商業(yè)模式、戰(zhàn)略以及公司內(nèi)部價值創(chuàng)造的影響??蛻魧?dǎo)向下的公司管理,需要不斷審視并改變其定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng),調(diào)整商業(yè)模式,提高整個商業(yè)模式的價值創(chuàng)造空間,改善現(xiàn)金流質(zhì)量。商業(yè)模式的調(diào)整需要現(xiàn)代財務(wù)分析超越現(xiàn)有公司邊界,在更大范圍內(nèi)考察公司價值創(chuàng)造能力、效率及風(fēng)險,即需要價值鏈視角下進(jìn)行動態(tài)分析。
二、財務(wù)分析框架拓展與創(chuàng)新
面對傳統(tǒng)財務(wù)分析無法滿足現(xiàn)代公司管理和控制需要狀況,學(xué)者在不同角度對財務(wù)分析框架進(jìn)行了不同程度的改進(jìn)與優(yōu)化??死咨?#8226;帕利普等(1998)試圖通過在傳統(tǒng)財務(wù)分析框架上引入行業(yè)環(huán)境和競爭策略分析來彌補(bǔ)其戰(zhàn)略視角不足的缺陷[1]。具體來說,通過將會計分析、財務(wù)分析和前景分析置于經(jīng)營策略分析的前提之下進(jìn)行分析戰(zhàn)略績效實現(xiàn)程度。學(xué)者普遍認(rèn)為該分析框架下,戰(zhàn)略分析超脫于經(jīng)營和財務(wù)分析,戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)仍然處于割裂狀態(tài),即這種形式上的粘合無法實現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)的有效融合。李心合、蔡蕾(2006)分析認(rèn)為現(xiàn)代公司面臨新的挑戰(zhàn),財務(wù)分析需要嵌入財務(wù)學(xué)、價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略、生態(tài)、價值網(wǎng)等新視角來擴(kuò)展財務(wù)分析的框架結(jié)構(gòu)[2]。他們提出以公司價值及其創(chuàng)造為目標(biāo),以戰(zhàn)略分析為起點,以價值驅(qū)動因素分析和價值源泉分析為主體的分析架構(gòu)。其中價值驅(qū)動因素分析使用“五種狀態(tài)”模型,價值源泉分析使用利益相關(guān)者價值網(wǎng)絡(luò)模型。這種融合多視角下的分析框架主張站在公司實體角度把握,其優(yōu)勢在于實現(xiàn)了價值層面的邏輯整合。其缺點是價值源泉與價值驅(qū)動因素仍然處于相互割裂狀態(tài),導(dǎo)致戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行無法有效無縫銜接,且價值源泉分析和價值驅(qū)動因素內(nèi)部具體模塊的分析也處于相互割裂狀態(tài),難以整合成一個有效整體。張先治(2008)將企業(yè)的經(jīng)營決策與控制分為資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營四個層次,對應(yīng)的基于管理者決策與控制的財務(wù)分析體系可由資本經(jīng)營財務(wù)分析、資產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)分析、商品經(jīng)營財務(wù)分析和產(chǎn)品經(jīng)營財務(wù)分析四個部分構(gòu)成。具體各種類型的財務(wù)分析從效率分析、狀況分析和風(fēng)險分析三個方面進(jìn)行[3]。這種分析框架結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營模式進(jìn)行細(xì)分為四個層次,并在四個層次的報告體系基礎(chǔ)上對效率、財務(wù)狀況、風(fēng)險進(jìn)行分析。其優(yōu)點在于考慮了不同企業(yè)或企業(yè)不同層次的經(jīng)營模式,并且通過形成對應(yīng)的內(nèi)部報告體系,能夠進(jìn)行針對性分析,為管理者提供具體意見,但實質(zhì)上并沒有跳出傳統(tǒng)分析框架,財務(wù)分析與戰(zhàn)略、經(jīng)營仍然處于割裂狀態(tài),無法在價值層面實現(xiàn)有效整合。劉剛等(2009)認(rèn)為基于價值最大化目標(biāo),管理者既要關(guān)注價值創(chuàng)造結(jié)果,也要關(guān)注價值創(chuàng)造過程[4]。價值創(chuàng)造結(jié)果通過KPI指標(biāo)來分析,而價值創(chuàng)造過程則以價值源泉及價值驅(qū)動因素為核心內(nèi)容?;趦r值鏈的財務(wù)分析框架,包含外部價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈兩個層面。其中外部價值鏈分析為戰(zhàn)略選擇層面,主要包括商業(yè)模式、盈利模式和投融資戰(zhàn)略等方面;內(nèi)部價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行層面,主要包括資源耗費、作業(yè)流程等價值驅(qū)動和價值源泉分析。該分析框架以價值最大化目標(biāo)為出發(fā)點,實現(xiàn)內(nèi)、外部價值鏈的有效整合,包含戰(zhàn)略選擇管理以及戰(zhàn)略執(zhí)行管理兩個層面,并且在具體層面分析中克服了模塊間的割裂,如外部價值鏈分析通過戰(zhàn)略選擇、商業(yè)模式和盈利模式調(diào)整來實現(xiàn)邏輯整合,識別價值創(chuàng)造結(jié)果戰(zhàn)略動因、商業(yè)模式動因;內(nèi)部價值鏈分析基于作業(yè)流程的資源耗費分析,有助于識別戰(zhàn)略執(zhí)行的作業(yè)動因分析。