建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理PDCA循環(huán)

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摘要：加強建筑施工企業(yè)的責(zé)任成本管理，對于調(diào)動員工積極性，提高工作效率具有重要作用。將pdca循環(huán)運用于責(zé)任成本管理，將使得建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理更具系統(tǒng)性和規(guī)范性。本文通過剖析責(zé)任成本動態(tài)管理的初期、中期和末期三階段中的PDCA循環(huán)，指出每一次循環(huán)都是在原有水平上的改善，形成階梯式上升的模式，并在此基礎(chǔ)上詳細(xì)闡述了PDCA循環(huán)在建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理過程中的具體應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；責(zé)任成本管理；PDCA循環(huán)

建筑市場的激烈競爭，使得建筑施工企業(yè)必須在提高工程質(zhì)量，加快工程進(jìn)度，確保安全生產(chǎn)的前提下，努力控制成本，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)降本增效。責(zé)任成本管理作為建筑施工企業(yè)控制成本支出的重要手段，就是將“責(zé)任”和“成本”有機結(jié)合起來，在保質(zhì)保量的前提下，依據(jù)成本控制指標(biāo)的實現(xiàn)情況，進(jìn)行獎罰的一種成本管理辦法。因此，責(zé)任成本管理對于建筑施工企業(yè)調(diào)動施工人員積極性，從而提高工作效率，降低施工成本具有重要的意義。PDCA循環(huán)又叫“戴明環(huán)”，是美國質(zhì)量管理專家戴明（W.E.Deming）博士首先提出的。是指做一切工作都必須經(jīng)過計劃（Plan）—實施（Do）—檢查(Check)—處理(Action)四個階段，并通過這四個階段不停地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)來不斷提高工作的效率和效果。該方法在建筑施工企業(yè)的全面質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理等各個領(lǐng)域都得到了廣泛的應(yīng)用，并起到了很好的效果。若將其運用在建筑施工企業(yè)的責(zé)任成本管理中也一定會使責(zé)任成本管理工作更加系統(tǒng)化，從而提高其責(zé)任成本管理水平。

一、建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理過程中的PDCA循環(huán)

由于建筑施工企業(yè)工程項目施工過程有很多不確定性因素，各項成本隨著市場變化及方案的變化不斷變化，因此，對其責(zé)任成本必須實行動態(tài)管理，通?？砂闯跗?、中期、末期三期來進(jìn)行循環(huán)動態(tài)管理。每一期的責(zé)任成本管理過程都可以看成是由計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）4個階段組成的PDCA循環(huán)，每一期結(jié)束時都要對工程項目責(zé)任成本進(jìn)行評估和考核，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題，為下一期責(zé)任成本管理過程的改進(jìn)提供合理建議。在項目竣工后，完成工程項目的綜合評估，考核兌現(xiàn)是該工程項目責(zé)任成本獎懲規(guī)定，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一個工程項目的招投標(biāo)預(yù)算的編制提供依據(jù)。具體來說，建筑施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理過程中每一次PDCA循環(huán)可以大致描述為以下四個階段：第一階段：P（計劃階段），責(zé)任成本的預(yù)算編制和分解。在確定該工程項目相關(guān)責(zé)任中心的可控成本的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格依據(jù)其承擔(dān)責(zé)任的范圍將可控成本預(yù)算進(jìn)行分解，從而確保各責(zé)任中心承擔(dān)責(zé)任范圍與預(yù)算相匹配，同時也能保證責(zé)任預(yù)算能隨責(zé)任范圍的變化而及時調(diào)整。第二階段：D（實施階段），責(zé)任成本的控制及核算。該階段主要是各責(zé)任中心根據(jù)分解的預(yù)算任務(wù)，認(rèn)真組織，確定切實可行的作業(yè)任務(wù)，最大限度降低可控成本，實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)。同時，要在施工過程中做好各項成本費用記錄和核算，為下一階段責(zé)任成本分析考核提供依據(jù)。第三階段：C（檢查階段），依據(jù)日常成本核算的基礎(chǔ)資料，對比各責(zé)任中心可控成本的實際值與預(yù)算值，并分析其產(chǎn)生的原因，評價其責(zé)任成本完成情況。一方面將分析結(jié)果作為落實責(zé)任成本獎罰的依據(jù)，另一方面，尋求差異產(chǎn)生的原因，為改進(jìn)工程項目下一階段的責(zé)任成本管理工作奠定基礎(chǔ)。第四階段：A（處理階段），在對工程項目責(zé)任成本考核評價的基礎(chǔ)上，針對差異產(chǎn)生的不同原因，分不同情況進(jìn)行處理：如果差異是由責(zé)任人導(dǎo)致，應(yīng)明確對相應(yīng)責(zé)任人的獎懲措施，但不應(yīng)影響工程項目按計劃繼續(xù)實施；如果差異是客觀環(huán)境變化導(dǎo)致的，且該影響將持續(xù)一段時間，則該項目部需調(diào)整相關(guān)責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算，并上報審批。若審批通過，該項目部應(yīng)根據(jù)新預(yù)算實施后續(xù)施工流程；若沒有通過，則該項目部就需要再次調(diào)整修改預(yù)算并上報審核，一直到通過為止。上述責(zé)任成本管理過程中的PDCA工作循環(huán)在建筑施工企業(yè)每一工程項目實施的初期、中期和末期循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，但每期的循環(huán)都不是簡單的重復(fù)，而是在解決上期發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上不斷加以改善，從而形成一種循環(huán)上升的責(zé)任成本管理模式。以實現(xiàn)對工程項目可控成本的有效控制，不斷提高工程項目責(zé)任成本管理水平。

