企業(yè)項目化管理下的財務管理
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一、財務管理在項目管理全過程價值監(jiān)控
1.1首先要構筑項目價值管理的網(wǎng)絡體系，建立項目財務管理機制
目前，一些企業(yè)的現(xiàn)狀無法滿足項目管理的要求。項目開支多少，超出預算還是略有結余，費用的發(fā)生是否符合常規(guī)，沒有設置專門的部門進行項目管理，更沒有專門的人員進行項目管理，項目成本的高低與各個部門以及各個員工之間沒有利益關系，企業(yè)并沒有對各個部門以及各個員工建立項目管理的獎勵制度和激勵機制。因此，為了進行良好的項目管理，企業(yè)應該建立健全以項目負責人為重點、與項目有關的各個部門業(yè)務單位為主體的財務管理體系，明確各個部門以及各個員工對項目進行財務管理的職責，制度項目管理的相關制度，制定項目財務管理的目標責任制度，并對項目財務管理的目標責任制度進行層層分解，逐步對項目進行成本預算，編制項目的成本計劃，認真核算項目的成本，并對項目進行成本分析，從而建立健全對項目的財務管理。
1.2設置項目財務主管，明確物流與價值流信息溝通的責任主體
對項目進行管理的過程中，重要的是在傳統(tǒng)的各個部門職責分工和工作流程的運作上，建立健全以項目管理為重點的管理體制，與項目相關的各個員工橫向穿越各個部門的同時，也應該對項目的管理層負責，從而在企業(yè)內部實現(xiàn)關于項目管理的良好并有效的信息溝通。但是目前一些企業(yè)在對項目進行管理的過程中，沒有有效的建立健全以項目為重點的價值鏈與物流的溝通制度和體系。通常項目的管理層沒有直接的掌握財務信息，目前在財務核算過程中產(chǎn)生的大量的財務信息沒有被使用，處于閑置狀態(tài)，形成了信息的孤島；而財務人員只是進行傳統(tǒng)的財務核算工作，沒有對項目管理有足夠的認識，也對項目本身和項目的進度缺乏了解，財務人員自身也沒有對項目進行管理的方法和經(jīng)驗，在一定程度上不能滿足項目的管理要求；目前的項目管理制度和體系中，沒有設置明確的部門或員工進行項目財務信息的溝通和傳遞工作。企業(yè)應該改善目前項目管理中的財務管理制度和體系，對基于項目管理的相關財務管理進行認真的分析和研究，并全面、準確的分析和研究項目管理對企業(yè)各個員工的職責要求，在對財務人員進行傳統(tǒng)分工的基礎上，按照項目的要求相應的設置項目財務主管，明確在對項目管理的過程中進行價值鏈與物流溝通的各個部門和各個員工的職責。設置的項目財務主管在對項目進行管理的過程中，應該對項目進行全方位的管理，認真關注項目的進度，并為項目管理及時的提供財務信息，與項目有關的各個員工進行良好有效的溝通，共同分享與項目有關的信息，實現(xiàn)項目財務跟蹤管理。
1.3開展財務預算管理，系統(tǒng)規(guī)劃項目全壽命周期
的價值構成和分布預算管理是指企業(yè)管理層對在未來事項發(fā)生前對事項進行規(guī)劃和安排，其中包括編制預算、調整預算、實施預算、分析預算、考核預算等等，是對價值進行管理的一種重要的管理手段，也是必須執(zhí)行的管理制度。與項目管理的程序一致，預算管理也包括預算計劃、預算實施、預算分析、預算考核，反應了項目自身的價值鏈。科學、合理的編制項目預算，是保證項目良好實施的關鍵。從目前我國的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀來看，企業(yè)的各個項目的經(jīng)費并不充足，因此，在實施項目前，應該加強對項目進行預算管理。根據(jù)分析與項目運作過程相關的各個部門，將預算任務分給相應的部門。各個部門應該按照企業(yè)的要求，為項目編制財務預算，為編制項目整體財務預算提高的信息基礎。在對項目編制預算的過程中，應將財務指標量化，層層分解，落實到項目實施相關部門，做到有項目業(yè)務，就有財務預算，財務預算一經(jīng)確定，任何部門不可隨意變更，嚴格按預算開展經(jīng)濟活動，以保證項目的順利實施。在項目管理中，正確的成本估算對項目的順利進行起到至關重要的作用，同時，這些估算應隨著時間的推移作動態(tài)調整。
1.4編制財務決算，正確評價項目管理進行績效考核
財務決算是驗收項目和辦理項目轉移過程中非常重要的一項工作，它不僅僅是歸集和整理了項目運作過程中所發(fā)生的所有的費用，而且還會從財務的角度分析項目的管理水平和管理效果。同時通過分析財務決算相關數(shù)據(jù)，可以分析項目自身的盈利能力、償債能力、運營能力以及資金能力，定量的對項目實施考核評估工作，評估項目管理的水平，認清項目的管理效果，提高項目管理水平，進一步的完善項目管理。企業(yè)還應構建財務預警制度，注重對項目進行風險管理和風險控制，在外部市場經(jīng)常變動的情況下，提高項目的抗風險能力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
