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一、引言
全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和規(guī)劃,科學(xué)合理地配置企業(yè)各項資源,并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析,對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋,指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下,“三去一降一補”是主流發(fā)展方向,房地產(chǎn)行業(yè)增長速度將逐步放緩。伴隨著國家對樓市新一輪的調(diào)控,各級政府出臺了更為嚴(yán)苛的限購政策和措施,房地產(chǎn)最終將回歸“居住”屬性,行業(yè)利潤率將越來越低,使得房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越來越激烈。國有房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈競爭中發(fā)展壯大,必須結(jié)合公司情況,推行全面預(yù)算。另外,國有房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性還體現(xiàn)在以下方面。
(一)資金密集性行業(yè)特性
房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè),投資周期長、占用資金多、容納勞動力少,資金的周轉(zhuǎn)速度幾乎決定著企業(yè)的生存和發(fā)展速度。以WK、BGY等為代表的部分房地產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)十分推崇“快周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略,就是這一行業(yè)特性決定的。并且,國家政策對房地產(chǎn)行業(yè)影響巨大,如何根據(jù)政策要求生產(chǎn)適銷產(chǎn)品,及時收回資金,預(yù)防資金鏈斷裂,是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。因此,必須要有合理的資金預(yù)算管理,而要做好資金預(yù)算管理,就必須要建立健全全面預(yù)算管理體系。
(二)高風(fēng)險高收益特性
房地產(chǎn)行業(yè)的高風(fēng)險,可分為兩類:一類是房地產(chǎn)企業(yè)外部風(fēng)險,不確定性極大。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展與國家政策緊密相關(guān),2018年7月31日,中央政治局經(jīng)濟會議決定“下決心解決好房地產(chǎn)市場問題,堅決遏制房價上漲”。此次政策調(diào)整直接導(dǎo)致BGY等大型房企調(diào)整了預(yù)算各項關(guān)鍵指標(biāo)。另一類是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險。企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場需求存在較大差異、獲取銀行貸款難度大等,這一類風(fēng)險是企業(yè)自身的經(jīng)營風(fēng)險,相對可控。只有實行全面預(yù)算管理,深入分析房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,提前制定出相應(yīng)預(yù)案,才可能應(yīng)對內(nèi)外部的高風(fēng)險,獲取高收益,逐步實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。
(三)國有企業(yè)特殊背景
國有房地產(chǎn)企業(yè)承擔(dān)著一些國家建設(shè)項目的重要職能,如產(chǎn)業(yè)新城基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),保障性住房、公益性道路橋梁、體育中心等民生項目建設(shè)。這類項目具有建設(shè)時間緊、投資回收期長等顯著特點。在這樣的情形下,國有房地產(chǎn)企業(yè)要處理好自身開發(fā)項目與承擔(dān)國家建設(shè)項目之間的關(guān)系,創(chuàng)造出差異化、高附加值的產(chǎn)品,就必須要推行全面預(yù)算,合理地進行資金、人員、工期等財務(wù)資源和非財務(wù)資源的配置,發(fā)揮全體員工的主觀能動性,才可能按時完成國家交給的建設(shè)任務(wù),同時又不耽擱自身開發(fā)項目的進程。
二、新常態(tài)下國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在問題
新常態(tài)下,房地產(chǎn)企業(yè)的利潤率將逐步回歸正常水平,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理還在持續(xù)改進階段,仍然存在一些問題,主要體現(xiàn)在以下方面。
(一)全面預(yù)算管理意識薄弱
各企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時,設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)差異較大,對預(yù)算目標(biāo)理解程度也差次不齊。目前,有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的預(yù)算管理,其他部門不用參與制定,只要執(zhí)行就可以;部分企業(yè)高管缺乏全面預(yù)算意識,沒有正確理解全面預(yù)算管理的實質(zhì),輕視全面預(yù)算管理,沒有在全體員工中普及預(yù)算管理知識和推廣相應(yīng)措施;經(jīng)理層和基層員工沒有參與預(yù)算制定及執(zhí)行。預(yù)算管理流于形式,無法真正發(fā)揮作用。
(二)管理機構(gòu)不健全、員工能級不匹配
全面預(yù)算管理應(yīng)由直接向股東大會或董事會負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會組織和推進,各公司高管及經(jīng)理層應(yīng)居于全面預(yù)算管理的核心地位,而現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會,或預(yù)算管理委員會實際上并不執(zhí)行預(yù)算管理職能。大部分企業(yè)直接將財務(wù)部門作為預(yù)算管理的牽頭部門,負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核,各業(yè)務(wù)部門只是配合財務(wù)部門完成預(yù)算管理工作。實際上,財務(wù)部們和業(yè)務(wù)部門沒有管轄關(guān)系,導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)困難時,雙方各執(zhí)己見,執(zhí)行工作根本無法推進。預(yù)算編制,本應(yīng)由相應(yīng)層級的員工根據(jù)授權(quán)分別執(zhí)行,而在實際工作中,更多的是基層員工根據(jù)經(jīng)驗進行編制,能力級別不匹配。這使得全面預(yù)算管理不具有可操作性,也無法體現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效性。