二、建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理過程中PDCA循環(huán)的具體應(yīng)用

建筑施工企業(yè)通過招投標(biāo)的工程項目中標(biāo)后，工程項目的總收入基本已經(jīng)確定，只有努力進(jìn)行有效的成本管理，才能擴大利潤空間，因此加強建筑施工企業(yè)工程項目的責(zé)任成本管理是其減虧增效的必然之路。建筑施工企業(yè)為有效實施責(zé)任成本管理，通常在項目中標(biāo)后即成立專門的責(zé)任成本管理機構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)和開展項目的責(zé)任成本管理工作。同時，為便于責(zé)任成本管理建筑施工企業(yè)通常把公司作為“投資中心”；各項目部作為“利潤中心”；各施工隊作為“成本中心”。由于工程項目建設(shè)周期比較長，管理機構(gòu)可以大致分項目初期、中期和末期三個階段實施責(zé)任成本管理評估考核，并將PD-CA循環(huán)貫穿在這三個階段中。

（一）工程項目初期責(zé)任成本管理中的PDCA循環(huán)一般在工程項目中標(biāo)后，即進(jìn)入初期責(zé)任成本管理階段。初期循環(huán)的P階段：公司本部在詳細(xì)調(diào)查區(qū)域市場的基礎(chǔ)上，將公司依據(jù)歷史經(jīng)驗制定的材料成本定額、以及雇傭勞務(wù)和租賃機械設(shè)備的指導(dǎo)價，與市場價格相結(jié)合編制該工程項目的責(zé)任成本預(yù)算，并依據(jù)該項目的合同總收入預(yù)計其目標(biāo)利潤總額和利潤率。D階段：依據(jù)該工程項目總體的責(zé)任預(yù)算，確定參與完成該項目的各項目部的責(zé)任預(yù)算額，并與各項目部簽訂責(zé)任契約，完成第一次責(zé)任預(yù)算分解。各項目部組織物資、技術(shù)、財務(wù)等相關(guān)職能部門參照施工圖紙，搜集成本資料，通過實地調(diào)查研究，編制施工預(yù)算，并與各施工隊簽訂責(zé)任契約，完成責(zé)任預(yù)算的二次分解。C階段：公司責(zé)任成本管理機構(gòu)對責(zé)任成本預(yù)算分解情況進(jìn)行評估檢查，進(jìn)行工程數(shù)量預(yù)控、勞務(wù)預(yù)控、物資預(yù)控、機械設(shè)備預(yù)控、臨時設(shè)施和過渡工程預(yù)控等責(zé)任成本管理基礎(chǔ)賬證表。A階段：根據(jù)成本預(yù)控評估結(jié)果，完善成本預(yù)控，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化配置方案，優(yōu)化臨時工程，嚴(yán)格控制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格預(yù)算管理，形成系統(tǒng)完整的項目成本預(yù)控書并進(jìn)行現(xiàn)場交底。