二、項目化管理下的財務管理策略
2.1項目前期準備評估階段
在項目前期準備評估階段，一般包括項目規(guī)劃階段、項目程序設計、范圍設計及戰(zhàn)略性采購階段、項目評估準備階段等等。在項目規(guī)劃階段中，企業(yè)應該分析項目的規(guī)劃和發(fā)展是否符合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，是否擁有足夠的資金來實施項目，在項目運作的過程中資金流量是否充足。在這個階段，財務人員應該考慮企業(yè)是否有足夠的經(jīng)濟實力來支持項目的運作，資金是否充足，融資環(huán)境是否樂觀，融資成本高低，盡量避免出現(xiàn)項目過多而導致企業(yè)資金困難的現(xiàn)狀發(fā)生。在項目程序設計、范圍設計及戰(zhàn)略性采購階段，根據(jù)項目方案進行程序設計、范圍設計，并按方案設計對相應的設備商和承包商進行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎上對方案進行優(yōu)化設計，最終研究項目投資總額和項目控制標準。財務部門在這個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進行設備詢價和方案優(yōu)化，一般指標要求估算金額不得超過實際項目金額，這在項目后期評價該階段工作時是一個重要的考核指標。在項目評估準備階段，企業(yè)財務部門應該認清目前企業(yè)的資金現(xiàn)狀和長期發(fā)展戰(zhàn)略，解決項目與企業(yè)長期戰(zhàn)略相適應的問題，以未來的資源來確定是否實施項目，例如如果企業(yè)目前沒有與項目相配合的資金和財務能力，可以考慮融資能力強弱、融資環(huán)境是否樂觀以及融資成本高低。
2.2項目實施階段
企業(yè)項目施工階段一般包括項目生產(chǎn)準備階段和項目完工生產(chǎn)階段。在項目生產(chǎn)準備階段，企業(yè)一般會在項目運作后，按照項目的需要聘請項目管理人員和項目運作人員，并對他們開展項目培訓，在準備工作完成后和項目工程階段結束后，進行試運行，為正式的生產(chǎn)做相應的準備工作。企業(yè)的財務部門在這個階段應該根據(jù)試生產(chǎn)的情況預算生產(chǎn)成本以及成本的構成，并為銷售部門和采購部門提供財務數(shù)據(jù)，方便銷售部門和采購部門制定相應的銷售價格和采購價格，并制定生產(chǎn)成本控制的制定和產(chǎn)品成本的管理辦法，為正式生產(chǎn)做充足的準備。由于是試運作的階段，可能有些數(shù)據(jù)不夠準確，需要在以后正式運作的過程中進行修改完善。在項目完工生產(chǎn)階段，經(jīng)過正常的運作，項目進行竣工驗收，企業(yè)財務部門應該配合項目的管理層對項目進行決算，然后將項目移交給企業(yè)的生產(chǎn)部門，進入正式的生產(chǎn)階段。財務部門應該根據(jù)財務部門將項目實施過程中成本、費用及資產(chǎn)進行歸集分類，移交生產(chǎn)管理部門。項目實施過程中，財務部門的工作是設計和控制現(xiàn)金流量，重點關注現(xiàn)金支付能力。
2.3項目后管理階段
項目后管理包括項目總結性評估和項目運行跟蹤研究?？偨Y性評估是項目管理部門對整個項目運作過程進行評估，不但包括項目實施過程中管理活動的評估，如節(jié)點管理評估、財務管理評估、風險管理評估等；還包括項目經(jīng)濟技術指標、財務指標等指標和性能在決策過程中的評估，如生產(chǎn)銷售檢驗：生產(chǎn)能力設計是否合理、產(chǎn)品產(chǎn)銷預測是否準確等?？偨Y性評估的主要目的是對項目進行評價、對人員進行獎懲。項目運行跟蹤研究是企業(yè)常設項目管理部門對生產(chǎn)運行情況進行跟蹤研究，這段時間一般為項目投產(chǎn)后3~5年，并對項目進行再次評估，以檢驗項目決策管理是否科學合理。有時，這項工作企業(yè)常常委托給專業(yè)咨詢公司或大學研究機構，通過項目運行跟蹤研究提高企業(yè)的決策能力和水平，最終提高企業(yè)的項目管理能力。檢驗評估主要是通過財務部門、銷售部門、采購部門等機構提供相應的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的分析比較來評價項目管理水平。
三、結語
綜上所述，文章首先探討了目前財務管理中的成本控制，接著分析財務管理在項目管理全過程價值監(jiān)控，最后探討了項目化管理下的財務管理策略。在現(xiàn)實生活中，相信隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟制度的健全，企業(yè)項目化管理下的財務管理策略也會越來越完善。
作者：張岷玲 單位：四川省電力公司映秀灣水力發(fā)電總廠