(三)全面預(yù)算編制流程和時間安排不合理
國有房地產(chǎn)企業(yè)一般是在11月份,采取“兩上兩下”的混合式預(yù)算編制方法,開始進行下一年預(yù)算的編制工作,如此安排,時間比較靠后,導(dǎo)致編制預(yù)算時,各部門無法進行充分溝通,不能解決編制過程中出現(xiàn)的問題。最終結(jié)果通常是如下情況:臨近預(yù)算上報截止期,企業(yè)被迫采用簡單粗暴的方式,自上而下,強迫基層員工根據(jù)高管的意見修改預(yù)算,完成經(jīng)營目標(biāo)的分解和細(xì)化。這種情況會導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量極低,執(zhí)行時各部門間推諉扯皮。
三、加強國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
(一)提高全面預(yù)算管理意識,樹立以全面預(yù)算管理為基準(zhǔn)的企業(yè)文化
國有房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工,都需要理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,培養(yǎng)全面預(yù)算管理觀念。企業(yè)高管應(yīng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分,對有效控制生產(chǎn)經(jīng)營活動、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)具有重要作用;應(yīng)加強預(yù)算的過程控制,突出管理重點,將業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合,將預(yù)算管理落到實處,以提高企業(yè)管理水平;企業(yè)高管還應(yīng)親自主持預(yù)算動員大會、預(yù)算分析會議等,為全體員工執(zhí)行預(yù)算管理做好榜樣。經(jīng)理層及基層員工須積極參與全面預(yù)算管理。企業(yè)應(yīng)以專項宣傳、集中培訓(xùn)、知識競賽等形式為全面預(yù)算管理營造良好氛圍,讓經(jīng)理層及基層員工參與制定方案,明確各部門和個人的位置,并熟知部門和個人職責(zé),從而形成一致意見,樹立以全面預(yù)算管理為基準(zhǔn)的企業(yè)文化。
(二)健全全面預(yù)算管理機構(gòu),責(zé)任具體到人
任何單一部門都無法代替預(yù)算組織管理機構(gòu)的職能!必須在股東大會或董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會直接負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理。并且需要在委員會下設(shè)辦公室,具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。在預(yù)算管理委員會辦公室統(tǒng)一組織和管理下,要明確業(yè)務(wù)部門的預(yù)算職責(zé)范圍:包括銷售計劃、成本歸集、產(chǎn)品生產(chǎn)、期間費用等預(yù)算編制、執(zhí)行及考核;同時要明確財務(wù)部門的職責(zé)范圍:包括資金、稅收等預(yù)算編制,以及對各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的歸集和最終的報表編制。分工必須明確、部門間相互配合,責(zé)任具體到人,才可能共同完成預(yù)算管理工作。
(三)理順預(yù)算編制流程,合理安排編制時間
國有房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將預(yù)算編制工作提前,保證預(yù)算編制能夠在上下級間、部門間進行溝通。建議在3季度末就開始準(zhǔn)備下一年的預(yù)算編制工作。9月底,由總經(jīng)理主持召開下一年的預(yù)算動員及準(zhǔn)備會議,預(yù)算管理委員會成員及各部門經(jīng)理層參加,確定公司下一年生產(chǎn)經(jīng)營的總體思路和目標(biāo)。10月上中旬,由營銷部門根據(jù)現(xiàn)行政策和銷售情況,自下而上提出對下一年房地產(chǎn)市場的銷售預(yù)測結(jié)果。在此基礎(chǔ)上,營銷部門召開專項會議,深入商討下一年銷售指標(biāo),并上報預(yù)算管理委員會審批,保證下一年的銷售預(yù)算與公司發(fā)展目標(biāo)保持一致。10月下旬,總經(jīng)理主持召開公司預(yù)算編制內(nèi)部協(xié)調(diào)會,預(yù)算管理委員會成員及各部門經(jīng)理層、具體預(yù)算編制人員參加。根據(jù)經(jīng)審批的銷售預(yù)算,各部門編制部門預(yù)算和專項預(yù)算,包括投資拿地預(yù)算、費用預(yù)算、工程施工預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。11月,各部門經(jīng)過至少兩次自下而上、自上而下的有效溝通,以及部門間的反復(fù)磋商,確定各部門的部門預(yù)算和專項預(yù)算,然后提交預(yù)算管理委員會辦公室匯總。預(yù)算管理辦公室根據(jù)各職能部門的預(yù)算和專項預(yù)算,匯總編制成企業(yè)的年度預(yù)算,并上報預(yù)算管理委員會審批通過。12月,總經(jīng)理主持召開全員大會,對下一年的發(fā)展目標(biāo)及預(yù)算進行宣講,并組織將預(yù)算目標(biāo)分解到每一個部門和崗位,使全體員工充分理解預(yù)算指標(biāo),各負(fù)其責(zé),共同執(zhí)行。
四、總結(jié)
新常態(tài)下,全面預(yù)算管理正被房地產(chǎn)企業(yè)廣泛應(yīng)用,但執(zhí)行時遇到的一些問題影響了全面預(yù)算管理的效果。對這些問題,從樹立全面預(yù)算觀念、健全預(yù)算組織機構(gòu)、合理安排編制時間等方面進行改善,以提升國有房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻:
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[2]曹亞麗.關(guān)于加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考[J].時代金融,2017(05).
作者:楊克松 單位:綠地集團西安置業(yè)有限公司