周福源(2012)提出一種融合的財務(wù)分析框架[5]。在戰(zhàn)略執(zhí)行層面,該框架試圖通過基于運(yùn)行脈絡(luò)的效率分析資源與核心能力對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)來實現(xiàn)財務(wù)與經(jīng)營的融合;在戰(zhàn)略選擇層面,該框架基于運(yùn)行模式中資金環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等所面臨的外部環(huán)境以及采取資金戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略的有效性分析;最后通過戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略執(zhí)行分析的結(jié)論相對照,分析價值創(chuàng)造結(jié)果的形成動因,即判斷出是外部環(huán)境因素、戰(zhàn)略決策因素還是戰(zhàn)略執(zhí)行因素,實現(xiàn)戰(zhàn)略視角下有效整合。這種分析框架在宏觀戰(zhàn)略層面、微觀經(jīng)營財務(wù)層面進(jìn)行了相對有效的整合,并且基于“業(yè)績—風(fēng)險—持續(xù)—成長能力—價值”綜合分析能在一定程度上實現(xiàn)價值導(dǎo)向下的動態(tài)分析。
三、財務(wù)分析框架理論整合
學(xué)者針對傳統(tǒng)財務(wù)分析框架的優(yōu)化改進(jìn)主要圍繞其關(guān)鍵缺陷展開。在整體性視角層面,學(xué)者認(rèn)為價值最大目標(biāo)是財務(wù)分析的出發(fā)點和歸宿,現(xiàn)代財務(wù)分析需要戰(zhàn)略視角下實現(xiàn)價值層面的有效整合,包括戰(zhàn)略選擇管理、戰(zhàn)略執(zhí)行管理;在微觀層面的整合,學(xué)者認(rèn)為要避免財務(wù)與經(jīng)營的割裂,主張基于運(yùn)行脈絡(luò)的效率分析,包括業(yè)務(wù)流程及其資源耗費、關(guān)鍵資源和核心能力對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn);在動態(tài)分析方面,偏重戰(zhàn)略調(diào)整分析,強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力對戰(zhàn)略調(diào)整的影響。相較于傳統(tǒng)財務(wù)分析框架,學(xué)者提出的新財務(wù)分析框架實現(xiàn)不同程度的拓展與創(chuàng)新,但關(guān)于財務(wù)分析框架的拓展與創(chuàng)新還未形成相對統(tǒng)一觀點,同時在動態(tài)分析、宏微觀層面銜接整合仍然不夠。筆者試圖在其他學(xué)者研究成果基礎(chǔ)上進(jìn)行整合,并形成綜合財務(wù)分析框架(見圖1)。該分析框架以商業(yè)模式為核心,形成企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式與企業(yè)價值之間的長期動態(tài)分析。商業(yè)模式是關(guān)于企業(yè)如何通過為客戶創(chuàng)造價值來獲取企業(yè)價值的交易系統(tǒng),因此商業(yè)模式以企業(yè)價值作為落腳點。商業(yè)模式更注重利益相關(guān)者的利益訴求和交易結(jié)構(gòu),其關(guān)注點超過產(chǎn)業(yè)價值鏈的范疇需要,能夠超越企業(yè)邊界,在更大范圍內(nèi)考察價值創(chuàng)造能力。同時,商業(yè)模式確定意味著利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)和交易結(jié)構(gòu)的確定,能夠為戰(zhàn)略制定提供堅實基礎(chǔ),因此商業(yè)模式的調(diào)整通常伴隨著戰(zhàn)略調(diào)整[6]?;谏虡I(yè)模式的財務(wù)分析框架下,定位強(qiáng)調(diào)為顧客創(chuàng)造價值的方式,決定企業(yè)需要提供不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)價值。業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同,盈利模式不同,所需要的關(guān)鍵資源能力不同。基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的收入成本分析和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)分析,可獲得關(guān)于效率狀況、質(zhì)量狀況和風(fēng)險狀況的信息。因此,該分析框架在宏觀上通過商業(yè)模式與戰(zhàn)略、價值之間邏輯整合實現(xiàn)動態(tài)分析,在微觀上基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵資源能力配置,分析收入成本和現(xiàn)金流,實現(xiàn)經(jīng)營與財務(wù)的融合分析。分析的結(jié)論不僅能幫助管理者準(zhǔn)確把握價值創(chuàng)造的微觀業(yè)務(wù)運(yùn)行層面因素,還能進(jìn)一步分析盈利模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等商業(yè)模式設(shè)計、戰(zhàn)略選擇方面的宏觀層面因素,使財務(wù)分析不再是停留在表層的總體性評價。
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作者:蘭龍耀 單位:福州外語外貿(mào)學(xué)院財會系