（二）工程項目中期責(zé)任成本管理中的PDCA循環(huán)工程項目施工隊伍已經(jīng)確定的情況下，即進(jìn)入中期責(zé)任成本管理階段。中期循環(huán)的P階段：各成本中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算二次分解及成本預(yù)控的情況，對所分管責(zé)任指標(biāo)嚴(yán)密部署、挖掘潛力，編制切實可行的作業(yè)工序。D階段：在施工過程中，按工序把具體項目分解到工作班組、并對其進(jìn)行材料用量控制、人工費用控制、，機械設(shè)備費用控制，管理費用控制。要做好責(zé)任成本會計記錄，使每個成本中心清楚自身的執(zhí)行情況和實現(xiàn)進(jìn)度，做到責(zé)任清晰，目標(biāo)明確，考核有據(jù)。C階段：根據(jù)簽訂的責(zé)任成本預(yù)算契約，對工程項目施工過程中的成本進(jìn)行分析檢查。建筑施工企業(yè)除建立以每月成本核算為基礎(chǔ)，每季度對成本費用全面分析的定期檢查制度外，還應(yīng)該不定期的根據(jù)項目進(jìn)展和工程變更索賠情況，組織開展項目中期評估，檢查責(zé)任成本執(zhí)行情況。檢查中要突出責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，遵循“控制什么，就負(fù)責(zé)什么，從而檢查什么”。A階段：依據(jù)對各責(zé)任單位分析檢查的結(jié)果進(jìn)行考核，即根據(jù)責(zé)任成本契約對完成各項預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任單位根據(jù)給予獎勵，反之則進(jìn)行處罰。只有這樣才能將責(zé)任成本管理落實到位，從而充分調(diào)動工程項目人員參與成本管理的積極性和主動性。同時，對檢查中發(fā)現(xiàn)的預(yù)算編制不合理，以及由于市場價格波動，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的情況，按公司規(guī)定的流程進(jìn)行調(diào)整，不斷提高公司的責(zé)任成本管理水平。需要注意的是，工程項目中期，由于預(yù)算存在被調(diào)整的可能性，因此，中期責(zé)任成本管理中的PDCA循環(huán)可能不止一次，而呈現(xiàn)出反復(fù)多次，不斷循環(huán)上升的狀態(tài)。

（三）工程項目末期責(zé)任成本管理中的PDCA循環(huán)工程項目開始竣工收尾后，即進(jìn)入末期責(zé)任成本管理階段。末期循環(huán)中的P階段：項目部組織專人進(jìn)行概算清理和竣工決算，并對內(nèi)部竣工審計、銷戶并賬、余款清收，以及最終的責(zé)任成本考核兌現(xiàn)等工作進(jìn)行計劃安排。D階段：工程完工后，各責(zé)任中心應(yīng)及時按合同對勞務(wù)施工隊工資、租賃設(shè)備機械費用、材料欠款進(jìn)行結(jié)算。目的是鎖定各類成本，防止經(jīng)濟糾紛。公司要及時進(jìn)行內(nèi)部竣工審計，科學(xué)計算分析項目盈虧情況。公司在審計結(jié)束后，還應(yīng)及時組織會計核算并賬和銀行賬戶銷戶工作，并安排項目經(jīng)理及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人作為余款清收責(zé)任人，建立項目收尾清收責(zé)任制。C階段：清理完工程項目債權(quán)債務(wù)，且移交給公司全部檔案資料后，通過統(tǒng)計工程項目整體的實際成本，并與中期責(zé)任成本、初期預(yù)算成本進(jìn)行節(jié)超差異對比分析，完成對項目的綜合檢查。依據(jù)相關(guān)規(guī)定及各責(zé)任中心簽訂的“責(zé)任預(yù)算契約”，及時對項目責(zé)任人進(jìn)行末期檢查。A階段：在對工程項目責(zé)任預(yù)算核定的工程量驗收的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)對工程項目的質(zhì)量、安全情況，以及責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評價。一方面，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題，總結(jié)成功的經(jīng)驗；另一方面，據(jù)此給每個責(zé)任中心兌現(xiàn)獎懲，獎懲要兌現(xiàn)到工作班組，落實到個人，才有利于增強職工責(zé)任成本意識和勞動熱情，從而提高工程項目經(jīng)濟效益。對各責(zé)任中心的評價和考核結(jié)果還可以成為編制下一個工程項目預(yù)算的依據(jù)，從而使新項目的預(yù)算編制更加科學(xué)、合理，為成功進(jìn)行新項目招投標(biāo)奠定基礎(chǔ)?？傊ㄖ┕て髽I(yè)通過將PDCA循環(huán)運用到責(zé)任成本管理中，提升了企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。并在保證工程項目質(zhì)量和安全的前提下，有效降低了工程項目成本。而且，也為建筑施工企業(yè)招投標(biāo)預(yù)算的編制提供了合理的成本依據(jù)。

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作者：張麗蓉 單位：山西工程技術(shù)學(xué)院